第一篇：精細化的財務(wù)管理

【2010年CFO財務(wù)管理論壇】

簡柏特中國區(qū)副總裁祝剛

《精細化的財務(wù)管理》

祝剛：剛才董先生作為康明斯的CFO分享了一下如何做自己的內(nèi)部財務(wù)管理，還有財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的結(jié)合問題。

接下來我們會介紹一下簡柏特，我們更多的是為企業(yè)的財務(wù)管理出謀士的身份，甚至是放眼實際的操縱財務(wù)管理的一家服務(wù)公司。在我們?yōu)槿蚋鞔笃髽I(yè)服務(wù)的時候，積累了很多財務(wù)管理的心得，想用這個機會跟大家做一個分享。實際上我本人特別相信這一點，一個企業(yè)能否非常健康的發(fā)展，基本上有兩個層面的內(nèi)容，第一層面是外功招式是不是很凌厲，第二內(nèi)功修行是不是到位。這兩個比較，內(nèi)功修行是決定著你是不是可以發(fā)出比較凌厲的招式。在這里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。談到CFO的角度今天談企業(yè)的效率和財務(wù)管理的內(nèi)容，如果看CFO的角色在國內(nèi)企業(yè)發(fā)展壯大大概有一個過渡階段，在以前我們的財務(wù)管理人員更多我們叫他帳房先生，為什么？因為他每天處理的東西都是各式各樣的帳務(wù)核算的內(nèi)容，報表，很多數(shù)字的工作被他做了。

但是，很大程度上在制約著我們財務(wù)管理人員的指導(dǎo)。未來體現(xiàn)出最大的優(yōu)勢，我們的財務(wù)管理工作必須要做轉(zhuǎn)型，而且是一個本質(zhì)上的轉(zhuǎn)型。這就是從一個帳房先生到真正的財務(wù)中間的身份轉(zhuǎn)型，這樣的命題在我們很多的國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)做實踐中，談到財務(wù)總監(jiān)的角色，有很多的具體跟企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)的內(nèi)容，包括企業(yè)戰(zhàn)略的管理，風(fēng)險管理，效能管理、極小管理方方面面的內(nèi)容，都要體現(xiàn)在日常的財務(wù)管理工作中，但我今天不能涉及到所有這些方面，所以挑出一些具體點來跟大家進行分享。

一個核心的東西，我們財務(wù)主要負責(zé)人在一個企業(yè)里，就是對于資源的運作，在談到對于資源的運作，我今天談的主要內(nèi)容是融合精細化做財務(wù)工作，談到財務(wù)精細化主要是三個方面。首先談資源管理內(nèi)容的精細化，我們再來具體一下，因為企業(yè)對資源的感知主要是來自成本，但談到成本很多財務(wù)管理工作者認為很可怕，成本是惡魔，影響企業(yè)的績效、利潤、方方面面的內(nèi)容，但實際上我們客觀的角度看待成本，成本并不是企業(yè)的惡魔，就像你培養(yǎng)一個植物，如果企業(yè)沒有成本，企業(yè)這棵樹是無法生長的。既然對企業(yè)來說是養(yǎng)料的作用，就有兩種結(jié)果，一種是養(yǎng)料過多，植物就被燒死，如果營養(yǎng)不足，企業(yè)也不會有一個健康的生長。所以企業(yè)的成本運作中，要適當(dāng)才能使這個企業(yè)植物發(fā)展的比較健壯壯大。這是我們資源運作中的命題，但要把握這個適當(dāng)，就必須做到對資源運作的精細化管理。

有幾個典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同時也降低了運營收入，得不償失。第二是降低了成本，也降低了企業(yè)的壽命。第三我降低了短期成本但增加了長期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。這些都是企業(yè)成本管理上的典型陷井，也是要通過精細化的成本管理。如何能夠避免不陷入這些成本管理的陷井，就需要對企業(yè)資本運作有一個認知，企業(yè)成本有幾個特別重要的特性，第一成本是多樣的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如說我們應(yīng)用于市場營銷的成本和應(yīng)用于生產(chǎn)的成本，都有不同的成本特點，都為了實現(xiàn)不同的成本目的如果用一致的方法管理就會陷入成本管理陷井。第二成本管理有內(nèi)部聯(lián)動性，如果你在挑動其中一個維度的成本，另外一個維度成本會隨之變化。第三是成本的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，任何一個成本都應(yīng)該服務(wù)于某一個具體的戰(zhàn)略目的，看一個企業(yè)的效能是不是高，就看所有資源運用是不是一致指向終極戰(zhàn)略目標(biāo)，如果做到這一點，就好比一組人推動一個石塊，如果大家力度朝一個方向推那速度比較快。如果成本不能跟戰(zhàn)略有效運作，企業(yè)運作節(jié)不能達到最高效果。第三就是成本時間慣性，成本慣性也是

我們企業(yè)管理中容易忽略的一個緯度，就是一旦成本拿到企業(yè)中來，假如說哪天企業(yè)需要降低成本，成本不會馬上消失，成本會存在一段時間，比如購買一些固定資產(chǎn)，長期影響我們的企業(yè)運營成本，人也是一樣，不是召之即來揮之即去，包括工資浮動會影響成本。也包括市場運作成本，比如面向消費者市場的一些企業(yè)，商業(yè)特點經(jīng)過一些渠道的影響相當(dāng)之大。任何成本都有慣性，所以我們需要知道成本的慣性才會知道怎么做合理的安排。

所以優(yōu)秀的資源管理具體到成本管理，是剪枝撤枝的過程而不是“砍”。成本管理是看上去把樹上的枝杈減下去了，而使得樹的產(chǎn)量更多。首先要使成本益于企業(yè)的發(fā)展，在精細化發(fā)揮合作。我們這個公司積累了我們在全球各大企業(yè)、行業(yè)服務(wù)過程中我們有一套方法論，大致上內(nèi)容今天不能細談，給大家分享一個基本的概念。假設(shè)我們把企業(yè)設(shè)想成一個大的機器，那企業(yè)無非是由這些機器可以在進一步的拆借一些小機器，小部件，小零件組成，你衡量這個企業(yè)的資源利用無非就是這四個維度，一個維度我們叫他資源成本，我企業(yè)為了形成一個機器所需要付出的代價，這個資源包括我們要購買設(shè)備，廠房，人員，還要一些零星配套的資產(chǎn)，所有的這些東西構(gòu)成你企業(yè)的基本框架。不同行業(yè)的企業(yè)，屬性成本基本框架不一樣，或者資源成本基本確定一個企業(yè)的屬性干什么。一個企業(yè)我及時讓他現(xiàn)在馬上停止一切運營成本工作屬性成本仍然存在，而且有非常大的慣性。我企業(yè)運作起來以后，真正能夠發(fā)揮起價值以后，光有一些資源沒有用，資源還得動起來就會涉及到企業(yè)里面第二個資源利用率，就是活動成本?；顒映杀揪褪怯少Y源成本運作所帶來的、引起的成本消耗，這是活動成本，但從成本內(nèi)在的聯(lián)動性來看，資源的存在必然導(dǎo)致活動資源的消耗，因為資源的本身獲取的目的就是為了產(chǎn)出消耗，這就是活動成本的緯度。

如果我們再一個企業(yè)，在理想的運作狀況下，只有使資源成本、活動成本，我們企業(yè)就可以產(chǎn)出，產(chǎn)出期望大家的價值實現(xiàn)。但任何企業(yè)都不會在理想狀況下運作，所以還要有一個成本，就是自然成本。企業(yè)不是鼓勵存在的，存在在一個管理環(huán)境里，必然對管理環(huán)境付出成本，比如上繳國家的稅金，這是合規(guī)性的自然成本，如果降低這部分成本，企業(yè)就會有風(fēng)險，有合規(guī)性風(fēng)險。還有一部分自然成本純屬是資源的無為的浪費，我們稱之為風(fēng)險自然成本，無論是合規(guī)性、風(fēng)險性，在企業(yè)中都是企業(yè)不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志為轉(zhuǎn)移。一個成熟的企業(yè)，自然成本比例很小，一個不成熟的企業(yè)，效能比較低的企業(yè)自然成本比例比較高。如果比較高會影響企業(yè)的什么呢？這就涉及到第四個緯度，就是博弈成本。

自然成本是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，但博弈成本完全由人的意志為轉(zhuǎn)移的，愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈成本往往是調(diào)度其他的成本效益或是直接刺激收入增長。所以我們看待一個企業(yè)的資源運作，超不過這四個緯度，這四個緯度根本體現(xiàn)就在于企業(yè)整體資源部署?；氐劫Y源成本上無非就是人的成本，社會成本、車輛成本、午夜成本等等這些東西，但是這些資源成本運作會在其他成本運作過程中，我們還要意識到這些資本中間的流動性，我們招一個人進來，不僅僅人的工資會成為資本，人必然在公司當(dāng)中有一些日常的辦公消耗，這就是人的消耗成本。人單槍匹馬進來也不能為企業(yè)服務(wù)，還要配相應(yīng)的資產(chǎn)，人多了還要配辦公物業(yè)，還有辦公物業(yè)的消耗，管理費、排污費等等，這些資本自然而然連帶著。所以，我們在這個制定上給企業(yè)服務(wù)的時候在建立這個體系，給CFO建立這個清晰架構(gòu)的時候，當(dāng)過去一個資源的時候我就能夠清晰地知道這個企業(yè)會牽動企業(yè)哪些成本、牽動多少、影響多長時間，這個是我們企業(yè)從精細化管理的一個精細化維度。如果能夠形成這一點，能夠達到什么樣的一個博弈效果？在市場上能夠運作什么樣的博弈效果？比如我對市場的戰(zhàn)略明年進行一個分析，今年某一個產(chǎn)品我賣了5塊錢一個，明年由于競爭壓力我必須做到3塊錢一個，我怎么能夠把這個回溯起來，我企業(yè)的每個運營環(huán)境我成本單付要達到多少才能達到3塊錢，現(xiàn)在這個是不是可以進入，哪個資源對于整個最終的產(chǎn)出運作是最有效的、怎么去布置這個資源，這就是目標(biāo)定價。我確定了目標(biāo)以后，返推回來各個企業(yè)的成本是多少，這個實際上構(gòu)成了一種戰(zhàn)略和成本實在的聯(lián)動，這也是我們從整個財務(wù)管理工作可以達到一個效果。

由于有了這樣的聯(lián)動體系，從財務(wù)管理者來看，我們可以牽動企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門做不斷的管理提升、不斷優(yōu)化企業(yè)效能，不斷使企業(yè)在內(nèi)功建設(shè)上達到極致。

從另外一個緯度上講，我們剛才說了資源管理不光內(nèi)容上做精細化，還要做過程的精細化。舉個例子，比如說我的目標(biāo)是從一點到另外一點，最精密的過程應(yīng)該是從這一點直達那一點，但企業(yè)運作中，無論是采購流程還是生產(chǎn)過程、訂單到現(xiàn)金的過程，整個流程過程中不可避免有一些浪費，這種浪費可能是資源浪費，資源浪費相對好識別，更可怕的是時間上的浪費，時間上的不匹配。時間浪費有時候是時間延遲了導(dǎo)致的，有時候是時間超時了導(dǎo)致的。我們在美國服務(wù)的一家客戶，可能接到一個訂單，要求是把這批貨物一定時間內(nèi)運送到美國某一個庫房去，生產(chǎn)過程可能沒有很好的機制驗證時間，什么時候時間到達到庫存，導(dǎo)致他到庫存的時候提前了兩天時間，早生產(chǎn)出來是好事啊，可是庫房拒收，由于人家有很好的時間管理，需要精準(zhǔn)的庫存，所以不得不把貨品運原車間回去，由于一來一回延誤了很長時間最后造成了定單取消。很多的重大商業(yè)影響未必來自于重大的商業(yè)失誤，往往來自于細節(jié)，就是我們能不能精細化每個步驟。

再舉個例子，零售業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這個問題，我作為客戶，比如今天買微波爐，我認準(zhǔn)了一個牌子，研究了各種各樣的信息、各種雜志，認準(zhǔn)了這個微波爐。因為我母親很急需，所以我到了商店，奔著這個牌子去了，可到了商店貨架是空的，我不得不買另外一個微波爐。這就對我認準(zhǔn)的廠家是很大的損失，這就是庫存不精細才導(dǎo)致空架。所以很多的流程管理直接導(dǎo)致了企業(yè)收入的降低，而且直接導(dǎo)致整個企業(yè)的品牌信譽。剛才談到流程中的浪費，我經(jīng)歷了一些不必要的過程造成流程的浪費，資源的浪費，時間的浪費，還有更嚴重的情況流程的重復(fù)，經(jīng)歷一個很重要的過程原因，我從A到B的過程，有沒有什么內(nèi)容我在上游已經(jīng)做過下游重復(fù)做，一旦有重復(fù)做的工作就導(dǎo)致資源重復(fù)利用，現(xiàn)在很多其他的活動，任何一個重復(fù)的資源對企業(yè)的影響不僅僅是資源成本本身，所以重復(fù)的流程對整個企業(yè)成本效益產(chǎn)生很大的影響。

還有一個流程中的等待，無論是讓客戶等待還是我們工作人員進行等待都會對企業(yè)有影響，客戶等待會影響你的運轉(zhuǎn)周期，如果自己得等待，任何時候都是企業(yè)的資源成本，那是浪費。所以我們要避免流程中的浪費、流程中等待，達到公司的最高效益的流程。簡柏特本著精益的方法做，讓企業(yè)達到最佳的流程效果，包括一些科學(xué)方法浪費了多少成本，通過引用六西格瑪?shù)姆椒ú粩嗟奶嵘髽I(yè)的流程管理效果。

其實一個很典型的使你流程更加經(jīng)濟的方式，就是識別出整個流程過程中我有哪些工作時間點，有哪些流程中的浪費和重復(fù)，重新統(tǒng)籌流程中的安排和欠貸的資源到位時間，這樣可以大大提升流程工作效率。實際上我們在全世界各地實施的經(jīng)驗來評判，做了一次精益實施之后，整體流程上至少有50%的成本降低，這是由于我們在企業(yè)管理過程中，由于我們很多的注意力被集中市場上，會忽略內(nèi)部管理一些很細節(jié)的東西，但正是這些很細節(jié)的東西積累對我們公司造成了比較大的影響。

基本上簡柏特公司在做這樣的流程實施過程中，會有幾個方面的做法，幾個步驟跟大家分享一下。第一我們要確定，企業(yè)完成某一個流程的目標(biāo)是什么，要實現(xiàn)什么價值，無論對內(nèi)部、外部客戶，價值點是什么。識別出流程過程中哪些內(nèi)容是增值的哪些是不增值的，你要對整個流程環(huán)節(jié)進行識別。然后明確整個價值實現(xiàn)，從開始到把價值輸出給你的客戶流轉(zhuǎn)過程成什么。然后進行了什么優(yōu)化運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)我所定義的目標(biāo)價值，然后實現(xiàn)我企業(yè)管理的最大化。這是精益管理的過程角度上講，怎么實現(xiàn)一個企業(yè)的精益管理過程的主要步驟。但實際上，我剛才談到，因為無論是危機過程中還是后危機時代，財務(wù)管理者會得到業(yè)務(wù)部門支撐，無論是前端擴展新市場，還是有一些資本運作的內(nèi)容要做，我們的財務(wù)管理工

作者很多地方不得不去應(yīng)對，這些基礎(chǔ)工作相對來講精力花費的小一些。但日常工作恰恰相反，據(jù)我們實際的對各個企業(yè)進行統(tǒng)計，財務(wù)工作如果分為這么幾個大的層面的話，基礎(chǔ)核算、數(shù)據(jù)錄入是第一層最基本的，日常的初一處理，報帳這些策略第二層次也有大量工作，日常工作報表無論是合規(guī)性要求也好，還是企業(yè)管理層面需要的報表來講，這方面目前該不是花費太大。所以，這個是我們現(xiàn)在財務(wù)管理一個大的矛盾，我們的實際工作內(nèi)容和想要達到的愿望，這就引發(fā)我們整個財務(wù)管理過程中一個關(guān)鍵步驟，現(xiàn)在很多的企業(yè)也做一些嘗試，而且很成功的做法實施完成了這些嘗試，包括剛才演講的這位先生談到的，通過共享的模式把分散在各個BU的財務(wù)工作集中起來，共享起來，然后大大節(jié)約我在整個財務(wù)管理工作中日常消耗的資源，而真正的財務(wù)管理人員做更多的績效管理、企業(yè)決策支撐的內(nèi)容，包括企業(yè)資源運作的精細化內(nèi)容。

有這么兩個基本途徑，從實際行業(yè)實施過程來看，第一建立自己擁有的共享中心，第二通過服務(wù)外包的形式，把共享中心外包給一些專業(yè)公司做。實際上，簡柏特公司在全球范圍內(nèi)實施，更多是幫助企業(yè)承接建設(shè)包括實際運轉(zhuǎn)這樣的共享中心，原因是什么？可能是當(dāng)自己建立共享中心的時候有一些基礎(chǔ)框架的東西不得不去積累、慢慢學(xué)習(xí)，這是建設(shè)過程中企業(yè)要遇到的問題。建設(shè)完成之后因為企業(yè)的共享中心運作過程中的人員可能大量的是在做重復(fù)性的工作，因為我們定義就是這樣，要把重復(fù)性工作集中起來、共享起來，那人員做大量重復(fù)性工作的時候，從人員的激勵效果上，從職業(yè)生涯安排上，可能企業(yè)會碰到問題。所以國內(nèi)外很多工作就是幫企業(yè)承接這個工作，簡柏特僅在中國就有三千多個專業(yè)團隊，幫助企業(yè)達到精細化管理、財務(wù)管理的過程。

一提到財務(wù)共享的內(nèi)容，很多企業(yè)想到由于做了財務(wù)共享可以節(jié)約成本，但我特別想跟大家分享的是，實際我們運作過程中，財務(wù)共享可以給企業(yè)帶來的價值遠遠超過成本降低，有幾個方面的內(nèi)容。第一使企業(yè)運作過程中流程管理更加完備，通過財務(wù)共享對不同的業(yè)務(wù)部門有不同的需求，使你的方方面面集中起來更加完備，完備就意味著風(fēng)險的降低。第二由于共享的存在使企業(yè)的行為更加齊整，除了風(fēng)險更容易把握，還有一些企業(yè)會有一些擴展的行動，財務(wù)共享可以帶來一些好處。另外管理層面的通透，所謂通透就是管理層做一個決策，能夠多快下達到基層，同時基層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如何透明的傳輸?shù)缴厦?，一個來回時間的長短就衡量一個企業(yè)的通透能力，所以一個真正良性運作的企業(yè)通透率一定很強，才能使得整體決策效率里。還有一個財務(wù)管理工作中遇到的實際問題，業(yè)務(wù)部門總有業(yè)務(wù)的需求，會計部門有會計部門的原則，如何做到快業(yè)和諧，資源管理、戰(zhàn)略管理的因為性包括共享中心建設(shè)中有意識的建設(shè)齊整、通透、完備性，才能實現(xiàn)快速、流暢。經(jīng)過不斷的提升和優(yōu)化機制才能使你企業(yè)的效率越來越高，但是今天我可能沒有這么多時間跟大家分享一些細節(jié)的問題，如何去做這些內(nèi)容。我花一些時間給大家介紹一下簡柏特公司，很多人聽到簡柏特公司也比較陌生，因為我們也是剛到中國市場不久，作為這次會議的主要贊助方之一也想讓大家了解我們。簡柏特最早是GE公司的一個部門，我們主要是為GE進行服務(wù)工作，GE這么一個龐大的商業(yè)機構(gòu)，所有的管理工作大部分都是在簡柏特完成的。由于我們對GE進行各種各樣的服務(wù)內(nèi)容，所以使得這個內(nèi)容機制不斷的進行創(chuàng)新，所以導(dǎo)致一些GE之外的公司也尋找這么一個運營機制，然后我們承接這樣的要求越來越多，開始只是想學(xué)習(xí)和復(fù)制這樣的東西，但后來覺得可能自己去建設(shè)這些東西成本代價也比較高，也未必達到那種程度，慢慢由我直接運作這個事情，所以2005年的時候，簡柏特公司成為一家獨立的公司，在2007年的時候，我們在紐約交易市場正式上市，股票代碼一個字母G，實際上在短短幾年時間里，我們看到企業(yè)的需求相當(dāng)巨大，因為簡柏特公司可以提供的服務(wù)是使企業(yè)迅速的達到某種管理程度，達到世界一流的管理程度，得益于全球各大公司給我們的要求。

從GE的成本中心到現(xiàn)在年收入14億美金的程度也沒有多長時間，正好能夠反映出，一個是企業(yè)對我們的需求，另外我們對企業(yè)所帶來的實際價值。簡柏特公司是一家全球性公

司，我們在全球主要的國家和城市都有分布，全球大概有37000名員工，世界各地都存在著我們的運營中心和管理咨詢顧問中心。在中國現(xiàn)在，因為才在中國開展這樣的業(yè)務(wù)，包括北京、上海、大連、長春這幾個點。我們可能在全球范圍內(nèi)的實踐、各個行業(yè)的實踐非常多，但我們發(fā)現(xiàn)實踐于這樣的行業(yè)過程中有很多共通的東西，促進著我們把在其他客戶獲取的經(jīng)驗，有效的作為使者傳遞給另外一個客戶，幫助這些客戶也能夠很好的完善自己的企業(yè)管理，我們在中國開展這樣的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容，也是希望把世界各地優(yōu)秀企業(yè)的服務(wù)管理經(jīng)驗，使企業(yè)效能最大化。

我們所提供的流程服務(wù)的范圍也是比較廣，不僅僅包括財務(wù)管理工作，也包括人力資源管理、采購供應(yīng)鏈、運營風(fēng)險管理、客戶關(guān)系管理、資產(chǎn)運營管理，從整個服務(wù)范圍上橫向是這些內(nèi)容。縱向來講，我們業(yè)提供客戶一些診斷，就是顧問診斷，幫你識別企業(yè)存在的問題，幫你提意見建議，甚至幫你設(shè)計你的共享中心，這是一方面的內(nèi)容，包括顧問的角色。我們也提供另外一種服務(wù)，就是有了這些框架的基礎(chǔ)上，怎么能在信息平臺上實現(xiàn)、固化，我們有相應(yīng)的系統(tǒng)建設(shè)的服務(wù)力量。同時我們可能和其他的管理咨詢公司、服務(wù)外包商不同的，我們提供端到端的解決方案，提供真正實際的運營外包的工作。最主要的是這里我們還給企業(yè)提供一種不斷提升的機制，因為永遠沒有最好，只有更好，這是簡柏特的基本信念。實際上在我們在給全球各大企業(yè)提供這樣的服務(wù)過程中，我們往往以實際的價值衡量我們是否完成了對企業(yè)的承諾。目前為止提供的3000多種以上各式各樣的管理內(nèi)容服務(wù)，為客戶節(jié)省成本已經(jīng)超過40億美元，比我們收入大的多，這些東西是可量化、測量的，通過簡柏特公司引入的科學(xué)管理方法量化測量，也是得到客戶認可的。

今天我給大家介紹的東西大致是這么多，涉及到很多的內(nèi)容，今天也不能完全全面展開，我們新到中國市場，通過這個機會跟大家見面，但我們也期望跟大家有深入的合作機會，謝謝大家。

第二篇：淺談精細化財務(wù)管理

隨著市場經(jīng)濟的日益深化，國際經(jīng)濟秩序的逐步規(guī)范，寡頭壟斷行業(yè)的步步衰弱，現(xiàn)代企業(yè)正熱切地渴望著“精細管理”時代的到來。按照精細管理的理念，從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、到銷售，從原料進廠到成品出廠，從源頭到過程控制，每一個環(huán)節(jié)都要考慮周詳，步步受控，不留死角。從而增強企業(yè)的競爭力，獲取市場份額，實現(xiàn)利潤的最大化。企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)大集團更是如此。精細管理存之于企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，而財務(wù)管理的精細化同時貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。所以，現(xiàn)代財務(wù)管理必須拋棄粗曠管理模式，融入精細管理的主題。

目前135擴建施工進度已是如火如荼,5萬噸檸檬酸也已規(guī)模突現(xiàn),大范圍限電帶來了機組的滿負荷運轉(zhuǎn),這些都給我們帶來了更大更多的發(fā)展機遇。面對新的形勢，新的挑戰(zhàn) ,我們財務(wù)部將緊跟公司發(fā)展步伐，繼續(xù)推行“精細化”的財務(wù)管理，使財務(wù)工作逐步走向制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。為企業(yè)跨越發(fā)展當(dāng)好家，理好財。

所謂“天下難事始于易，天下大事始于細”，精細化財務(wù)管理其實并不復(fù)雜，只是細中求精?？偟脕碚f，精細化財務(wù)管理的根本就是三項基礎(chǔ)建設(shè)，即確保營運資金流轉(zhuǎn)順暢、降低融資成本、確保投資效益，抓好這三項基礎(chǔ)工作，為企業(yè)的財務(wù)管理做精做細奠定基礎(chǔ)。為經(jīng)營決策者把好關(guān)，做好參謀。

一、完善資金管理體系，確保運營資金流轉(zhuǎn)順暢。

135MW工程已進入施工高峰期,資金需求量很大,財務(wù)部將開源節(jié)流,一方面敦促電汽費及時回籠,做好貸款事宜。另一方面監(jiān)督好各項費用開支,尤其是公司管理費用的控制。

煤炭供應(yīng)持續(xù)緊張，生產(chǎn)煤炭資金必須得到保障。在資金使用上,煤款都能優(yōu)先辦理,確立長期經(jīng)營雙贏互惠的理念,獲取供應(yīng)商的信賴,降低購煤成本。同時做好其他往來單位的交流工作，贏得他們的理解，緩解資金緊張的壓力。在新一輪煤價上漲之前,我們將加緊組織籌措資金,確保煤炭采購的到位。

由于 “鐵本”事件的影響,銀行已收縮了銀根, 135工程項目批復(fù)還沒下來，貸款額度受到限制,難以充分滿足擴建及生產(chǎn)所許資金。因此,做好銀行方面的工作甚為重要,為此一方面積極的拓寬融資渠道,目前已與8家銀行建立了密切的友好合作關(guān)系。努力滿足銀行方面提出的各項要求,不厭其煩的為銀行提供各方面的信息資料,讓金融部門對協(xié)聯(lián)未來的發(fā)展前景充滿信心。

從這個月開始已正式實施資金使用計劃。款項支付要按照工程進度制訂用款計劃,用款計劃應(yīng)有組織的由各部門統(tǒng)一編制,然后匯總到財務(wù)審核調(diào)度,根據(jù)計劃及實際情況進行支付。因為資金緊張,所以計劃用款不能是無限制的,在不影響工程進度的情況下,要努力壓低每月的計劃用款額度。財務(wù)部已編制了月實際計劃用款統(tǒng)計表,對每月的計劃用款進行控制,最后還將會同有關(guān)部門對計劃用款情況進行考核。

二、優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本。

公司貸款是分批次進行的，有多少的資金缺口，就貸多少的額度。這對現(xiàn)金的日常調(diào)度和控制提出了更高的要求，但這意味著減少貸款利息費用，增加效益?？梢运阋还P帳：5000萬的貸款少貸一天，一天的利息就相當(dāng)于一名員工近半年的工資。辦理的貸款期限基本是短期的,以降低貸款利率。在貸款利率方面和銀行充分協(xié)商,爭取了較低的利率,尤其是建設(shè)銀行的利率同比下浮了10%。

因為不能進行項目貸款，流動資金貸款又有限，所以辦理融資性銀行承兌匯票也是積極的融資途徑之一,而且可以有效的降低融資成本。如:辦理5000萬元融資性銀行承兌匯票,然后借支付煤款的名義辦理銀行貼現(xiàn),扣除貼現(xiàn)利息和保證金費用,還可節(jié)約1.4%的利息費用,按一年辦理二期計算,可節(jié)約財務(wù)費用近70萬元整。

三、節(jié)本降耗，注重投資效益，以“利潤”為中心。

公司現(xiàn)在具有相當(dāng)規(guī)模,由此帶來的費用也頗為可觀,節(jié)約的邊際效應(yīng)比較明顯,在生產(chǎn)經(jīng)營過程若能本著過緊日子的思想,務(wù)實高效,千方百計節(jié)本降耗將有力的降低單位生產(chǎn)成本,改善資金運行狀況。公司財務(wù)對管理費用已作了進一步細化考核,對差旅費等嚴格按照新的公司條例執(zhí)行。

財務(wù)部非常重視研究學(xué)習(xí)國家出臺的各項新的法規(guī)政策,為達到提高投資效益,增加企業(yè)利潤的目的用足用好政策,打好稅法擦邊球。去年的國產(chǎn)設(shè)備投資所得稅退稅就是打好稅法擦邊球的例子,通過爭取協(xié)聯(lián)熱電獲得所得稅抵免801萬元，2003年已抵免318萬,增加凈利潤318萬元，如果今年利潤超過去年的話,今年的抵免額度不(本文權(quán)屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)低于318萬。生化公司申報抵免額約為980萬,已報省稅務(wù)局待批,還有待于進一步協(xié)調(diào)。本還申報了檸檬酸鈉鹽技改以及火炬計劃貸款貼息,整個申報過程采集了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),為確保一次成功通過,幾經(jīng)修改,僅編制的申報資料就有500多頁。火炬計劃貸款貼息現(xiàn)已有了批復(fù), 檸檬酸鈉鹽技改貼息正在報批。

精于細微才能真正提高管理水平，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是“面”，政策方針是“線”，細節(jié)管理是“點”。如果“點”真正完善了，那么“面”和“線”就簡單了。“點”的完善是無止境的，所以財務(wù)的精細化要從管理的每一“點”做起。試想，每一名員工能把所遇到的每一件小事情都處理得盡善盡美，相信打造我們的協(xié)聯(lián)航母將指日可待！

第三篇：精細化財務(wù)管理總結(jié)

六、“精”字當(dāng)頭強化管理，激勵創(chuàng)效增效

一是精細化全員成本目標(biāo)管理。將成本管理目標(biāo)逐級細化到所屬區(qū)塊、單井，并將成本管理責(zé)任細化到班組、崗位，層層指標(biāo)考核，確保成本控制目標(biāo)落地。二是強化成本效益過程管控。引導(dǎo)預(yù)算向成本低、效率高、效益好的項目投放；細化采氣廠經(jīng)營管理臺賬，完善成本預(yù)警機制，規(guī)范成本運行過程控制, 形成以效益為導(dǎo)向的全面預(yù)算管控體系；三是強化成本考核管理。多維度“對標(biāo)”確定成本控制目標(biāo)；強化考核評價、嚴格獎懲兌現(xiàn)。通過不斷的“追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、評標(biāo)”，形成全員創(chuàng)效增效長效機制。

第四篇：高校精細化財務(wù)管理淺析

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高校精細化財務(wù)管理淺析

作者：柳彥彬

來源：《財會通訊》2012年第29期

精細化財務(wù)管理就是財務(wù)管理工作精益求精，使財務(wù)管理的每項內(nèi)容、每個環(huán)節(jié)均達到精致程度，對財務(wù)活動的收支、預(yù)算的編制執(zhí)行，建立相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，充分挖掘財務(wù)活動的潛在價值，最終達到提高效率的目的。目前各高校都在走以提高質(zhì)量為重點的內(nèi)涵式發(fā)展道路，而目前我國高校較粗放的財務(wù)管理狀態(tài)，不能為高校這種內(nèi)涵式發(fā)展提供良好的、高效的財務(wù)運行環(huán)境，這就要求高校的財務(wù)管理精細化。

一、高校財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）辦學(xué)經(jīng)費不足 目前，各高校走內(nèi)涵發(fā)展之路，進入跨越發(fā)展的攻堅時期，需要在教學(xué)質(zhì)量工程、高水平實驗室建設(shè)、國家級重點學(xué)科、高層次人才引進等上水平的方面競爭，這些需要大量資金的投入。以各地方高校目前的生均撥款標(biāo)準(zhǔn)（如某所有3萬普通本?？粕母咝?，年正常事業(yè)費1億元，生均撥款3000多元），現(xiàn)行學(xué)費收入（平均學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)4500元，且有一定比例學(xué)生欠費），與人員經(jīng)費所占比重大（屬剛性支出，不同學(xué)校所占比例不同，一般為40%-60%，更有高者超60%）及上水平項目建設(shè)資金需求來說，經(jīng)費是嚴重不足，需要多方式籌措資金。

（二）經(jīng)費科學(xué)預(yù)算有待加強 目前學(xué)校預(yù)算主要是在分析以前預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算收支增減因素，結(jié)合學(xué)校工作重點進行編制，缺乏有力的量化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，雖省財政部門在編制部門預(yù)算時對公用經(jīng)費支出有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，但高校不同于省直部門，無法完全按財政相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行；而高校的教育主管部門對預(yù)算的編制也沒有出臺量化的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，高校缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程控制有待加強 我國高校目前財務(wù)管理更多地仍是以會計核算為主導(dǎo)，在具體工作中重點停留在傳統(tǒng)的記賬、報賬、算賬等核算方面，過于強調(diào)服務(wù)職能，弱化了管理職能。年初預(yù)算編制完成，預(yù)算文件下達之后，具體經(jīng)費都歸口相應(yīng)二級部門進行使用，在此過程中，財務(wù)部門更多地是負責(zé)事后的核算，審核票據(jù)的合規(guī)性，從票據(jù)看支出是否符合預(yù)算經(jīng)費的使用范圍，但對資金運作是否合理，無從知曉，就需要加強執(zhí)行過程的控制。

（四）固定資產(chǎn)管理不夠 目前，多數(shù)學(xué)校為方便師生教學(xué)、科研和動手實踐，將各類實驗室劃分到二級院（系）使用、管理，但不利于實現(xiàn)全校實驗設(shè)備資源共享，從而造成相同實驗設(shè)備重復(fù)購置，使用效率低下，甚至部分實驗設(shè)備閑置浪費。另外，引進人才、專業(yè)課程建設(shè)等專項購置的相應(yīng)設(shè)備由具體使用者保管、使用，大多數(shù)使用者對固定資產(chǎn)管理缺乏深入了解，資產(chǎn)毀損、流失等情況無法及時通知資產(chǎn)管理部門，造成固定資產(chǎn)賬實不符。

（五）科研經(jīng)費管理規(guī)范意識有待加強 目前學(xué)校更多強調(diào)的是財政撥款補助、非稅收入等財政性經(jīng)費的使用和管理，各級部門對此檢查、督查、審計等較多，規(guī)范了此類經(jīng)費的管理，但對科研經(jīng)費的管理稍弱，項目負責(zé)人更多地認為“科研經(jīng)費是自己的”，開支由自己說了算，自由度較大；有的科研項目在申報立項時有經(jīng)費預(yù)算，但經(jīng)費到賬后，使用完全沒有執(zhí)行預(yù)算；項目完成后應(yīng)有結(jié)題報告，要報送資金使用效果報告，因各種原因，在執(zhí)行時與規(guī)范要求有差距。

二、高校精細化財務(wù)管理完善措施

（一）財政性經(jīng)費收入管理精細化 高校發(fā)展所需經(jīng)費不足，需要加強包括財政經(jīng)費補助、非稅收入等在內(nèi)的收入管理。學(xué)生學(xué)費、住宿費作為高校的主要非稅收入，收繳應(yīng)嚴格按物價部門批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。高校應(yīng)采用“一卡通”，將學(xué)生繳費與就餐、借書、上機、考試等結(jié)合起來，一旦學(xué)生不繳費，在校就無法參加相關(guān)學(xué)習(xí)生活活動，避免了學(xué)生惡意欠費。未開通“一卡通”業(yè)務(wù)的高校，可采取學(xué)年初由財務(wù)部門統(tǒng)一收繳或銀行批量代扣，平時由學(xué)生直接到附近銀行繳納的辦法，為學(xué)生提供好的服務(wù)，讓其及時繳款。高校應(yīng)將學(xué)費收繳率納入各教學(xué)院系和相關(guān)部門的年終工作考核，達不到年初設(shè)定的收繳率，將相應(yīng)扣除單位責(zé)任人的獎酬金，使相關(guān)單位督促學(xué)生繳費。同時，各高校要積極落實國家助學(xué)貸款和生源地貸款，讓家庭經(jīng)濟貧困的學(xué)生貸款繳納學(xué)費，從而保障了學(xué)校的收費收入。對于財政撥款補助，高校應(yīng)積極申報教學(xué)質(zhì)量工程、中央支持地方高校發(fā)展專項資金項目等財政專項，爭取最大限度獲批資金。

（二）預(yù)算編制、執(zhí)行精細化 首先，做好預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作。要分析目前學(xué)校狀況，核實學(xué)生數(shù)、教師數(shù)、固定資產(chǎn)、人員信息等各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分析上年預(yù)算執(zhí)行情況，正確領(lǐng)會財政部門對部門預(yù)算的編制要求，教育主管部門應(yīng)科學(xué)制定量化的經(jīng)費支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)高校預(yù)算編制。其次，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“基礎(chǔ)+增長”的編制方法，采用零基預(yù)算法編制。同時，要求相關(guān)職能部門積極參與預(yù)算編制，職能部門在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)確定預(yù)算項目的排序及擬安排的資金額度，有助于調(diào)動各部門的主動性和創(chuàng)造性，合理分配資金。再次，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要嚴格按照預(yù)算來開展各項業(yè)務(wù)活動，提高預(yù)算的嚴肅性。要求各二級單位按下達的預(yù)算指標(biāo)，分工作事項申報用款計劃，待計劃批復(fù)后，用款單位方可用款。最后，高校應(yīng)建立一套完整的預(yù)算執(zhí)行考核制度，將各部門預(yù)算申報的準(zhǔn)確性、及時性、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與部門考核掛鉤，實現(xiàn)預(yù)算事后監(jiān)督管理的精細化。

（三）固定資產(chǎn)管理精細化 首先，做到資產(chǎn)購置精細化。按國家要求，高校資產(chǎn)管理應(yīng)與預(yù)算管理相結(jié)合。高校安排新增資產(chǎn)購置應(yīng)根據(jù)本單位的資產(chǎn)存量、資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)、實際工作需要等情況綜合考慮，且必須先編報新增資產(chǎn)配置計劃，待財政部門審批后，方可將資產(chǎn)購置計劃納入部門預(yù)算。其次，日常管理過程精細化。主要包括完善各項規(guī)章制度，明確各部門資產(chǎn)員職責(zé)，建立固定資產(chǎn)指標(biāo)考核體系等，保證固定資產(chǎn)的安全和完整，推動資產(chǎn)的有效使用。再次，做好清產(chǎn)核資，分類管理精細化。做到集中有效資產(chǎn)，實現(xiàn)共享；整合低效資產(chǎn)，實行調(diào)撥；消除無效資產(chǎn)，進行處置；盤活存量資產(chǎn)，確保增值。

（四）科研經(jīng)費管理與使用精細化 根據(jù)國家科研經(jīng)費使用的相關(guān)政策和管理辦法，高校結(jié)合實際情況，應(yīng)制定相應(yīng)的科學(xué)技術(shù)研究經(jīng)費管理辦法，對科研經(jīng)費的開支、使用和管理等做清晰而詳細的規(guī)定，在制度方面規(guī)范科研管理。具體操作中，首先，高校應(yīng)在科研管理部門建立科研項目管理數(shù)據(jù)庫，方便項目的登記、到賬、進展、結(jié)題的過程管理。其次，加強科研項目到賬撥款管理。經(jīng)費到賬后，分縱向、橫向項目分別由專人管理撥款，憑撥款通知單到財務(wù)上賬，保證合同款全額到賬。再次，加強科研項目開支范圍管理。項目經(jīng)費到賬后，通過項目經(jīng)費本上附項目預(yù)算表的辦法，保證了支出與預(yù)算一致。并且報賬時，除項目組長簽字外，主管科研院領(lǐng)導(dǎo)、院財務(wù)主管“一支筆”、科技部門負責(zé)人審核把關(guān)，保證開支的過程管理。通過嚴格報賬審批簽字程序，確保開支用途規(guī)范。最后，加強科研經(jīng)費結(jié)余資金管理。嚴格執(zhí)行科研結(jié)余經(jīng)費的處理辦法以及科技部門定期清理結(jié)題項目制度。

第五篇：精細化財務(wù)管理贏得精細化競爭

精細化財務(wù)管理贏得精細化競爭

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規(guī)模龐大的大型汽車制造企業(yè),以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產(chǎn)方式(JIT)。JIT是對二戰(zhàn)前以福特制為代表的大批量生產(chǎn)方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業(yè)在資源有限的情況下,將必要的材料在準(zhǔn)確的時間送往必要的地點,以保障企業(yè)生產(chǎn)消費者需要數(shù)量和必要質(zhì)量的產(chǎn)品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產(chǎn)過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理。

之后,美國汽車行業(yè)在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學(xué)習(xí),并將其上升為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發(fā)展為多因素的精細管理,其內(nèi)容范圍不僅包括生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理方法,而且包括從市場預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造管理、零部件供應(yīng)系統(tǒng)直至營銷和售后服務(wù)等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質(zhì)特點體現(xiàn)在以下幾點:

第一,精益生產(chǎn)是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準(zhǔn)時反應(yīng)等極限目標(biāo)。

第二,精益生產(chǎn)強調(diào)一個持續(xù)改進的過程。

第三,精益生產(chǎn)的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產(chǎn)率,贏得最大市場競爭力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應(yīng)用直接表現(xiàn)為,把企業(yè)全方位管理的目標(biāo)量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業(yè)中,“零”管理目標(biāo)除了質(zhì)量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產(chǎn)上“零制造”、決策上“零失誤”、產(chǎn)品上“零庫存”、服務(wù)上“零死角”、售后服務(wù)上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業(yè)的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業(yè)帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經(jīng)濟建設(shè)深入發(fā)展、企業(yè)的管理從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營的趨勢下,我國學(xué)者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。

精細化管理在實踐上強調(diào)“細節(jié)中求生存,細節(jié)決定成敗”,企業(yè)界在管理實踐中應(yīng)該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業(yè)內(nèi)部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”。

浙江大學(xué)的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優(yōu)勢和積累性競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

他指出企業(yè)之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標(biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質(zhì)提升競爭越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本形式。

從現(xiàn)代競爭的特點來看,現(xiàn)代動態(tài)競爭環(huán)境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新形成的“巨浪”可能迅速改變企業(yè)競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業(yè)對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經(jīng)營”而取得成功的例子越來越少,企業(yè)競爭越來越精細化、復(fù)雜化。企業(yè)之間的優(yōu)勢與劣勢差距越來越微小化,積小優(yōu)勢為大優(yōu)勢越來越成為企業(yè)建設(shè)自己競爭優(yōu)勢的基本途徑。

特別是對于具體的運營企業(yè)來說,相對于進行“突然”的、根本性的發(fā)明、創(chuàng)新,開展精細化競爭是大多數(shù)企業(yè)更現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。而且,主導(dǎo)的、決定性的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新也越來越依賴于企業(yè)的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務(wù)管理

開展精細化競爭,獲得積累性優(yōu)勢,要瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,努力不斷超越產(chǎn)業(yè)中最好的極限標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)企業(yè)的資源和能力的積累發(fā)展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中一個動態(tài)的極限優(yōu)勢,來最終獲得積累性的競爭優(yōu)勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標(biāo)桿管理,采用先進的管理手段,實現(xiàn)“零”的極限管理目標(biāo),建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,建立追求卓越的企業(yè)文化等等。但在實施過程中,應(yīng)該注意以下問題:

(一)從戰(zhàn)略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉(zhuǎn)變,大多數(shù)企業(yè)都是在相同或者相似的環(huán)境、或者條件下運行的,優(yōu)劣之分往往不是取決于根本性的技術(shù)創(chuàng)新,或者占有某些優(yōu)勢資源上,而是在于扎實的基礎(chǔ)工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調(diào)運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業(yè)的價值活動,即構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),為每一個環(huán)節(jié)設(shè)立動態(tài)的極限標(biāo)準(zhǔn),一個時期的極限被突破,就需要設(shè)立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協(xié)同,單一環(huán)節(jié)的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環(huán)節(jié)著手,使每一個環(huán)節(jié)都趨于極限。同時,還要關(guān)注價值鏈中各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)同效應(yīng),才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、運用價值鏈分析的精細化財務(wù)管理是實現(xiàn)精細化競爭的基礎(chǔ)。

精細化財務(wù)管理是通過不斷優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域,將財務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平的提高。精細化財務(wù)管理對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)都建立起一套相應(yīng)的工作流程和工作規(guī)范,將財務(wù)管理的觸角延伸到企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財務(wù)監(jiān)督職能,拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能,實現(xiàn)財務(wù)管理“零死角”,挖掘財務(wù)活動的潛在價值。