第一篇：說課堂：關于呼叫中心指標的那些事

黃金錢包劉劍銳：關于呼叫中心指標的那些

事

首期說客堂第二位分享說客是來自黃金錢包的呼叫中心經理劉劍銳。劉劍銳擁有愛國者和完美世界5年的呼叫中心一線管理經驗，曾先后組建了佑一良品，螞蟻短租，黃金錢包的呼叫中心體系，在呼叫中心的數據及人員管理方面積累了豐富經驗。

本期說客堂，劉劍銳引用許乃威老師的客服常用的28個KPI指標，并結合自己的工作經驗與大家做了深入分析，以下為文字實錄，有部分刪減。

下面這28個是比較常用的客服KPI指標，基本上涵蓋的比較明確，時間關系我不會全說，但不代表這個數據不重要。

Cost：每通電話成本、每分鐘電話成本

Quality：質量分數、客戶滿意度、重復處理率 Productivity：處理量/人月

Agent：工時利用率、人員流失率、考勤、培訓時間、客服代表占比、遵時率、員工任用期、員工滿意度

Service Level：平均答應時長、放棄率、服務水平、平均等待時間、平均保留時間、客戶耐心度、忙線比

Call Handling：平均處理時長、通話時間、話后處理時長、一次解決率、自助服務率、轉接電話率

客戶滿意度

我列了兩個計算方式：非常滿意計算，滿意計算。

系統默認的滿意度設置是：非常滿意請按1，滿意請按2，不滿意請按3。我如果換種問法，最滿意請按1，非常滿意請按2，滿意請按3，不滿意請按4。如果按照滿意來算的話，滿意度會非常高，基本上不會低于95%，尤其是中小型呼叫中心。而我們真正建議的計算方式是按照非常滿意來計算，比如：非常滿意請安1，滿意請按2，不滿意請按3，請只算非常滿意，滿意的意思是這個時候用戶已經不太滿意了。

但我覺得這樣還不夠，我還有一種算法，這種算法是非常滿意請按1，服務不滿意請按2，業務不滿意請按3。如果有2選項大家就聽錄音看哪員工方面有問題，如果有3選項，不是客戶對客服流程不滿意就是對公司的流程不滿意，查詢錄音推動相關流程的優化。

一次性解決率

一次性解決率除系統生導的方式之外，其實還有其他的方式統計。

通過客戶決定：直接在IVR設置里面加一層“您的問題是否被解決了？是請按1，不是請按2”我跟天潤同學確認了一下，這個是可以達到的；

通過質檢決定：質檢抽聽錄音時，對質檢增加一個要求，在抽聽的這條錄音過程中，判斷客戶的問題是否被解決掉了，由此記錄并統計；

通過座席決定，座席員在每次與客戶溝通的時候直接問客戶，通過話術來解決。

通過系統，客戶，質檢，座席這四方面的結果綜合考慮，一次解決率比較準確。如果只按照單一指標來算不會很準確，一次性解決率比較合理的值是在80%左右。

凈推薦值

凈推薦值(NPS)=(推薦者數/總樣本數)×100%-(貶損者數/總樣本數)×100%。根據凈推薦值可以反應出客戶對公司產品的口碑度，凈推薦值也可以用ivr來做。“您是否愿意把我們公司的產品推給其他人，從0到10的比分，請按鍵選擇”。基本上9、10分，是一個非常好的傳播者，7、8分屬于被動型傳播者，6分以下就是貶低者。可以根據凈推薦值總結出一個數據樣本，這個樣本決定了公司產品的口碑程度，無論是對產品還是運營方面，都是很好的一個樣本。一般的公司在50%的話會非常好，80%會非常優秀。

放棄率（接起率）

有三部分可以影響放棄率：

系統

排班

現場管理

我主要說現場管理方面。

現場管理，中小型呼叫中心人員大概是5-30人左右，一個呼叫中心如果女生特別多的話，而又不關注現場管理，會有一個很摧毀的效應——因為女生喜歡手拉手去廁所。我這邊有個小技巧大家可以參考，每10個人1盆塑料花，誰去廁所把花拿到自己的桌子上。現場管理方面我們需要時刻盯住員工的狀態，新老員工的狀態是不一樣的，新員工會更加積極一些，老員工的技巧更多，一方面體現在對客戶很好，另一方面對客戶也是摧毀性的。

排班方面，在合適的時間安排合適的人。一般70-100以上的大型呼叫中心，會按照半小時排班，即每半個小時我們需要有多少人。30人以下的話，基本上一個小時的時段就可以了。在排話務峰值時候的班次時，一定要多安排1個人，因為總是有老員工在那個時候上廁所，這是人的共性。

服務水平

我通常認為，接起率在達到一定程度的時候，才會考慮服務水平。因為二者是一個遞增的關系，如果說接起率都沒有達到，服務水平也高不到哪去。我這邊經常用到的是30s接起率，和15s接起率。有些時候為了保障服務水平是可以放棄接起率的，比如說我生把這個電話扛掛掉，這個接起率下去了，服務水平一定能上去。服務水平是一個非常重要的指標。

平均處理時長

在上面28個指標中，沒有一個具體的電話量的指標。我覺得這是一個演進，最開始的時候我們都以電話量為主，考核員工一個月會接多少通電話。后面在具體的工作中，發現電話量不能客觀考核員工。大型的呼叫中心，因為工時差不多，電話量都差不多，小型的呼叫中心在班次的調整，繁忙時段，都會影響員工的電話量。

后面我們把電話量，變成了時均電話量。不考慮整體工時，用電話量/總得登陸時長，相對來說大家會平均些。但后來又發現時均電話量也沒有辦法去解決早班晚班，閑忙時段不同造成的影響。

最后就變成了保障遵時率，設置合理的平均處理時長。員工整體的工作其實就是空閑時間，接電話時間，話務處理時間，小休時間，這4個環節。平均處理時長=通話時長+處理時長，平均處理時長確定以后，我們把空閑控制出來，在保證遵時率的情況下，再把小休的時間控制出來，這個時候根本不用考慮接多少電話的問題。我們只需要控制員工接線的每一個環節KPI的問題就可以解決了。

人員利用率

人員利用率=通話利用率+話后整理率。通過人員利用率，我們可以看出員工整體尤其是成本方面的效率。

人員利用率的算法挺多的，包括通話利用率也挺多的。通話利用率=通話時間/簽入系統的時間。還有一種算法是通話時間+空閑時間，除以簽入系統的時間。這兩種都沒有問題，但是如果加上空閑時間，人員安排會沒有太大壓力，數據會很好看。我在這邊不建議加上的原因

就是，我們可以通過排班的方式，來解決這個問題，知道每個小時需要放多少人就可以了。考慮到員工生理和心理的壓力最大值的情況下，這個值基本上在69-72%左右。

1個小時時段座席數=1小時時段電話總量*一通電話的平均處理時長*要求接通率/（3600*出勤率），實際上后面還有一個加號，+在這段時間休息的員工數，我們起碼先把前面搞清楚。這個數據是在了解以前的數據經驗值的情況下計算，來電無論是放棄還是沒放棄，以來電綜合計算，因為放棄的話是因為員工不夠造成的。通過這個就可以算出你上班的每個時段，需要多少人，通過這個來看排班基本上可以的，稍微有些差距，包括出勤率的特殊情況影響，這個可以給大家作為一些參考。

呼叫中心價值體現

在活動開始前我們收集了一些大家關心的呼叫中心運營的相關問題，我看到一位同學的問題是“怎樣去提高呼叫中心的業績？”

呼叫中心在公司里面大多數不是利潤中心，或者說它的價值不可量化，取決于很多服務。我給大家一些建議，在我剛開始做客服的時候，我的主管告訴我呼叫中心有兩個非常大的作用：

需面向客戶提供服務；

需將客戶的第一手意見和建議，反饋給相關部門。

針對第二個作用，我的建議是：

收集用戶的意見和建議，整理為一個表格；

根據需求確定優先級，并且在優先級后面寫一下優先級先后原因；

將郵件發給相關部門，找他們索要排期并且推動事情解決。

如果大家做不到這些，只是簡單的收集反饋，我們的價值體現不了。我承認帶一些電銷團隊，通過外呼進行促單提高成交率，通過這些體現我們的價值，這些東西都沒有錯，但是我們最

基本的作用，大家如果都沒有做出來，當客服的工作，和運營、產品、公司研發的方向是完全割裂的，當然不會受到重視。

Q&A Q：由于業務原因，一通電話的最低處理時長都在8分鐘以上，甚至更高，這種情況如何設定KPI？

A：看員工是否在故意拖延時間，在沒有故意拖延時間的情況下，首先設定一個平均處理時長，再設定好遵時率，小休率，只要符合這些指標，電話量是多少就不重要了。如果由座席有意不掛電話，在通話時間超過平均通話時長，現場管理與質檢需要介入，而不是在KPI的層面來制定。

Q：如何解決，當用戶不滿時座席端迫使客戶先掛電話，導致無法播放滿意度調查語音，從而避免客戶滿意低的情況？

A：在計算客戶滿意度的時候，還有一個輔助的指標是評價率，合理的值在65-75%之間，如果低于這個值的話是有問題的，可以拿這個值來參考。

第二篇：說課堂-呼叫中心運營的關鍵KPI指標

呼叫中心運營的關鍵KPI指標

首期說客堂第一位分享說客——張彬，現任民享財富的用戶體驗總監。2003年進入呼叫中心行業，曾先后就職于工商銀行和民生銀行，并經歷了兩家客服中心從組建到成熟階段，令他榮幸的是在民生十年期間，有幸管理過上千人的客服團隊，并帶領自己的客服團隊連續3年獲得銀行的最佳客服中心。

本期說客堂，說客張彬將以金融行業嚴謹的視角解讀他所認為的關鍵KPI指標，并與大家分享從業13年期間對呼叫中心運營的一些感悟與心得。以下內容為文字實錄，有部分刪減。

大家好，我覺得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個介紹，“呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。”為什么老提到座席代表？因為很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人員卻對KPI指標不知道，這對我們的管理實際上是有一些障礙的。我的想法是將關鍵的KPI指標分成效率指標和質量指標。

效率指標：員工利用率、小休次數、平均處理時長、自主服務解決率、服務水平； 質量指標：質檢分數、一次解決率、客戶滿意度；有人說客服中心常用的28個KPI指標，為什么我只拿出5個，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，咨詢熱線：400-686-9015網址：www.tmdps.cn

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KPI指標一定是越多越嚴謹，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指標

員工利用率：通話時間+空閑時間，除以簽入系統的時間

很多呼叫中心考核座席是按接聽數量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會有惰性，而抽檢比例又不可能達到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數量導致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。

高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時算一天會給自己留出45分鐘離席+侍候的時間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態。當達到90%后，座席的效率會非常高，不需要考核接聽通數。

小休次數：座席離開座位，把自己的狀態放置在小休狀態的次數

一些晉升空間比較狹小的員工，經常會出現不斷的離席狀態，將自己的接聽量放在最后一個。這樣頻繁的操作，其實就是在逃避工作量。這個指標在民生很嚴苛，每天不能超5次，超過5次直屬領導和員工要寫書面說明的，我認為5-7次的小休次數是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關注這個問題。

平均處理時長：將所有通話時間，加上所有話后處理時間，總和除以總通話次數

如果說員工平均通話時長很長了，那就意味之他業務知識不過關，查找知識庫的時間很慢，打字效率很低。將平均處理時長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達到這個指標，員工一定是比較不錯，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會增加，員工的請假和離職率會上升。

自助服務解決率：使用IVR自動語音查詢系統和交互式Web應用程序占總呼叫量的比例 目前銀行，電信都已經開始在用了，引導大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應答式做交互，好的callcenter能夠達到50%的比例。將自主服務解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

服務水平：規定的秒數里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話

我們很多都是互聯網公司的呼叫中心，從用戶體驗出發需要設置這個指標。我認為規定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據業務量找一個合適的值就可以。有的同事說我要不要設到100%，我覺得沒有必要，設置100%就是人力浪費。

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質量指標

質檢分數：質檢人員聽座席員的錄音檔，然后進行評分。質檢評分主要分成正向評分和負向評分

最常見的就是質檢，有的呼叫中心質檢是這樣的，把月考成績，工單質量，投訴質量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認為質檢分數是一個相對主觀的分數，定期要制定質量評分，中大型呼叫中心比較重視這個指標，保證解答準確率是否嚴謹就可以，這個權重以后可以在探討。

一次解決率：客戶來電當中，第一次就把客戶問題解決的比率

大中小呼叫中心都有必要考慮這個指標，提到這個指標我們會提到重復來電，72小時之內同一號碼甚至同一客戶會不會再次來電。客戶重復來電越多，說明解答的準確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會下降。反之一次解決好，整體的來電量就會下降，整體的呼入量就會減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準確率越準確，客戶的滿意度越高。我認為現在任何一個以客戶體驗為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關鍵的位置。考核時間我建議是72小時，這個指標如果低的話，對呼入量，對上面的效率指標都有幫助。

客戶滿意度：客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度

我認為客戶認可是對客服最好的檢驗，甚至比質檢還要重要，衡量一個客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認為75%以上是一個合格的指標。

呼叫中心運營的7點建議

1、為呼叫中心建立適當的服務水平目標；

大家不要說中國移動是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個指標本身不合理，定多少指標，就意味著要招多少人，如果是90%的服務水平，每高一個百分點就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。

2、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯絡渠道

現在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個流程體系，將客服在運營中位置進行前置，通過客服發現業務問題，優化業務流程，如果把客服單獨的孤立出來，客服中心是不會做的太好，應該跟產品市場，營銷運營團隊密切結合。

3、充分理解和重視業務量預測的重要性

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作為管理人員要對每天的定期業務要有一個預測，比如說要給客戶群發短信，發送時段一定是客戶致電的高峰，需要根據業務量提前設置人員安排，如果搞不清業務量，小型的呼叫中心，幾個人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業務量的預測問題。

4、時刻關注指標的變化，不斷更新和調整員工的排班計劃以應對突發事件。

作為管理者要時刻關注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現了提現高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對指標不斷的作調整。一種常用的方法，就餐時間往后調，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。

5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環境對他們的要求

很多客服做到三五年的時候不知道KPI指標什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個非常災難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

6、為每個員工、小組、部門設定清晰明確的核心KPI指標

員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標，不要拖延最好當天溝通，最差也是第二天溝通；團隊的KPI指標一定要設置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標；部門的KPI指標是衡量客服團隊好壞的重要依據，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標呈現出來的。

7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運營特點和規律

呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運營特點，要讓大家明白之所以要設置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業務服務特征所決定的。

Q&A

Q：

客服這么多指標，在設置KPI上有沒有一些基本的思路？ A：

不同階段有不同指標，一上來就用28個KPI指標，一定就死定了。

第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標：考勤，人員流失率，接通率，平均通話時長，原因是該階段的目的是要存活。

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第二個階段團隊組建完畢之后，需要考核質檢成績，客戶滿意度，這個時候還不需要說成本因為是不精準的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗團隊的質量和搭建的效果；

第三個階段新的呼叫中心模式，在線+解答+交易+營銷模式，需要考慮降低成本，重復處理率，一次解決率，自助服務率。

束語

雖然我現在有很多title，但我還認為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發的，感謝十幾年來，幾百萬通電話，幾萬個投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話，我們一起共勉：

“懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實寫進生命的詩行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意!”

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第三篇：呼叫中心KPI指標

呼叫中心各項指標（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細化、數字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統和座席操作系統，另外還有強大的運營管理系統進行數據支持，所以為實行數字化管理奠定了良好的基礎。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI符合一個重要的管理原理--“二八原則”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的20個KPI指標。這些KPI指標源于美國普度大學消費品質量監測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數字化規范指標，根據目前行業軟硬件的發展及所在公司的經驗，進行重新的修改。其中數據標準部分，一部分來源于行業標準，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數據。但是，無論怎樣制定這些標準，KPI值應有挑戰性，即應略高于現有水平或至少不低于現有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率

定義：對于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。

對于呼出式業務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數據來源：這些數據可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進行分析統計。行業標準：呼入式業務的接通率為≥80%，呼出式業務的接通率≥60%。建議標準：呼入式業務的接通率≥85%，呼出式業務的接通率≥65%。改進措施：呼入式業務是影響顧客滿意度的一個重要的指標，與接通率相對應的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會造成顧客的抱怨。此時，管理者和質量管理者應該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統出現問題，導致系統丟失顧客數據而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個是相對呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節省人工成本，會犧牲一部分顧客，允許有一定時長的顧客等待或丟失。但是管理者應該隨時關注接通率狀況，通過靈活調配座席資源使其保持在規定的KPI值之內。

而對于呼出式業務來說，接通率是數據質量的一個重要的體現，如果接通率過低的話，說明數據中有大部分數據的電話是錯誤的。接通率過低會浪費呼叫中心的時間資源從而會浪費呼叫中心的人力資源。當呼叫中心的呼出接通率過低的時間，管理者應該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術系統的問題，管理者就需要關注數據質量，分析數據質量，安排對數據庫進行更新和維護，盡可能的保證數據的正確性，從而節省呼叫中心的外呼成本。數據更新的工作可以跟隨每個項目的呼出任務同時進行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進行數據核實，以保證數據質量。

二、呼入項目占有率

定義：占有率是一個衡量呼入式業務座席工作負荷的指標，一般是指某段統計時間內，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的來說，占有率統計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統計。

數據來源：這些數據可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統計得到。行業標準：≥90% 建議標準：≥80% 改進措施：占有率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態的時間過長，座席數量相對于話務量來說配置過多。占有率過高會導致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當占有率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監管。如果不是人為因素，管理者需要及時減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數量了。

三、呼出項目工作效率

定義：呼出項目的工作效率是衡量呼出項目座席工作負荷率的主要KPI，一般指某段統計時間內，總處理時長與登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

數據來源：這些數據可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統計得到。行業標準：≥70% 建議標準：≥80% 改進措施：呼出項目工作效率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當工作效率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監管。如果不是人為因素，管理者需要及時調整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標，以使座席免于過度疲勞。

四、服務水平

定義：是指對于呼入項目來說，某個統計時間段內X秒內應答電話數量與呼叫中心接入電話的百分比。

數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：80%的電話在20秒以內做出應答。建議標準：95%的電話在20秒以內做出應答。

改進措施：服務水平是衡量呼叫中心服務能力的重要指標，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關鍵指標。呼叫中心在制定這個指標時，需要衡量滿意度和成本之間的關系。如果指標定的過高會耗費呼叫中心大量的資源，過低會造成顧客等待時間過長，影響顧客的滿意度。座席數量的配置與服務水平直接相關，質量管理者要隨時關注服務水平狀況，及時進行座席數據調配，以使呼叫中心在保持適當顧客滿意度的基礎上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業為最終消費進行服務的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度。數據來源：定期對客戶進行滿意調查獲得。行業標準：無

建議標準：需要使客戶100%的對我們的服務結果滿意，并再次簽單。

改進措施：如果出現客戶對于服務結果不滿意，質量管理者需要與客戶進行深度的訪談，對客戶的服務需求進行再分析和設計，制定嚴格的項目執行計劃和控制方案，確保項目保質保量保時的完成。客戶的滿意度對于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質量管理需要努力使服務超越客戶的期望，深度開發客戶的業務需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務員接觸的企業最終的消費者們。顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。數據來源：定期對顧客戶進行滿意度調查獲得或是使用IVR進行在線調查。行業標準：無

建議標準：顧客滿意度要達到85%以上。

改進措施：顧客的滿意度直接會影響客戶對呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質量管理的最為關鍵的兩個指標之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業的服務受托方，主要需要從服務態度、解決問題的能力、解決問題的周期、業務知識的熟練度等等方面進行管理。如果顧客滿意度下降，質量管理者需要對顧客滿意度調查結果進行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進。可以通過加強監控、培訓、現場指導、負強化等等手段來幫助員工提高服務質量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時間 定義：是指某一統計時段內，座席與顧客談話時間、持線時間及事后處理與電話相關工作內容的時間的總和除以總的通話量。數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：210-330秒

建議標準：60－180秒，但是不同業務需要制定不同的處理時間。

改進措施：平均處理時間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關注平均處理時間時，要分開分析談話時長、持線時長和后處理時長。談話時長過短時可能不能有效解決顧客的問題，產生座席應付顧客的現象；談話時長過長可能是座席的工作能力有問題，這個時間，質量管理者要加強監控，調出錄音仔細分析問題發生的原因。座席在后處理時間里主要處理與通話有關的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優化座席操作系統使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數

定義：是某段統計時間內，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數之和與呼叫次數之比。

數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：2-3次 建議標準：2次

改進措施：平均振鈴次數是影響顧客滿意度的重要指標，顧客一般可以忍受的振鈴次數為3次，否則會失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴格控制電話振鈴次數，以減少顧客等待時長，同時控制振鈴次數也可以提高線路的使用率，從而節省呼叫中心的成本。質量管理需要經常檢查這一個指標，如果不合乎要求，要及時采取糾正措施。可以通過對座席理念的培訓、監控等等手段控制該指標。

九、平均排隊時間

定義：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：≤20秒 建議標準：≤15秒

改進措施：平均等待時長也是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客等待時間過長，就會放棄本次呼叫，并再次進行撥打，這個時間，不僅使顧客產生抱怨，也增加了交換機的負擔。直接影響平均等待時長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時長。改進平均處理時長可以通過對這兩個指標的改進行來實現。

十、監聽合格率

定義：是指在某段統計時間內，質量人數通過監控、電話錄音等手段抽查座席的服務質量的合格率。數據來源：質檢員統計。行業標準： 建議標準：99% 改進措施：在呼叫中心監控、監聽是服務質量管理的重要手段。質量管理人員必須對所監聽的電話進行問題分析，找出服務不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監聽、培訓等手段提高座席的服務意識和服務質量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統計時間內，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數據來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數據。行業標準：85% 建議標準：≥85% 改進措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉接后才能解決問題，顧客就會對呼叫中心的工作能力和工作效率產生疑問，影響顧客對呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業委托為顧客服務，顧客也會對企業的服務能力和服務態度產生懷疑。另外大量的回呼和轉接會使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標過于低的話，管理者需要對問題進行分析，并采取相應措施。一般有幾個方面：

一、座席業務知識或工作經驗不足導致不能一次解決顧客問題，此時管理者需要加強對座席的培訓。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時，管理者需要對流程進行分析并進行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數量與項目總人數之比。

數據來源：人力資源部可以提供 行業標準：沒有

建議標準：建議每個人配備一個主管，每20個人配備一個項目經理，一個主管。改進措施：呼叫中心的主要生產力是一線員工，過多的管理人員會造成成本的急劇增加。對于CSR占有率過低的項目，應該及時進行工作內容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項目崗位的重要設計問題，盡可能降低管理層次和管理人員數量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數據來源：項目經理根據業務特點、對通話時長、后處理時長的分析，確定每個員工的每天的呼出量，是實行座席目標管理的一種有力的措施。行業標準：無

建議標準：根據業務不同，范圍在150-350個之間。

改進措施：對于呼出項目，呼出量是實行目標管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數據質量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對于經常不能完成的員工進行問題分析，幫助員工提高業務知識、呼出技巧、控制非工作事務的浪費等等。如果項目里有大部分員工不能達到要求，項目經理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對呼出項目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數據來源：項目經理根據業務特點、對通話時長、后處理時長、數據質量的分析，確定每個員工的每天的呼出成功量。行業標準：無

建議標準：由于項目業務特點的不同，不同的項目往往具有不同的成功量KPI。改進措施：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個統計時段內，某個班組實際出勤的人數與計劃出勤的人數的百分率。

數據來源：可以從人力資源部或是項目管理者處獲得。行業標準：≥95% 建議標準：根據項目數量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進措施：出勤率對于保證呼叫中心項目正常運營具有非常重大的意義。如果某個項目的出勤率一直較低，要進行詳細的問題調查，分析是員工個體行為還是整個項目的普遍存在的問題，如果某個員工的原因，需要與員工進行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵機制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統計時間內，呼叫中心的全部費用除以電話處理量 數據來源：財務部門獲得。行業標準：行業不同，標準不同。

建議標準：在實行項目管理制的呼叫中心，單呼成本也實行項目管理制，不同項目的單呼成本的標準不同。

改進措施：單呼成本是體現呼叫中心成本管理的重要指標，但是由于該指標受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業的橫向可比性不大。呼叫中心在進行單呼成本控制時，應該注重進行縱向比較，項目應該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小。控制單呼成本可以通過提高座席服務能力、減少平均處理時長、允許稍微等待時長、減少座席不必要浪費、簡化工作流程、優化操作界面、控制座席投入等等方法實現。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字數。數據來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業標準：≥60字/分鐘 建議標準：≥80字/分鐘

改進措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對錄入速度做出明確的規定，并定期進行檢查，并將檢查的結果與員工的獎金或是其它工資進行掛鉤，產生控制和激勵的作用。

十八、業務考核成績

定義：指呼叫中心座席對業務知識的掌握程度。數據來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業標準：無

建議標準：座席對業務知識的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進行質量管理的重要指標。要求座席的業務知識的考核成績在80分以上。

改進措施：呼叫中心需要明確規定對座席業務知識熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內容、周期。對于不合格的座席要對其業務掌握程度進行分析，并尋求培訓部的幫助，及時對員工進行指導和培訓。如果大部分對某一業務知識掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓部進行統一培訓指導。質量管理者需要加強對業務知識的監聽和指導。

十九、服務態度投訴率

1、定義：指某段統計時間內，顧客對座席服務態度的投訴量與呼叫量的比率。數據來源：可以從運營報表進行統計后得到。行業標準：5

建議標準：≤3

改進措施：服務態度投訴率是影響客戶滿意度的關鍵指標。呼叫中心應該通過服務素質培訓、服務理念灌輸、通話過程監聽、錄音保存、負強化等手段努力預防服務態度的投訴率。由于服務的一致性，當顧客產生投訴時，呼叫中心已經造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應該致力于對投訴率的預防上。

二十、其它指標

呼叫中心質量管理的KPI指標遠遠不止這些，不同的呼叫中心制定不同數量的KPI指標數量，但是在進行KPI指標選擇時，務必得根據呼叫中心的質量管理目標進行結合。除了關注以上19個KPI指標時，還需要對平均通話時長、平均后處理時長、呼叫轉接率、呼叫放棄率等等指標做出明確的要求。

第四篇：呼叫中心統計指標

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據一般來自ACD，并且應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。我曾經在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低于規定目標，應就以下幾項內容進行調查：1.呼叫中心現場管理者，如現場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;

2.監管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;

3.客服代表可能對規定有誤解;

4.缺勤率可能太高;

5.相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數據也可從ACD得到。這一規范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。

與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。我個人觀點認為除非特殊需要，此一數據也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據專業人士統計全行業平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1.等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2.檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

四、平均單呼成本：等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規范的數字變化很大。就所有行業的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍價于2元至5元之間。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數據，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的一個準則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

九、平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標規定;

2、持線時間比預期的要高;

3、呼叫量的預測不準確;

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯系后交談的時間長度。這一數據也是由ACD、客服代表、業務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對于管理的用處更大。個人及小組的業務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

十一、每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數除以他/她接入電話系統后的總時數。此數據也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

十二、監聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。

十三、占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數據也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數據在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。這一數據的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數。此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。此數據同樣由ACD收集，我曾經是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規范數值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數據也對呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。我曾經要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業務的相關負責人。

1.如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

2.如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節省時間和費用。

3.不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。

4.從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。

5.有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

6.轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。

7.電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。

8.讓監管人員寫出一份轉接次數統計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。

二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。此數據資料也是由ACD提供，我當時也是要求現場管理者每日報告一次。

二

十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數除以所接入的電話總數乘以100。這一數據可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。目前大多數呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。ACD可提供這一規范數據來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調整與安排。

二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數在全時工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統計。據專家統計，呼叫中心的行業平均辭職率為25%，我們的現場管理者應該通過提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環境。同時我在與辭職員工溝通交流中發現報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當的客服代表流動率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰精神。

第五篇：呼叫中心運營指標

呼叫中心運營指標

如何有效地實施專業化管理，改善服務質量、提高客戶滿意度和盈利能力，已成為呼叫中心管理者們亟待解決的問題。與呼叫中心運營相關的數字化規范指標如下：

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。這一規范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。據專業人士統計全行業平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1．等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2．檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況。

四、平均單呼成本：等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規范的數字變化很大。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數據，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的一個準則。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，可以將這一數字每日、每周和每月公布給員工們看。

九、平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標規定；

2、持線時間比預期的要高；

3、呼叫量的預測不準確；

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯系后交談的時間長度。一般要求現場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對于管理的用處更大。

十一、每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數除以他/她接入電話系統后的總時數。在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

十二、監聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。

十三、占線率：占線率等于（通話時間+持線時間）除以（通話時間+持線時間+閑置時間）乘100。報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數據在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。這一數據的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數。應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。每周計算和檢查一次。

十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。每天、每周和每月進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，要確定究竟是什么原因造成了轉接。

二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。現場管理者每日報告一次。

二十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數除以所接入的電話總數乘以100。服務水平應該建立在不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。目前大多數呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出回答。

二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。應當每小時、每天、每周、每月都進行檢查。二

十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數在全時工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統計。據專家統計，呼叫中心的行業平均辭職率為25%，現場管理者應該通過提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。

作為一名呼叫中心運營管理者，要全面掌握每個指標的含義、計算方法、數據來源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控這些指標，才能通過有效的措施不斷地提升指標，繼而保證呼叫中心整體運營水平。