第一篇：羅賓斯《管理學》第九版題庫-7

Chapter 7 – Foundations of Planning

True/False Questions

4.9.10.12.13.22.24.36.38.45.46.Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan.False(moderate)Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans.True(difficult)Directional plans have clearly defined objectives.False(moderate)Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures.True(moderate)The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term.False(moderate)An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish.False(moderate)Real goals are official statements of what an organization says its goals are.False(easy)One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________.a.cost;time b.time;personnel needs c.waste;redundancy(difficult)d.time;waste e.mistakes;cost What does the evidence suggest about organizations that plan compared to organizations that do not plan? a.Planning organizations always outperform nonplanning organizations.b.Nonplanning organizations always outperform planning organizations.c.Planning organizations generally outperform nonplanning organizations(easy)d.Nonplanning organizations generally outperform planning organizations.e.They generally perform at about the same level.Which of the following is the foundation of planning? a.employees b.goals(easy)c.outcomes d.computers e.the planning department According to the text, _____________ are documents that outline how goals are going to be met and which

typically describe resource allocations, schedules, and other necessary actions to accomplish the goals.a.strategies

b.goals

c.plans(moderate)

d.policies Multiple Choice

e.procedures

50.54.59.61.67.68.71.Which of the following is true concerning an organization's stated objectives? a.They issue identical objectives to all constituents.b.Organizations typically have internal and external sets of objectives.c.They may issue different objectives to stockholders, customers, employees, and the public.(moderate)d.It is illegal to issue conflicting stated objectives.e.Stated objectives are usually in line with short-term actions.What should a person do to understand what are the real objectives of the organization? a.observe organizational member actions(moderate)b.attend a stockholders annual meeting c.read their statement of purpose d.read their annual report e.watch television news reports When we categorize plans as being single-use versus standing, we categorize them by ______________.a.breadth.b.specificity.c.frequency of use.(easy)d.depth.e.time frame.Based on the information presented in the text, ______________ are short term, specific, and standing.a.operational(moderate)b.long-term c.strategic d.specific e.directional An organizational plan that has a 6-year time frame would be considered what type of plan? a.operational b.short-term c.strategic d.intermediate e.long-term(moderate)Strategic plans tend to include a time period of usually ______________.a.1 year.b.1-3 years.c.3 years or more.(moderate)d.5 years or more.e.at least 10 years.Compared to directional plans, what type of plan has clearly defined objectives? a.strategic b.single-use c.short-term d.specific(moderate)e.standing

78.79.81.84.89.results? a.Planning accuracy is likely.b.Planning accuracy becomes much more important.c.Planning accuracy becomes less important.d.Planning accuracy is less likely.(moderate)e.Planning accuracy occurs in the long-run.A ______________ plan is a one-time plan designed to meet the needs of a unique situation and created in response to nonprogrammed decisions that managers make.a.single-use(easy)b.short-term c.directional d.standing e.strategic A small town's preparation for a visit by the President of the United States would be considered what type of plan? a.strategic b.directional c.standing d.long-term e.single-use(moderate)A city's policy concerning skateboarding on downtown sidewalks providing guidance for police action would be considered what type of plan? a.standing(difficult)b.contingency c.directional d.single-use e.strategic Where in the organizational hierarchy are traditional goals determined? a.front-line employees b.team leaders c.lower-level managers d.middle managers e.top managers(moderate)A management system in which specific performance goals are jointly determined by employees and their

managers is known as ______________.a.management by objectives.(moderate)

b.means-ends chain.c.traditional goal setting.d.management by opinions.a.goal specificity

b.participative decision-making

c.an explicit time period

d.a systems loop(difficult)

e.performance feedback

Management By Objectives(MBO)can be described by which of the following statements?

a.an autocratic system91.93.105.d.e.both a “top down” and a “bottom up” system(difficult)a static system According to the boxed feature, “Managing in an E-Business World,” probably the biggest change for

planning in e-business is that ______________.a.the environment is more stable.b.customers are calling the shots.(moderate)

c.employees are making the demands.d.only a few competitors exist.Essay Questions

122.In a short essay, list and discuss the four reasons for planning.Answer

a.Planning establishes coordinated effort.It gives direction to managers and nonmanagers alike.When

employees know where the organization or work unit are going and what they must contribute to reach goals, they can coordinate their activities, cooperate with each other, and do what it takes to accomplish those goals.Without planning, departments and individuals might be working at cross-purposes, preventing the organization from moving efficiently toward its goals.b.Planning reduces uncertainty by forcing managers to look ahead, anticipate change, consider the impact

of change, and develop appropriate responses.It also clarifies the consequences of actions managers might take in response to change.Even though planning can’t eliminate change, managers plan in order to anticipate changes and develop the most effective response to them.c.Planning reduces overlapping and wasteful activities.When work activities are coordinated around

established plans, wasted time and resources and redundancy can be minimized.Furthermore, when means and ends are made clear through planning, inefficiencies become obvious and can be corrected or eliminated.d.Planning establishes goals or standards that are used in controlling.If managers are unsure of what

they are trying to accomplish, they will be unable to determine whether or not the goal has actually been achieved.In planning, goals and plans are developed.Then, through controlling, actual performance is compared against the goals, significant deviations are identified, and necessary corrective action is taken.Without planning, there would be no way to control.(moderate)

127.In a short essay, list and discuss five characteristics of well-defined goals.Answer

(1)A well-designed goal should be written in terms of outcomes rather than actions.The desired end result is the most important element of any goal and, therefore, the goal should be written to reflect this.(2)Next, a goal should be measurable and quantifiable.It’s much easier to determine if a goal has been met if it’s measurable.In line with specifying a quantifiable measure of accomplishment,(3)a well-designed goal should also be clear as to a time frame.Although open-ended goals may seem preferable because of their supposed flexibility, in fact, goals without a time frame make an organization less flexible because a manager is never sure when the goal has been met or when he or she should call it quits because the goal will never be met regardless of how long he or she works at it.(4)Next a well-designed goal should be challenging but attainable.Goals that are too easy to accomplish are not motivating and neither are goals that are not attainable even with exceptional effort.(5)Next, well-designed goals should be written down.Although actually writing down goals may seem too time consuming, the process of writing the goals forces people to think them through.In addition, the written goals become visible and tangible evidence of the importance of working toward something.(6)Finally, well-designed goals are communicated to all organizational members who need to know the goals.Making people aware of the goals ensures that they’re “on the same page” and working in ways to ensure the accomplishment of the organizational goals.(moderate)

128.In a short essay, list and discuss the five steps in the goal-setting process.Answer

a.Step 1:Review the organization’s mission, the purpose of the organization.These broad statements of

what the organization’s purpose is and what it hopes to accomplish provide an overall guide to what organizational members think is important.It’s important to review these statements before writing goals because the goals should reflect what the mission statement says.b.Step 2:Evaluate available resources.A manager doesn’t want to set goals that are impossible to

achieve given the available resources.Even though goals should be challenging, they should be realistic.If the resources a manager has to work with doesn’t allow for the achievement of that goal no matter how had the manager tries of how much effort is exerted, that goal shouldn’t be set.c.Step 3:Determine individually, or with input from others, the goals.These goals reflect desired

outcomes and should be congruent with the organizational mission and goals in other organizational areas.These goals should be measurable, specific, and include a time frame for accomplishment.d.Step 4:Write down the goals and communicate them to all who need to know.Writing goals down

forces people to think them through and also makes those goals visible and tangible evidence of the importance of working toward something.e.Step 5:Review results and whether goals are being met.Make changes, as needed.Once the goals

have been established, written down, and communicated, a manager is ready to develop plans for pursuing the goals.(difficult)

129.In a short essay, list and discuss the three contingency factors that affect planning.Answer

a.Level in the organization – for the most part, operational planning dominates managers’ planning

efforts at lower levels.At higher organizational levels, the planning becomes more strategy oriented.b.Degree of environmental uncertainty – when environmental uncertainty is high, plans should be

specific, but flexible.Managers must be prepared to reword and amend plans as they’re implemented.At times, managers may even have to abandon their plans.c.Length of future commitments – the more that current plans affect future commitments, the longer the

time frame for which managers should plan.This commitment concept means that plans should extend far enough to meet those commitments made when the plans were developed.Planning for too long or for too short a time period is inefficient and ineffective.(moderate)

第二篇：羅賓斯管理學讀書筆記

我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學》﹝電子版﹞·走進大師的管理學世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點來消化這盤盤美味大餐；關掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學及組織行為學大師斯蒂芬·P·羅賓斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理學》為全世界300多所大學、商學院廣泛采用，是為我國攻讀MBA的學子們必修課，中國企業管理學習的經典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹以此書獻給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面

這樣的話了

頭腦風暴從發問開始

在學習《管理學》時，我們就

是要開始一場“頭腦風暴”，而這“頭

腦風暴”就是從發問開始的。羅賓斯

在書中每一章節都重復這樣一句

話：管理的道德困境。在每章中都

有著這樣那樣的實際存在問題，從

“說假話是不對的嗎”到“為誰節約

成本”等等。羅賓斯從現實發生的難

以解決的問題中直面“道德的困

境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結果中給

出一些數據，表達一些觀點，一直在堅持管理變革研究的科學性。這與其他管理書中那些經驗教條或長篇大論管理道理不作實驗研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗一回。所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現的問題而不斷地自我發問，從羅賓斯的管理學觀點中理解問題的癥結所在，結合其所提的建議在實際工作管理中開展頭腦新思維風暴。

管理的變革

羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學習我們可清明：當企業面臨著重組和大規模裁員威脅的動態、不確定的環境，企業的組織文化沒有能力支持企業的前進使命如此困境之際，變革問題就在眼前。羅賓斯認為：在今天動態的“急流險灘”環境中，成功越來越屬于那些能靈活應變的企業。企業需要人們拋棄事情一貫的傳統做法，而發動一場激進的、根本的變革。按一般程序講，企業變革可從企業結構、技術、人員三方面下手。結構變革立足于改革企業組織的復雜性、正規化、集權化程度，職務再設計及其他結構因素。技術變革著力于生產過程、所使用方法和設備的改變等。人員變革則關注于企業文化和員工工作態度、期望、認知、行為等的改變。從羅賓斯對管理變革的態度中可見，我們現實情況是非常復雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學習此書的一個最主要的目的吧。

創新型企業文化

羅賓斯一直在關注著企業文化性質最佳的選擇。我們應該認同企業變革的方向是打造創新型企業，這

是時代的變化要求。創新型企業由企業的創新型結構、創新型文化、激發潛力型人力資源系統三大類主要因素來促成。管理學者們認為，500人以上的企業可具強企業文化，也就是說500人以上企業如果創新型企業文化營造成功并具強力的話，那么它將發揮文化規模效應?，F在第一步就是要先定創新型企業文化性質。關于這一點，羅賓斯提出創新型企業的文化應具備如下特征：

1、接受模棱兩可。過于強調目的性和專一性會限制人的創造性。

2、容忍不切實際。企業不能抑制員工對管理問題作不切實際的、甚至是愚蠢的回答。其實乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決。

3、外部控制少。企業將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

4、接受風險。企業鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會。

5、容忍沖突。企業鼓勵不同的意見。個人或部門之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效。

6、強調開放系統。企業時刻監控環境的變化并隨時快速反應。這些特征也就是羅賓斯式創新型企業文化“標準”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關系，這是學習羅賓斯《管理學》要抓住的關鍵之處。在實際企業管理中，部門工作團隊最能體現和創造創新型企業文化，反過來創新型企業正因為有著上述的特征才可能通過相應的部門工作團隊發揮出其巨大的動力作用。企業文化的塑造從部門工作團隊著手是一條很好的途徑。這是因為羅賓斯通過研究得出結果：結構松的團隊因其社會惰化效應，往往產生不了1+1＞2的團隊效率。部門工作團隊因其結構緊、責任明確、管理者權威大這樣有利于團隊重塑。我們可通過建造一個基本結構：適當的培訓，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。這樣為部門工作團隊提供強力支持，以求創新部門工作團隊重塑創新型企業文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團隊中建立信任的重要性，為此特地給出了構建信任的六條忠誠建議：

1、溝通：向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和措施等，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。

2、支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。

3、尊重下屬：真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。

4、公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。

5、易于預測：處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。

6、展示能力：通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自的欽佩與尊敬。

目標管理

關于目標管理（簡稱MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統一。目標管理也就要求以效少的代價將目標正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標管理要把握兩個關鍵：

1、目標的困難程度。如何根據企業本身情況制定恰好的目標更好地適應員工潛能的發揮。有一個被忽略的事實：工作目標本身就對員工起激勵作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰性、高要求的目標任務導向人的努力。當這一階段結束時，他就會對這種狀態充滿欣慰之情，并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發生在工作之中，不在于我們的平時生活娛樂中。

2、高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發現：當高層管理對MBO高度負責，并且親身參與MBO的實施過程，生產率的平均改進幅度達到56%；而對應高層管理低水平的承諾和參與，生產率的平均改進幅度僅為6%.目標管理強調了具體績效目標，對執行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認識到了這一點，所以他又指出：MBO將目標作為一種激勵因素，讓員

工確切了解企業對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程，將他們實現目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據實現目標的分步情況對他們進行分時獎勵。這些因素增強了MBO的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為KPI的管理提供了源泉。

費用預算

羅賓斯主張放松對預算的嚴格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現在：預算的著手點不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵做表面文章的短期行為等。許多重要的活動并不能用預算來表示，因為其內容的質量是動態的沒有辦法來量化的。預算卻偏偏設定每一件重要的事情都能夠定量化并轉化為一定的金額。許多人可能產生了一些非常有利于企業發展的想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因為它們沒有列入預算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應的費用預算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價。當企業試圖培育部門之間的合作和尋求打破結構上的障礙時，預算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非常現實的觀點，我們也就明白到一味強調符合預算要求會壓抑新思想，阻礙冒險精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費用預算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價預算的重要性，適當放寬對它的約束，并將各部門的預算聯系在一起以鼓勵合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業管理情況太復雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復強調要牢記的第二把管理“鑰匙”。

時間把握

難得有羅賓斯這樣的人對時間如此重視并作如此深入的研究。個人的時間極少，又非常珍貴。管理者首先要對自己的時間作科學、合理的計劃，把握自己為數不多的時間。實現有效的時間管理包括5個步驟：

（1）列出目標；（2）按重要性排出目標的次序；（3）列出實現目標必須進行的活動；（4）給活動分派優先級；（5）按優先級安排活動的日程。圍繞時間管理取向，羅賓斯提出了三個非常重要的建議：

1、遵循10/90法則：大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務中，要有效地利用其他間接管理者，確保最關鍵的10%的活動具有最高的優先處理權。

2、了解你的生產率周期：每個人都有日生產率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產率周期效率最高的時候處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的時候處理。

3、記住帕金森定律，定律提出：工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項活動，你會放慢你的節奏以便用掉所有分配的時間。所以把不太重要的事集中起來辦，每天留出一些固定的時間處理未辦完的事情以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復、浪費和冗余，還可以使你在處理重要的事情時免受瑣事打擾。

大師的《管理學》圍繞管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制這條線展開構成21個章節，其內容豐富、實例群多新鮮、觀點建議獨到且操作性強。如此美味大餐需要我們慢慢品味，認真研究。而我從中有感引來上面這些，不過是一位初入門中學習的“小子”在“張揚”。真正發揮大師管理“真諦”還是要我們在實踐工作中漸漸來深切感受運用消化。

第三篇：羅賓斯《管理學》閱讀心得

《管理學》閱讀心得

在《管理學》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。

據悉，美國曾對500家企業中的191名管理者進行調查，數據表明：大部分企業導致失敗最主要的原因并非是技術或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進行傳達和實施。

在《管理學》中強調，溝通與管理的成效有直接的密切關系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。

有兩個數字可以直觀地反映溝通在企業管理中的重要性——兩個70%。第一個70%，是指企業管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。

第二個70%，是指企業管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。另外，執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。

美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！惫芾碚吲c員工之間的有效溝通是企業管理藝術的精髓。

有效溝通不但可以消除誤會，增進了解，更能維系整個企業的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準確可靠的信息，達到人際關系和諧；另一方面為決策后的有效執行奠定了基礎，確保工作質量，提高工作效率。

總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質。它不僅是企業整體的凝聚劑，更是管理者實現管理基本職能的有效途徑。高效團隊的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達的準確性之后，管理者還需從各方面加強團隊的穩定性、專業性、高效性。

在《管理學》中有一個名詞——授權，如何把握授權的尺度是一門藝術，也是優秀企業管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學中，對于一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。

在一個企業中，管理者的管理寬度是有限的。數據表明：一個管理者在最佳狀態下，管理3-8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

在大部分中小型企業，往往存在兩個最關鍵的弊端：第一，管理者不愿意放權，事事親力親為；第二，皇親國戚處于企業的核心位置，導致管理斷線。面對這樣的企業，管理者應當如何有效管理？

授權到什么程度很重要，授權的節奏也很關鍵，對于企業的每個成員像放風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細，風力和天氣及風箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風箏實屬不易，達到收放自如的無為而治更是難上加難。

風箏放得好壞取決于三個方面：第一，空氣及風力的大??；第二，好的風箏和線；第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應，風箏放飛時的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應；風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，而風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化，也是企業管理的精神層面。

對于一個企業而言，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學的管理制度、培育良好的企業文化，才能管理好一個企業。如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，并把它應用在實踐中，那么他將成為管理大師。

第四篇：羅賓斯管理學讀后感（精選）

《羅賓斯管理學》讀后感

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學教授，組織行為學的權威，他在亞利桑那大學獲得博士學位，羅賓斯博士的實踐經驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。

這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實際生活的例子，對學習實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領地到計劃這三大方面一一進行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。所以，我對本書的觀點就是，這是一本從多方面、多角度、多實例、多實踐的管理型書籍，對我學習管理學有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學到多方面的知識。

然而為什么要學習管理學，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯系，在學習完本書后我有了大概的一個認識。學習管理學除了是我們專業的要求和將來工作的需要，更重要的也是學了管理學之后我們的待人處事將會更有條理性。就像是一個偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現的事物才能得到正確的結果。另外，學好管理學也是處理人際關系的一種很重要的課程。就像本書中所論斷的原因有這些：第一個原因是，由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會有一個稍微明晰的學習認知。雖然書中擺出的原因就那么兩個，但我認為知識都是靈活變通的，管理學的應用之處和學習它的原因必定是多的，只是這兩個最為現實和明顯罷了。

在讀了《管理學》這本書以后，我意識到所謂管理學也是可以用一個具體的工程來描述的。譬如說是一個房屋的建設工程?？傇O計師既是管理者又是組織者。他組織起整個建設所需的物件和人員，決定整個工程的大體方向。自然這個決策可以是個人決策也可以是和主管工程建設具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執行長官單獨決策，這要做的優勢地方則是節省了不少的時間，但是個人拍板決定的計劃肯定是會有不精細的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個的計劃或是戰略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時間，更是機遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個人決策更為優越。因此要做科學的理性的決策。

若要這建房工程進行的有條不紊有快速質高，除了決策不能有大失誤外，組織活動和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關系，我想也應當可用這樣的方式表達出來吧。當管理者實現了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結果。組織可能是有效率卻無結果的。低水平的管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環境對管理者的約束力。在現實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災害、經濟危機、政治性強制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時顧及這些，這些便是環境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會運用相應的方法手段來維護自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應該也是可以用公司本身的深厚底蘊避免或減輕其影響力。所以公司在創造經濟效益的同時也應該發展自身的公司文化，公司文化越好公司的經營發展的也會更好。

在影響公司經濟效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會責任感。公司社會責任和經濟效績是有極大的掛鉤性的，如果社會責任并不消極地影響經濟績效，也許整個社會責任觀點不過是一個虛幻的公共關系概念，它使得公司管理當局在追求利潤目標的同時顯示出某種社會意識。就是說，社會責任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會行為主要是由利潤動機驅動的。事實上，這種行為已經獲得了一個名稱：起因相關營銷，指實施直接由利潤驅動的社會行為。

而公司的計劃有關于公司一個小項目的計劃，也有公司的整體戰略計劃。這些計劃的在的實行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學》中的內容很豐富，結構連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經濟效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細的知道了什么是管理，也讓我學習到了如何提升公司整體文化素質及激勵員工，公司的社會形象的提升對公司發展的重要性等。

第五篇：管理學.羅賓斯.考試重點

導論

1.效率和效果的關系

效率指盡可能少的投入獲得盡可能多的產出

效果即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標

效率是關于做事的方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標

2.為什么管理是科學與藝術的統一

管理學是一門科學，它具有科學的規律性，嚴密的程度性和先進的技術性，是一種反應客觀規律的綜合的知識體系。

管理學又是一門藝術，是因為藝術的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果，而有效的管理活動正需要如此。

環境

1.外部環境是指對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。

2.強文化是強烈擁有并廣泛共享基本價值觀念的文化。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。文化強弱取決于組織的規模，歷史，雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。

3.組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。

4.什么是企業的一般環境與具體環境

一般環境的構成要素包括廣泛的經濟、政治／法律、社會文化、人口統計、技術和全球條件

具體環境的構成要素包括顧客、供應商、競爭者和公眾壓力集團

5.組織文化的功能

凝聚功能，導向功能，約束功能，激勵功能，輻射功能，協調功能

計劃

1.計劃：計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。

2.決策：決策是決定的意思, 它是為了實現特定的目標, 根據客觀的可能性, 在占有一定信息和經驗的基礎上, 借助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標實現的諸因素進行分析、計算和判斷選優后, 對未來行動作出決定。

3.戰略：就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

4.波特行業競爭的五種力量（218）

新加入者的威脅，替代威脅，購買者的議價能力，供應商的議價能力，現有的競爭者

5.影響決策的因素

（一）環境因素：1.環境的穩定性2.市場結構3.買賣雙方在市場的地位

（二）組織自身因素： 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環境應變模式

（三）決策問題的性質：1.問題的緊迫性2.問題的重要性

（四）決策主體的因素：1.個人對待風險的態度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體關系融洽程度

6.管理的技能(11)

技術技能是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技能

人際技能與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力

概念技能是管理者對抽象，復雜情況進行思考和概念化的技能

7.盈虧平衡的計算

組織

1.有機式組織：也稱適應性組織。特點：低復雜性、低正規化、分權化不具有標準化的工作和規則、條例，員工多是職業化的；保持低程度的集權。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規則條例，所以是一種松散的結構，能根據需要迅速地作出調整。

2.管理幅度與層次

（一）管理幅度

管理幅度亦稱管理跨度，系指一名領導者直接領導的下級人員的人數。管理幅度的大小，實際上意味著上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少。

（二）管理層次

管理層次亦稱組織層次，它是描述企業縱向結構特征的一個概念。企業有多少個領導職務等級，就有多少級管理層次。

（三）二者關系

管理層次和管理幅度是決定組織結構的兩個重要參數

1.一個組織的管理層次多少，受到組織規模和管理幅度的影響。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。

2.較寬的管理幅度有利于降低管理成本

3.影響管理幅度的因素

（一）工作能力

主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，對下屬的請示提出恰當的指導建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬接觸所占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受到良好的系統培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。在這樣的情況下，管理的幅度可適當放寬。

（二）工作內容和性質

1．主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人，處在管理系統中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協調下屬的時間就越少。所以，越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員就越小。

2．下屬工作的相似性。下屬從事的工作內容和性質相近，則對每人工作的指導和建議也大體相同。這種情況下，同一主管指揮和監督較多的下屬是不會有什么問題和困難的。

3．計劃與控制的明確性及其難易程度。下屬的任務多數是由計劃規定并依據它來實施的。因此，如果計劃制定得詳細具體、切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，就可以通過計劃來指導業務活動，而不必事事請示領導。否則，上級的指導就將是大量的、不可缺少的。另外，計劃的實施離不開控制，需要上級對下級的實際執行情況進行檢查。如果用以衡量工作績效的標準是具體的、定量化的，偏離計劃的情況就容易顯示出來，既便于上級及時采取措施加以糾正，也便于下級自我調節。反之，工作績效標準不明確、不具體，領導者就要為計劃的實施付出更多的精力。所有這些，都會影響到管理幅度的大小。

4．非管理性事務的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往需要花費相當的時間去從事一些非管理性事務。處理這些事務所需的時間越多，對管理幅度的擴大就會產生越多的消極影響。

（三）工作條件

1．助手的配備情況。助手可以協助甚至代替領導者做一些工作，因而，給領導者配備的助手越多、助手越得力，領導者本人的工作量就越小，其管理幅度就可以越大。

2．信息手段的配備情況。掌握信息是進行管理的前提。利用先進的技術去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助領導者更快、更全面地了解下屬的工作情況，從而及時提出建議，而且可使下屬更多地了解與自己工作有關的信息，從而更好地自主處理自己分內的事務。這就有利于擴大管理者的管理幅度。

3．下級人員工作地點的相近性。下屬工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與領導以及下屬與下屬之間的溝通困難，加大管理的難度，從而影響管理幅度。

（四）組織環境

組織環境是否穩定，會在很大程度上影響組織活動內容以及政策的調整頻率與幅度。環境變化越快、變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多，下屬向上級的請示就越經常、越有必要；而此時上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必須花更多的時間去關注環境的變化，考慮應變的措施。因此，環境越不穩

定，管理幅度就越受限制。

4、扁平化組織的優缺點

優點：扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業成本更低,同樣由于扁平化,企業的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策.缺點：當企業生產力發展到一定程度，這種生產關系就有了阻礙了，首先，阻礙了市場的覺察敏銳，管理高層越來越多的事務疲于本命，企業發展嚴重受阻，沒有了相對應的靈活性，導致中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多，丟失原先企業的優勢，導致衰退。

5.組織溝通的信息流向哪幾種（304）

下行溝通，上行溝通，橫向溝通，斜向溝通

6.職權權力的分類

企業組織職權從層次上可以劃分為直線職權、參謀職權、職能職權。

直線職權是某個職位或部門所擁有的權力，包括決策、發布命令等，就是通常所說的指揮權。

參謀職權是指那些向直線管理者提供建議和服務的個人或團體所擁有的職權，是某個職位或部門所擁有的輔助性權力，包括提供咨詢、建議等。

職能職權是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。

7.統一指揮

法約爾認為，無論什么工作，一個下級只能接受一個上級的指揮，如果兩個或者兩個以上領導人同時對一個下級或一件工作行使權力，就會出現混亂局面。

后人對法約爾的提法加以發展：一個人只能接受同一的命令。數名領導需要協商后才能下達的命令，由領導協商一致后，再行下達。

領導

1．什么叫領導

領導是領導者所做的事情，它是一個影響群體實現目標的過程。

2．什么叫溝通

指意義的傳遞和理解

3．人際間有效溝通的障礙

過濾(故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受)

選擇性知覺(根據自己的興趣、背景、經驗和態度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息)

情緒（接受信息時接受者的感覺）

信息超載(所接收的信息超過了人的處理能力)

防衛（對方的言語攻擊，諷刺挖苦，懷疑動機）

語言（年齡，教育，文化背景）

民族文化（溝通差異）

4．雙因素理論（454）

也稱為激勵--保健理論，其指出，內部因素與工作滿意和動機有關，外部因素與工作不滿意有關。導致工作不滿意的外部因素為保健因素，增加工作滿意的內部因素為激勵因素。

在調動員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法：

（一）直接滿足

直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。不僅可以提高生產效率，而且能夠持久

（二）間接滿足

間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，都屬于間接滿足。這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。

5．需求層次理論

生理需求也稱級別最低、最具優勢的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。

激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇。

安全需求同樣屬于低級別的需求，其中包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。

激勵措施：強調規章制度、職業保障、福利待遇，并保護員工不致失業，提供醫療保險、失業保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。

社交需求屬于較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關系，開展有組織的體育比賽和集體聚會。

尊重需求屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。

激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發榮譽獎章、在公司刊物發表文章表揚、優秀員工光榮榜。

自我實現需求是最高層次的需求，包括針對于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產生，是一種衍生性需求，如：自我實現，發揮潛能等。

激勵措施：設計工作時運用復雜情況的適應策略，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執行計劃時為下級留有余地。

6．經濟人假設

以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。

“經濟人”意思為理性經濟人，也可稱“實利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。美國管理學家麥格雷戈提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就對“經濟人”假設的概括。基于這種假設所引出的管理方式是，組織應以經濟報酬來使人們服從作出績效；并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工，其管理的點在于提高效率，完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規范，加各種法規和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰即采取“胡蘿卜加大棒”政策，泰羅制就是“經濟人”觀點的典型代表。7．控制的概念

控制是對工作情況進行監督，對比并糾正的過程