第一篇：企業文化-家族企業可持續發展的軟肋

第32卷第4期

2010年7月

泰山學院學報

JOURNAL OF TA ISHAN UN IVERSITY

Vol.32 NO.4Jun.2010

企業文化———家族企業可持續

發展的“軟肋”

王慶菊

(泰山學院政法系,山東泰安 271021)

[摘 要]企業文化作為企業競爭的軟實力,在企業發展中起著越來越重要的作用。我國家族企業的文化缺失已經嚴重制約了家族企業的可持續發展。只有構建優秀的家族企業文 化,才能為家族企業可持續發展提供重要支撐。

[關鍵詞]企業文化;家族企業;可持續發展

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672009805)女,山東萊蕪人,泰山學院政法系副教授,法學碩士。

經過30多年的改革開放,中國企業有了長足的發展。在中國的企業中,有大約90%是家族式的民營或私營企業。據有關權威機構統計,美國企業的平均壽命大約是40年,中國企業的平均壽命則不到5年。美國的家族企業平均壽命大約是24年,而中國的家族企業平均壽命目前只有2.6年。

[ 1 ]中國的企業尤其是家族企業為什么如此短命? 中國的家族企業為什么總是做不大、做不強、做不長? 雖然原因是多方面的,但是有一個不容忽視的原因就是:目前中國的家族企業普遍忽視或沒有建立起自己優秀的企業文化。文化的缺失已成為家族企業可持續發展的“軟肋”。因此,在家族企業中,加強企業文化建設,整合和創新家族企業文化,讓先進、優秀的企業文化在家族企業的日常經營活動中發揮作用,對規范家族企業健康有序發展,提升家族企業的競爭力和可持續發展有著至關重要的意義。

一、企業文化的內涵及其在企業發展中的作用

(一)企業文化的內涵

企業文化是企業經營管理的哲學,即企業在長期的生產經營活動中形成的,為全體員工接受、認同和遵循具有本企業特色的經營理念、管理方式、價值觀念和行為規范的總稱。企業文化既是企業成員共同的精神支柱,也是企業可持續發展的內在驅動力,是企業保持永久競爭優勢的源泉。

[ 2 ]一般來說,企業文化的內涵由3個層次構成,即企業文化的表層(物質層)、企業文化的中間層(制度層)和企業文化的核心層(精神層)。首先是企業文化的表層部分(物質層),主要是指能夠給人們形成感官認識的特征。這個層次 的文化通常以固定的形式表現,如企業的標識、廠容廠貌、產品的外觀及包裝等。這一層次的文化是形成制度層和精神層文化的條件,其往往能夠折射出企業的經營理念、管理哲學、工作作風和審美意識。

其次是企業文化的中間層(制度層),主要是指企業制度和規范層次的因素。即對企業職

工和企業組織行為產生規范性、約束性影響的部分。由于企業文化形成過程是有意識和無意識共同作用的結果,所以在企業文化的形成中,企業總會通過一些強制性的規范來推行企業所倡導的理念,規范員工的行為,久而久之,使之成為企業的一種自覺規范,提高員工的自覺性。制

度層主要是規定了企業成員在共同的生產經營活動中應當遵循的行動準則,主要表現為企業的規章、要求等。第三是企業文化的核心層(精神層),主要是指企業的領導和職工共同遵守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌,它是企業文化的核心和靈魂,是形成企業文化物質層和制度層的基礎和原則。

[ 3 ]企業文化中有沒有精神層是衡量一個

企業是否形成了自己的企業文化的一個標志和標準。

(二)企業文化在企業發展中的作用

第一,企業文化是企業的靈魂,是企業的精神之源,它體現企業的個性,是將該企業與它企業區 分開來的標志。企業文化決定企業的管理團隊和管理模式、管理制度和管理作風,也就決定了企業能做出什么樣的業績、能做多大的生意以及能走多遠。企業文化雖然可以學習、借鑒,但卻不能模仿,更不可能復制。健康、優秀的文化作為一種精神力量,能幫助企業樹立正確的經營理念,在實現自身利益的同時,滿足他人和社會利益,達到經濟效益和社會效益的統一。隨著社會的規范化發展,人類文化素養的進一步提高,文化在綜合競爭中的作用越來越突出,甚至會具有全局性的決定意義。因此,面對文化與經濟相互交融的發展趨勢,企業應當切實把握好企業文化與企業經濟的辯證關系,更好地發揮文化在經濟發展中的支撐作用,以文化的力量推動企業發展。

第二,企業文化是企業的核心競爭力?！耙荒昶髽I靠產品,十年企業靠人才,百年企業靠文化”。一個企業獨特而先進的文化,是其核心競爭力的體現。由于各個企業在行業屬性、地域背 景、歷史條件、組織體制、產品結構等方面的差異,企業客觀上具有與眾不同的個性。企業核心競爭力來源于企業在個性基礎上形成的比較優勢:人無我有,人有我優,人優我新。比較優勢必須依靠自我創新,創新又來自于文化。在企業多種競爭要素(如資金、技術、人才、渠道等)中,文化既是形成競爭優勢的基礎,也是提高競爭優勢的關鍵。當今社會,由于各種傳播手段的發展,企業之間信息傳遞的障礙越來越少,技術擴散的速度越來越快,同一行業的企業,其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異,企業形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣,企業才十分需要建立自己的企業文化,因為文化是不可模仿不可復制的,而企業文化本身就孕育著企業的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的業務范圍內,不同的企業文化會產生不一樣的發展思路、發展觀念、發展戰略,能夠最大化地加強企業 的凝聚力和向心力,最有效地團結和激發員工的積極性、創造性,從而造就出與眾不同的核心競爭力。

第三,企業文化是實現企業做大、做強、可持續發展的保證。企業文化雖然無形,卻能滲透到企業管理、運行的方方面面。企業文化所具有的獨特功能,使它在企業管理中能夠產生積極的作用。第一,導向作用。即把企業職工個人的目標引導到企業所確定的目標上來。在激烈的市場競爭中,企業如果沒有一個自上而下的統一的目標,很難參與市場角逐,更難在競爭中求得生存與發展。企業文化就是在企業具體的歷史環境條件下,將人們的事業心和成功欲望化成具體的目標、信條和行為準則,形成企業職工的精神支柱和精神動力,為實現企業共同的目標而努力。因此優秀的企業文化能使廣大職工為了企業目標而努力奮斗,甚至為實現企業目標而做出個人犧牲。第二,約束作用。即企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用?！盁o規矩不成方圓”,為實現企業的有序運轉,企業常常不得不制定許多規章制度,但是即使有了千萬條規章制度,也很難使每個員工做到自覺遵守。而企業文化是用一種無形的文化上的約束力量,形成為一種行為規范,制約員工的行為,以此來彌補規章制度的不足。第三,凝聚作用。企業文化是一種極強的凝聚力量。當企業員工接受了本企業的文化并內 化為實際行動,就會在企業中形成集體認同,對企業產生一種凝聚力和向心力,企業具有了這樣一種優秀的企業文化,員工自然會對企業保持很高的忠誠度,與企業同甘苦、共命運。第四, 激勵作用。企業文化的核心是要創造出共同的價值觀念,優秀的企業文化就是要創造出一種

人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員做出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和企業發展而勇于獻身,不斷進取。第五,輻射作用。企業文化一旦形成較為穩定的模式,它不僅會在企業內部發揮作用,對本企業員工產生影響,而且也會通過各種傳播渠道

對社會產生影響。

企業文化的傳播將幫助企業樹立良好的公眾形象,提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將得到社會文化的認同,對社會文化的發展產生積極作用。

二、家族企業的文化缺失及對企業發展的影響

(一)對企業文化建設的重要性認識不足

我國目前的家族企業多為中小企業,多數家族企業的老板文化素質不高,對企業文化的重要 性認識嚴重不足。有的家族企業認為,企業文化是一個大概念,虛而不實、似是而非、無從把握,企業文化只是紙上談兵,缺乏實效。也有的家族企業認為,企業文化建設是大企業的專利,中小企業沒能力也沒必要進行文化建設。更為重要的是在多數家族企業中,由于受多方面的條件限制,我國的家族企業多少都帶有急功近利的特征,實用主義傾向嚴重,經營行為短期化,希望在短期內收回投資,甚至創造巨額利潤。因此對要經過長期積累才能見效的企業文化建設,多數家族企業要么無心,要么無力,要么不愿,都不太重視企業文化建設,只要賺錢就行。其實,企業文化雖然無形,卻是實實在在的,它就存在于企業運轉的各個環節中。如火之燃于薪,企業文化依附于企業的機體,它是企業的靈魂,引導著企業的發育成長。企業文化建設的空白,會使企業、員工只講經濟利益,缺少共同崇尚的價值準則,沒有共同的追求愿景,缺乏凝聚人心的企業精神,企業和員工的聯系就會簡單化為僅僅是雇傭關系,誰都可以追求利益最大化,工就會從心理上、行為上與企業對抗,導致企業人才流失、技術泄密,企業文化的缺失很難使企業做大、做強、做長久。

(二)注重企業文化的外在形式,忽略企業文化的內在精髓

在家族企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式,而忽略了企業文化的精髓。部分家族企業把企業文化看成是文體活動或者是企業C I形象設計。客觀地講,文體活動和C I形象設計是企業文化建設的一個組成部分,它能增進友誼,溝通感情,樹立形象,但并不能體現企業文化的核心效用,這種認識把企業文化膚淺化了。從前面我們對企業文化內涵的分析可知,企業文化是有層次的,文體活動和企業C I形象設計都是企業文化表層的表現方式,企業文化的中間層是制度層,核心層即精神層面才是企業文化的精髓。企業文化就是企業在創立和發展過程中把表層和中間層的企業文化灌輸給全體員工,通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系和經營理念,并為企業全體員工內化為自己的實際行動,自覺遵守。企業員工思想深處的理念和價值觀是企業文化的精髓,也最難形成,但是一旦形成,將會產生巨大的精神力量?？傊?企業文化的精髓是通過各種活動和形式表現出來,但是,如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念,這樣的企業文化表面上紅紅火火、聲勢浩大,實際上沒有多大的意義,也是難以持續的,對企業的發展產生不了深遠的影響。

(三)中國傳統文化的影響

企業文化作為一種商業文化,是植于民族文化的根基之上,必然受到一個國家民族文化的影 響。中國家族企業文化深受中國傳統文化的影響,其用人制度、組織規范、經營管理、行為方式無不打上傳統文化的烙印。呈現出如下特征:首先,中國“家”文化的影響?！凹摇笔亲罨镜纳鐣M織。中國人具有濃厚的家族情結,認為“血濃于水”,崇尚“家和萬事興”。家族企業在初創時期的惟一目標就是使家人過上好日子,為了家庭利益,發展初期的家族企業具有高度敬業精神和自我犧牲精神,具有強大的凝聚力,能夠在很短的時間內獲得競爭優勢。但是,另一方面,中國人都愛“面子”,“家丑不可外揚”,有問題自家人私下解決。這樣做,表面上看一團和氣,私底下卻明爭暗斗,人際關系復雜。于是家族企業在發展中就產生了一個普遍的特

點,家庭成員可以同苦卻不能共甘。當企業發展壯大后,這兩種制度就很容易發生相互排斥,比如在分錢財、論榮辱、排座次的時候,往往會父子成仇、兄弟反目、家庭內訌,給企業的健康發展造成重大阻礙。

其次,家長制作風。中國在兩千多年的封建社會里,專制主義盛行。大到一國之君,小到一家 之長,惟我獨尊,獨斷專行。“君叫臣死臣不得不死,父叫子亡子不得不亡”就是這種專制主義的真實寫照。家族企業這種“一個人說了算”的領導風格,在企業發展初期還具有一定優勢,但是,當企業發展到一定規模,需要專業團隊進行管理,這種早期的“個人英雄主義”就成為企業發展的障礙。因為,長期的家長制管理往往會使企業領導者變得自負、甚至自大,總覺得自己是最能干的,一切以我為中心,很難聽進去不同的建議,往往形成個人獨斷專行。由于決策上的集權、專斷,缺乏必要的約束,使企業的決策風險加大。再次,內親外疏的用人標準和獎懲原則。著名學者費孝通先生在《鄉土中國》一書中提出了“差序格局”這一極為重要的概念,以說明中國傳統社會中的社會結構和人際關系特點。在中國社會的“差序格局”中,社會范圍是從“己”推出去的,差序格局是以“己”為中心的,“以己為中心,像石頭一般投入水中,和別人所聯系成的社會關系,不是團體中的分子一般大家立在一個平面上,而是像水的波紋一般,一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄”?！耙约簽橹行摹钡牟钚蚋窬?實際上是以家族血緣關系為中心,在此基礎上形成的人際關系,具有排他性。在人際交往中,一般是關系越靠近家族血緣關系———“己”的中心,就越容易被人們接納,也就越容易形成合作、親密的人際關系,越是遠離“己”的中心,就越容易被人們排斥,就會形成疏淡的人際關系。[ 4 ]由此形成利益 上“公”、“私”不分,行為上內外有別,對圈內人講仁義、盡義務,對無關的圈外人則講利益、講原則。目前大多數家族企業在企業內部權力安排上側重于近親使用,只有讓親友管理才放心。在一些重要管理崗位上,如人事、財務、銷售等,一般都由家族成員擔任。單純從家族成員中選擇人才的結果就是選擇面越來越窄、可用的人才越來越少。這種內外有別的用人原則,對沒有家族關系的員工產生不信任感,非家族成員難以委以重任,容易造成優秀人才外流。另外,在實行家族管理的企業中,內部激勵和約束機制具有雙重標準。對于家族成員遵循情感法則,具有這種關系的人在企業中往往采取的是各盡所能、各取所需或給予對方許多特殊的照顧,他們的貢獻與他們的收入是不成比例的。由于他們的天然特權,企業中的規章制度對他們形同虛設,他們在工作中往往我行我素,即使出現重大過錯,大多也不按規章條例處罰。而對于沒有家族關系的一般員工則奉行功利法則,嚴格照章辦事,有些要求、規范近乎苛刻,不近人情,導致這部分人缺乏歸屬感、安全感,致使家族企業很難招進人才,更難留住人才,員工一遇到更好的企業就會離職,造成職工隊伍的不穩定,影響企業健康發展。

(四)企業文化缺乏個性

企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式,是企業的個性化表現。綜觀我 國家族企業的企業文化,大體雷同,一個面孔,缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。滿眼望去,幾乎全是什么“團結、求實、開拓、創新”,就好像中學校園中的教學大樓上的標語一樣,遍地開花。這種千篇一律的口號式企業文化很難給公眾留下深刻印象,也很難成為某個企業特有的價值觀,對企業發展的影響也微乎其微。

三、構建優秀的家族企業文化,支撐家族企業可持續發展

(一)家族企業領導者更新理念,正確認識企業文化建設的重大意義,自覺成為推動企業文化建設的中堅力量成功的企業無不得益于領導者對企業文化的重視,許多優秀的企業家像張瑞敏、柳傳志、茅理翔、牛根生等都非常注重企業文化建設。企業文化從某種意義上可以說是“企業家”文化,是優秀企業家品質、才華、膽識等綜合素質的擴張和放大。企業領導者是企業文化的設計者、倡導者和建設者,企業文化總是或多或少體現企業最高領導者的價值觀、經營哲學和領導風格。因此,企業領導必須提高對企業文化重要性的認識,全面深刻理解企業

文化的內涵及企業文化各部分內容的關系。在企業文化建設中,不僅要利用各種機會、采取各種形式大力弘揚企業文化,而且要通過建立健全各項規章制度規范企業及員工的行為,使 企業員工的思想和行為保持高度一致,在制度的規范中逐步實現優秀的企業文化。

(二)以深層次文化代替口號文化,形成員工統一的理念和價值觀要想搞好企業文化建設,必須由表層到中間層再到核心層一步步深入下去,這是一個漫長的過程。核心文化的優勢是企業文化作為一種無形的文化約束力量,來彌補規章制度的不足,可以增強企業的內聚力和外部競爭力,使職工形成統一的規范和理念,并且貫徹落實。通過文化的引導作用,實現職工與企業的共同目標,使企業不斷提高品位,提升企業在市場中的競爭力。

(三)實現從“小家文化”向“大家文化”的轉變家族企業需要“家”文化,只是在家族企業從小到大的發展中,企業文化也要不斷成長,從“小家文化”轉向“大家文化”,以和家族企業發展的不同階段相適應。家族企業由小到大一般都要經過個人奮斗、家族奮斗、社會奮斗三個階段,在個人奮斗、家族奮斗階段,“小家文化”能夠發揮企業內聚力強、交易成本低、機智靈活、決策迅速等特點,以彌補家族企業初創時期社會資源的不足。

隨著家族企業的發展,企業的社會化程度不斷提高,這時企業必須淡化家族制,適時引入社會資源,包括資金、技術、人才、管理等, 搞“大家文化”,吸引更多的社會人共同奮斗。這是家族企業健康、持續發展的必由之路。方太集團是一個家族企業,也是一個以“家”為文化的企業,方太的企業文化在我國堪稱典范。方太文化的核心理念,就是“讓家的感覺更好”,它濃縮了方太對員工、對消費者、對國家的深厚情感。這種“大家文化”把企業與個人、社會的利益結合在一起,把“家”的感覺帶給職工、消費者和整個社會,在企業管理中充分展現“家”文化的優勢,促進了企業的發展,方太集團也成為家族企業的佼佼者。[ 5 ]

(四)立足創新,與時俱進,建立符合企業個性特點的企業文化

企業文化是在某一文化背景下,和企業自身發展階段特點密切相連的獨特的文化管理模式, 企業文化不是一成不變的。正因如此,企業在文化建設過程中應結合自身特點,表現出自己的個性文化色彩。每一個企業的發展歷程不同,企業的構成成份不同,面對的競爭壓力也不同,所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色。建設優秀的企業化尤其要把共性和個性、一般和個別很好地結合起來,在企業文化理論的指導下,從本企業的實際出發,建設富有特色、個性鮮明、能促進企業發展進步的優秀的企業文化。同樣屬于日本文化,索尼的企業文化強調開拓創新,尼桑公司的企業文化則強調顧客至上;同樣屬于美國文化,惠普公司的企業文化強調對市場環境的適應性,而IBM公司的企業文化則強調尊重人、信任人。個性特征就是財富。個性鮮明的企業文化是企業核心競爭力的體現,是企業持續發展的動力之源。

文化無語,威力無比。正在蓬勃發展的家族

企業必須充分認識到構建企業文化的重要性,自覺建立起適合本企業特點的優秀企業文化并把它轉化為生產力,轉化為經濟效益和社會效益,這才是家族企業長久持續發展最有力的保證。

[ 1 ] 周坤.家族企業治理[M ].北京:北京大學出版

社, 2006.[ 2 ] 楊月坤,丁恒龍.論企業家與企業文化的內在統一性[ J ].改革與戰略, 2010,(3).[ 3 ] 郭躍進.家族企業經營管理[M ].北京:經濟管

理出版社, 2003.[ 4 ] 費孝通.鄉土中國[M ].上海:上海人民出版社,2006.[ 5 ] 宋紅超.點擊家族企業[M ].北京:東方出版社,2005.(責任編輯 閔 軍)

Corpora te Cultureju

(Department of Law and Politics, Taishan University, Tai’an, 271021 China)

Abstract:Corporate culture, which is regarded as the soft strength, is p laying an increasingly important

role in the competition among companies.However, the lack of corporate culture in the family business of Chi2

na has seriously restricted their sustainable development.To p rovide support to it, sp lendid corporate culture

should be cultivated.Key words: Corporate culture;Family business;Sustainable development

第二篇：企業文化——中國家族企業可持續發展的靈魂

摘 要 本文首先概括了傳統“家文化”孕育下的家族企業的具體特征，認為中國傳統的家文化是制約中國家族企業發展的主要因素之一，在論證企業文化對家族企業持續發展的積極作用的基礎上，提出只有發展企業文化才是中國家族企業可持續發展的靈魂。

關鍵詞 傳統文化；家族企業文化；企業文化；可持續發展

如今，“企業文化是企業的靈魂，是企業競爭力的核心”這一理念己被廣泛認同。有人甚至把20世紀80年代以后的企業管理成為“文化管理階段”。對家族企業而言，我國家族企業的平均壽命很短，總體管理水平不高，迫切需要先進的管理思想和方法指導，解決企業發展中的基礎問題和核心問題。雖說沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業卻難以實現可持續成長。文化不能解決企業贏利不贏利的問題，但文化可以解決企業成長持續與否的問題。從這個意義上說，我國的家族企業能否在未來不斷壯大，成為像福特、杜邦、長江實業等眾多世界級企業、長壽企業，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

一、傳統“家文化”孕育下的家族企業

1．我國傳統的家族文化

美國著名管理學家彼德·德魯克說過，管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。中國家族企業根植于中國的傳統文化，因此，要了解其企業文化乃至了解家族企業本身都必須從中國的傳統文化談起。與其他國家相比，中國是一個家族文化傳統最為悠久和深厚的國家，體現中國傳統文化的最突出特征就是家族文化。從與企業相關的角度來看，這種家族文化的具體特征有如下表現。

（1）宗族性

宗族關系以血緣關系為標準，是一種最初的人為秩序。宗族性是中國家族文化的顯著特點，宗族構成中國家族文化的中心內容。盡管中國發生社會滄桑巨變，但這種宗族關系和以其為基礎的家族文化沒有變，并且與中國社會制度牢固結合起來。而且其成員在文化意識等方面都有高度的一致性。

（2）權威性

中國家庭是按照長幼有序的家庭倫理建構的，父慈子孝是最重要的家庭關系，親情是人生最珍貴的情感之一。事實上，任何一個社會都存在代際的沖突與磨合問題，但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭：西方社會允許下一代完全獨立，并支持下一代擺脫上一代的影響；而傳統的中國人對待代際沖突的方法則是下一代對上一代的絕對服從。中國家庭的這種秩序格局決定了在家族企業的管理中，最普遍的一種形式為家長制，家族企業的控制者具有無上的權威，其管理模式如同家長對家庭的管理一樣。

（3）禮俗性

家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來的風俗習慣來維持秩序，而無正式的法規。這種禮俗性又是與血緣關系密切相關的，帶有濃厚的個人主義傾向，這就是中國“禮俗性”社會與西方國家的“法理性”社會不同的地方。其實家族文化禮俗性最根本的傳統也是家族文化世代的結晶，要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來，以求得家族共同體的發展，因而禮俗性成了神圣化的傳統。

2．我國家族企業文化的特征

中國傳統的家族文化內涵充分體現在家族企業的企業文化當中，其具體表現在以下幾個

方面：

（1）濃重的關系色彩

在家族企業中企業利益與家族利益是互相重疊的。家族企業不同于其他類型企業，其創辦之初衷多數是為全家人的溫飽找一條出路或將家人的生活水平提高到一個新的層次，小富即安，不思進取，又體現出它的家族性。之所以如此，正是因為上文所述的我國傳統文化對家族企業極深刻的影響決定了家族企業文化濃重的關系性色彩。在此種氛圍之下，企業主對員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種。“自己人”包括家族成員和重要的非家族員工。企業中的關鍵職位由家族成員把持，對于“自己人”企業主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會大事化小，小事化了。而對“外人”則會嚴格按照市場運作的常規來做取舍，盡壓低員工的工資待遇。企業中充滿了關系網，人際關系復雜。家族成員的數量有限，并且不是所有能力突出的員工都有機會被看作“自己人”，久而久之，使關系網之外員工產生懷才不遇的心理，人才必然流失。

（2）較少的制度約束

從創建伊始，家族企業的生存和發展就是與創業者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。也正是如此，使他們在企業內部形成了絕對權威，規章制度難以對他們產生制約作用。而且制度是“內外”有別的, 對“外”不對“內”。在用人上實行“任人唯親”, 在企業管理中更多的是用“情”來管理。任人唯親的結果是： 規章制度難以執行從而導致管理混亂；有才能的非家族人員對企業失去信心而另覓新東家導致人才流失, 企業失去活力； 最后一點是企業內部存在溝通障礙, 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語言, 難以形成合力。

（3）“家長制”作風

在中國傳統文化中, 族長的權利是至高無上的。在家族制企業中, 這種家長作風很嚴重, 企業的任何決策都是家長個人的決策。隨著企業規模的擴大和市場競爭的擴大, 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業文化是被競爭日趨激烈的現代市場經濟所否定的。多數中國的家族企業是一種家族管理, 大事小事都一把抓, 企業發展壯大后如果企業家事無巨細什么都管, 既管不過來也缺乏效率, 不利于一個大企業的生存和發展。

二、企業文化對家族企業持續發展的積極作用

企業文化是企業大多數員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態，它是企業眾多文化中的主流文化，是企業進行文化管理的結果。

優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命并且把握住戰略方向，具體來說，它有以下作用：

1．導向和約束功能

企業文化能指明企業的發展方向,把職工的個人目標引導到企業目標上來,形成統一的行動。這樣,可以樹立認真負責、團結向上、勤奮敬業的企業精神,體現企業員工的整體價值取向,形成企業的向心力和原動力。優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命，把握戰略方向，確定組織目標，把員工的個人目標自覺地引向組織的共同目標，達到“上下同欲”。企業文化的約束大多不是強制式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生了彌漫在企業中的文化氛圍、群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等文化內容，造成強大的使個體產生從眾行為的心理壓力和動力，促使個體對自己的行為進行自我控制。

2．凝聚和激勵功能

當一種企業文化的價值觀被企業全體成員認同之后,就如同一面大旗,使員工自覺簇擁在其周圍,形成一種粘合力,從各方面把員工團起來,形成巨大的向心力。企業文化所包含的價值觀、企業精神、企業目標、道德規范、行為準則等內容，均寄托了企業員工的理想、希望和要求，與他們的命運和前途緊密相關。企業員工由此產生認同感，增強內聚力，減少內耗。而且它能使企業員工從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。它對員工的激勵不是一種外在的激勵而是一種內在的引導，使每個員工從內心深處自覺產生為企業效勞的獻身精神。

3．輻射功能

企業文化一旦形成較固定的模式，它不僅會在企業內發揮作用，激發員工對本企業的自豪感、責任感和歸屬感，而且還會通過各種渠道對社會產生影響，塑造企業的形象，企業在社會上的良好形象反過來由強化了它內部的作用。

三、以“企業本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企業能否構建先進的企業文化，是關系到企業能否持續發展的根本性問題，家族企業發展到一定階段，必然會面臨企業文化的重塑問題。

在我國大多數家族企業中，其企業文化其實就是家族文化，至少是一種“家族本位”的管理文化，而真正優秀的企業文化應該是一種“企業本位”管理文化，就是將企業看成是全體員工參與的利益共同體，把企業的持續成長發展作為創業者事業的目標，所有的員工不是為家族而是為企業打工，是為自身的理想而奮斗，這樣的企業文化才能為企業的良性發展提供基礎保障與支持，因而才是最有意義的。

因此，構建企業本位為基礎的管理文化，取代家族本位的管理文化就成為我國家族企業可持續成長的必由之路。作者認為，要構建企業本位為基礎的管理文化，應該從以下幾點做起：

1．完善激勵機制，實現從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉變

“任人唯親”是家族企業的天然要求，但是“任人唯親”所帶來的消極后果已為人們所公認。要做到“任人唯賢”，①要設立公平的薪酬體系，保證人才的付出能得到應有的回報。②通過產權制度的改革，以期權或其它各種形式，承認專家的人力資本，并在企業產權上明確專家人力資本的市場價值，使得高素質人才得以分享企業長期的收益。③通過建立合理分配企業權利的組織結構和科學決策程序，使得高素質人才能夠真正地行使賦予給自己的權利。只有將薪酬、股份、職位、實權有機地結合起來，家族型民營企業才可以在人力資源的爭奪中獲取優勢地位。

2．開展管理創新，實現由“重信任”文化向“重契約”文化的轉變

中國家族企業非常重視家族成員之間的信任，靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為，在企業管理中，往往未形成規定的行為規則。但是，這種做法具有很大的不確定性，經濟利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎上的信任和默契，使企業發展遭受嚴重挫折。因此，要創新現代管理模式，實施先進管理方法，引進職業經理人，讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業的管理層，同時也要加強對職業經理人的約束，克服實施委托代理制過程中諸如社會信用不足、企業家市場滯后的現實障礙。

3．提倡文化創新，實現由“模仿文化”向“創新文化”的轉變

我國現有大多數家族企業在其初創過程中，受到資本、技術、人才和知識積累的限制，逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應企業初創階段的要求。但是，進入擴張階段以后，這種“模仿文化”的局限性己經開始體現出來。因此，要加強企業文化管

理，形成不斷創新的企業文化，家族企業才能夠做到基業常青。

當然,現代管理文化和現代管理思想的植入，常常會受到原有家庭文化的強力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創業者的權威和利益。要打破原來的靠血緣關系結合在一起的企業內部關系，就需要按科學管理的原則進行組織設計。這是一個充滿斗爭和痛苦的嬗變過程。

參考文獻

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第三篇：中國家族企業核心競爭力——企業文化及其創新

中國家族企業核心競爭力——企業文化及其創新

在中國，家族企業占據了相當比例的權重，加強家族企業的管理也成為了適應經濟全球化到來的復雜競爭環境的重要途徑，而其中，加強家族企業組織文化建設是提高家族競爭力的重要因素，而目前，中國的家族企業還存在一些亟待解決的問題。

文章深入分析了中國家族企業組織所存在的問題，總結來說，主要表現在五個方面。首先是封閉、排外的二元文化模式，所謂二元，在我理解看來，即內外有別，家族成員和非家族成員明顯的區別對待。這是對企業組織文化建設最大的制約因素，內部人員有很強的凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，缺乏對組織的歸屬感，這就導致了企業人員高比率的流動性和人才的流失；

其次，企業組織文化缺乏系統性建設，家族企業往往具有經驗主義特色，在自發的，無意識的狀態下形成，而沒有科學完整的系統性發展，而且很多領導者只重視盈利能力，生產制造能力等，而忽視對企業文化的建設；

再次，領導方式中的獨裁，感性使企業缺乏創新活力，創業者在創業中已形成的權威，使他們在以后的管理中帶有經驗主義，不愿改變原有的思想和模式，而“老板就是權威”的模式一旦形成，就會導致企業的創新能力、決策能力下降，也會忽視員工的社會交往需要和自我發展需要，使員工失去動力和主動性；

第四點，企業文化的建設者素質較低，阻礙企業文化的建設，在企業文化塑造過程中的一個顯著規律就是企業的創始人對企業文化的塑造起關鍵作用，到2002年，我國的私營企業主高中一下學歷的仍占到百分之六十二左右，而隨著企業的發展，很多面臨的問題都超出了企業主所擁有的經驗積淀和知識準備，這就導致了企業文化建設缺乏正確的認識，缺乏系統性和科學性；

最后，親情代替規則，關系代替制度造成一系列不公平現象，使企業的制度難以貫徹執行，使企業失去科學的尺度，非家族的員工也無法融入企業的大家庭中，降低了企業的向心力和凝聚力。

以上便是我國家族企業組織文化存在的問題，這些問題都嚴重制約著企業走向創新發展的道路，為此，應該在一下方面做出努力：

1、通過規范企業組織制度，使企業形成激勵、約束、制衡的機制，消除管理中的非理性因素，如公開競聘，家族成員和非家族成員同等對待，加大管理層非家族人員比重等等；

2、作者提到一個自己的觀點：從以倫理為中心的文化向以價值為中心的文化創新，要進行價值定位，建立富有激勵效力的薪酬體系，依次調動員工的積極性和主動性，激發創新；

3、樹立以人為本的理念，從廣大員工的角度出發，以實現員工更大的人生價值和意義為目標，樹立正確的義利觀和誠信觀，建立有利于企業發展的外部環境；

4、參考、借鑒國外家族企業的優秀文化，如美國兩權分離的專業化管理和日本倡導的以人為本的團體主義和團隊協作精神，結合自身企業的特點來建設適合自己的組織文化；

5、建設學習型組織，學習型組織是21世紀全球企業組織和管理方式的新趨勢，企業組織生存發展的關鍵因素是其進行變革的能力，通過建立組織的愿景來使員工接受組織的思維模式和理念，獲得持續的競爭優勢。

作者用清晰的思路深入分析了中國家族企業組織文化的問題表現，并對企業組織文化創新路徑進行了探討。在當前我國的企業中的卻有很多企業是創業者白手起家，用自己勤勞的雙手和創業精神建立起自己的基業，而俗話說的好：創業容易守業難。的卻，如何守住辛苦打拼下的基業是很多企業特別是家族企業需要認真考慮的問題，而建立科學合理的組織文化體系，拓寬創新路徑便是保證在不段變化的環境中立于不敗之地的重要環節。

第四篇：企業文化與企業可持續發展

企業文化與企業可持續發展

當談到某個人個性的時候，我們說他熱情、富有創新精神、活潑或是保守；說起某企業的個性，我們講這便是這家企業的文化。每個企業都有自己的文化，它對員工的工作、生活及企業生產經營產生著巨大的作用。

企業文化———或稱公司文化，就是企業在長期實踐中形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。

它是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，通過各種方式灌輸于全體員工的日常行為中，日積月累地逐步形成。企業文化一旦形成，就會反過來對企業經營管理發揮巨大的影響和制約作用，即使領導人更換，也會代代相傳。

有這樣一個真實的故事。二戰時期德國投降后，設于柏林的英特來公司的廠房被炸得只剩下殘垣斷壁，一片荒涼。戰后余生的公司總經理走到一片瓦礫前，精神絕望，眼噙淚水，工廠毀了，人沒有了，一切都完了?？墒瞧孥E出現了，連續幾天，公司職員陸續來到工廠廢址前，在戰爭中幸存下來的幾乎全部來了。他們圍著總經理說：“我們人回來了，一切東西也會回來的，我們開始干吧！”不到五年，英特來公司便恢復到戰前水平，十年后便成了實力雄厚的跨國公司。這便是企業文化的力量。在一定意義上說，文化是最重要的，高于一切的，人有所思才有所動，企業同樣是先有文化理念才有行為。

早在上世紀50年代，我國的一些大型國有企業就有了自己獨具特色的經營理念，如“鞍鋼憲法”、大慶“鐵人精神”等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功能。后來，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，人們迅速從精神控制的桎梏中覺醒過來，這些“企業文化”也由于未能適應時代的變化而逐漸衰落。從20世紀80年代末到90年代初，隨著我國改革開放的深入，在引進外資、國外先進技術和管理的過程中，企業文化作為一種管理模式又被引入我國的企業中。一時間，許多企業都風起云涌地搞起了企業文化，在全國掀起了企業文化的熱潮。有些企業模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，如熱衷于搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標志，有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是塑造企業文化。固然這些都是塑造企業文化的一般做法，但是由于多數企業忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業文化就是企業開展的文化活動或企業形象設計。直到20世紀90年代中期，許多在當時企業文化熱中涌現出來的明星企業紛紛如辰星墜落，中國的企業文化熱才逐漸降溫。

企業文化并不是喊口號、貼標語，也不是做形象、定標志，企業文

化是在實現企業目標的過程中形成和建立起來的，是企業內部全體成員共同認可和遵循的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式以及規章制度等的總和，它以人的全面發展為最終目標，其核心是企業精神和企業價值觀，強調對員工普遍認同的價值觀的塑造，在企業內部創造一種和諧和積極向上的文化氛圍，以發揮群體的優勢，增強企業的凝聚力。企業文化作為現代企業管理思想發展的一個階段，是企業建設由技術中心、制度中心、產品中心等向文化中心的戰略轉移，是當代企業管理理論與實踐的靈魂。

企業文化建設具有共性，即出發點是為企業提供實現其目標的土壤，側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。企業是社會的基本經濟組織，企業經營的目標是實現經濟效益最大化，從而實現企業員工自身價值的最大化。與此同時，企業文化建設又有個性，不同的企業處于不同的內部與外部環境中，企業文化的特征又不相同。如有的企業重市場開拓，有的重產品創新，有的重售后服務，有的重經營績效，有的重競爭意識，有的重團結合作。國有企業要博采眾長，因企制宜，形成獨特的企業文化。成功的企業各不相同，而失敗的企業總是相似。優秀的企業文化不可“克隆”。

企業文化建設要特別注重個性。只有民族的才是世界的，只有賦予個性的文化才有生命力。企業文化個性在企業文化整體中雖然只占少數，但鮮亮、耀眼，是企業文化的精華所在，也是企業的活力源泉所在。

每一個企業都有各自獨特的價值觀和精神，比如長虹集團的“產業報國，振興民族工業”，海爾集團的“先造人才，再造名牌”，聯想集團的“小公司做事，大公司做人”，平安保險公司的“舉手投足，莫不遵于君子之道”，等等。

貴州郵政根據行業的性質，以客戶為中心，以服務為重點，提煉出自己的企業文化核心理念，確立了包含核心價值觀、企業愿景、企業使命、企業精神、經營理念、管理理念、服務理念這七個要素在內的貴州郵政企業文化核心價值體系，其核心價值觀是“以人為本，成就客戶”，其服務理念是“將心比心，用戶稱心”，充分反映了企業發展共有的規律，又反映了郵政企業發展的不同特點。相應地，貴州郵政服務滿意度得到大幅度提高，企業得以迅速發展。

企業文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生產力，增強凝聚力、執行力和創造力，進而提升企業核心競爭力。

“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，這樣的企業也就從根本上失去了發展的目標性、方向性和戰略性，也失去了立足于現代市場競爭的前瞻性、能動性和適應性。分析國內外先進企業成功的因素，突出企業的文化管理，充分發揮人才優勢，調動人的積極性，具有完整的文化體系和深厚的文化底蘊，是一個重要的保證條件。基于此認識，貴州郵政將打造企業文化作為企業可持續發展戰略的重要組成部分并規劃實施。也正是省郵政確

立的以“以人為本，成就客戶”這一核心價值觀為主的貴州郵政企業核心價值理念體系，為全省郵政提供了強大的精神動力和有力的文化支撐，全省郵政擺脫了郵電分營之初的尷尬境地，呈現出企業快速發展、員工士氣高昂的可喜局面。獨立運營7年多來，郵政業務收入翻了一番多，年均增幅達11%以上，超過了同期全國郵政平均增幅和貴州GDP(國內生產總值)增幅，共減虧4億多元。特別是2005年，全省郵政儲蓄新增余額超過郵電分營前12年余額的總和，全省郵政業務收入增幅在全國名列第七，2006年上半年又升至第五，在西部地區名列第一。時代在發展，企業文化的價值追求也在不斷完善更新。企業追求的高境界的企業文化應該是以人為本、保護生態、節約資源、熱心公益、共享雙贏、科學發展的文化，這種文化超越企業狹隘的利益觀，追求企業可持續發展，肩負社會責任，謀求與社會和諧共進。這是中國企業文化建設的主要方向，也是企業奮斗的目標。

第五篇：家族企業治理傳承與可持續發展方略試題

家族企業治理傳承與可持續發展方略試題

1.第一代創業者在30－40歲時的階段性問題是

回答：錯誤 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思進取 D.身體透支、一切白搭

2.什么樣的家族式企業可以考慮適當的避親

回答：正確 A.小型家族式企業 B.中型家族式企業 C.大型家族式企業 D.所有家族式企業

3.當子女的年齡處于哪一階段時，他們處于接班期

回答：正確 A.15－25歲 B.25－35歲 C.35－45歲 D.45歲以后

4.有些家族式企業發展不起來，對其原因敘述錯誤的是

回答：錯誤 A.企業不能市場化 B.企業不能現代化 C.企業不能規范化 D.企業不能非家族化

5.以下哪一項屬于家族企業內部交易體系的特點 回答：正確 A.市場的溝通成本低

B.內部交易的公平性和競爭性差 C.易造成產品價格、質量的波動 D.以上都是

1.組織行為中獨裁模型的模型基礎是 A:領導 B:權利 C:經濟資源 D:伙伴關系

2.有些家族式企業發展不起來，對其原因敘述錯誤的是 A:企業不能市場化 B:企業不能現代化 C:企業不能規范化 D:企業不能非家族化 3.企業管理的核心是 A:發展戰略規劃 B:規范化管理 C:市場營銷管理 D:資本運營管理

4.以下哪一項不是家族企業中“弱智現象”的主要表現 A:家族企業往往是“近親繁殖” B:家族成員總是各有其“高見” C:企業用人往往優先考慮親屬 D:企業用人往往采取雙重標準

5.家族企業中的“一言堂”制度，是什么現象的表現 A:“螞蟻現象” B:“弱智現象” C:“游擊現象” D:“半仙現象”

1.家族企業中形成的內部派系，是什么現象的表現 回答：正確

1.A “螞蟻現象”

2.B “弱智現象”

3.C “游擊現象”

4.D “半仙現象”

2.第一代創業者在40－50歲時的階段性特點是 回答：正確

1.A 而立不惑、漸露崢嶸

2.B 吃苦耐勞、勇于拼搏

3.C 江山大定、權勢顯赫

4.D 事業有成、江山漸定

3.企業形象策劃屬于企業文化的哪一層次 回答：正確

1.A 表層文化

2.B 淺層文化

3.C 中層文化

4.D 深層文化

4.下列哪個組織行為模型以依賴老板作為員工精神 回答：正確

1.A 獨裁模型 2.B 利益模型

3.C 層級模型

4.D 社團模型

5.家族企業中的“一言堂”制度，是什么現象的表現 回答：正確

1.A “螞蟻現象”

2.B “弱智現象”

3.C “游擊現象”

4.D “半仙現象”

6.第一代創業者在30－40歲時的階段性問題是 回答：正確

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思進取

4.D 身體透支、一切白搭

7.當子女的年齡進入25－35階段時，他們的職業生涯側重的是 回答：正確

1.A 讀書學習

2.B 責任承擔

3.C 工作歷練

4.D 企業傳承

8.下列哪個組織行為模型以安全需要作為員工需求 回答：正確

1.A 獨裁模型

2.B 利益模型 3.C 層級模型

4.D 社團模型

9.下面哪一項工作不屬于戰略發展部的工作范疇 回答：正確

1.A 主持制定戰略規劃

2.B 參與編制總體預算

3.C 定期了解集團公司計劃執行情況

4.D 起草預算計劃執行偏差分析報告

10.有些家族式企業發展不起來，對其原因敘述錯誤的是 回答：錯誤

1.A 企業不能市場化

2.B 企業不能現代化

3.C 企業不能規范化

4.D 企業不能非家族化

11.傳統的家族企業的特點是 回答：錯誤

1.A 企業從老板到管理者再到員工，全部都是一家人

2.B 企業由家族長來控制大權，關鍵的崗位由家族成員擔當

3.C 家族持有股權，但是不一定持有經營權

4.D 以上都不是

12.家族企業在成長期期哪種類型的人才 回答：正確

1.A 勤奮的“老黃牛”式員工

2.B 有技術和市場開拓能力的員工

3.C 管理類的人才 4.D 各類的復合型人才

13.以下哪一項不是家族企業“游擊現象”所造成的影響 回答：錯誤

1.A 企業的成本和質量往往有很大的波動，難以控制

2.B 企業的流程非常任意，甚至沒有流程

3.C 客戶滿意度下降，影響企業的聲譽

4.D 企業用人內外有別，不能吸引人才

14.如何解決家族企業中存在的“弱智現象” 回答：正確

1.A 把股權和經營權兩權分離

2.B C 把集體決策納入家族式企業的企業文化

3.C B 組建董事會、及監事機構，逐步建立監查機制

4.D 建立企業的規范化管理體系

15.關于“血統論”的體現，理解正確的是 回答：正確

1.A 人類有黃皮膚、白皮膚、黑皮膚等

2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之類的世襲論

3.C 貧農與地主，工人與資本家階級論

4.D 以上都包括