第一篇：羅賓斯管理學第一章(管理和組織導論)總結

第一章管理與組織導論 管理的定義

管理是在特定的組織內外環境下，通過協調和監督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現組織目標的過程。

管理的定義包含三層含義：

1）這是一個過程（過程是指一系列正在進行中的相互關聯者的活動，此處代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標。這些職能劃分為計劃、組織、領導和控制）。

2）協調和監督他人的工作（區分了管理崗位和非管理崗位）。3）強調效率和效果

效率和效果

效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產出； 效果是指做正確的事，通過完成任務而使組織達到目標。

效率注重過程，效果注重結果。因此，管理當局不能只是關注達到和實現組織目標，還要盡可能有效率地完成工作。

效率與效果對管理的重要性：效率和效果同等重要不可偏頗，兩者相輔相成。①效率和效果的優劣反映管理者的素質。

②效率和效果的優劣直接影響企業或組織的未來發展。③效率和效果的優劣影響著企業和組織成員的士氣

？（④個體差異：例如赫塞?布蘭查德的情景理論根據人的成熟度不同而使用不同的領導風格。）

管理者的定義

管理者是這樣的人，他通過協調和監督他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的。管理者的工作可能意味著協調一個部門的工作，也可能意味著監督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。

（非管理類員工是指那些直接從事某項工作或任務，不必負有責任地去協調和監督他人工作的那些員工）

管理的職能（P-O-L-C）

1)計劃：設立和明確組織目標，制定實現組織目標的途徑和方案。（計劃是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能的兩大任務。）2)組織：管理者對工作任務進行安排以達成組織目標的過程。

組織結構：一種框架體系，能使工作任務得以分解，組合和協調。組織結構有三層含義：復雜化，正規化，集權化。

復雜化：組織分化的程度

正規化：組織內部人員行為規范化的程度 集權化：制定決策的權力在誰手上

3)領導：和別人一起或通過別人完成目標，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團隊，選擇有效的溝通方式等。（領導者所做的事，他是一個影響群體或組織成員實現目標的過程。運用各種影響力，使個人或組織服從，接受，實現組織目標的過程。領導過程包含了①確定一批人應該前進的方向②帶領他們朝著這個方向前進以實現預期目標兩個方面。

這一定義包含：

①領導者要與其他成員發生聯系 ②領導者擁有相對強大的權力 ③領導者能對被領導者產生各種影響

④領導的目的是影響被領導者去為實現組織目標做出努力和貢獻。）4)控制：根據計劃要求，設立衡量績效的標準，然后把實際工作結果與計劃標準進行比較，對誤差進行糾正的過程，確保組織資源有效利用和達到組織目標。（是指監控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預定的目標相比較。）

管理角色

管理角色是指特定的管理行為類型。亨利·明茨伯格認為管理者的行為可以通過管理者在工作中所扮演的角色來恰當的描述，發展出了10種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。①人際關系

掛名首腦：象征性首腦，必須履行許多法律性和社會性例行義務； 領導者：負責激勵下屬，負責人員配備，培訓以及有關的職責；

聯絡者：維護自行發展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息。②信息傳遞角色

發言人：向外界發布組織的計劃、政策、行動、結果等；

傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員； 監聽者：尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹的理解組織和環境 ③決策制定者

企業家：尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革；

混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動； 談判者：在主要的談判中作為組織的代表。

資源分配者：負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關的組織決策。

管理技能

根據羅伯特·卡茨的研究，管理者需要三種基本技能：技術技能，人際技能和概念技能。

1)概念技能：管理者縱觀全局，洞察組織與環境間的相互影響和作用關系，分析戰略性問題，引導組織的發展方向。2)人際技能：處理人際關系的有關能力，包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力，即理解激勵他人，與他人進行溝通的能力。3)技術技能：運用某一專業領域的知識技能完成組織任務的能力。

管理層次（組織層次）

是指從最高一級領導職務到最低一級管理組織的各個職位等級。/在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數，管理層次依據管理幅度而定。管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。

1)基層管理者：是最低層次的管理者，管理非管理類員工所從事的工作。主要職責是給下屬作業人員分派具體任務，直接指揮和監督現場作業活動。

2)中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。主要是貫徹執行高層管理人員的重大決策，監督和協調基層管理人員的工作，與高層管理人員相比，特別注意日常管理工作。

3)高層管理者：對整個組織的管理富有全面責任。主要是制定組織的總目標總戰略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。

管理層次的影響因素：

①組織規模：生產規模大，技術復雜的大型企業縱向分層應該多一點。②內部溝通：內部信息上下溝通效率高可以減少管理層次。

③組織變革：組織變革速度快，頻率高，為加強管理工作，管理層次多。④組織效率：管理層次過多降低組織效率，管理者下屬人數要在有效幅度內。

管理層次與管理技能的關系

①對于三個層次的管理者來說，三種技能都必不可少； ②人際關系同等重要；

③三種技能都是為了實現組織目標，其目標具有內在一致性。

對于基層管理人員，技術技能最重要，人際技能也非常有益，概念技能要求相對較弱。

對于中層管理人員，技術技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。

對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術技能相對無足輕重。解釋：高層管理為了更好的識別問題，確定組織的發展方向需要抽象思維的能力，基層是運用技術技能更好的完成工作任務，中層為基層部門制定計劃，并承擔基層和高層的聯絡員的作用，因此需要較多的人際技能。

權變

（①以何來變②因何而變③如何匹配）觀點（管理方式的權變觀點）

不存在一種最佳的管理風格，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。組織不同，面對的情景不同，因此要求不同的管理方式。影響管理風格的權變因素有： ①組織規模：大規模的組織比小規模的組織更傾向于高度專業化和橫向、縱向分化。

②任務技術的例行程度：常規技術所要求的組織結構、領導風格與控制系統與客戶化的、非例行的技術所要求的不同，例如費德勒的權變領導理論。③環境的不確定性：外部環境穩定則內部規范化集權程度高。

管理的重要性體現在何處

①管理在組織中發揮著重要的職能

②管理是實現資源整合，創造價值的手段 ③生產力的高低和管理水平密切相關 ④管理具有廣闊的外延 ⑤無為而治也是一種管理

為什么要學習管理

管理的普遍性：對于所有組織，管理都是絕對必要的，無論組織規模的大小，無論在組織的哪一個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論這個組織位于那個國家。

工作的現實：你要么是管理者要么是被管理者。并不是只有管理者才能從理解管理中獲益，每個人都能從理解管理中獲益。對于(渴望成為)管理者(的人)來說，學習管理學可獲得基礎知識，有助于他們成為有效的管理者。對于不從事管理的人來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式。

管理者和領導者既相互區別又相互聯系

管理者：通過協調其他人的活動達到與別人一起或通過別人實現組織目標的目的。管理者的工作可能是協調一個部門，一個團隊或監督幾個單獨的人。

領導者：一種社會角色，特指領導活動的行為主體，是指那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。

聯系：①都擁有權力②最終目標都是實現組織目標。區別：

①工作范圍：領導者提供方向性的東西，宏觀上把握組織方向，制定長期計劃，工作具有概括性、創新性、前瞻性。管理者是做具體化的事情，做好規則下的細節工作。

②自身素質：領導者運用魅力影響下屬，自愿做；管理者傾向于運用組織賦予的權力，不得不做；

③工作側重點：管理重視解決組織運行的效率，活動的方式，領導者重視解決活動的效果，活動的結果；

④工作方法：領導者工作靈活性強，工作與領導者性格相關，運用激勵調動員工積極性

管理者按規則辦事，具有客觀性。

管理者具備的素質

①政治素質：掌握大政方針，提高政治覺悟，貫徹執行各項方針政策； ②思想素質：能清晰表明自己思想，善于運用和捕捉信息； ③公關素質：企業形象需要公關工作來完成；

④心理素質：要具備敏銳的信息觀念，強烈的競爭意識和寬容大度的胸懷； ⑤知識和心技術素質：懂專業才能在管理過程中有的放矢；

⑥個性修養：成功的管理者必須謙虛誠實心胸開闊，具有吃苦耐勞的精神； ⑦創新能力：不斷在競爭中求得長期發展； ⑧強健的體魄和充沛的精力：身體素質要好。

管理的科學性和藝術性

科學性：長期以來管理已經逐漸形成一套比較完整的反映管理過程客觀規律的理論知識體系，為指導管理實踐提供了基本原理和方法，缺乏科學的理論指導很難成功； 藝術性：管理理論要與實際情況相配合，要根據實際情況靈活性的加以利用才能取得預期的成效。

職責和職權

職權是管理者所固有的發布命令和希望任務得到執行的權利。職責是管理者在協調和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務的期待或義務。

組織的定義

組織是只對人員進行的一種精心安排，以實現某些特定的目的。組織的特征是有明確的目的，精細的結構和人員。

（1.每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標或一組目標來表達的，它反映了組織所希望達到的狀態。2.每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現組織的目標是必不可少的。3.所有的組織都發展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。）

小企業老板和大公司總裁的區別

二者的差異可以從管理人員的層次，管理角色，管理職能三方面來比較。管理層次：

小企業中，老板既是基層管理者又是高層管理者，總裁則是高層管理者。小企業老板不僅考慮企業發展的戰略問題，還要考慮處理日常工作中的具體作業問題，顯然這不利于企業的長遠發展；而對大企業來說，他只是擔任企業高層管理者的職責，主要考慮企業長遠規劃屬于戰略層面的問題，這樣比較有利于企業的長遠發展。管理角色：

小企業老板承擔人際關系，信息傳遞，決策制定等多方面的角色，其中發言人最重要，用于籌措資源，大企業總裁主要承擔決策制定方面的角色，主要是處理內部資源的有效配置以獲得最佳的資源配置效果。管理職能：

種類相同，職能側重點不同 小企業老板花時間在領導；

大企業總裁花時間在組織和控制。

管理者工作的變化

當前隨著經濟的發展，管理者工作發生了巨變，現在的管理者關注的內容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創新越來越受到關注和研究。（客戶（客戶-服務-員工）；創新（管理者不僅自己要富有創新精神，還要鼓勵員工創新）；社會化媒體（不僅用來與客戶保持聯系，更把它作為一種人力資源管理、激發創新的工具；需加以控制以發揮積極作用）；可持續性（指一個公司通過把經濟、環境、社會因素集成到企業戰略里來實現目標、增加長期股東價值的能力））

第二篇：羅賓斯管理學 管理團隊總結

Chapter7-2Managing Teams管理團隊

? Contents 1.Groups and Group Development群體和群體的發展 2.Work Group Performance and Satisfaction 3.Turning Groups into Effective Teams 4.Current Challenges in Managing Teams

1.Groups and Group Development 群體和群體的發展 1.1 Definition of Groups ? Group 群體

兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現特定的目標而組合在一起的集合體。

? 非正式群體(社會團體)組獨立形成滿足其成員的社會需求。? 正式組織

工作組定義的組織結構,有指定的工作任務和任務。D Group群體 ? Work Team 工作團隊

為了實現一個共同而具體的目標，個體成員通過他們正面的協同效應、個體和相互的責任以及互補的技能組合而成的正式群體。

? 每個人都有自己的角色

? 群體行為不僅僅是群體中所有個體行為的總和。

? 個人在群體中的行為不同于他們獨處時的行為。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups

任務組任務型群體

—由個人組成的小組一起完成一項具體的工作任務;他們的存在通常是暫時的，因為一旦任務完成，團隊就解散。跨職能團隊交叉職能團隊

—將來自不同工作領域或團體的個人的知識和技能聚集在一起的團體，他們的成員被訓練來完成彼此的工作。Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令組命令型群體

—由組織結構圖確定的組，由直接向指定經理報告的個人組成。自我管理團隊自我管理團隊

—那些本質上是獨立的，除了自己的任務之外，承擔傳統的責任，比如招聘、計劃和安排，以及績效評估 1.2集團的發展階段 1.工作形成形成

?成員加入,開始的過程定義組織的目的,結構,和領導。2．風暴震蕩

?發生內部沖突作為個人抵制由集團控制,領導不同意。3.項目規范化規范

?親密關系發展的團體凝聚力和建立規范可接受的行為。4．執行執行

?完全官能團結構允許該組織專注于手頭的任務。5．延期解體

?集團準備解散,不再關心高水平的性能。2．工作小組的表現和滿意度 ?最成功的“團隊” ——披頭士

? 分組的大小

? 沖突的水平

? 成員內部壓力符合集團的標準

?決定團隊績效和滿意度的組件

2.1對集團施加的外部條件

? ?總體戰略

? ?權威關系(結構)? ?正式的規則和條例 ? ?組織資源的可用性 ? ?員工選擇標準

? ?績效管理系統(評估)? ?組織文化 ? ?一般物理布局

2.2集團成員資源

? ?成員的知識、能力、技能和個性特征

? ?人際關系技巧,尤其是管理和解決沖突,合作解決問題,和溝通 ? ?積極人格提高生產率;消極的性格,會導致工作效率降低 2.3組群結構體結構

(1)角色

針對社會組織中某一特定位置上的人的行為模式期待,期待其行為能夠幫助群體完成任務或維護群體成員的滿足感。

? ?角色指向:完成任務或維持成員的滿意度

? ?個體扮演多種角色,并需要調整其角色以適應他們所屬的群體

角色沖突:體驗不同的角色期望

Ex:任課老師的角色沖突(2)規范規范

——是群體成員共同接受的標準

?例:“到達儀式”科爾曼信任Inc.喝酒和聊天在工作當員工到來之前在辦公室。——常見的規范類型

?努力和性能;包括輸出水平,曠工,迅速(敏捷程度),社交如禮服/忠誠 ——消極方面: ?可以增加一個人的反社會行為。例:更容易作弊,偷竊、撒謊(3)從眾遵從

——是個人遵循以被群體接受。個體為了被群體接受的服從行為。? 組壓力可以影響個體成員的判斷和態度。

? 從眾的效果并不像以前那么強烈，盡管仍然是一股強大的力量。——Groupthink 群體思維 Two sources: ? 他人的廣泛壓力強凝聚力或威脅組導致個體成員的改變他們的觀點符合集團。

? 明確身份,小組成員持有一個積極的形象的,他們想要保護,該組織認為集體威脅這正面的形象(4)Status System 地位系統 ——群體中所處的威望等級,位置或頭銜。

? ?正式和非正式的地位正式和非正式的地位關系的一致性問題

? ?正式地位系統有效個人的感知到的排名和地位象征賦予個人全等。··(5)群體結構:群體規模 ?小團體

? ?完成任務的速度比更大的群體。? ?更有效利用的事實。

? ?有效的采取行動:兩個比薩哲學,七國集團 ?大群

? ?解決問題比小群體。

? ?有益于獲得多樣化的輸入。? ?在調查更有效。?組織大小:大群或小組? ?積極:4 >1+1+1+ 1的市場研究團隊的前績效 ?社會惰化

——與單獨工作相比，個人在集體工作時付出更少的努力。(6)團隊凝聚力群體內聚力

D.群體互相吸引,及共同參與群體目標的程度

? ?通常,高內聚組比少粘性更有效和高效組當他們的目標與組織目標保持一致。? ?并不是那么簡單

?凝聚力和生產力之間的關系

2.4集團流程群體運行過程 如 ?溝通 ?決策 ?沖突管理

對績效和滿意度都有積極和消極的影響嗎？（1）群體決策 ?優勢

?產生更完整的信息和知識。?生成更多樣的選擇。?增加接受的解決方案。?增加決策的合法性。?缺點

?耗費時間 ?少數統治 ?壓力一致

?模棱兩可的責任責任不明 ?小組和個人決策

? 組的大小影響群體決策的有效性 ? 五或七,是最有效的決策

——總的來說更有創造性的組織決策的技術（2）差異管理 D Conflict

? The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to its assigned tasks.由于某種不一致或對立狀況而使人們感知到彼此不相融合的差異。

① Traditional view

傳統觀點:conflict must be avoided.② Human relations view 人際關系觀點: conflict is a natural and inevitable outcome in any group.③ Interactionist view 交互作用觀點: conflict can be a positive force and is absolutely necessary for effective group performance.Group Processes: Conflict Management團隊流程:沖突管理

? According to Inter-actionist view交互作用觀點： ? There are two kinds of conflicts ? Functional conflicts（積極沖突或功能性沖突）are constructive.? Dysfunctional conflicts（消極沖突或非功能性沖突）are destructive.? Types of Conflict

? Task conflict 任務沖突:

? content and goals of the work工作的內容和目標

? Relationship conflict 關系沖突: ? interpersonal relationships人際關系

? Process conflict 過程沖突:

? how the work gets done工作如何完成

? Types of Conflict ? Task conflict 任務沖突: ? Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任務沖突的功能

? Relationship conflict 關系沖突: ? Dysfunctional conflicts功能失調的沖突

? Process conflict 過程沖突: ? Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小沖突功能過程,否則,不正常

? Exhibit 13–7 Conflict and Group Performance

? Techniques to Reduce Conflict:減少沖突的技巧

? Avoidance 回避

? Accommodation 遷就 ? Forcing 強制

? Compromise 妥協 ? Collaboration 協作

? Exhibit 13–8 Conflict-Management Techniques

2.5小組任務和小組效率 ?簡單任務-常規和標準化

?復雜的任務——新奇的或非常規的

高度復雜和相互依賴的任務需要: ? 有效溝通:小組成員之間的討論。? 控制沖突:小組成員之間的互動。

?通過自己學習.項目把團隊變成有效的團隊 3.1什么是工作團隊? D Work Team 工作團隊

? 為了實現一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體，其成員通過他們正面的協同效應、個體和相互的責任以及互補的技能為實現一個共同而具體的目標而認真工作。? D Group群體

Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals.（Formal groups/Informal groups）兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現特定的目標而組合在一起的集合體。

? 使用團隊的優勢

?工作團隊的受歡迎程度 ? ?80%的財富500強公司有一半以上的員工團隊 ? ?70%美國公司使用的工作團隊 ? ?利用團隊優勢 ? ?團隊比個人。

? ?團隊提供一種方法來更好地利用員工的人才。? ?團隊更加靈活和響應。? ?團隊可以快速 ? 組裝、部署 ? 重新和解散。

? Work Team 工作團隊 ? Types of Teams ? Problem-solving teams 問題解決團隊 ? Self-managed work teams 自我管理團隊 ? Cross-functional teams 跨職能團隊 ? Virtual teams 虛擬團隊

3.2 Types of Work Teams ? Problem-solving Teams

問題解決團隊

? Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.? Self-managed Work Teams 自我管理團隊

? A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment.? 30-50% of US employers now use this form of term.? Cross-functional Teams 跨職能團隊

? A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks.? EX: treatment team in hospital ? Virtual Teams 虛擬團隊

? Teams that use computer technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal.? Exhibit 13–9 Groups versus Teams

? Exhibit 13–10 Characteristics of Effective Teams

4.Current Challenges in Managing Teams管理團隊的當前挑戰

?管理全球團隊 ?小組成員資源

? ?團隊成員的獨特的文化特征 ? ?避免刻板印象 ?組織結構 ?conformity-less群體思維 ?status-varies文化間的重要性

?社會loafing-predominately西方偏見 ? ?cohesiveness-more難以實現Group processes 群體過程

? Challenging for managers—capitalize on diverse ideas ? Collaborative conflict management style can be most effective ? Manager’s role 管理者角色

? a communicator sensitive to the type of globe team to use.? Exhibit 13–11 Drawbacks and Benefits of Global Teams

4.2 Understanding Social Networks了解社交網絡

? Social Network社交網絡

? The patterns of informal connections among individuals within groups非正式群體內部個體之間的連接的模式 ? The Importance of Social Networks社交網絡的重要性

? Relationships can help or hinder team effectiveness關系可以幫助或阻礙團隊的有效性

? Relationships improve team goal attainment and increase member commitment to the team.關系改善團隊目標實現和增加成員對團隊的承諾

? Current Challenges in Managing Teams管理團隊的當前挑戰 ? Building team skills:構建團隊技能 ? Cooperate with others與他人合作 ? Share information分享信息 ? Confront differences面對差異

? Sublimate personal interest for the greater good of the team升華個人利益更好的團隊

Terms to Know ? group ? forming ? storming ? norming ? performing ? adjourning ? role ? norms ? groupthink ? status ? social loafing ? group cohesiveness ? conflict ? traditional view of conflict ? human relations view of conflict ? interactionist view of conflict ? functional conflicts ? dysfunctional conflicts ? task conflict ? relationship conflict ? process conflict ? work teams ? Terms to Know ? problem-solving team ? self-managed work team ? cross-functional team ? virtual team ? social network structure

第三篇：有關《羅賓斯管理學》讀后感（通用）[范文模版]

有關《羅賓斯管理學》讀后感（通用5篇）

當賞讀完一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，下面是小編為大家收集的有關《羅賓斯管理學》讀后感（通用5篇），歡迎閱讀與收藏。

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學教授，組織行為學的權威，他在亞利桑那大學獲得博士學位，羅賓斯博士的實踐經驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。

這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實際生活的例子，對學習實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領地到計劃這三大方面一一進行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。所以，我對本書的觀點就是，這是一本從多方面、多角度、多實例、多實踐的管理型書籍，對我學習管理學有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學到多方面的知識。

然而為什么要學習管理學，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯系，在學習完本書后我有了大概的一個認識。學習管理學除了是我們專業的要求和將來工作的需要，更重要的也是學了管理學之后我們的待人處事將會更有條理性。就像是一個偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現的事物才能得到正確的結果。另外，學好管理學也是處理人際關系的一種很重要的課程。

就像本書中所論斷的原因有這些：第一個原因是，由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會有一個稍微明晰的學習認知。雖然書中擺出的原因就那么兩個，但我認為知識都是靈活變通的，管理學的應用之處和學習它的原因必定是多的，只是這兩個最為現實和明顯罷了。

在讀了《管理學》這本書以后，我意識到所謂管理學也是可以用一個具體的工程來描述的。譬如說是一個房屋的建設工程。總設計師既是管理者又是組織者。他組織起整個建設所需的物件和人員，決定整個工程的大體方向。自然這個決策可以是個人決策也可以是和主管工程建設具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執行長官單獨決策，這要做的優勢地方則是節省了不少的時間，但是個人拍板決定的計劃肯定是會有不精細的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個的計劃或是戰略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時間，更是機遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個人決策更為優越。因此要做科學的理性的決策。

若要這建房工程進行的有條不紊有快速質高，除了決策不能有大失誤外，組織活動和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關系，我想也應當可用這樣的方式表達出來吧。當管理者實現了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結果。組織可能是有效率卻無結果的。低水平的管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環境對管理者的約束力。在現實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災害、經濟危機、政治性強制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時顧及這些，這些便是環境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會運用相應的方法手段來維護自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應該也是可以用公司本身的深厚底蘊避免或減輕其影響力。所以公司在創造經濟效益的同時也應該發展自身的公司文化，公司文化越好公司的經營發展的也會更好。

在影響公司經濟效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會責任感。公司社會責任和經濟效績是有極大的掛鉤性的，如果社會責任并不消極地影響經濟績效，也許整個社會責任觀點不過是一個虛幻的公共關系概念，它使得公司管理當局在追求利潤目標的同時顯示出某種社會意識。就是說，社會責任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會行為主要是由利潤動機驅動的。事實上，這種行為已經獲得了一個名稱：起因相關營銷，指實施直接由利潤驅動的社會行為。而公司的計劃有關于公司一個小項目的計劃，也有公司的整體戰略計劃。這些計劃的在的實行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學》中的內容很豐富，結構連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經濟效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細的知道了什么是管理，也讓我學習到了如何提升公司整體文化素質及激勵員工，公司的社會形象的提升對公司發展的重要性等。

《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關于人力資源管理方面的作品。

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學和組織行為學領域的世界頂極管理暢銷書作者。他的書銷量已經突破200萬冊，在美國的100多所大學和世界數百所大學及許多企業中被廣泛采用，讀者遍及全球。除本書以外，羅賓斯博士的《管理學》和《組織行為學》中文版在中國管理學界教師、MBA和企業管理者及公司白領中也是有口皆碑，且多年暢銷不衰。

羅賓斯博士的實踐經驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。

羅賓斯博士酷愛體育運動，自1993年以來，他曾4次獲全美室內同齡組50米短跑冠軍，并創造了360米和200米兩項世界紀錄。他被選為1993年和1994同齡組田徑先生。

這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實際生活的例子，對工作實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效管理、溝通方式等，一一進行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。

我認為，本書的特點就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯。G.卡明斯（美國南加州大學馬歇爾商學院管理與組織系主任、教授）所評論的那樣，“管理實踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。

所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產生指導作用，和已經學習的人力資源管理相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重范圍發揮更好的作用。

就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關優缺點的比較，但并沒有介紹面試時需要注意的地方；這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間了解他除了技能以外的其他情況。而實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質，行為才算數”，只有從面試人員以前的行為出發，才能考量他今后在新的組織里面可能會發生的行為，及對新組織的適應性。

此外，本書也對傳統招聘理論做了驗證。如傳統招聘理論也提到面試時要做好“工作真實情況介紹（Realistic Job Preview）”，應當向應聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產生過高的期望。本書就對此做了進一步的詳細舉例說明，他列舉了電信科技公司首席運營官特意說明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。

對我更有啟發的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關鍵是使用一系列標準化的問題，避免引導性問題，并對應聘統一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個公平的考量。而在現實工作中，面試有時往往有點隨心所欲，面試人員會根據自己的喜好、對應試人的第一印象等，提出不同的、不系統的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。

有了合格的、符合企業需要的員工就足夠了么？事實上遠遠不是這樣，對員工的績效考評與激勵是人力資源中極為重要的環節，沒有績效考評和激勵措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業創造更多效益。績效和激勵是人力資源管理教材中經常提到的，在本書中也作為一個重點進行了闡述。教材上對績效和激勵講述，重點在于績效考評的內容、指標體系、考核方法、結果運用等理論問題，本書則是對績效考評與反饋的手段、其與激勵效果之間的關系做了具體說明。作者首先論證“為什么當今許多員工沒有被激勵起來”（真理12），對此提出了三個淺顯的現象，關鍵還是員工對績效考評的信任度，和員工報酬是否可以在績效考評中得到切實反映。因此，作者提出，只有加強努力和績效的關系、績效與報酬的關系和報酬與實際想要的報酬之間的關系，才能使績效發揮其應有的效用。

作者還提出了他對員工滿意度對提高員工績效的看法，他推翻了傳統觀念上所認為的快樂的員工就有好的業績的看法，反而從自己寫作體驗的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績效的觀點。這也是一般教材所罕見的經驗。

就我的實踐而言，上述論述對調整績效考核體系具有明確的指導性意義。在一般的企業里，往往根據人力資源管理理論的闡述或者領導的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業根本就沒有考評，即使有也往往是走過場，并沒有使用公開公平的標準對員工的努力程度進行表彰；即使有表彰，也不一定是員工內心所期望的。因此，真正要讓績效評估要起到實際效果，一是要制定統一考評標準，二是進行多級、跨級別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評結果與其需求向結合。如此可以較好的激勵員工，為企業創造更多的價值。

此外，作者提出的真理17“專業工作者追求流暢的生活體驗”給我一種全新的感覺，也為激勵體制提出一個很好的設計方向。作者認為，管理者應將流暢看成一種激勵專業員工的有效方式，因為工作本身有許多特性可以激發“流暢”的狀態，工作可以帶來挑戰，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設計的更富有挑戰性、創造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。

這條真理對我的另一個實踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對實踐經驗進行梳理和總結。我在實踐中常常看到，員工并非僅僅以金錢就可以達到激勵效果的，除了金錢、升職、精神獎勵等激勵手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環境中感到人際關系的友好也是挽留員工和激勵員工的重要手段。身邊經常有朋友表示不愿意離開現有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現有工作富挑戰性、從中得到快樂和成就感，以及與同時交往的愉悅。作者的上述論述從理論高度總結了我在日常生活中看到的現象，也給我指出理論結合實踐、實踐升華理論的道路。

本書還有一個特點，是以淺白的方式說明了“領導的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會提到的。一般教材上都是對人力資源管理進行理論介紹，對領導的藝術是不會做正面闡述的；而領導能力在到達一定職位級別后，又是必須的。經常有例子，說是在自己的專業崗位上工作的非常好，一旦提拔到領導崗位就存在諸多問題，無法承擔管理多人的職責、與下屬、上級、平級之間的關系緊張等等。因此，領導能力是必須的。很多人認為，領導能力是天生的，我以前也經常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點。作者認為，領導能力是可以培養的，連一般人認為最難獲得的“領導人格魅力”也是可以通過訓練獲得的。就像真理31所描述的“魅力是可以學會的”，作者描繪出有魅力的氣質與行為，并針對魅力行為設計培養方法與步驟。而一個有魅力的領導是能讓下屬心甘情愿追隨的。

第一，書的結構。

本書共有六個部分，第一篇，緒論，主要是講管理和管理者及迄今為止的管理理論；第二篇，沒有題目，因為主要講現今環境下管理的一些影響要素，包括組織文化，全球化環境，社會責任和管理道德；后四篇，按照管理過程論的四大職能——計劃，組織，領導，控制的順序，分別講解。每一篇后面都要插入一個創業單元，也按照職能順序分析；每一章后面的習題部分都有一個電子商務環境下的管理這樣一個思考單元。書里講了很多理論，但讓讀者思考的東西更多，比如道德和責任的問題，就像小標簽一樣，時不時出現提醒你，電子商務也是，現在的新趨勢嘛，拓寬了讀者的視野，而創業單元，就像一步步手把手教你創業一樣，循序漸進，這讓我想起另一本書的名字，《從優秀到卓越》，很有成就感，覺得自己學到了點東西。書的結構安排合理，寫的好不枯燥，讓人有興趣讀下去。管理學是一門實踐性很強的學科，如果沒有案例，無論是對教的還是對學的，都是不完整的。

說到這里，有一些很重要的問題，雖然扯的有些遠，但我個人認為，其實是十分重大的問題，我為什么要在這里介紹書的結構？為什么我們的大學教材沒有這么好的？為什么在很多領域，比如計算機還有這個管理學，經典的教材都是外國的？這些問題都指向一個最根本的問題——做學問的態度和方法，文化的影響問題。

中國的管理學學術方面一直沒什么成果，一來是因為天生的劣勢，二來，最重要的是，一缺態度，二沒方法。缺乏做學問的基本態度，據說有一個中國某大學的教授一年出了13本書，樂得不得了，覺得自己很行，可在外國呢，尤其在西方發達國家，一個教授可能13年才出一本書，人家出的書里有多少價值是不言自明的吧。現在中國的社會整體都處在一種十分浮躁的心態下，有寫槍手，計算機的書最好看外國原版的，翻譯的有的說的根本不是人話，不如不看。國內的書都是互相抄，抄點字，截個圖就出書了，沒有半點自己經驗的總結。

大學里也是如此，實在不應該。論文互相抄襲，而教材竟也是這樣。某大學的管理學教材，以為還不錯，是自己學校編的出版的，翻開看里面的內容，基本上就是照這本《管理學》扒下來的，當然話是講的更本土一點，但實質內容沒有什么差別，這樣怎么教書育人啊！你可能水平差一點，但你能研究出什么就寫多少，這樣一個理論體系才能慢慢的構建起來。

中國現在確實沒有管理實踐很好的企業，但畢竟都在慢慢探索改進，這樣才能找到適合中國的管理理論。中國企業的實踐在不斷的印證這些經典理論，但缺乏足夠的論據，有太多說不清的東西。關系了，人情了，這些在中國社會遠比法和理更好使。沒有法制觀念，這是一個社會文化的影響，不是幾本書幾個人就能改變的，可這種文化及其嚴重的阻礙了中國的發展，在學術領域就是沒有使用定性定量研究的習慣，還有教育體制的問題，總是在讀別人的書，學別人的經驗，沒有創新。

所以，結論就是——我們寫不出這樣的書來。很難看的一個答案，但事實就是如此，以上的話可能說的重了點，也夸張了點，但，就像我一開始說的那樣，這是一個基本問題，尤其是對于管理學這樣一個實踐性學科，沒有態度沒有方法，你研究什么啊？扯遠了，打住不說了。

第二，核心概念。

管理當然要從管理的定義和管理者講起。這本書對管理的定義是：一個協調工作的活動過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人實現組織的目標。這個定義可以分成幾個層次：

第一，管理是一個過程（引出管理職能理論）。

第二，管理要同別人一起或通過別人（有人說管理過程的核心是領導而領導的核心是激勵）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正確的事和正確的做事）。

第四，管理的目的是實現組織目標（什么是組織和怎樣實現目標就是決策及戰略管理等）。

這個定義是高度概括和總結性的，包括了最重點的理論。但定義這個事嘛，很有意思，因為，尤其是管理學，全世界恐怕有不下100種不同的定義，西方也沒有定論，所以，定義這種東西是不宜深究的，理解他真正要說的就可以了，因為每一個定義都有它的側重點，羅賓斯強調的，或者說看重的，是上面說的第二點——別人，他強調組織，領導，激勵的作用，強調協作，團隊。這一部分是中國的企業最缺乏的，獨生子女從小就沒有團隊意識，文化上還很喜歡窩里斗，正所謂與天斗與地斗與人斗其樂無窮啊。還有一些概念，管理者，組織等等就不想抄寫在這里了，沒什么太大意思，因為這些概念都大同小異。

第三，特色概念。

羅賓斯寫的這本書，一是對前人概念的總結，其次就是他自己對這些理論的發展，提出了他很多自己的觀點，這些我覺得有創建值得拿出來說說。

接觸管理學大概一年半了，但是坦白講，之前只是為了應試，所以反復閱讀背誦考研學校指定書目：《管理學》—周三多。之前對于管理學的概念都得益于周三多先生，認為大概管理學的知識都是有些枯燥的，周老先生主要圍繞管理學的五大職能：計劃、組織、領導、控制和創新而展開論述。而讀了羅賓斯大師的管理學之后，深感自己之前對于管理學枯燥的看法是有失偏頗的，本文主要通過以下幾個方面淺談閱讀此書的體會。

一：本書框架

與大多數經典著作類似，第一篇是文章緒論，首先讓大家了解什么是管理與什么是管理者，羅賓斯對管理的定義是這樣的：通過協調和監督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。管理要努力實現：低資源浪費（高效率）和高目標達成（高效果）然后講述了管理的昨天和今天，讓大家了解管理學的發展淵源與思想進步，通過揭露當前管理者所面對的問題，為管理者以及未來的管理者敲響警鐘，要與時俱進，放眼未來。

接著第二篇定義管理者的領地。以前的書本中也有講到羅賓斯所定義管理者領地的幾個方面，但是未能像羅賓斯這樣進行歸納：首先，明確管理者本身是萬能的還是象征性的。企業所在的組織文化與環境對管理者起約束作用。除此之外，管理者應該放遠眼光，就像科特勒營銷管理中所提到的，企業的發展不應該僅僅局限在國內，應該放眼全球。學會在全球環境中做一個好的管理者。在管理者的領地中的最后一點也是最重要的一點，即管理者在進行管理的過程中要密切關注社會責任與管理道德，這是在企業發展過程中最容易忽視的一點，當企業在發展時，只考慮到企業利潤，一味追求利益的最大化，從而忽視了企業在發展時應該承擔的社會責任，以及所應該持有的道德底線。羅賓斯就是否應當承擔社會責任展開辯論，企業應當承擔多少以及何種類型的社會責任，企業應當怎樣平衡社會責任與經濟績效之間的關系得出最有意義的結論：沒有足夠的證據表明，一個公司的社會責任明顯降低了其長期經濟績效。如果政治和社會壓力迫使企業承擔社會責任，就要求管理者在實施計劃、組織、領導和控制時必須考慮社會目標。如果一個公司的行動不具有社會責任感，它將面臨重大的商業風險。除此之外，企業發展要保持綠色化，最小化的破壞生態環境，對環境實施保護政策。第三篇按照羅賓斯所認為的管理學的四大職能（計劃、組織、領導、控制）依次展開論述。

二：本書特色

每章開頭作者拋出管理者困境，以企業的真實案例來吸引讀者思考，并且提出問題之后，作者會隨之進行剖析引出章節內容。重要的是在每章節結束之后，有管理者對“管理者困境”的回應，此回答與章節開頭不同，更有深意，也可以作為一章節結束之后對讀者的閱讀考察，管理者所想到的對策讀者有沒有考慮到。

每章節都插入“關于道德的批判性思考”，當管理者所追求的企業目標與道德準則像沖突時管理者應該怎么做，偏向企業目標？還是道德準則？提醒讀者道德批判在管理過程中所占據的重要性地位。

在章節結束之前都會有一段溫馨小提示：成為一名管理者應該怎樣做，無論你是一名在校管理學學生還是企業管理者都應該進行思考，如何進行更好的管理，以及在企業發展過程中應該習得的關鍵點。

在每章節結束之后都有案例應用，針對本章節應該學到的知識，當企業遇到這種問題時應該如何解決？或者企業為什么可以在這方面做的很好，在案例后面附有需要討論的.問題，引發讀者思考。

三：問題思考

1、注重勞動分工or注重員工獨立思考？

國內管理大師曾在一次演講中提到：現在的企業嚴格按照勞動分工來提高生產率，他對于這種做法所很反對的。他調侃道：你若問皮鞋廠里的員工誰知道怎樣生產一雙皮鞋，所有人都低下頭。皮鞋廠里沒有員工會制作皮鞋，但是皮鞋卻一批批的往外運。指所以會產生這種問題，就是因為現在的企業一味的注重經濟利潤，注重提高生產率采用勞動分工的方法反而忽視了人們的主觀能動性。亞當、斯密的《國富論》也曾經提出這個問題：是該為了提高效率而分工忽視人的能動性？還是為了保持個人思想不進行分工？我認為進行分工而提高效率固然沒錯，但是應當適當的提高人的主觀能動性，如在進行某些決策的時候采用頭腦風暴法，鼓勵員工獨立思考，集思廣益，共同為組織做出良好決策而努力。

2、精神境界與利潤并容嗎？

答：并容。無論什么行業，能夠迅速取得可觀的利潤是上市的關鍵。但是不能一味的追求利潤而放棄了自己精神境界，為了利潤而失去自我，猶如走的太遠而忘了為什么出發，應該兩者兼顧。以史玉柱為例：在《征途》上，史玉柱花費了大量的精力來更新版本，增加可玩的內容。據一位在游戲中達到滿級的玩家說，《征途》幾乎每天都會有更新，每隔一段時間都會推出新的玩法。版本更新保持了游戲的新鮮度。史玉柱既做到了追求高利潤，又保持了自己精神境界的思考。

四：收獲

管理的各個方面各個職能都不是分割的，它們是互幫互助的關系。不管在管理職能實施的哪個階段，另外的幾個職能都是必不可少的，比如，在實施計劃時，組織、領導和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，應該用哲學觀點，它們是1+1＞2的關系，應學會融會貫通。領導也不可單純的從與員工的溝通，解決員工沖突等方面，應結合組織行為學中個人分析，深入了解每個員工的性格、氣質等特點，采用具體問題具體分析，針對每個員工的特質量體裁衣，從而使員工更好的投入工作，從而提高工作積極性與勞動生產率。

在《羅賓斯管理學》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。據悉，美國曾對500家企業中的191名管理者進行調查，數據表明：大部分企業導致失敗最主要的原因并非是技術或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進行傳達和實施。

書中還強調，溝通與管理的成效有直接的密切關系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。有兩個數字可以直觀地反映溝通在企業管理中的重要性——兩個70%。第一個70%，是指企業管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。第二個70%，是指企業管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。

另外，執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業管理藝術的精髓。有效溝通不但可以消除誤會，增進了解，更能維系整個企業的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準確可靠的信息，達到人際關系和諧；另一方面為決策后的有效執行奠定了基礎，確保工作質量，提高工作效率。

總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質。它不僅是企業整體的凝聚劑，更是管理者實現管理基本職能的有效途徑。

高效團隊的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達的準確性之后，管理者還需從各方面加強團隊的穩定性、專業性、高效性。

在《羅賓斯管理學》中有一個名詞——授權，如何把握授權的尺度是一門藝術，也是優秀企業管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學中，對于一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。在一個企業中，管理者的管理寬度是有限的。數據表明：一個管理者在最佳狀態下，管理3—8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

在大部分中小型企業，往往存在兩個最關鍵的弊端：

第一，管理者不愿意放權，事事親力親為。

第二，皇親國戚處于企業的核心位置，導致管理斷線。

面對這樣的企業，管理者應當如何有效管理？授權到什么程度很重要，授權的節奏也很關鍵，對于企業的每個成員像放風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細，風力和天氣及風箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風箏實屬不易，達到收放自如的無為而治更是難上加難。

風箏放得好壞取決于三個方面：

第一，空氣及風力的大小。

第二，好的風箏和線。

第三，放飛的技術。

這與成功企業具備的三個要素一一對應，風箏放飛時的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應；風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，而風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化，也是企業管理的精神層面。

對于一個企業而言，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學的管理制度、培育良好的企業文化，才能管理好一個企業。如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，并把它應用在實踐中，那么他將成為管理大師。

第四篇：羅賓斯管理學讀書筆記

我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學》﹝電子版﹞·走進大師的管理學世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點來消化這盤盤美味大餐；關掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學及組織行為學大師斯蒂芬·P·羅賓斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理學》為全世界300多所大學、商學院廣泛采用，是為我國攻讀MBA的學子們必修課，中國企業管理學習的經典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹以此書獻給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面

這樣的話了

頭腦風暴從發問開始

在學習《管理學》時，我們就

是要開始一場“頭腦風暴”，而這“頭

腦風暴”就是從發問開始的。羅賓斯

在書中每一章節都重復這樣一句

話：管理的道德困境。在每章中都

有著這樣那樣的實際存在問題，從

“說假話是不對的嗎”到“為誰節約

成本”等等。羅賓斯從現實發生的難

以解決的問題中直面“道德的困

境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結果中給

出一些數據，表達一些觀點，一直在堅持管理變革研究的科學性。這與其他管理書中那些經驗教條或長篇大論管理道理不作實驗研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗一回。所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現的問題而不斷地自我發問，從羅賓斯的管理學觀點中理解問題的癥結所在，結合其所提的建議在實際工作管理中開展頭腦新思維風暴。

管理的變革

羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學習我們可清明：當企業面臨著重組和大規模裁員威脅的動態、不確定的環境，企業的組織文化沒有能力支持企業的前進使命如此困境之際，變革問題就在眼前。羅賓斯認為：在今天動態的“急流險灘”環境中，成功越來越屬于那些能靈活應變的企業。企業需要人們拋棄事情一貫的傳統做法，而發動一場激進的、根本的變革。按一般程序講，企業變革可從企業結構、技術、人員三方面下手。結構變革立足于改革企業組織的復雜性、正規化、集權化程度，職務再設計及其他結構因素。技術變革著力于生產過程、所使用方法和設備的改變等。人員變革則關注于企業文化和員工工作態度、期望、認知、行為等的改變。從羅賓斯對管理變革的態度中可見，我們現實情況是非常復雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學習此書的一個最主要的目的吧。

創新型企業文化

羅賓斯一直在關注著企業文化性質最佳的選擇。我們應該認同企業變革的方向是打造創新型企業，這

是時代的變化要求。創新型企業由企業的創新型結構、創新型文化、激發潛力型人力資源系統三大類主要因素來促成。管理學者們認為，500人以上的企業可具強企業文化，也就是說500人以上企業如果創新型企業文化營造成功并具強力的話，那么它將發揮文化規模效應。現在第一步就是要先定創新型企業文化性質。關于這一點，羅賓斯提出創新型企業的文化應具備如下特征：

1、接受模棱兩可。過于強調目的性和專一性會限制人的創造性。

2、容忍不切實際。企業不能抑制員工對管理問題作不切實際的、甚至是愚蠢的回答。其實乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決。

3、外部控制少。企業將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

4、接受風險。企業鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會。

5、容忍沖突。企業鼓勵不同的意見。個人或部門之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效。

6、強調開放系統。企業時刻監控環境的變化并隨時快速反應。這些特征也就是羅賓斯式創新型企業文化“標準”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關系，這是學習羅賓斯《管理學》要抓住的關鍵之處。在實際企業管理中，部門工作團隊最能體現和創造創新型企業文化，反過來創新型企業正因為有著上述的特征才可能通過相應的部門工作團隊發揮出其巨大的動力作用。企業文化的塑造從部門工作團隊著手是一條很好的途徑。這是因為羅賓斯通過研究得出結果：結構松的團隊因其社會惰化效應，往往產生不了1+1＞2的團隊效率。部門工作團隊因其結構緊、責任明確、管理者權威大這樣有利于團隊重塑。我們可通過建造一個基本結構：適當的培訓，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。這樣為部門工作團隊提供強力支持，以求創新部門工作團隊重塑創新型企業文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團隊中建立信任的重要性，為此特地給出了構建信任的六條忠誠建議：

1、溝通：向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和措施等，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。

2、支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。

3、尊重下屬：真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。

4、公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。

5、易于預測：處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。

6、展示能力：通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自的欽佩與尊敬。

目標管理

關于目標管理（簡稱MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統一。目標管理也就要求以效少的代價將目標正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標管理要把握兩個關鍵：

1、目標的困難程度。如何根據企業本身情況制定恰好的目標更好地適應員工潛能的發揮。有一個被忽略的事實：工作目標本身就對員工起激勵作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰性、高要求的目標任務導向人的努力。當這一階段結束時，他就會對這種狀態充滿欣慰之情，并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發生在工作之中，不在于我們的平時生活娛樂中。

2、高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發現：當高層管理對MBO高度負責，并且親身參與MBO的實施過程，生產率的平均改進幅度達到56%；而對應高層管理低水平的承諾和參與，生產率的平均改進幅度僅為6%.目標管理強調了具體績效目標，對執行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認識到了這一點，所以他又指出：MBO將目標作為一種激勵因素，讓員

工確切了解企業對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程，將他們實現目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據實現目標的分步情況對他們進行分時獎勵。這些因素增強了MBO的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為KPI的管理提供了源泉。

費用預算

羅賓斯主張放松對預算的嚴格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現在：預算的著手點不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵做表面文章的短期行為等。許多重要的活動并不能用預算來表示，因為其內容的質量是動態的沒有辦法來量化的。預算卻偏偏設定每一件重要的事情都能夠定量化并轉化為一定的金額。許多人可能產生了一些非常有利于企業發展的想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因為它們沒有列入預算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應的費用預算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價。當企業試圖培育部門之間的合作和尋求打破結構上的障礙時，預算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非常現實的觀點，我們也就明白到一味強調符合預算要求會壓抑新思想，阻礙冒險精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費用預算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價預算的重要性，適當放寬對它的約束，并將各部門的預算聯系在一起以鼓勵合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業管理情況太復雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復強調要牢記的第二把管理“鑰匙”。

時間把握

難得有羅賓斯這樣的人對時間如此重視并作如此深入的研究。個人的時間極少，又非常珍貴。管理者首先要對自己的時間作科學、合理的計劃，把握自己為數不多的時間。實現有效的時間管理包括5個步驟：

（1）列出目標；（2）按重要性排出目標的次序；（3）列出實現目標必須進行的活動；（4）給活動分派優先級；（5）按優先級安排活動的日程。圍繞時間管理取向，羅賓斯提出了三個非常重要的建議：

1、遵循10/90法則：大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務中，要有效地利用其他間接管理者，確保最關鍵的10%的活動具有最高的優先處理權。

2、了解你的生產率周期：每個人都有日生產率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產率周期效率最高的時候處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的時候處理。

3、記住帕金森定律，定律提出：工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項活動，你會放慢你的節奏以便用掉所有分配的時間。所以把不太重要的事集中起來辦，每天留出一些固定的時間處理未辦完的事情以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復、浪費和冗余，還可以使你在處理重要的事情時免受瑣事打擾。

大師的《管理學》圍繞管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制這條線展開構成21個章節，其內容豐富、實例群多新鮮、觀點建議獨到且操作性強。如此美味大餐需要我們慢慢品味，認真研究。而我從中有感引來上面這些，不過是一位初入門中學習的“小子”在“張揚”。真正發揮大師管理“真諦”還是要我們在實踐工作中漸漸來深切感受運用消化。

第五篇：羅賓斯管理學讀后感（精選）

《羅賓斯管理學》讀后感

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學教授，組織行為學的權威，他在亞利桑那大學獲得博士學位，羅賓斯博士的實踐經驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。

這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實際生活的例子，對學習實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領地到計劃這三大方面一一進行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。所以，我對本書的觀點就是，這是一本從多方面、多角度、多實例、多實踐的管理型書籍，對我學習管理學有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學到多方面的知識。

然而為什么要學習管理學，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯系，在學習完本書后我有了大概的一個認識。學習管理學除了是我們專業的要求和將來工作的需要，更重要的也是學了管理學之后我們的待人處事將會更有條理性。就像是一個偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現的事物才能得到正確的結果。另外，學好管理學也是處理人際關系的一種很重要的課程。就像本書中所論斷的原因有這些：第一個原因是，由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會有一個稍微明晰的學習認知。雖然書中擺出的原因就那么兩個，但我認為知識都是靈活變通的，管理學的應用之處和學習它的原因必定是多的，只是這兩個最為現實和明顯罷了。

在讀了《管理學》這本書以后，我意識到所謂管理學也是可以用一個具體的工程來描述的。譬如說是一個房屋的建設工程。總設計師既是管理者又是組織者。他組織起整個建設所需的物件和人員，決定整個工程的大體方向。自然這個決策可以是個人決策也可以是和主管工程建設具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執行長官單獨決策，這要做的優勢地方則是節省了不少的時間，但是個人拍板決定的計劃肯定是會有不精細的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個的計劃或是戰略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時間，更是機遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個人決策更為優越。因此要做科學的理性的決策。

若要這建房工程進行的有條不紊有快速質高，除了決策不能有大失誤外，組織活動和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關系，我想也應當可用這樣的方式表達出來吧。當管理者實現了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結果。組織可能是有效率卻無結果的。低水平的管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環境對管理者的約束力。在現實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災害、經濟危機、政治性強制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時顧及這些，這些便是環境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會運用相應的方法手段來維護自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應該也是可以用公司本身的深厚底蘊避免或減輕其影響力。所以公司在創造經濟效益的同時也應該發展自身的公司文化，公司文化越好公司的經營發展的也會更好。

在影響公司經濟效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會責任感。公司社會責任和經濟效績是有極大的掛鉤性的，如果社會責任并不消極地影響經濟績效，也許整個社會責任觀點不過是一個虛幻的公共關系概念，它使得公司管理當局在追求利潤目標的同時顯示出某種社會意識。就是說，社會責任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會行為主要是由利潤動機驅動的。事實上，這種行為已經獲得了一個名稱：起因相關營銷，指實施直接由利潤驅動的社會行為。

而公司的計劃有關于公司一個小項目的計劃，也有公司的整體戰略計劃。這些計劃的在的實行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學》中的內容很豐富，結構連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經濟效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細的知道了什么是管理，也讓我學習到了如何提升公司整體文化素質及激勵員工，公司的社會形象的提升對公司發展的重要性等。