第一篇：淺談企業在管理中績效工資的戰略意義及注意事項

淺談企業在管理中績效工資的戰略意義及注意事項

姓 名 蔡頌

學 號 ***27

專 業 行政管理

指導教師

目 錄

一、引言………………………………………………………………………… 3

二、績效工資的意涵與特征……………………………………………

4三、績效工資的優缺點…………………………………………………………… 5

（一）優點 …………………………………………………………………… 5

（二）缺點 ……………………………………………………………………

5四、企業決策層在建立績效管理系統時應該包括五個內容………………………6

五、企業在利用績效工資方面需要注意的事項…………………………… 6

六、企業在利用績效工資方面需要注意的事項……………………………………8

七、結論………………………………………………………………………… 10

淺談企業在管理中績效工資的戰略意義及注意事項

【摘要】改革開放, 中國經濟取得了舉世矚目的快速增長。全球化的市場為中國企業帶來了國際化市場競爭的機遇與挑戰。這些機遇與挑戰要求中國企業的經營者們更加關注戰略的落地，也就是戰略執行的有效實施。其中“以人為本”為核心的用人激勵機制——績效工資作為一種新型激勵創新制度，為許多理論者和實踐者所推崇。績效工資是指依據個人或組織工作績效,在對個人或組織工作績效評估的基礎上而發放工資的一種工資制度。在績效工資制下,整個組織的注意力主要放在對員工實績的獎勵上。人力資源與績效工資的有機結合勢必將切實提高事業單位的工作效率。企業在運用績效工資應該注意的問題；以及圍繞企業實現可持續發展，績效工資在企業管理中是如何取長補短。

【關鍵詞】企業,業績考核,科學發展觀,風險防控,考核工作,資本成本,考核制度,價值創造,國資委,四項重點

一、引言

績效工資這個概念并不是新東西。20世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中采摘橄欖的工人的收入是根據其采摘的橄欖的數量發放的。在現在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。

大量的管理實踐表明：企業經營失敗的原因并非在于戰略規劃的優劣，多數歸結于糟糕的戰略執行。當今流行的戰略執行工具生于市場經濟發達的西方歐美國家，實踐證明也能夠幫助企業取得突破性的業績。由于中國企業有著不同于西方企業的文化背景，對于西方管理工具的運用，必須充分考慮到中國企業獨特的內外部經營環境。很多的中國企業的戰略執行存在著諸多的問題：如有的公司其戰略無法落地，公司僅羅列了各種目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預算的支持；有的企業在實施戰略績效管理時，僅由人力資源部門來推動實施，公司高層沒有參與，導致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄；有的企業在實施績效考核時，抓不住重點的考核指標，僅僅從員工崗位的職責來推到考核指標，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引；有的企業在實施戰略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；有的公司將績效回報僅僅作為獎金分配與職位晉升的手段，激勵方式單一，難以滿足員工的多層次需求；有的企業則過分關注財務性業績而忽視非財務性業績，僅僅關注投資人的利益，忽略了客戶、員工及相關利益者的利益，最終導致企業業績的下降；有的企業則將績效考核當成績效管理，缺少績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等的系統管理過程，變成了為考核而考核，導致績效管理無法形成對公司戰略的有效支撐。

當前中國企業在推進國際化的進程中，必須構建適合公司內外部經營環境的戰略績效管理系統。只有這樣，才能形成戰略規劃與績效管理系統之間有效地對接，解決中國企業戰略執行落地的問題。

高薪能夠吸引并留住有才華、能吃苦且具備專業技能的員工。但合理的薪酬不應與巨額獎金混為一談。認同經濟學認為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，雇主不相信他們會做正確的事。實際上，激勵措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關于獎金和股票期權的神奇法則。若不輔以良好的規劃，激勵機制決不會奏效。）

認同經濟學為我們提供了一種對于工作和酬勞的新思路。動機不應是操縱系統，而是去履行職責：比如駕駛飛機、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業，這就是所謂受托責任。它是一種義務，一種服務客戶、為機構謀求更大利益的義務。

在當今競爭激烈是市場體系下，企業面對著各種挑戰，既有一些有利條件，也面臨不少嚴峻挑戰。從總體上看，盡管國際金融危機還未完全過去，不確定因素還很多，引導企業進一步業提高價值創造能力，提升發展質量，實現可持續發展。企業要立足當前，謀劃長遠，圍繞打造新的競爭優勢，繼續在“抓改革、調結構、提質量、控風險、增實力”上狠下功夫，充分發揮業績考核的導向作用，實現價值創造的新飛躍。

二、績效工資的意涵

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。

用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜志對 500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。

績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，雇主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。

績效工資的特征

與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。

它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起，這體現了績效工資的綜合性特征。

績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績效優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的準確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。

三、績效工資的優缺點

（一）、績效工資對企業的優點

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

（二）、績效工資對企業的缺點

1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。

4.在行政事業單位中，績效工資是由單位領導發放，而還會使單位領導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為.四、企業決策層在建立績效管理系統時應該包括五個內容：

一是明確公司戰略。主要包括企業使命、愿景與核心價值觀、公司戰略、業務戰略、職能戰略以及戰略環境掃描等內容。明確公司戰略主要是為下一步能夠制定出對公司戰略形成有效支撐的績效管理系統，牽引公司的各項經營活動始終圍繞著戰略來展開，從而建立起戰略中心型組織。

二是建立績效管理系統，落實責任機制。績效管理系統主要包括戰略KPI等績效考核內容的設計，以及績效管理運作中績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等四個環節，即企業依據戰略績效管理制度對上一個業績循環周期進行定期評估，對管理層和各崗位責任人進行績效考核，并將考核結果與個人的職業發展、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤

三是保持組織協同，包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同

四是根據組織業績目標與員工崗位業績目標，建立任職資格系統與能力素質模型，提高組織和員工的戰略執行能力

五是培育支持績效管理的企業文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統四個環節都必不可少的績效輔導與績效溝通兩項工作，做好這兩項工作，需要加強企業中高層主管的領導力。

五、企業在經營管理中如何應用績效工資管理

績效工資對于企業的意義由于員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。績效工資無疑是個單位活力的“興奮劑”。只有真正調動單位上下的積極性,充分調動各個員工的潛能,才能有效地提高工作效率。當然,績效工資改革考核辦法的公平性會直接影響到社會服務水準,要制定一個公平和公正的考核和評估辦法,就必須充分發揚民主、廣泛征求意見,并將整個政策的執行置于公正、公開、透明的監督環境中。那么如何完善績效工資？

(1).必須有精確測量業績的方法和手段；

(2).至少從理論上能證明所采取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響；

(3).必須清晰地表述績效工資與工資間的函數關系；(4).對績優員工能提供改善和提升的機會。

在企業管理中推行績效工資制度，績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監督。

實行總量控制。事業單位的績效工資總量由當地規范的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規范的分配程序和要求進行分配。

完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每個工作人員的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，并提到職代會上反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應參照機關離退休人員的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程序等；要按月對工作績效進行評價打分，兌現績效工資；要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。

強化監督檢查。一是規范審批程序。各單位實行績效工資，方案必須經職代會通過后，由行業主管部門審批，報人事財政部門備案。人事、財政部門根據當地經濟發展和總體工資水平核定單位的績效工資總量，最后根據考核情況予以公示和兌現個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、審核、監督力度，對違紀違規現象及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱和意見簿、聘請社會監督員等形式接受社會監督，并經常召開座談會，聽取單位工作人員的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。

與績效工資掛鉤的注意問題：

（一）、對企業盈虧平衡負責，即有業績底線要求，達成業績底線方可享有全額底薪，達不成業績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。業績底線一般指企業的量本利分析得出的盈虧平衡點。

（二）、總經理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權，該比例與總業績掛鉤

（三）、高管拿業績提成，提成比例可根據不同的業績額度向上增長；

（四）、代總經理、副總經理、總經理可以拿分紅，工作績效表現優良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得注冊股。

六、企業在利用績效工資方面需要注意的事項

（一）、要引導企業更加注重資本使用效率,提高發展質量。

經過改革開放30年的快速發展，我國經濟規模迅速擴大，經濟總量已躍居世界前列，但也為此付出了沉重的資源、環境代價。國資委成立以來，很多企業取得了長足進步，但發展還不平衡，一些企業內在發展能力提升還不夠快，發展方式還比較粗放，效益增長的基礎還不穩固。一些企業過分追求規模擴張，低效資本占用過多，資本使用效率不高。在這次國際金融危機中，國際上一些大企業相繼破產或陷入困境，其中一個共同的原因就是過度擴張，盲目并購，大量資本投資于低效領域。我們要以此為戒。在今后發展中，如何引導企業既量力而行又盡力而為，既保持必要的發展速度又注重資本回報和發展質量，是業績考核工作面臨的新挑戰。

圍繞提高資本使用效率，企業要牢固樹立資本成本意識，不僅要重視生產經營成本，更要考慮資本成本，實現真正意義上的全成本核算，保證為出資人提供更多的回報。要高度重視投資過程中可能出現的重復建設、產能過剩等問題，不盲目追求產能、產量和市場份額。要嚴守紀律，切實做到“自身不能掌控的高風險領域堅決不投，損毀股東價值的項目堅決不上”。

（二）、要引導企業更加注重做強主業，調整優化結構。

在應對這次國際金融危機過程中，主要發達國家大型跨國公司的一個顯著變化是，下大力氣剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務，不斷加大結構調整和產業升級力度。經過調整，鞏固了原有的技術、管理優勢，進一步增強了主業競爭力。如何引導企業做強主業，加大調整力度，搶占經濟發展的制高點，是業績考核工作面臨的新挑戰。圍繞做強主業和實現主業收益最大化，要著力抓住三個關鍵環節：第一，緊緊抓住國際國內經濟結構調整提供的重大機遇，突出戰略重點，明確主攻方向，進一步調整優化結構和轉變經濟發展方式，更加合理地配置資源，推動資金、技術、人才等各類資源向主業集中，向研發、設計、品牌建設等價值鏈的高端集中。第二，按照國有經濟布局戰略性調整要求和國資委確定的主業，嚴控投資方向，專注優勢產業和優勢產品的發展，強化投資項目的經濟增加值考核，防止過度擴張。第三，堅持有進有退、有所為有所不為，以壯士斷腕的勇氣和決心，加快清理非主業和低效資產，力爭取得結構調整、產業升級的新突破。

（三）、要引導企業更加注重風險防控，實現平穩較快發展。

當前，發達國家失業率居高難下，消費和投資仍比較疲軟，國際資本市場還不穩定，大量熱錢從發達國家流出，新的資產泡沫和投資風險還在積聚，不排除再次沖擊實體經濟的可能。許多國家迫于經濟衰退引發的政治和經濟壓力，紛紛出臺保護措施，貿易摩擦不斷加劇。與此同時，我國經濟回升的基礎還不牢固，經濟運行中新老矛盾相互交織，保持經濟平穩較快發展、推動經濟發展方式轉變和經濟結構調整的難度加大。我國將繼續實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，但同時將對宏觀經濟政策的力度、節奏、重點作出有針對性的微調。在這種形勢下，如何讓企業密切跟蹤市場和政策的變化，及時做好風險防范,是業績考核工作面臨的新挑戰

做好風險防范是取得企業良好業績的一項重要基礎工作。當前要著重抓好以下三點：第一，要牢固樹立超前的防范意識，居安思危，堅持穩健經營，經得住短期利益的誘惑，尤其是要慎重進入股市、期貨等高風險領域。已經進入這些領域的，要規范程序，嚴格考核。第二，要建立健全風險管控體系。針對企業發展中的薄弱環節和管理難點，優化考核指標設計，并根據不同發展階段的特點實施動態調整，持續改進。要加強內控制度建設，強化資金預算控制，從嚴控制資產負債水平，嚴格管控現金流量，努力降低經營風險。第三，要有效規避“走出去”帶來的風險。充分搞好市場論證和需求調查，加強對境外政治、經濟、社會、法律環境和財務、稅收、審計制度等風險因素的評估，把各類風險控制在最低程度。

（四）、要引導企業更加注重可持續發展，增強國際競爭力。

這次國際金融危機對實體經濟造成很大傷害,一批企業被淘汰出局，但許多企業反應靈敏，及時調整發展戰略，加快優化組織結構和產品結構，不斷提升技術能力和管理水平，大幅削減成本，競爭能力得到提升。一批浴火重生的跨國集團不僅鞏固了傳統競爭優勢，而且還通過體制、機制、技術和管理的創新，形成了新的競爭優勢。如何讓企業適應當前競爭格局的新變化，不斷提高核心競爭能力和可持續發展能力，在更加激烈的市場競爭中立于不敗之地，是業績考核工作面臨的新挑戰。圍繞引導企業實現可持續發展，業績考核工作要遵循以下原則：第一，要加強自主創新能力的考核。密切關注科技發展動態，集中優勢力量，加大關鍵領域和占領未來制高點的研發投入，完善技術創新能力建設的制度保障，提高研發效率。第二，要加強成本考核。低成本是我國企業參與國際競爭的一大比較優勢。面對跨國公司大幅度削減成本的局面，企業要有緊迫感。要強化成本的全過程管理，降低采購費用，優化原材料使用，改進工藝和管理流程，降低管理費用，確保成本競爭優勢。需要注意的是，降低成本是一個持續的過程，不能以犧牲長期競爭力為代價，關系到企業長期發展的項目支出不能輕易減少。第三，要加強節能減排考核。優化能源結構，提高能源使用效率，大力開發清潔能源技術，減少溫室氣體和污染物排放，盡快形成低能耗、低污染、低排放的清潔發展方式。

企業要把全面推行經濟增加值考核作為應對后危機時代新挑戰的一個重要舉措，不斷強化價值創造導向，為企業實現又好又快發展提供更有力、更有效的引導。做好經濟增加值考核工作，關鍵是要做到：準確把握“三個導向”，突出抓好“四項重點”，用好用足“四條政策”。

“三個導向”是：第一，突出企業的資本屬性，引導企業增強價值創造能力，提升資本回報水平。第二，突出提高發展質量，引導企業做強主業、控制風險、優化結構。第三，突出可持續發展，引導企業更加重視自主創新，更加重視戰略投資，更加重視長遠回報。

“四項重點”是：第一，提升現有資本使用效率，優化管理流程，改善產品結構，減少存貨和應收賬款。第二，抓緊處置不良資產，不屬于企業核心主業、長期回報過低的業務，堅決壓縮，及時退出。第三，提高投資質量，把是否創造價值作為配置資源的重要標準，確保所有項目投資回報高于資本成本，投資收益大于投資風險。第四，優化資本結構，有效使用財務杠桿，降低資本成本。要將價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素，層層分解落實責任。

“四條政策”是：第一，鼓勵加大研發投入，對研究開發費用視同利潤來計算考核得分。第二，鼓勵為獲取戰略資源進行的風險投入，對企業投入較大的勘探費用，按一定比例視同研究開發費用。第三，鼓勵可持續發展投入，對符合主業的在建工程，從資本成本中予以扣除。第四，限制非主業投資，對非經常性收益按減半計算。這些政策，對于提升企業發展質量，實現可持續發展，將會產生重要的促進作用。企業要用好用足這些政策，制定配套辦法，完善考核制度，確保政策充分發揮效用。

七、結論

我國企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處，已嚴重阻礙了企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展，薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。企業管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的績效薪酬管理體系，實現吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業的戰略目標而服務。

參考文獻

【1】 作者：國務院國有資產監督管理委員會副主任 《求是》。國資委 【2】 作者：王小剛《戰略績效管理最佳實踐》

【3】 作者：黃梅 唐德祥《效率工資的博弈思想及其制度安排》

【4】 作者：蘇慧琴《事業單位人力資源潛力發掘與績效工資的實踐初探》

第二篇：績效管理在企業中的效用分析

績效管理

在企業中的效用分析

績效管理在企業中的效用分析

摘要 績效管理是識別、衡量、傳達和獎勵員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產力水平達到最高的一種逐步定位方法。本文它的理念出發，著重分析了績效管理效用，績效管理可以有效地幫助企業獲取競爭優勢。

關鍵詞 績效管理 效用分析

績效管理與現代企業的競爭優勢之間存在密切關系已成為大多數企業的共識，企業績效管理的一個最大特點，就是能將個體的績效與公司整體的戰略目標結合起來。企業能夠借助績效管理這個伙伴將組織戰略體系落實到每個人頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標。通過制定每一個員工的績效目標，使企業戰略、崗位、員工合為一體。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。事實上，績效管理不僅僅是一個管理工具，更是一種思維方式、一種行為習慣。績效管理給我們提供了一個將企業中每個人的行為與企業的遠景戰略結合起來的機會，如果所有人在工作過程中都能自覺地去考慮自己的努力如何與公司整體目標結合起來，所有的管理者和員工都習慣于在工作中開放地溝通，每個人的貢獻和努力得到認可并且能力得到提升，其結果就不僅僅是企業競爭優勢的加強，而且也使組織成為一個更適合人們工作的場所。

一、績效管理幫助提升企業的執行力

執行一直以來都是企業需要重點解決的問題，如何處理好執行與績效之間的關系，是企業管理的關鍵。執行與績效之間有著千絲萬縷的聯系，執行是將指令落實，得到的有效回應與結果。績效是用于提高工作效率。企業運用績效管理的過程來促進員工朝著戰略的方向走，落實具體的工作職責，保障企業的發展與員工個人的成長。通過績效管理過程來保障任務的有效執行和業績的增長。（1）保障執行不會偏離軌道

績效管理首先從工作計劃著手，只有具體、可執行、能量化的計劃才能被很好的貫徹執行。透過計劃來確定基本衡量的指標，員工的方向性問題就有了保障，不至于偏離軌道。企業沿著計劃確定的目標前進，員工需要做的就是跟進與調整（如發現市場環境的變化，重點計劃變動），衡量與目標的距離，需要以什么樣的速度朝著目標走，才能按計劃時間達到目標。直接主管在這個過程中需要了解實際的執行情況，是否有大的變動，資源支持方面是否充足，對員工進行全程跟蹤并引導其執行。直到達到為止，甚至超越，因為只有超越才能得到更豐厚獎勵。

（2）績效評定過程保障執行的成果

在考核期，績效管理通過對前一段時間的工作進行總結，了解工作的完成情況，工作的完成質量，個人能力的最終評定以及是否勝任職位。在這個過程中，績效管理根據前期的計劃、執行過程、工作結果的考察，對沒有完成計劃的內容，分析未達到指標的原因，并找出可能的解決方案，最終解決問題。這同時也是保障接下來計劃執行的關鍵，如果企業不能清楚地了解上次執行的過程，就開始下一次的執行，企業就有可能在同一個地方跌倒二次。（3）績效反饋過程保障接下來的執行

在績效管理的反饋過程中，企業對各項執行進行對比，與員工進行面對面的交流，搞清楚員工在執行過程中是否遇到問題，如何完成工作的。同時肯定員工的工作成績以及指出工作中的不足，以促進員工的自身發展。

這是一個相當重要的環節，因為只有交流，才能更清楚的了解員工的工作情況與工作心態，經常性的交流，一方面促進了員工的自我認識，另一方面也能體現出上級對其工作的重視與肯定，交流的越少，你與員工的距離也就越遠，不了解具體執行的情況，虛假增多，結果是否真實將可想而知。

企業就像一個金字塔，需要牢固的根基，而你底層的基礎如果不扎實，你將很難保證它能長久支撐。（4）結果的應用保障執行人員的利益

這一步是最能體現出成果的一步，在工作之后，需要物質、精神等各方面的肯定，才會有接下來的工作動力。績效管理的過程是計劃的執行過程，通過對任務的完成情況、任務的完成質量的考核，使企業的各級組織得到相應的物質和精神等方面的肯定，保障企業的戰策目標得以執行，并為企業的下一階段目標執行作好準備，這是績效管理一層非常重要的意義。

二、績效管理幫助實現企業的經營戰略。

首先，績效管理是一個過程，它幫助公司全體員工確立對于應該實現什么目標以及如何實現他們形成共識，其次，績效管理是一套方法，它有效地管理員工，使其個人的業績及職業發展目標與企業的目標有機地結合。

對于企業而言，績效管理是公司戰略落地的載體，是構建和強化公司文化的工具，是公司價值分配的基礎，是提升管理水平的有效手段（提高各級管理者的管理水平、暴露公司存在的問題）。績效管理對于員工也同樣具有非常重要的意義，它可以使員工明確公司對自身的期望，清楚地了解如何提高實現目標所需的能力，獲得績效輔導與反饋的機會，取得合理回報和發展提高的機會。從這個意義上說，績效管理是企業戰略實施的重要組成部分，是經營管理工具，而非一般人力資源系統。

企業戰略在實施的過程中，經常會出現戰略沒有在組織內清晰地傳達給每一個人；沒有具體的實施計劃；公司的績效標準和目標沒有和戰略緊密連接；財務類指標能達到了，但可能不是以組織希望的方式達到的；一些主管對戰略的執行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務；缺少一個有效的績效考評系統來跟蹤考查目標績效；沒有一個有效的基礎架構來考查績效并根據變革來調整戰略等問題。而透過績效管理則能夠有效地解決上述問題，對于企業的部門而言，績效管理可以將公司制定的目標分解至部門，并使之細化落實，同時各部門可以提出對其他業務相關部門的期望要求，完成部門使命所形成的指標。對于企業中個體而言，績效管理通過將部門目標分解至個人，使個體明確職責目標并努力完成。

三、績效管理是提升企業核心能力的有力手段

企業的績效管理經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心的三個階段。目前在美國，對業績目標進行考核是評價經營者績效的主要內容。隨著管理實踐的不斷深入，企業業績目標的考核內容也發生著深刻變化。美國60年代對公司股票價格進行考核，70年代對公司的每股收益率進行考核，80年代對那些被認為能準確預測股票價格的財務指標（如資產回報率及權益回報率等)進行考核。90年代，注意力轉向能反映企業核心競爭力和價值的指標，很多非財務要素成為考核的重要指標，像產品質量、客戶服務、研究發展等要素指標。在90年代末，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設備公司等采用的綜合計分法就是一種將財務指標與非財務指標結合起來對公司的業績進行考核的方法，這種考核方法由財務指標、客戶服務指標、創新與學習指標及內部業務指標組成，其目的就是在考核員工業績的同時提升企業的核心能力，幫助企業建立競爭優勢。

在我國已有公司將績效管理作為培養提升公司核心能力的手段而進行實踐，取得了很好的效果。某集團公司以前對下屬二級公司考核主要采取財務指標形式，依據二級公司完成的產值、利潤情況確定公司經營者的年薪。經過幾年的實踐后出現了一個問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業的長遠發展，出現了“順竿爬”現象。為了多交利潤，有的企業減少研發費用、教育經費，甚至少提折舊。集團公司發現這種情況后，減少了二級公司每年的上交利潤指標，并提高了經營者年薪的標準，想通過這種措施引導經營者消化潛虧，注重企業的長遠發展。但實際結果并不理想，二級公司并沒有將注意力放到企業的長遠發展。在這種情況下，集團公司在周密調查的基礎上決定采用綜合計分卡方法對二級公司進行績效評價，并將績效評價結果與經營者年薪結合起來。該方法的推行對二級公司的觸動很大：財務指標不是反映企業績效的唯一指標，要想取得好的業績評價就必須全面提升企業的各項管理；提高企業管理水平不單純是企業經營者的事情，企業的全體員工都有責任，有的二級公司甚至將績效評價作為公司的一項基本管理制度；企業有了更明確的管理目標，培養提升企業核心能力變成企業全體員工共同的追求。

四、績效管理提升企業的管理水平

績效管理在大多數人的概念中就是進行獎金分配。不可否認，這是績效管理的作用之一。但這絕不是它惟一的作用。事實上績效管理是整個人力資源管理系統的核心，貫穿于企業管理的始終。（1）組織與員工的雙贏

績效管理是管理者與員工之間就績效目標及如何實現目標達成共識，并協助員工成功完成目標的過程。它特別強調溝通、協調和員工參與；以結果為導向，注重計劃性和問題的解決；關注的是組織的未來績效；最終實現組織與員工的雙贏。

通過績效管理，從公司層面來說，公司的使命被具體化為公司戰略，細化為組織目標，再被有效分解至各個業務單元和各個員工，各個分目標的實現最終成就組織的使命；從管理者層面來說，管理者作為中間層。擔任著信息的傳達、目標的分解、發現問題、解決問題的角色，需要及時了解信息，掌握計劃、目標執行情況及員工態度，把問題解決在萌芽狀態；從員工層面來說，員工明確自己需要做什么、如何做以及結果如何。績效管理的根本目的是幫助員工、部門及公司提高績效，表面上關注業績低下問題，卻旨在促進員工進步，避免了“風險的雪球”越滾越大。（2）成為公司戰略的一部分

績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標實現服務的，這就將員工與公司的發展綁在一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略性地制訂績效管理的策略并執行策略。

通過績效考核，管理者可以全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地給予相應的工作指導和激勵，有助于員工發現自己前一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。（3）推動和促進企業管理

通過分析績效考核結果，找出員工與公司要求的差距，及時組織相關的培訓。工作技能不足的，組織實施有針對性的技能培訓課程，不斷開發員工潛能。工作態度不力的，組織進行企業文化、職業生涯規劃方面的培訓，讓員工重塑自我。績效管理涉及公司管理的各個部門、各個層面，績效管理有利于促進公司基礎管理的健全和完善，對公司管理具有推動和促進作用。

第三篇：企業績效工資分配管理辦法

企業績效工資分配管理辦法

一、計件制：

1、集體式：工作在標準件數以上，所得獎金=生產數量（良品）*標準獎金率；工作在標準件數以下，所得獎金=生產數量（良品）*標準獎金率。

2、泰勒式：工作在標準件數以上，所得獎金=生產數量（良品）*高獎金率（算法任選）；

工作在標準件數以下，所得獎金=生產數量（良品）*低獎金率（算法任選）。

二、計時制：

工作在標準件數以下，所得獎金=標準績效工資；

工作在標準件數以上，所得獎金=標準績效工資+節時比率*獎金率。

績效標準應當由被考評的部門或員工個人事先與管理者共同討論后制定，并作為管理和執行的依據為員工所接受。這樣做有兩個目的：

一是希望借由員工的親身參與來激勵他們達到、甚至是超越制定的標準。二是員工會對他們協助制定的標準做出更多的承諾。

第四篇：績效工資在教師隊伍中實施已有兩年

績效工資分配中的突出矛盾

績效工資實施已有兩年，感謝政府對廣大教師的關愛，在政府部門實施這一福利政策的同時，不難看出有眾多的矛盾出現，有些地方是相當突出，主要表現在以下幾個方面：

績效工資分配的方法 ：按照財政撥款方式不動，按職稱分發到每個人的頭上；依照學校工作量分配到每一個人頭上；依照學校自己制定的方案分配。

在以上的分配方案中，第一、二兩種形式以小學和幼兒園為主要分配形式，第一種形式實質上是吃大鍋飯，調動不起來教師的工作積極性，但不會引起矛盾的產生，有利于領導的工作開展。卻違背了發放績效工資的初衷。第二種分配方法，有的初中也是這樣做的，校領導在工作分配上把工作量基本均分到教師的頭上，只要在學完成各項工作任務的，就得到與工作量相一致的績效工資，這種分配方案既沒有矛盾產生，又體現了績效工資的實質，調動了教師的工作積極性，領導的工作也好做。應該與國家的分配要求是一致的。

最復雜的是第三種分配方案，這種方案的結果是，分配差距太大，高的達到每學年一萬五千元（按照財政撥款是四千多元），少的只有一千元。相差一萬多就是一個普通個人的一年工資，不是小數目。網上就出現了這些投訴情況，這里選擇一二：

一名教師：

請問績效工資考核學校沒有按教育局的規定將工作量占到規定的比例，過分夸大考試成績在績效工資中的比例，是否符合績效工資的相關規定，請局領導給予準確答復。謝謝！池中教師：

這幾天看了政府網上的投訴，想想池河中學的領導也是的。績效工資領導比一線教師多，即使一節課不上。領導加課時可以接受，但領導除此之外還有很多費用，如：加班費、查班費等。并且加班費不平均，領導之間也會爭吵。一個領導一天的查班費相當于一個教師坐3個月的班，并且領導就是領導，絕對滿勤，即使有課不上，更不用說坐班了。績效真是“譏笑” 回頭想想，當領導是為了什么的呢？！

“教師的工資該用什么績效來評定？教育不同于其他工作，績效不能夠馬上體現出來，而且教育工作是集體勞動的結晶。所以要評定績效，最后還是只能與學生考試分數、升學率等掛鉤。而這有違素質教育的方向，也是教育部明令不許的

一線教師：不少學校績效工資的測算細則沒有公開，學校的其他開支也都從中計算，應專款專用，必須嚴格學籍管理，部分學校有少數人用?山寨版學生'參加中考，套取績效工資，很不公平，請領導重視。

一名“將來”的教師：績效工資實施的本來目的是好的，但被某些人念歪了經，按照績效工資的原則，學校應該把工作量盡量均等的分給各位教師，這樣，矛盾就會小很多，但是現實是很多學校權利過于集中，工作量也過于集中，最后必然導致出現很多矛盾。

從以上的教師投訴中不難看出第三種分配方案種主要存在這些問題：

1、績效工資總額不透明；學校教師不知道本校的績效工資 到底是多少，學校應該公布績效工資總額。

2、領導過于特殊化：校長代不代課都拿教師的1.2倍，出現了官位主義，有的學校還為校長重復計算績效，校長在全局拿績效工資，在學校也享受部分績效工資，這樣就得雙份工資。

3、工作量不均或工作量計算不合理：如有一個學校的周工作量是這樣計算的：中層領導5節，班主任5節，教研組長4節，會計6節，再加上本人的工作量8節，一個中層干部累計周工作量就是28節是教師的4—5倍，這樣重復計算不合理。

4、偏重主科：生物、地理音體美、勞動、等科沒有考績獎，為什么是這樣呢？是教師不想考么？不是。是應試教育在繼續引領潮流，談何素質教育。

5、早晚自習補助也從績效工資中發：有一位教師投訴某校每節早晚自習補助是接近10元，而一節課的績效工資才2元多一點。九年義務教育中的初中教育中早晚自習是國家明令禁止的，而學校卻以重金補助早晚自習，與有償家教有何區別，而小科目就沒有，從而拉大了距離。

6、過分夸大考試成績，以名次論英雄：某校的兩位英語教師帶同樣的節次和班級，在幾個學校所謂的聯考中，一個第4名獲考績獎3千多元，一個第8名，僅或考績獎一百多元。

7、各校的績效分配均沒有體現師德方面的績效工資。

我認為，績效工資是黨和政府給廣大教師的福利待遇，是提高教師地位的一種體現，不是校長用來制約教師的法寶。在投訴中一位網友的建議就很好，他說：“績效工資的討論和建議非常熱烈，關于績效工資的熱點問題，我有兩點建議：

1、關于校長的績效工資。年終對校長的民主測評，造成不少校長的不滿，有些校長網上反映的情況確實存在，有很多校長真抓實干，以校為家，以身作則。可有少數校長既不任課，也不考勤，更不值班，學校的常規工作不聞不問，更不要說親自去做了！一天到晚吃喝玩樂睡、不思進取。我認為，將校長的50％甚至更多的績效工資下放到學校依據文件規定的四方面和教師一同評比，不搞特殊，另外50％的績效工資有教育局考核。這樣，校長以身作則更能調動教師的積極性，也能化解領導和教師之間的矛盾。

2、關于領導成員兼職問題。很多教師對領導兼職意見很大，的確，有些學校部分領導身兼數職，這些職務都算作工作量再加上任課，工作量往往是一般教師的2——3倍，如果兼任的職務確實做了很多工作，教師也不會有意見。教師意見最大的是有些兼職根本就是閑職，一年也沒有什么事情可做，可是工作量還很高。比如工會主席、視導員等。關于這方面，教育局可以在調研的基礎上，做些規定，把這些“閑職”剝離績效工資，由學校根據實際情況從義保經費中體現。另外，有的學校規模較小，不按文件規定配置中層干部，造成“領導成員”過多，這也是造成矛盾的原因之一。”

教育主管部門應在全縣出臺統一的公平合理的分配方案，使得獎罰分明，能調動教師的積極性，更好發揮績效工資激勵作用。

第五篇：企業績效管理

企業績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發，在對問題進行分析之后，導入企業績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業如何構建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應該注意的誤區。

【關鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責任誰承擔。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，績效考核指標和依據依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標沒有達到，績效考核的“主要任務”就變成可推諉責任了。

二.企業績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責任”。通過對事不對人的質詢會議，使企業的業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距、找出原因，并提出提高業績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創建一種環境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發現問題，解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。管理者學習并有效的運用這個工具，將績效考評真正變為績效管理。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導。實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現出了問題給企業造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終保持優勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標。要注意三點：讓員工了解公司的戰略，讓員工參與績效計劃的設計，績效指標應該定量和定性相結合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經營目標、經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執行階段進行監督、控制與協調。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃來對員工的業績進行評價。在最終的績效評價結果生效之前，企業主管還必須與下級就評價結果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區

誤區一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區二： 績效指標的確定缺乏科學性。不少企業的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經營指標是不可以充分衡量的。由于所采用的指標多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區三： 績效考評的周期設置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數企業都是一年進行一次評價，也有一些企業一個季度或者半年評價一次，還有一些企業一個月評價一次。

誤區四： 重考核，輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為： 計劃、執行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區五： 實施主體角色錯位。企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結論

如果績效考核只注重結果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當責任比改善更為組織內所關注時，這個組織就注定是沒有未來的。當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。

【參考文獻】

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