第一篇：組織行為學羅賓斯簡介

組織行為學（羅賓斯）[推薦]

Tag： 組織羅賓斯

行為學派

（美）斯蒂芬·P·羅賓斯

組織行為學

我們已經表明了人際技能的重要性。但是，無論是這本書，還是本書所涉及到的其他學科，都沒有用人際技能這個概念，廣泛地用來描述這個學科的術語是組織行為學。

組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領域。它研究什么呢？它研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結構。另外，組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。

總之，組織行為學關心人們在組織中做什么，這種行為如何影響組織的績效。因為組織行為學特別關注與就業有關的情境，所以毫不奇怪，你將會發現這一領域強調的是與工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效和管理有關的行為。人們對于構成組織行為學主題領域的成分或題目的看法越來越趨于一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對于組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領導行為和權威、人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設計、工作壓力。

一、個體行為的基礎

傳記特點。對管理者來說傳記特點非常易于得到。大部分情況下，每個人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎上，我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關系；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。

能力。能力通過能力--工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？

第一，有效的選拔程序能提高這種適應性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個體需要具備什么能力以充分完成工作。然后，通過測驗、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調職決策應該反映出候選人的能力。應與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應具備什么關鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，通過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調節常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設備、重新安排任務等。這種方法可以用于新員工中，也可應用于現任的在職者中。對于后者，還可以采取培訓方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術水平和工作能力。

人格。對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據可以提高聘用、調職和晉升決策的有效性。由于一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適于做推銷人員；一個具有服從、循規蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。

僅僅靠人格特點一個方面能夠預測各行各業的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個體的人格特征確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。

我們已經知道某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，并在選拔過程中利用這些數據將會使工作更為有效。一個接受規則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結構化的裝配線工作，醫院的保衛人員或大型公共機構的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要創造性的工作。

學習。根據定義，任何行為中可觀察到的變化都是學習已經發生的初步證據。在這里，我們希望確定的是，學習概念對解釋和預測行為方面提供了什么見解。積極強化是行為改變的有力工具。通過對與工作績效相關的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重復出現的概率。

在學習方面的有關研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向于只能獲得暫時的抑制效果而不能發生長期的轉變，而且受懲罰的對象也容易對懲罰實施者產生反感。盡管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而后還會產生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動率。因此，我們建議管理者使用強化而不是懲罰。

最后，管理者應知道員工把他視為榜樣。如果自己經常上班遲到，要用兩小時吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會接收到這些信息，并相應模仿他的行為。

二、群體行為基礎

群體績效。要預測群體績效，必須認識到，任何一個工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰略、權力結構、招聘程序、獎酬體系等因素都會對群體運作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會形成一些限制員工努力和產出的規范。因此，管理人員不應孤立地看待一個群體，而應該看到群體的外部環境給群體以多少支持和鼓勵。顯然，一個處于成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產率。同樣，如果一個群體的成員具備完成群體任務所需要的技能和有助于群體共事的個性特點，這個群體就容易提高生產率。

有幾個結構性因素與群體績效相關，最主要的有：角色知覺、群體規范、地位不平等、群體規模、群體人口統計方面的構成、群體任務和群體凝聚力。

角色知覺和員工績效評估之間存在積極關系。在對待雇員工作的態度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價。如果群體規范支持提高產出，管理者就可以期望員工個人的績效遠大于群體規范是限制產出的群體。同樣，在群體中，什么樣的缺勤率可以接受，也由群體規范決定。

地位不平等，會使群體成員產生挫折感，對群體生產率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對于那些對平等比較敏感的個體，不平等很容易導致其動機降低，并尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規模對群體績效的影響取決于群體任務的類型。大型群體對于發現事實之類的活動更有效，而小型群體對于采取行動類的任務更有效。我們對社會惰化現象的認識表明，如果管理人員使用大型群體，應提供衡量群體成員個人績效水平的手段。

我們發現，群體人口統計方面的構成，是決定個體流動的關鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進人工作群體的時間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動過程與群體績效之間關系的權變因素是群體任務。群體任務越復雜，依賴性越強，群體互動過程越容易導致群體績效的降低。群體凝聚力對群體生產率有重要影響。這種影響取決于群體的績效規范。

員工滿意度。與角色知覺和績效的關系相似，如果上司和員工對員工工作的認識一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯系。

大多數人喜歡和地位等級與自己相同或高于自己的人溝通。這樣，我們可以預測，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機會，他們的滿意度會提高。

群體規模和滿意的關系我們憑直覺就可以想像得出：群體規模越大，群體成員滿意度越低。群體規模越大，群體成員參與和互動的機會就越少。同時，群體成員越多，群體內部就越容易發生糾紛和沖突，并形成小集團。所有這些都會使群體成為一個令人不愉快的地方。

三、組織結構的基礎

組織的內部結構可以解釋和預測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結構關系對員工的態度和行為具有重要影響。認為組織結構對員工行為和態度具有影響的根據是什么？很明顯，組織結構有助于減少不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，解決他們提出的“我應該做什么？”“怎樣做？”“我向誰匯報工作？”“如果我有問題，去找誰來幫我？”這類問題，這就對員工的態度產生了影響，并激勵他們提高工作績效。

當然，組織結構在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很小；相反，如果組織的專門化、正規化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內容相對也就豐富得多。策略、規模、技術、環境決定著組織的結構類型。為簡潔起見，我們可把組織結構設計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結構對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關，受個體差異的調節，如下圖所示。

最后一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變量，是

組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。

員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。

（點評）

斯蒂芬·P·羅賓斯是美國著名的管理學教授，組織行為學的權威，他在亞里桑納大學獲得博士學位。曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司。他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學、圣迭戈大學任教。他的研究興趣集中在組織中的沖突、權威、政治以及有效人際關系技能的開發方面。他的有關論文發表在《商界視野》、《國際管理》。《管理評論》以及《管理教育》等雜志上。近年來，羅賓斯博士把大量的時間用在撰寫管理教科書上。他的著作包括：《管理學》（第五版）、《管理學基礎》、《組織行為學精要》（第四版）、《人際技能培訓》（第二版）、《組織理部（第三版）、《今天的管理》等。這些書被美國許多大學用作管理教科書，還被許多國家和地區的幾百所大學用作教材。

《組織行為學》是羅賓斯的代表作，這本書首次發行于1979年，至今已再版七次。除了在美國眾多大學被作為教科書外，還在加拿大、澳大利亞、新西蘭、新加坡、香港、馬來西亞、菲律賓、韓國、墨西哥、荷蘭、斯堪的納維亞擁有大量的讀者。它是一本全球通用的教科書，是一本才華橫溢的學者撰寫的充滿睿智的教科書。本書之所以受到如此廣泛的重視和歡迎，是因為它具有鮮明的特色：

第一，體例獨特。全書分五篇18章，分別從個體行為。群體行為、組織發展的角度論述了組織管理中人的行為問題。每章均有要點、學習目標、復習題和討論題。尤其新穎的是在每章的末尾，作者設計了“自我認識練習”、“與他人共同練習”用于讀者自我評價；根據每章所討論的主題，獨具匠心地設計了辯論題，包括正方和反方，讓讀者在爭論中自己總結答案；每章的開頭，都用范例引入，激發你的閱讀興趣；在正文中，作者設計了兩個專欄“新聞中的組織行為學”和“從概念到技能”，幫助讀者領會和消化教材的內容。

第二，觀點新穎。本書從大量研究數據中歸納出許多新穎的觀點。如關于整體沖突的觀點，傳統的看法是沖突不利于組織的運作，而本書作者卻認為一定程度的沖突有利于改善組織的運作績效。

第三，文獻豐富。本書引用了大量第一手的參考文獻，據不完全統計，從各種學術刊物和報刊上引用文獻上萬篇。其中既有純粹的學術研究報告，也有大眾傳媒的新聞報道和流行故事。

第四，語言流暢。本書語言生動活潑，不像是傳統的教科書，而是用對話的口氣來書寫，讀起來輕松愉快，有時你甚至可能覺得在與作者對話。

對于初涉組織行為學領域的讀者，不必擔心自己的知識背景，作者深入淺出、通俗易懂的筆觸足以使你在讀完本書后頓感掌握一個全新的人類行為世界；對子已經在組織行為學領域中耕耘多年的專家學者，你不必擔心沒有發現和收獲，書中引用的大量研究報告、翔實的研究數據和結論以及分析中的獨到見解，不僅會豐富你原有的理論知識，而且很有可能會打開新的視野；對于產業界的實際工作者，你不必擔心本書枯燥乏味或理論闡述，眾多的案例結合理論分析會使你覺得該書就是為幫助你解決面臨的實際問題而撰寫的。本書給／二以知識、技人方法、教人思考、令人入迷。

第二篇：《組織行為學》課程教學大綱、課程簡介

組織行為學課程教學大綱

一、課程名稱：組織行為學 Organization Behavior 課程負責人：潘麗霞

二、學時與學分：54學時3學分

三、適用專業：行政管理

四、課程教材：

張德主編《組織行為學》，高等教育出版社，1999

五、參考教材：

1．羅賓斯著《組織行為學》，中國人民大學出版社，1997

2．赫爾雷格爾、斯洛克姆、伍德曼著《組織行為學》，華東師范大學出版社，200

13．蘇東水著《管理心理學》，復旦大學出版社，1998

4．程方正編著《現代管理心理學》，北京師范大學出版社，1996

5．李明德、陳維政等編著《組織行為與人力資源管理》，四川大學管理學院

6．孫健敏、李原編著《組織行為學》，復旦大學出版社，200

37．李劍鋒編著《組織行為管理》，中國人民大學出版社，1999

六、開課單位：重慶大學貿易與行政學院行政管理系

七、課程的目的、性質和任務：

課程的性質：本課為行政管理本科專業專業課程之一

課程的目的和任務：

研究組織行為學的目的，是在掌握一定組織中人的心理和行為規律的基礎上，提高人的行為的預測、引導和控制的能力，以便更有效地實現預期的組織目標。通過學習，要求學生較為系統地掌握組織行為學中個體行為、群體行為、領導行為、組織行為的相關理論，并通過案例分析和實踐練習，加深對相關理論的認識；由于組織行為學研究對象的復雜性，在組織行學領域中人們對許多問題的看法還存在著分歧，針對某個觀點，會有正反兩方面的爭論，通過互相矛盾的正論和反論的形式，使學生有機會探討不同的觀點，了解不同觀點如何互相補充，從目前組織行為學的爭論中獲得啟發。學會權變的思想，權變地看待問題，解決問題。通過對本門課程的學習，能夠從個體、群體和組織三個層次上理解并掌握工作組織中各種行為及其相互作用的基本理論；增強對組織活動中各種行為現象的直接感受和經驗，學會從行為的角度來解釋和分析組織中的管理問題，并尋求相應的解決對策。進而，轉變觀念，真正地了解人，無論是個體還是組織中的人。

八、課程的主要內容

組織行為學，是采用系統分析的方法，綜合運用心理學、社會學、人類學、生理學、生物學、經濟學和政治學等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規律性，從而提高各級領導者和管理者對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織預定的目標。從組織行為學的理論體系來講，作為一門邊緣學科，大量借鑒了相關學科的有益成果，它把組織及其成員的行為作為研究對象，并根據對象組織化程度，劃分為4個層次：（1）對個體行為的研究，個體是構成組織的最基層的單位，是組織的細胞。從人自身的角度看，人又是組織的主體，每個人都具有其獨立的人格。認識個體是了解組織行為的基礎。對個體行為的研究，包括對人性的認識，對個體心理因素中知覺、價值觀、個性和態度的認識，以及對人的需要的認識及有關激勵理論的研究。（2）對群體行為的研究。群體是組織的基

層單位，在組織中存在著大量的非正式組織。群體行為對組織行為有著重大影響，組織行為學要對群體的功能、分類、壓力、規范、沖突、競爭等方面做專題研究。（3）對組織的心理及行為規律的研究，并應用這一理論對組織設計、組織變革和組織發展進行研究。（4）對社會環境的研究。把企業組織作為一個開放系統，研究組織與社會的交換關系，社會環境和文化對組織行為的影響等，領導行為也作為一個重要內容得到比較深入的研究并形成了眾多的領導理論。

九、課程的教學基本要求： 1．要求具有一定的思考能力。

2．要求具備一定的分析問題和解決問題的能力。3．要求具有較強的理論聯系實際的能力。4．要求具備一定的語言表達能力。5．要求具備較強的案例分析能力。

十、說明

十一、考核方式：平時成績占20％、考試成績占80％

十二、學時分配

根據行政管理系本科教學計劃，本課程在四年級上期開設，總課時五十四節。具體安排如下： 主要內容：

第一編導論（6學時）

第一章管理者的人際技能（2學時）第一節管理者在組織中的角色 第二節管理者的技能

第二章組織行為學的相關概念、體系與模型（3學時）第一節什么是組織行為學 第二節組織行為學的學科體系 第三節組織行為學的分析模型

第四節組織行為學面臨的機會與挑戰

第三章組織行為學的歷史沿革與研究方法（1學時）第一節組字行為學的歷史沿革 第二節組織行為學的研究方法 第二編個體行為（24學時）

第一章管理的人性假設（2學時）

第二章個性與行為（氣質、性格、能力）（4學時）第一節氣質 第二節性格 第三節能力

第三章知覺與行為（6學時）第一節知覺與社會知覺 第二節歸因

第三節印象管理

第四章個體決策（3學時）第一節個體決策的基本要素 第二節基本的決策過程模型 第三節決策偏差

第五章需要、動機與激勵（6學時）第一節內容型動機理論 第二節過程型動機理論

第三節動機的整合模型與動機理論的應用

第六章組織行為學新近拓展概念：情緒、壓力與滿意度（3學時）第三編群體行為（12學時）第一章群體概述（3學時）第一節群體的基本概念 第二節群體行為的解釋 第三節群體決策

第二章人際溝通（6學時）第一節溝通概述

第二節開發有效的溝通 第三節有關溝通的當前問題 第三章團隊建設（3學時）第一節團隊的含義 第二節團隊運作分析 第三節有效的團隊管理

第四節如何塑造優秀的團隊成員 第四章領導（略）

第四編組織行為（12學時）第一章組織結構與設計（略）第二章組織變革與發展（6學時）第一節組織變革的基本概念 第二節影響變革的因素 第三節實施組織變革 第四節組織發展

第三章組織文化（6學時）第一節什么是組織文化

第二節組織文化的功能、創造、維系與傳承 第三節組織文化的分析和測量

大綱制訂者：潘麗霞大綱審定者：

2005 ~ 2006 學第2學期教學日歷

課程名稱：組織行為學任課教師姓名：潘麗霞

課程類別：?必修課選修課

教材名稱：組織行為學主編姓名： 張德出版時間：1999

授課對象：貿易與行政學院行政管理專業1～2班約60人

填表時間：2006 年 2 月 10 日

教學日歷

第三篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優點：對員工工作態度和動機了解具體，運用面廣，有助于發現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規律：環境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發展規律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態度對行為的影響：1.態度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態度及動機

3.是不被接受的信仰態度及行為合理化

4.影響企業領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環境（物理和社會環境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養：1.建立正確的個性傾向系統

2.培養堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創造實現工作目標的環境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發個體的工作動機，引發績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環境高度不確定、動態，風平浪靜觀假設條件下的穩定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創新功能 消極：1.削弱個體的創在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創建：1.調查分析階段 2.總體規劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創新;1.企業家當領頭人2.進行組織文化制度創新3.將組織文化創新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發揮下屬專長4.培養和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第四篇：組織行為學

中國農業大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發展與進步，人們的工作節奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業單位思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態，效率和業績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業績也就下降。

1.2國內外研究現狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業衛生健康局統計，已有近一半以上的美國大企業提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環境、企業改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創新企業思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業化、城市化以及信息革命的發展 , 工作壓力研究業已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環境因素

（1）就業條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業的關注。一個主要職業因素是對失業的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區域的流動。工作區域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩定的狀態。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰和壓力 ,產生了一些持續性緊張的情緒狀態。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發心理不平衡感、失落感。發現員工處于這種狀態時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態 , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發 ,區別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創新與發展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態的監測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯系起來 , 緊密結合企業改革發展、經營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環節開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業內部充分協調和溝通的制度有利于形成良好的工作環境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協作應對機制。身 為企業部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業應尋求心理專家支持 ,建立企業員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態 ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節提供科學指導。

參考文獻

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第五篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業：工業工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發和調動員工積極性，以達成企業目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發現，員工僅需發揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發揮80%-90%。我們都知道在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業 馬斯洛 企業管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業發展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業管理方面出現了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續反復的出現。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業管理中的新進展

（一）、激勵向企業經營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業的高層管理人員—企業經營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業經營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發。其經營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業經營者的間接勞動成果(即企業表現)具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業經營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發向上努力去實現目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業經營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業經營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現代企業經營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業經營管理工作的性質和規律為依據．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業經營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業具有活力，保持高效的運轉。如根據企業經營管理工作效益的滯后性．即企業經營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發．與一般勞動和技術工作相比。可見經營者合理地擁有和使用權力是企業生存與發展的重要一環。因此，在對經營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結合來達到約束的目的。總之，在現代法治社會，企業在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經營者。

三．激勵理論在企業管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等。績效激勵是通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略制定培訓方案，將培訓與員工的 發展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發職員工作的熱情。

在企業人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統，探尋出屬于企業特有的激勵文化。

四、激勵理論在現代企業和個人的啟示

在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環節,被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創造出更適合組織發展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力。【參考文獻】

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