第一篇：精細化財務管理總結

六、“精”字當頭強化管理，激勵創效增效

一是精細化全員成本目標管理。將成本管理目標逐級細化到所屬區塊、單井，并將成本管理責任細化到班組、崗位，層層指標考核，確保成本控制目標落地。二是強化成本效益過程管控。引導預算向成本低、效率高、效益好的項目投放；細化采氣廠經營管理臺賬，完善成本預警機制，規范成本運行過程控制, 形成以效益為導向的全面預算管控體系；三是強化成本考核管理。多維度“對標”確定成本控制目標；強化考核評價、嚴格獎懲兌現。通過不斷的“追標、創標、評標”，形成全員創效增效長效機制。

第二篇：淺談精細化財務管理

隨著市場經濟的日益深化，國際經濟秩序的逐步規范，寡頭壟斷行業的步步衰弱，現代企業正熱切地渴望著“精細管理”時代的到來。按照精細管理的理念，從產品的研發、生產、到銷售，從原料進廠到成品出廠，從源頭到過程控制，每一個環節都要考慮周詳，步步受控，不留死角。從而增強企業的競爭力，獲取市場份額，實現利潤的最大化。企業的利潤會流失在每個管理環節中，特別是大企業大集團更是如此。精細管理存之于企業經營的每個環節，而財務管理的精細化同時貫穿于整個企業經營的始終。所以，現代財務管理必須拋棄粗曠管理模式，融入精細管理的主題。

目前135擴建施工進度已是如火如荼,5萬噸檸檬酸也已規模突現,大范圍限電帶來了機組的滿負荷運轉,這些都給我們帶來了更大更多的發展機遇。面對新的形勢，新的挑戰 ,我們財務部將緊跟公司發展步伐，繼續推行“精細化”的財務管理，使財務工作逐步走向制度化、系統化、規范化。為企業跨越發展當好家，理好財。

所謂“天下難事始于易，天下大事始于細”，精細化財務管理其實并不復雜，只是細中求精。總得來說，精細化財務管理的根本就是三項基礎建設，即確保營運資金流轉順暢、降低融資成本、確保投資效益，抓好這三項基礎工作，為企業的財務管理做精做細奠定基礎。為經營決策者把好關，做好參謀。

一、完善資金管理體系，確保運營資金流轉順暢。

135MW工程已進入施工高峰期,資金需求量很大,財務部將開源節流,一方面敦促電汽費及時回籠,做好貸款事宜。另一方面監督好各項費用開支,尤其是公司管理費用的控制。

煤炭供應持續緊張，生產煤炭資金必須得到保障。在資金使用上,煤款都能優先辦理,確立長期經營雙贏互惠的理念,獲取供應商的信賴,降低購煤成本。同時做好其他往來單位的交流工作，贏得他們的理解，緩解資金緊張的壓力。在新一輪煤價上漲之前,我們將加緊組織籌措資金,確保煤炭采購的到位。

由于 “鐵本”事件的影響,銀行已收縮了銀根, 135工程項目批復還沒下來，貸款額度受到限制,難以充分滿足擴建及生產所許資金。因此,做好銀行方面的工作甚為重要,為此一方面積極的拓寬融資渠道,目前已與8家銀行建立了密切的友好合作關系。努力滿足銀行方面提出的各項要求,不厭其煩的為銀行提供各方面的信息資料,讓金融部門對協聯未來的發展前景充滿信心。

從這個月開始已正式實施資金使用計劃。款項支付要按照工程進度制訂用款計劃,用款計劃應有組織的由各部門統一編制,然后匯總到財務審核調度,根據計劃及實際情況進行支付。因為資金緊張,所以計劃用款不能是無限制的,在不影響工程進度的情況下,要努力壓低每月的計劃用款額度。財務部已編制了月實際計劃用款統計表,對每月的計劃用款進行控制,最后還將會同有關部門對計劃用款情況進行考核。

二、優化財務結構，降低融資成本。

公司貸款是分批次進行的，有多少的資金缺口，就貸多少的額度。這對現金的日常調度和控制提出了更高的要求，但這意味著減少貸款利息費用，增加效益。可以算一筆帳：5000萬的貸款少貸一天，一天的利息就相當于一名員工近半年的工資。辦理的貸款期限基本是短期的,以降低貸款利率。在貸款利率方面和銀行充分協商,爭取了較低的利率,尤其是建設銀行的利率同比下浮了10%。

因為不能進行項目貸款，流動資金貸款又有限，所以辦理融資性銀行承兌匯票也是積極的融資途徑之一,而且可以有效的降低融資成本。如:辦理5000萬元融資性銀行承兌匯票,然后借支付煤款的名義辦理銀行貼現,扣除貼現利息和保證金費用,還可節約1.4%的利息費用,按一年辦理二期計算,可節約財務費用近70萬元整。

三、節本降耗，注重投資效益，以“利潤”為中心。

公司現在具有相當規模,由此帶來的費用也頗為可觀,節約的邊際效應比較明顯,在生產經營過程若能本著過緊日子的思想,務實高效,千方百計節本降耗將有力的降低單位生產成本,改善資金運行狀況。公司財務對管理費用已作了進一步細化考核,對差旅費等嚴格按照新的公司條例執行。

財務部非常重視研究學習國家出臺的各項新的法規政策,為達到提高投資效益,增加企業利潤的目的用足用好政策,打好稅法擦邊球。去年的國產設備投資所得稅退稅就是打好稅法擦邊球的例子,通過爭取協聯熱電獲得所得稅抵免801萬元，2003年已抵免318萬,增加凈利潤318萬元，如果今年利潤超過去年的話,今年的抵免額度不(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)低于318萬。生化公司申報抵免額約為980萬,已報省稅務局待批,還有待于進一步協調。本還申報了檸檬酸鈉鹽技改以及火炬計劃貸款貼息,整個申報過程采集了大量的基礎數據,為確保一次成功通過,幾經修改,僅編制的申報資料就有500多頁?；鹁嬗媱澷J款貼息現已有了批復, 檸檬酸鈉鹽技改貼息正在報批。

精于細微才能真正提高管理水平，公司的經營戰略是“面”，政策方針是“線”，細節管理是“點”。如果“點”真正完善了，那么“面”和“線”就簡單了?！包c”的完善是無止境的，所以財務的精細化要從管理的每一“點”做起。試想，每一名員工能把所遇到的每一件小事情都處理得盡善盡美，相信打造我們的協聯航母將指日可待！

第三篇：高校精細化財務管理淺析

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高校精細化財務管理淺析

作者：柳彥彬

來源：《財會通訊》2012年第29期

精細化財務管理就是財務管理工作精益求精，使財務管理的每項內容、每個環節均達到精致程度，對財務活動的收支、預算的編制執行，建立相應的工作流程和業務規范，充分挖掘財務活動的潛在價值，最終達到提高效率的目的。目前各高校都在走以提高質量為重點的內涵式發展道路，而目前我國高校較粗放的財務管理狀態，不能為高校這種內涵式發展提供良好的、高效的財務運行環境，這就要求高校的財務管理精細化。

一、高校財務管理現狀

（一）辦學經費不足 目前，各高校走內涵發展之路，進入跨越發展的攻堅時期，需要在教學質量工程、高水平實驗室建設、國家級重點學科、高層次人才引進等上水平的方面競爭，這些需要大量資金的投入。以各地方高校目前的生均撥款標準（如某所有3萬普通本專科生的高校，年正常事業費1億元，生均撥款3000多元），現行學費收入（平均學費標準4500元，且有一定比例學生欠費），與人員經費所占比重大（屬剛性支出，不同學校所占比例不同，一般為40%-60%，更有高者超60%）及上水平項目建設資金需求來說，經費是嚴重不足，需要多方式籌措資金。

（二）經費科學預算有待加強 目前學校預算主要是在分析以前預算執行情況的基礎上，考慮預算收支增減因素，結合學校工作重點進行編制，缺乏有力的量化預算標準，雖省財政部門在編制部門預算時對公用經費支出有相關標準，但高校不同于省直部門，無法完全按財政相關標準來執行；而高校的教育主管部門對預算的編制也沒有出臺量化的預算標準，高校缺乏統一的指導標準。

（三）預算執行過程控制有待加強 我國高校目前財務管理更多地仍是以會計核算為主導，在具體工作中重點停留在傳統的記賬、報賬、算賬等核算方面，過于強調服務職能，弱化了管理職能。年初預算編制完成，預算文件下達之后，具體經費都歸口相應二級部門進行使用，在此過程中，財務部門更多地是負責事后的核算，審核票據的合規性，從票據看支出是否符合預算經費的使用范圍，但對資金運作是否合理，無從知曉，就需要加強執行過程的控制。

（四）固定資產管理不夠 目前，多數學校為方便師生教學、科研和動手實踐，將各類實驗室劃分到二級院（系）使用、管理，但不利于實現全校實驗設備資源共享，從而造成相同實驗設備重復購置，使用效率低下，甚至部分實驗設備閑置浪費。另外，引進人才、專業課程建設等專項購置的相應設備由具體使用者保管、使用，大多數使用者對固定資產管理缺乏深入了解，資產毀損、流失等情況無法及時通知資產管理部門，造成固定資產賬實不符。

（五）科研經費管理規范意識有待加強 目前學校更多強調的是財政撥款補助、非稅收入等財政性經費的使用和管理，各級部門對此檢查、督查、審計等較多，規范了此類經費的管理，但對科研經費的管理稍弱，項目負責人更多地認為“科研經費是自己的”，開支由自己說了算，自由度較大；有的科研項目在申報立項時有經費預算，但經費到賬后，使用完全沒有執行預算；項目完成后應有結題報告，要報送資金使用效果報告，因各種原因，在執行時與規范要求有差距。

二、高校精細化財務管理完善措施

（一）財政性經費收入管理精細化 高校發展所需經費不足，需要加強包括財政經費補助、非稅收入等在內的收入管理。學生學費、住宿費作為高校的主要非稅收入，收繳應嚴格按物價部門批準的標準。高校應采用“一卡通”，將學生繳費與就餐、借書、上機、考試等結合起來，一旦學生不繳費，在校就無法參加相關學習生活活動，避免了學生惡意欠費。未開通“一卡通”業務的高校，可采取學年初由財務部門統一收繳或銀行批量代扣，平時由學生直接到附近銀行繳納的辦法，為學生提供好的服務，讓其及時繳款。高校應將學費收繳率納入各教學院系和相關部門的年終工作考核，達不到年初設定的收繳率，將相應扣除單位責任人的獎酬金，使相關單位督促學生繳費。同時，各高校要積極落實國家助學貸款和生源地貸款，讓家庭經濟貧困的學生貸款繳納學費，從而保障了學校的收費收入。對于財政撥款補助，高校應積極申報教學質量工程、中央支持地方高校發展專項資金項目等財政專項，爭取最大限度獲批資金。

（二）預算編制、執行精細化 首先，做好預算編制前的準備工作。要分析目前學校狀況，核實學生數、教師數、固定資產、人員信息等各項基礎數據，分析上年預算執行情況，正確領會財政部門對部門預算的編制要求，教育主管部門應科學制定量化的經費支出預算標準，指導高校預算編制。其次，應該改變傳統的“基礎+增長”的編制方法，采用零基預算法編制。同時，要求相關職能部門積極參與預算編制，職能部門在各自業務范圍內確定預算項目的排序及擬安排的資金額度，有助于調動各部門的主動性和創造性，合理分配資金。再次，在預算的執行過程中，要嚴格按照預算來開展各項業務活動，提高預算的嚴肅性。要求各二級單位按下達的預算指標，分工作事項申報用款計劃，待計劃批復后，用款單位方可用款。最后，高校應建立一套完整的預算執行考核制度，將各部門預算申報的準確性、及時性、預算執行結果與部門考核掛鉤，實現預算事后監督管理的精細化。

（三）固定資產管理精細化 首先，做到資產購置精細化。按國家要求，高校資產管理應與預算管理相結合。高校安排新增資產購置應根據本單位的資產存量、資產配置標準、實際工作需要等情況綜合考慮，且必須先編報新增資產配置計劃，待財政部門審批后，方可將資產購置計劃納入部門預算。其次，日常管理過程精細化。主要包括完善各項規章制度，明確各部門資產員職責，建立固定資產指標考核體系等，保證固定資產的安全和完整，推動資產的有效使用。再次，做好清產核資，分類管理精細化。做到集中有效資產，實現共享；整合低效資產，實行調撥；消除無效資產，進行處置；盤活存量資產，確保增值。

（四）科研經費管理與使用精細化 根據國家科研經費使用的相關政策和管理辦法，高校結合實際情況，應制定相應的科學技術研究經費管理辦法，對科研經費的開支、使用和管理等做清晰而詳細的規定，在制度方面規范科研管理。具體操作中，首先，高校應在科研管理部門建立科研項目管理數據庫，方便項目的登記、到賬、進展、結題的過程管理。其次，加強科研項目到賬撥款管理。經費到賬后，分縱向、橫向項目分別由專人管理撥款，憑撥款通知單到財務上賬，保證合同款全額到賬。再次，加強科研項目開支范圍管理。項目經費到賬后，通過項目經費本上附項目預算表的辦法，保證了支出與預算一致。并且報賬時，除項目組長簽字外，主管科研院領導、院財務主管“一支筆”、科技部門負責人審核把關，保證開支的過程管理。通過嚴格報賬審批簽字程序，確保開支用途規范。最后，加強科研經費結余資金管理。嚴格執行科研結余經費的處理辦法以及科技部門定期清理結題項目制度。

第四篇：精細化財務管理贏得精細化競爭

精細化財務管理贏得精細化競爭

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規模龐大的大型汽車制造企業,以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產方式(JIT)。JIT是對二戰前以福特制為代表的大批量生產方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業生產消費者需要數量和必要質量的產品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產系統內的運營、管理。

之后,美國汽車行業在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學習,并將其上升為精益生產。精益生產(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發展為多因素的精細管理,其內容范圍不僅包括生產系統內的運營、管理方法,而且包括從市場預測、產品開發、生產制造管理、零部件供應系統直至營銷和售后服務等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質特點體現在以下幾點:

第一,精益生產是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標。

第二,精益生產強調一個持續改進的過程。

第三,精益生產的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產率,贏得最大市場競爭力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應用直接表現為,把企業全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業中,“零”管理目標除了質量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產上“零制造”、決策上“零失誤”、產品上“零庫存”、服務上“零死角”、售后服務上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經濟建設深入發展、企業的管理從粗放發展轉為集約經營的趨勢下,我國學者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業適應激烈競爭環境的必然選擇。

精細化管理在實踐上強調“細節中求生存,細節決定成敗”,企業界在管理實踐中應該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業內部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環節中的“質量”。

浙江大學的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優勢和積累性競爭優勢是現代企業競爭優勢的來源。

他指出企業之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質提升競爭越來越成為企業生存和發展的基本形式。

從現代競爭的特點來看,現代動態競爭環境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發明、發現、創造、創新形成的“巨浪”可能迅速改變企業競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經營”而取得成功的例子越來越少,企業競爭越來越精細化、復雜化。企業之間的優勢與劣勢差距越來越微小化,積小優勢為大優勢越來越成為企業建設自己競爭優勢的基本途徑。

特別是對于具體的運營企業來說,相對于進行“突然”的、根本性的發明、創新,開展精細化競爭是大多數企業更現實的戰略選擇。而且,主導的、決定性的發明、發現、創造、創新也越來越依賴于企業的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務管理

開展精細化競爭,獲得積累性優勢,要瞄準產業或產業戰略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創新、技術創新和管理創新,努力不斷超越產業中最好的極限標準,實現企業的資源和能力的積累發展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產業或產業戰略群組中一個動態的極限優勢,來最終獲得積累性的競爭優勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現“零”的極限管理目標,建設學習型組織,建立追求卓越的企業文化等等。但在實施過程中,應該注意以下問題:

(一)從戰略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉變,大多數企業都是在相同或者相似的環境、或者條件下運行的,優劣之分往往不是取決于根本性的技術創新,或者占有某些優勢資源上,而是在于扎實的基礎工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業的價值活動,即構成企業價值鏈的各個環節,為每一個環節設立動態的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協同,單一環節的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環節著手,使每一個環節都趨于極限。同時,還要關注價值鏈中各個環節的相互協同效應,才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、運用價值鏈分析的精細化財務管理是實現精細化競爭的基礎。

精細化財務管理是通過不斷優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域,將財務管理融合到企業生產經營的各個方面,以財務管理為核心帶動企業總體管理水平的提高。精細化財務管理對每一崗位、每一項具體的業務都建立起一套相應的工作流程和工作規范,將財務管理的觸角延伸到企業的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零死角”,挖掘財務活動的潛在價值。

第五篇：關于精細化財務管理贏得精細化競爭

關于精細化財務管理贏得精細化競爭 2010-11-24 10:27 鄭溫雅 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【論文關鍵詞】 精細化競爭 極限標準 精細化財務管理

【論文摘要】 本文通過對企業管理理論與實踐的簡要回顧,指出企業經營管理中的精細化競爭已成趨勢,精細化財務管理是開展精細化競爭的基礎。筆者提出了精細化財務管理中應當注意的一些問題。

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規模龐大的大型汽車制造企業,以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產方式(JIT)。JIT是對二戰前以福特制為代表的大批量生產方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業生產消費者需要數量和必要質量的產品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產系統內的運營、管理。

之后,美國汽車行業在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學習,并將其上升為精益生產。精益生產(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發展為多因素的精細管理,其內容范圍不僅包括生產系統內的運營、管理方法,而且包括從市場預測、產品開發、生產制造管理、零部件供應系統直至營銷和售后服務等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質特點體現在以下幾點:第一,精益生產是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標。第二,精益生產強調一個持續改進的過程。

第三,精益生產的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產率,贏得最大市場競爭力。第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應用直接表現為,把企業全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業中,“零”管理目標除了質量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產上“零制造”、決策上“零失誤”、產品上“零庫存”、服務上“零死角”、售后服務上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經濟建設深入發展、企業的管理從粗放發展轉為集約經營的趨勢下,我國學者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業適應激烈競爭環境的必然選擇。精細化管理在實踐上強調“細節中求生存,細節決定成敗”,企業界在管理實踐中應該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業內部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環節中的“質量”。浙江大學的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優勢和積累性競爭優勢是現代企業競爭優勢的來源。

他指出企業之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質提升競爭越來越成為企業生存和發展的基本形式。

從現代競爭的特點來看,現代動態競爭環境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發明、發現、創造、創新形成的“巨浪”可能迅速改變企業競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經營”而取得成功的例子越來越少,企業競爭越來越精細化、復雜化。企業之間的優勢與劣勢差距越來越微小化,積小優勢為大優勢越來越成為企業建設自己競爭優勢的基本途徑。特別是對于具體的運營企業來說,相對于進行“突然”的、根本性的發明、創新,開展精細化競爭是大多數企業更現實的戰略選擇。而且,主導的、決定性的發明、發現、創造、創新也越來越依賴于企業的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務管理

開展精細化競爭,獲得積累性優勢,要瞄準產業或產業戰略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創新、技術創新和管理創新,努力不斷超越產業中最好的極限標準,實現企業的資源和能力的積累發展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產業或產業戰略群組中一個動態的極限優勢,來最終獲得積累性的競爭優勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現“零”的極限管理目標,建設學習型組織,建立追求卓越的企業文化等等。但在實施過程中,應該注意以下問題:

(一)從戰略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉變,大多數企業都是在相同或者相似的環境、或者條件下運行的,優劣之分往往不是取決于根本性的技術創新,或者占有某些優勢資源上,而是在于扎實的基礎工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業的價值活動,即構成企業價值鏈的各個環節,為每一個環節設立動態的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協同,單一環節的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環節著手,使每一個環節都趨于極限。同時,還要關注價值鏈中各個環節的相互協同效應,才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、運用價值鏈分析的精細化財務管理是實現精細化競爭的基礎。

精細化財務管理是通過不斷優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域,將財務管理融合到企業生產經營的各個方面,以財務管理為核心帶動企業總體管理水平的提高。精細化財務管理對每一崗位、每一項具體的業務都建立起一套相應的工作流程和工作規范,將財務管理的觸角延伸到企業的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零死角”,挖掘財務活動的潛在價值。

1.精細化財務管理是一種戰略財務管理,從微觀的企業層面的內部財務管理拓展為宏觀的戰略聯盟的戰略財務管理,更加注重整體利益和長遠效益,實現了由內向型信息系統向外向型管理方式的轉變,強調企業發展與環境變化的協調一致,以求得企業的最優效益。

2.精細化財務管理以企業價值管理為中心,它在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環節和各個方面的全方位的管理,并強調以價值為中心同上下游建立聯盟,其中顧客價值增值是價值鏈管理的導向,同供應商利益共享。

因而,精細化財務管理著眼于企業長期發展和戰略聯盟整體價值最大化和財權的均衡,超越單一會計期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,并以最終利潤目標作為企業戰略的評價標準,而不在于使某一期間的利潤達到最大。同時,它超越了單個企業的界限,從產業價值鏈的角度關注整個產業價值鏈和戰略聯盟的整體利益,在會計主體和目標方面大膽開拓。

三、精細化財務管理應注意的問題

實施精細化財務管理是一個長期而系統的工程,是一個循序漸進的過程。具體實施中,應從以下幾方面入手。

(一)樹立“大財務”觀念,把財務管理滲透到企業的每個細節

結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基礎上,賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能。以財務部門為核心,從財務管理內容、領域和手段三個方面著手,在企業大力推行精細化財務管理。將財務管理的觸角延伸到公司所有的生產經營領域,為經營工作提供精確財務信息,實現財務管理與經營業務的協同發展。

(二)實施信息化管理

通過信息化管理可以實現集成化和精細化管理,實現成本、費用的適時、及時管理,加快了企業對市場的反應速度。同時,建立起一套高效的財務和物流管理系統,從而形成了有效的控制和制約機制,使管理得到持續化改善和提高。

(三)實現“三個轉變”

精細化財務管理的核心就是通過實現“三個轉變”促進財務管理水平的提高,即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變;財務工作領域從事后的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變;財務工作作風從機關型向服務型轉變。

四、結論

總之,人們越來越認識到企業競爭中的精細化趨勢。對于大多數企業來說,其進行的是精細化競爭,以獲得精細化、積累性的優勢,精細化的競爭戰略也成為其更現實的選擇。而精細化財務管理作為實施精細化競爭的基礎,它是貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、強調以價值為中心的一個系統管理過程,為企業獲得精細化競爭優勢提供保障。