第一篇：管理學羅賓斯11版中英文對照詳解

第一部分

? Efficiency效率P8 – “Doing things right”

– Getting the most output for the least inputs ? Effectiveness效果

– “Doing the right things” – Attaining organizational goals

The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? ? Omnipotent View of Management管理萬能論viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.? Ethnocentric Attitude民族中心論the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.東道國取向

? Geocentric Attitude全球中心論–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向

? Multinational Corporation(MNC)跨國公司an obstacle(障礙)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.? Why Do Managers Plan?為什么管理者要制定計劃 ? Purposes of Planning計劃的目的

– Provides direction給出方向 – Reduces uncertainty降低不確定性

– Minimizes waste and redundancy減少重復和浪費 – Sets the standards for controlling便于控制

Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization對組織目的的聲明

? 范圍

? Organizational Designthe transfer and understanding of meaning.意義的傳遞和理解

? Transfer means the message was received in a form that can be interpreted by the receiver.? Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.? Interpersonal Communication人際溝通-communication between two or more people.主要指存在于兩人或多人之間的溝通；

? Organizational Communication組織溝通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指組織中溝通的各種方式、網絡Work specialization工作專門化 Departmentalization部門化 Chain of command指揮鏈 Span of control管理跨度

Centralization and decentralization集權與分權 Formalization正規化 和系統。

? What Is Motivation?什么是動機P430 ? Motivation動機-the process by which a person’s efforts are energized, directed, and sustained toward attaining a goal.個體為實現目標而付出努力的強度、方向和堅持性

? Maslow’s Hierarchy of Needs Theory馬斯洛的需要層次理論: ? Hierarchy of needs theory需要層次理論any constituencies in the organization’s environment that are affected by an organization’s decisions and actions.? Organizational Culture組織文化P52Organizational cultures in which key values are intensely held and widely shared.重點價值被強烈擁有和廣泛共享的組織文化

? Social responsibility社會責任P125-A bussiness’s intention,beyond its legal and economic obligations,to do the right things and act in ways that are good for society企業的是一種意圖：它超越了法律和經濟的義務，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。

? escalation of commitment承諾升級P184 An increased commitment to a previous decision despite evidence it may have been wrong.一種在過去決策基礎上不斷增加承諾和投入的現象，哪怕有證據表明已經作出的決策是錯誤的。

? Types of Problems P186 ? Structured Problems結構化問題-straightforward, familiar, and easily defined problems.Unstructured Problems非結構化問題-problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete ? Strategic Plans戰略計劃P207

-Plans that apply to the entIre organization and establish the organization’s overall goals適用于整個組織,建立組織的總體目標的計劃

? Core competencies核心能力P228 ?What leaders do;the process of influencing a group to achieve goals.影響群體實現目標的過程

? 領導者要有下屬和追隨者

領導者擁有影響他人的能力和力量 ?

領導者通過影響他人來達到組織的目標

? 影響他人的能力和力量：他人所必需依賴的、稀缺的、無法替代的資源。也可以表現為權力。

? Ideally, all managers should be leaders.管理者應該是領導者

? What Is Controlling?P486 Controlling控制-the process of monitoring, comparing, and correcting work performance監視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。Planning-Controlling Link

案例分析 激勵理論

計算題

線性規劃法 決策樹法

第二篇：羅賓斯管理學讀書筆記

我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學》﹝電子版﹞·走進大師的管理學世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點來消化這盤盤美味大餐；關掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學及組織行為學大師斯蒂芬·P·羅賓斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理學》為全世界300多所大學、商學院廣泛采用，是為我國攻讀MBA的學子們必修課，中國企業管理學習的經典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹以此書獻給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面

這樣的話了

頭腦風暴從發問開始

在學習《管理學》時，我們就

是要開始一場“頭腦風暴”，而這“頭

腦風暴”就是從發問開始的。羅賓斯

在書中每一章節都重復這樣一句

話：管理的道德困境。在每章中都

有著這樣那樣的實際存在問題，從

“說假話是不對的嗎”到“為誰節約

成本”等等。羅賓斯從現實發生的難

以解決的問題中直面“道德的困

境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結果中給

出一些數據，表達一些觀點，一直在堅持管理變革研究的科學性。這與其他管理書中那些經驗教條或長篇大論管理道理不作實驗研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗一回。所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現的問題而不斷地自我發問，從羅賓斯的管理學觀點中理解問題的癥結所在，結合其所提的建議在實際工作管理中開展頭腦新思維風暴。

管理的變革

羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學習我們可清明：當企業面臨著重組和大規模裁員威脅的動態、不確定的環境，企業的組織文化沒有能力支持企業的前進使命如此困境之際，變革問題就在眼前。羅賓斯認為：在今天動態的“急流險灘”環境中，成功越來越屬于那些能靈活應變的企業。企業需要人們拋棄事情一貫的傳統做法，而發動一場激進的、根本的變革。按一般程序講，企業變革可從企業結構、技術、人員三方面下手。結構變革立足于改革企業組織的復雜性、正規化、集權化程度，職務再設計及其他結構因素。技術變革著力于生產過程、所使用方法和設備的改變等。人員變革則關注于企業文化和員工工作態度、期望、認知、行為等的改變。從羅賓斯對管理變革的態度中可見，我們現實情況是非常復雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學習此書的一個最主要的目的吧。

創新型企業文化

羅賓斯一直在關注著企業文化性質最佳的選擇。我們應該認同企業變革的方向是打造創新型企業，這

是時代的變化要求。創新型企業由企業的創新型結構、創新型文化、激發潛力型人力資源系統三大類主要因素來促成。管理學者們認為，500人以上的企業可具強企業文化，也就是說500人以上企業如果創新型企業文化營造成功并具強力的話，那么它將發揮文化規模效應。現在第一步就是要先定創新型企業文化性質。關于這一點，羅賓斯提出創新型企業的文化應具備如下特征：

1、接受模棱兩可。過于強調目的性和專一性會限制人的創造性。

2、容忍不切實際。企業不能抑制員工對管理問題作不切實際的、甚至是愚蠢的回答。其實乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決。

3、外部控制少。企業將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

4、接受風險。企業鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會。

5、容忍沖突。企業鼓勵不同的意見。個人或部門之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效。

6、強調開放系統。企業時刻監控環境的變化并隨時快速反應。這些特征也就是羅賓斯式創新型企業文化“標準”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關系，這是學習羅賓斯《管理學》要抓住的關鍵之處。在實際企業管理中，部門工作團隊最能體現和創造創新型企業文化，反過來創新型企業正因為有著上述的特征才可能通過相應的部門工作團隊發揮出其巨大的動力作用。企業文化的塑造從部門工作團隊著手是一條很好的途徑。這是因為羅賓斯通過研究得出結果：結構松的團隊因其社會惰化效應，往往產生不了1+1＞2的團隊效率。部門工作團隊因其結構緊、責任明確、管理者權威大這樣有利于團隊重塑。我們可通過建造一個基本結構：適當的培訓，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。這樣為部門工作團隊提供強力支持，以求創新部門工作團隊重塑創新型企業文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團隊中建立信任的重要性，為此特地給出了構建信任的六條忠誠建議：

1、溝通：向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和措施等，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。

2、支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。

3、尊重下屬：真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。

4、公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。

5、易于預測：處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。

6、展示能力：通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自的欽佩與尊敬。

目標管理

關于目標管理（簡稱MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統一。目標管理也就要求以效少的代價將目標正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標管理要把握兩個關鍵：

1、目標的困難程度。如何根據企業本身情況制定恰好的目標更好地適應員工潛能的發揮。有一個被忽略的事實：工作目標本身就對員工起激勵作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰性、高要求的目標任務導向人的努力。當這一階段結束時，他就會對這種狀態充滿欣慰之情，并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發生在工作之中，不在于我們的平時生活娛樂中。

2、高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發現：當高層管理對MBO高度負責，并且親身參與MBO的實施過程，生產率的平均改進幅度達到56%；而對應高層管理低水平的承諾和參與，生產率的平均改進幅度僅為6%.目標管理強調了具體績效目標，對執行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認識到了這一點，所以他又指出：MBO將目標作為一種激勵因素，讓員

工確切了解企業對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程，將他們實現目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據實現目標的分步情況對他們進行分時獎勵。這些因素增強了MBO的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為KPI的管理提供了源泉。

費用預算

羅賓斯主張放松對預算的嚴格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現在：預算的著手點不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵做表面文章的短期行為等。許多重要的活動并不能用預算來表示，因為其內容的質量是動態的沒有辦法來量化的。預算卻偏偏設定每一件重要的事情都能夠定量化并轉化為一定的金額。許多人可能產生了一些非常有利于企業發展的想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因為它們沒有列入預算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應的費用預算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價。當企業試圖培育部門之間的合作和尋求打破結構上的障礙時，預算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非常現實的觀點，我們也就明白到一味強調符合預算要求會壓抑新思想，阻礙冒險精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費用預算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價預算的重要性，適當放寬對它的約束，并將各部門的預算聯系在一起以鼓勵合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業管理情況太復雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復強調要牢記的第二把管理“鑰匙”。

時間把握

難得有羅賓斯這樣的人對時間如此重視并作如此深入的研究。個人的時間極少，又非常珍貴。管理者首先要對自己的時間作科學、合理的計劃，把握自己為數不多的時間。實現有效的時間管理包括5個步驟：

（1）列出目標；（2）按重要性排出目標的次序；（3）列出實現目標必須進行的活動；（4）給活動分派優先級；（5）按優先級安排活動的日程。圍繞時間管理取向，羅賓斯提出了三個非常重要的建議：

1、遵循10/90法則：大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務中，要有效地利用其他間接管理者，確保最關鍵的10%的活動具有最高的優先處理權。

2、了解你的生產率周期：每個人都有日生產率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產率周期效率最高的時候處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的時候處理。

3、記住帕金森定律，定律提出：工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項活動，你會放慢你的節奏以便用掉所有分配的時間。所以把不太重要的事集中起來辦，每天留出一些固定的時間處理未辦完的事情以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復、浪費和冗余，還可以使你在處理重要的事情時免受瑣事打擾。

大師的《管理學》圍繞管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制這條線展開構成21個章節，其內容豐富、實例群多新鮮、觀點建議獨到且操作性強。如此美味大餐需要我們慢慢品味，認真研究。而我從中有感引來上面這些，不過是一位初入門中學習的“小子”在“張揚”。真正發揮大師管理“真諦”還是要我們在實踐工作中漸漸來深切感受運用消化。

第三篇：管理學中英文單詞對照[范文]

第一章 管理總論 Manager 管理者

First-line managers 基層管理者 Middle managers 中層管理者 Top managers 高層管理者 Management 管理 Efficiency 效率 Effectiveness 效果 Planning 計劃 Organizing 組織 Leading 領導 Controlling 控制

Management process 管理過程 Management roles 管理角色 Interpersonal roles 人際關系角色 Informational roles 信息傳遞角色 Decisional roles 決策制定角色 Technical skills 技術技能 Human skills 人事技能 Conceptual skills 概念技能 System 系統

Closed systems 封閉系統 Open systems 開放系統 Environment 環境

Special environment 具體環境 General environment 一般環境 Contingency perspective 權變觀 Organization 組織 Universality of management 管理的普遍性 Nonmanagerial employees / Operatives 操作者 第二章 管理的歷史 Division of labor 勞動分工 Industrial revolution 產業革命 Scientific management 科學管理 Therbligs 基本動作元素

General administrative theorists 一般行政管理理論家 Principles of management 管理原則 Bureaucracy 官僚行政組織、層級組織 Quantitative approach 定量方法 Organizational behavior(OB)組織行為 Hawthorne Studies 霍桑研究 Workforce diversity 員工多樣化 Entrepreneurship 企業家

e-business(electronic business)電子商務

e-commerce(electronic commerce)電子貿易、電子商務 Intranet 內部互聯網

Total quality management(TQM)全面質量管理 Learning organization 學習型組織 Knowledge management 知識管理 Workplace spirituality 團隊精神 第三章 計劃 Decision 決策

Decision-making process 決策過程 Problem 問題

Decision criteria 決策標準 Implementation 實施 Rational decision making 理性決策 Bounded rationality 有限理性 Satisficing 滿意

Escalation of commitment 承諾升級 Intuitive decision making 直覺決策 Well-structured problems 結構良好問題 Programmed decision 程序化決策 Procedure 程序 Rule 規則 Policy 政策

Poorly structured problems 結構不良問題 Nonprogrammed decisions 非程序化決策 Certainty 確定性 Risk 風險性

Uncertainty 不確定性 Directive style 指導性風格 Analytic style 分析性風格 Conceptual style 概念性風格 Behavioral style 行為性風格 Planning 計劃 Goals 目標 Plans 計劃

Strategic plans 戰略計劃 Operational plans 作業計劃 Long-term plans 長期計劃 Short-term plans 短期計劃 Specific plans 具體性計劃 Directional plans 指導性計劃 Single-use plan 單一目標計劃 Standing plans 標準計劃

Traditional goal setting 傳統目標設定 Means-ends chain 手段－結果鏈

Management by objectives(MBO)目標管理 Mission 使命

Commitment concept 承諾概念

Formal planning department 正式計劃部門 Strategic management 戰略管理

Strategic management process 戰略管理過程 Opportunities 機會 Threats 威脅

Core competencies 核心能力 Strengths 優勢 Weaknesses 劣勢 SWOT analysis SWOT分析

Corporate-level strategy 公司層戰略 Stability strategy 穩定戰略 Growth strategy 增長戰略

Related diversification 相關領域多元化經營 Unrelated diversification 不相關領域多元化經營 Retrenchment strategy 收縮戰略 BCG matrix BCG矩陣 波士頓咨詢集團矩陣 Business-level strategy 事業層戰略 Strategic business units 戰略經營單位 Competitive advantage 競爭優勢 Cost leadership strategy 成本領先戰略 Differentiation strategy 差異化戰略 Focus strategy 集中化戰略

Functional-level strategy 職能層戰略 Environmental Scanning 環境掃描

Competitor intelligence 競爭者情報、競爭者信息 Forecasts 預測

Quantitative forecasting 定量預測 Qualitative forecasting 定性預測 Forecasting Techniques 預測技術 Benchmarking 基準化、標桿 Resources 資源 Budget 預算

Revenue Budgets 收入預算 Expense Budgets 費用預算 Profit Budgets 利潤預算 Cash Budgets 現金預算 Scheduling 進度計劃、規劃 Gantt Charts 甘特圖 Load Charts 負荷圖

PERT network 計劃評審技術網絡 Events 事件 Activities 活動 Slack time 松弛時間 Critical path 關鍵線路

Breakeven analysis 盈虧平衡分析 Linear programming 線性規劃 Project 項目

Project Management 項目管理 Scenario 設想方案 第四章 組織 Organizing 組織

Organizational structure 組織結構 Organizational design 組織設計 Work specialization 勞動分工 Departmentalization 部門化

Functional departmentalization 職能部門化 Product departmentalization 產品部門化 Geographical departmentalization 地區部門化 Process departmentalization 過程部門化 Customer departmentalization 顧客部門化 Cross-functional teams 跨職能團隊 Chain of command 指揮鏈 Authority 職權 Responsibility 職責 Unity of command 統一指揮 Span of control 管理幅度 Centralization 集權化 Decentralization 分權化 Formalization 正規化

Mechanistic organization 機械式組織 Organic organization 有機式組織 Unit production 單件生產 Mass production 大量生產 Process production 連續生產 Simple structure 簡單結構 Functional structure 職能型結構 Divisional structure 分部型結構 Team-based structure 團隊結構 Matrix structure 矩陣結構 Project structure 項目結構

Autonomous internal units 內部自治單位 Boundaryless organization 無邊界組織 Learning organization 學習型組織

High-performance work practice 高績效的工作實踐 Human resource management process 人力資源管理過程 Labor union 工會

Human resource planning 人力資源規劃 Job analysis 職務分析 Job description 職務說明書 Job specification 職務規范 Recruitment 招聘 Decruitment 解聘

Selection process 甄選過程 Validity 效度 Reliability 信度 Work sampling 工作抽樣 Assessment centers 測評中心 Orientation 定向、導向

Performance management system 績效管理系統 Written essay 書面描述法 Critical incidents 關鍵事件法 Graphic rating scales 評分表法

Behaviorally anchored rating scales(BARS)行為定位評分法 Multiperson comparisons 多人比較法 Group order ranking 分組排序法 Individual ranking 個體排序法 Paired comparison 配對比較法 360 degree feedback 360度反饋 skill-based pay 按技能付酬 Career 職業生涯、職業 Organizational change 組織變革 Change agents 變革推動者

Organizational development(OD)組織發展 Stress 壓力 Creativity 創造 Innovation 創新 第五章 領導 Behavior 行為

Organizational behavior 組織行為學 Attitudes 態度

Cognitive component 認知成分 Affective component 情感成分 Behavioral component 行為成分 Job satisfaction 工作滿意度 Job involvement 工作投入

Organizational commitment 組織承諾

Organizational citizenship behavior(OCB)組織公民行為 Cognitive dissonance 認知失調 Attitude surveys 態度調查 Personality 人性

Big-five model 重要的五大模型 Emotional intelligence(EI)情感智商 Locus of control 控制點

Machiavellianism 馬基雅維里主義 Self-esteem 自尊 Self-monitoring 自我監控 Perception 知覺

Attribution theory 歸因理論

Fundamental attribution error 基本歸因錯誤 Self-serving bias 自我服務偏見 Selectivity 有選擇地接受、選擇性 Assumed similarity 假設相似性 Stereotyping 刻板印象 Learning 學習

Operant conditioning 操作性條件反射 Social learning theory 社會學習理論 Shaping behavior 行為塑造 Motivation 動機 Need 需要

Hierarchy of needs theory 需要層次理論 Physiological needs 生理需要 Safety needs 安全需要 Social needs 社會需要 Esteem needs 尊重需要

Self-actualization needs 自我實現需要 Theory X X理論 Theory Y Y理論

Motivation-hygiene theory 激勵－保健理論 Hygiene factors 保健因素 Motivators 激勵因素

Three-needs theory 三種需要理論 Need for achievement(nAch)成就需要 Need for power(nPow)權力需要 Need for affiliation(nAff)歸屬需要 Goal-setting theory 目標設定理論 Reinforcement theory 強化理論 Reinforcers 強化物 Job design 職務設計 Job scope 職務范圍 Job enlargement 職務擴大化 Job enrichment 工作豐富化 Job depth 職務深度

Job characteristic model(JCM)職務特征模型 Skill variety 技能多樣性 Task identity 任務同一性 Task significance 任務重要性 Autonomy 自主性 Feedback 反饋

Equity theory 公平理論 Referents 參照對象 Expectancy theory 期望理論 Compressed workweek 壓縮工作周 Flexible work hours 彈性工作制 Job sharing 職務分擔 Contingent workers 應急工 Telecommuting 電子通信，遠程辦公

Pay-for performance programs 基于績效的薪酬管理 Open-book management 公開帳簿管理 Leader 領導者 Leadership 領導

Behavioral theories 行為理論 Autocratic style 權威式 Democratic style 民主式 Laissez-faire style 放任式 Initiating structure 定規維度 Consideration 關懷維度

High-high leader 高－高型領導者 Managerial grid 管理方格論

Fiedler contingency model 菲德勒權變模型

Least-preferred co-worker(LPC)questionnaire 最難共事者問卷 Leader-member relations 領導者－成員關系，上下級關系 Task structure 任務結構 Position power 職位權力

Situational leadership theory(SLT)情景領導理論 Readiness 準備狀態 Maturity 成熟度

Leader participation model 領導者參與模型 Path-goal theory 路徑－目標理論 Transactional leaders 事務型領導者 Transformational leaders 變革型領導者 Charismatic leader 超凡魅力的領導者 Visionary leadership 愿景領導者 Legitimate power 法定權 Coercive power 強制權 Reward power 獎賞權 Expert power 專長權 Referent power 模范權 Credibility 可信度 Trust 誠信、信任 Empowerment 授權 Communication 溝通

Interpersonal communication 人際溝通 Organizational communication 組織溝通 Message 信息 Encoding 編碼 Channel 通道、渠道 Decoding 解碼

Communication process 溝通過程 Noise 噪音

Nonverbal communication 非言語溝通 Body language 體態語言 Verbal intonation 語調 Filtering 過濾

Selective perception 選擇性知覺 Information overload 信息超載 Jargon 行話

Active listening 積極傾聽 Formal communication 正式溝通 Informal communication 非正式溝通 Downward communication 下行溝通、向下交流 Upward communication 上行溝通、向上交流 Lateral communication平行溝通、橫向交流 Diagonal communication 斜行溝通、越級交流 Communication networks 溝通網絡 Grapevine 小道信息、謠言 E-mail 電子郵件

Instant messaging(IM)即時信息 Voice mail 聲音郵件 Fax 傳真

Electronic data interchange(EDI)電子數據交換 Teleconferencing 電信會議 Videoconferencing 視頻會議 Intranet 內部互聯網 Extranet 外部互聯網 第六章 控制 Control 控制

Market control 市場控制

Bureaucratic control 官僚組織控制、層級控制 Control process 控制過程

Management by walking around(MBWA)走動式管理 Range of variation 偏差范圍

Immediate corrective action 立即糾正行動 Basic corrective action 徹底糾正行動 Feedforward control 前饋控制

Concurrent control 同期控制、現場控制 Feedback control 反饋控制

第四篇：羅賓斯《管理學》閱讀心得

《管理學》閱讀心得

在《管理學》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。

據悉，美國曾對500家企業中的191名管理者進行調查，數據表明：大部分企業導致失敗最主要的原因并非是技術或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進行傳達和實施。

在《管理學》中強調，溝通與管理的成效有直接的密切關系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。

有兩個數字可以直觀地反映溝通在企業管理中的重要性——兩個70%。第一個70%，是指企業管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。

第二個70%，是指企業管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。另外，執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。

美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業管理藝術的精髓。

有效溝通不但可以消除誤會，增進了解，更能維系整個企業的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準確可靠的信息，達到人際關系和諧；另一方面為決策后的有效執行奠定了基礎，確保工作質量，提高工作效率。

總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質。它不僅是企業整體的凝聚劑，更是管理者實現管理基本職能的有效途徑。高效團隊的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達的準確性之后，管理者還需從各方面加強團隊的穩定性、專業性、高效性。

在《管理學》中有一個名詞——授權，如何把握授權的尺度是一門藝術，也是優秀企業管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學中，對于一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。

在一個企業中，管理者的管理寬度是有限的。數據表明：一個管理者在最佳狀態下，管理3-8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

在大部分中小型企業，往往存在兩個最關鍵的弊端：第一，管理者不愿意放權，事事親力親為；第二，皇親國戚處于企業的核心位置，導致管理斷線。面對這樣的企業，管理者應當如何有效管理？

授權到什么程度很重要，授權的節奏也很關鍵，對于企業的每個成員像放風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細，風力和天氣及風箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風箏實屬不易，達到收放自如的無為而治更是難上加難。

風箏放得好壞取決于三個方面：第一，空氣及風力的大小；第二，好的風箏和線；第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應，風箏放飛時的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應；風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，而風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化，也是企業管理的精神層面。

對于一個企業而言，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學的管理制度、培育良好的企業文化，才能管理好一個企業。如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，并把它應用在實踐中，那么他將成為管理大師。

第五篇：羅賓斯管理學讀后感（精選）

《羅賓斯管理學》讀后感

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學教授，組織行為學的權威，他在亞利桑那大學獲得博士學位，羅賓斯博士的實踐經驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。

這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實際生活的例子，對學習實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領地到計劃這三大方面一一進行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。所以，我對本書的觀點就是，這是一本從多方面、多角度、多實例、多實踐的管理型書籍，對我學習管理學有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學到多方面的知識。

然而為什么要學習管理學，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯系，在學習完本書后我有了大概的一個認識。學習管理學除了是我們專業的要求和將來工作的需要，更重要的也是學了管理學之后我們的待人處事將會更有條理性。就像是一個偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現的事物才能得到正確的結果。另外，學好管理學也是處理人際關系的一種很重要的課程。就像本書中所論斷的原因有這些：第一個原因是，由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會有一個稍微明晰的學習認知。雖然書中擺出的原因就那么兩個，但我認為知識都是靈活變通的，管理學的應用之處和學習它的原因必定是多的，只是這兩個最為現實和明顯罷了。

在讀了《管理學》這本書以后，我意識到所謂管理學也是可以用一個具體的工程來描述的。譬如說是一個房屋的建設工程。總設計師既是管理者又是組織者。他組織起整個建設所需的物件和人員，決定整個工程的大體方向。自然這個決策可以是個人決策也可以是和主管工程建設具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執行長官單獨決策，這要做的優勢地方則是節省了不少的時間，但是個人拍板決定的計劃肯定是會有不精細的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個的計劃或是戰略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時間，更是機遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個人決策更為優越。因此要做科學的理性的決策。

若要這建房工程進行的有條不紊有快速質高，除了決策不能有大失誤外，組織活動和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關系，我想也應當可用這樣的方式表達出來吧。當管理者實現了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結果。組織可能是有效率卻無結果的。低水平的管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環境對管理者的約束力。在現實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災害、經濟危機、政治性強制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時顧及這些，這些便是環境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會運用相應的方法手段來維護自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應該也是可以用公司本身的深厚底蘊避免或減輕其影響力。所以公司在創造經濟效益的同時也應該發展自身的公司文化，公司文化越好公司的經營發展的也會更好。

在影響公司經濟效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會責任感。公司社會責任和經濟效績是有極大的掛鉤性的，如果社會責任并不消極地影響經濟績效，也許整個社會責任觀點不過是一個虛幻的公共關系概念，它使得公司管理當局在追求利潤目標的同時顯示出某種社會意識。就是說，社會責任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會行為主要是由利潤動機驅動的。事實上，這種行為已經獲得了一個名稱：起因相關營銷，指實施直接由利潤驅動的社會行為。

而公司的計劃有關于公司一個小項目的計劃，也有公司的整體戰略計劃。這些計劃的在的實行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學》中的內容很豐富，結構連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經濟效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細的知道了什么是管理，也讓我學習到了如何提升公司整體文化素質及激勵員工，公司的社會形象的提升對公司發展的重要性等。