第一篇：克服企業(yè)績效管理中的四個

克服企業(yè)績效管理中的四個“軟肋”

隨著市場競爭的日益激烈和消費者經(jīng)濟時代的來臨，業(yè)界對績效管理開始給予更多關(guān)注。回想過去，談到績效，人們大多會想到績效考核。人力資源管理業(yè)者更多地關(guān)注如何更好地考核員工的業(yè)績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區(qū)別開來，從而實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績。但是很快人們就認識到，僅僅靠考核并不能有效地促進員工乃至整個組織績效的改善。因為，績效考核只是靜態(tài)地、孤立地對員工的業(yè)績進行考核，人們將目光開始轉(zhuǎn)向更為寬廣的領(lǐng)域——績效管理。在這里，對員工績效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計劃；不僅有對績效的考核，更有對績效的動態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標，而且讓其明確了組織的長期發(fā)展戰(zhàn)略；不僅有對員工個人的績效管理，更有對工作團隊如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實際情況來看，許多企業(yè)績效管理中卻普遍存在四個“軟肋”，對此管理者已經(jīng)感覺到切膚之痛。

軟肋之一：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標而制定的在較長時間內(nèi)奉行的經(jīng)營路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場經(jīng)濟的海洋中前進，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調(diào)整自身的前進方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇危機。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績效計劃的時候，通過科學(xué)的方法將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工在特定期間的績效目標。這樣就將對員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結(jié)合起來。

反觀大多數(shù)成長中的企業(yè)，普遍缺乏一個經(jīng)過深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們在確定績效計劃時，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)者下達任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰(zhàn)略實施相互脫節(jié)，績效目標和考核標準總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。

軟肋之二：團隊績效和個人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。有些企業(yè)雖然也注意到要將團隊績效和個人績效結(jié)合起來，卻沒能真正實現(xiàn)其意圖。

例如某企業(yè)在績效考核時，先將企業(yè)中的所有部門分為先進、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負責人和普通員工以不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應(yīng)當說，該企業(yè)的設(shè)計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優(yōu)劣和部門內(nèi)部的績效調(diào)節(jié)系數(shù)，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對部門內(nèi)部員工的績效得分進行調(diào)整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內(nèi)的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。

軟肋之三：職能部門績效管理流于形式

從我們服務(wù)過的客戶所反映的情況來看，績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如人力資源部、行政部、財務(wù)部等部門的績效管理。這些部門所從事的業(yè)務(wù)對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用。這些部門的績效目標很難進行量化，工作結(jié)果也很難進行評價。企業(yè)對這些部門的績效進行管理時，往往是采用簡單的評議方法，從行為態(tài)度方面進行評價。這樣的績效管理當然是很粗糙的。應(yīng)該注意這樣一個事實：從理論上講，職能部門是服務(wù)部門，應(yīng)當為一線部門服務(wù)，但實際上職能部門卻成了權(quán)力部門。如果對這些部門的績效不能進行有效管理，就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。

軟肋之四：績效反饋匱乏

績效管理不同于以往人們所津津樂道的績效考核的地方在于，前者更重視績效反饋的動態(tài)性、及時性和激勵性。績效反饋通常貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，在制定績效計劃階段，績效反饋可以讓員工和主管對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績效計劃實施階段，績效反饋可以讓員工從部門主管那里及時得到關(guān)于自己業(yè)績情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢和不足，做到揚長弊端，使個人績效處于持續(xù)改進之中；在績效改進階段，績效反饋可以為制定績效改進計劃提供事實依據(jù)，做到對癥下藥。然而許多企業(yè)對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績效不佳時就會很沮喪，因為他失去了本該有的改進機會。這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就大大折扣。

提升績效管理，路在何方？

對企業(yè)而言，績效管理實際上是企業(yè)的一個核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，而對各個分支機構(gòu)、各個部門乃至每個員工的績效進行有效管理，確保在績效結(jié)果、績效計劃和公司的戰(zhàn)略目標之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績效管理中存在的上述軟肋，顯然是這一流程中的最大瓶頸。對此，企業(yè)該做何舉動呢？作為咨詢顧問，我們認為，企業(yè)應(yīng)當從以下方面入手：

一、形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程。可以通過在公司建立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，由其定期對公司戰(zhàn)略進行檢討，提供修正意見供決策層討論通過，同時推動公司上下就既定戰(zhàn)略達成共識。與此同時，可以考慮引入平衡積分卡等戰(zhàn)略執(zhí)行工具，使組織的戰(zhàn)略目標、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。

二、改善績效考核方案，做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質(zhì)

考核相結(jié)合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，在明確員工當前績效的同時，確定員工個人的素質(zhì)水平。

三、強化職能部門績效管理。要針對職能部門的業(yè)務(wù)特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過主管評價、述職和問卷調(diào)查的方式來對職能部門的績效進行管理。

四、學(xué)習(xí)并運用績效反饋技巧。績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。

摘自《中國管理傳播網(wǎng)》

全面理解360度績效管理

我給很多企業(yè)做咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)360度績效管理的理念竟然早已“深入人心”。前幾天在北京一家軟件公司和老總交談，剛說到考核，她就接茬說，我們的考核體系很先進，采用的是360度績效考核。我頓時來了興致，就請她講講他們的考核是怎么做的，原來他們只是將原來僅由上級考核改為由上級、下級、同級一起對一個員工進行績效評價，對不同的考核者設(shè)定不同的評價權(quán)重，最后加權(quán)得出每個員工的最后評價分數(shù)。如此而已。我想很多自認為很了解360度績效管理的老總們可能都陷入了一個認識的誤區(qū)，沒有把握真正全面的360度績效管理的理念。

我認為，全面的360度績效管理的理念，至少包含以下幾個層面的內(nèi)容：

首先，從績效管理和其他人力資源管理職能的關(guān)系上看。人力資源管理體系是一個以績效管理為核心的360度閉環(huán)。工作分析、薪酬福利、組織結(jié)構(gòu)、計劃招聘、甄選錄用和培訓(xùn)開發(fā)等其他職能都向績效管理提出了相應(yīng)的要求。也就是說，績效管理要貫穿到整個人力資源管理實踐中去，各個職能都要做好與績效管理的接口，用績效管理的結(jié)果來指導(dǎo)其工作。當然，每個職能板塊對績效管理的各種輸出結(jié)果是有選擇性的接收的，例如短期業(yè)績的輸出結(jié)果通常對薪酬福利的指導(dǎo)意義比較大，培訓(xùn)開發(fā)職能的展開則需要充分考慮到各層次員工管理技能方面的評價結(jié)果(見圖1)。

其次，單從績效管理活動的周期來看。績效管理是一個由P-D-C-A4種管理活動組成的360度循環(huán)的過程。P，即制定績效計劃，與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標，以及行動計劃。這標志著一個新的績效管理循環(huán)的開始；D，即績效監(jiān)控，觀察、記錄、總結(jié)績效并及時提供反饋，就相關(guān)問題與員工進行探討，提供指導(dǎo)和建議，這個活動貫穿了整個績效管理周期，也是獲得良好績效的關(guān)鍵；C，即績效評價，評價者根據(jù)前期與員工共同制定的績效標準和績效目標，采用正確的績效評價工具評價員工的工作績效，考核的結(jié)果經(jīng)過技術(shù)處理后，可以為人力資源管理其他職能活動的展開提供依據(jù)；A，即績效反饋，上級就員工的績效評價結(jié)果與員工進行面談，制定績效改善計劃，績效改善計劃既是一個績效管理周期的總結(jié)報告，也是新的績效管理周期績效計劃的重要組成部分

第三，從績效評價指標上來看。360度指的是評價指標要涵蓋被評價者全部的工作內(nèi)容，能夠在一個績效管理周期結(jié)束時據(jù)此對員工各方面工作表現(xiàn)作出客觀、公正、全面的評價。這就要求在績效指標的制定時既要考慮到定量指標又要考慮到定性指標，既要有結(jié)果性的考核指標也要有過程性的考核指標。過于重視定量的、結(jié)果性的指標而忽視定性的、過程性的指標是很多企業(yè)在績效考核指標上的一個通病，這樣做實際上是在鼓勵員工的短期行為，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的團隊協(xié)作、利他行為甚至雙贏行為都大大減少，增加了企業(yè)內(nèi)耗成本，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

第四，從評價者的角度上看。為了全面了解和評價被評價者的工作情況，所有與之發(fā)生工作聯(lián)系的人都可以作為其相應(yīng)工作的評價者。這里也常常存在一個誤區(qū)，很多企業(yè)在制定了員工的考核指標體系之后，考核時，印制一張簡單的表格，讓他的上級、下級、同級對所有指標進行打分，認為這種結(jié)合了上、中、下各層員工意見的考核方式，就是360度考核。誠然，這種考核方式較之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核結(jié)果失真的程度可能更甚。試想，我是投資部的市場研究專員，我的主要工作內(nèi)容是收集信息、撰寫行業(yè)和市場分析報告，我寫的報告有多少人能看懂姑且不論，人事部和行政部憑什么對我的工作進行評價？如果我是客服部的，我的一個重要的考核指標“客戶滿意度”也要上中下來評價嗎？這顯然是不正確的。如果我寫的行業(yè)分析報告只是給運營部看的，是運營部進行項目管理的重要依據(jù)，那么，只有使用這份報告的運營部的相關(guān)人員才能對“分析報告的質(zhì)量”這一指標進行打分，其他人則根本沒有權(quán)利對此作出評價。而如果我是一名會計，從我這里領(lǐng)取工資的公司所有員工都有權(quán)對我的“工資及時準確發(fā)放”這一指標進行評價。這樣，根據(jù)工作流程找出每個人的關(guān)鍵工作產(chǎn)出和內(nèi)部（外部）客戶，采用內(nèi)部（外部）客戶評價法的方法進行績效評價，即把每個員工的所有工作內(nèi)容進行分拆，該項工作對誰負責就由誰進行評價（當然不同的評價者之間也應(yīng)該有相應(yīng)的權(quán)重區(qū)分）。最后，把各項指標的評價結(jié)果按照事先績效協(xié)議書上標明的權(quán)重進行加權(quán)計算得出最后的得分。

企業(yè)在實施360度績效管理的時候，只有做好了上述4個方面的工作，才能真正保證績效管理落到實處，取得最好的效果。

如何進行企業(yè)員工激勵

一、進行員工激勵的原則

1、原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。

2、原則之二：獎勵適度

獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵

效果，或者染員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

3、原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

4、原則之四：獎勵正確的事情

如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。

二、應(yīng)獎勵和避免獎勵的工作行為體現(xiàn)在哪些方面？

1、獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行為；

2、獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；

3、獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；

4、獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

5、獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

6、獎勵事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；

7、獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

8、獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；

9、獎勵忠誠者而不是跳槽者；

10、獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。

第二篇：績效管理切記克服單純績效主義

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質(zhì)疑。

《淮南子》在“人間訓(xùn)”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關(guān)，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。比如戰(zhàn)國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業(yè)績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關(guān)部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應(yīng)當嘉獎才是。

反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標上很突出的地方不僅不應(yīng)當鼓勵，還應(yīng)當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實際效用，切忌輕信。

《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要

旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡(luò)研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結(jié)的更替關(guān)系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應(yīng)當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉(zhuǎn)化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時之權(quán)”與“萬世之利”之間的輕重關(guān)系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權(quán)也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導(dǎo)向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價值導(dǎo)向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導(dǎo)致更嚴重問題的發(fā)生。既然價值導(dǎo)向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時就應(yīng)當注意在強調(diào)一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導(dǎo)向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。

風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設(shè)計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習(xí)俗。”這個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農(nóng)業(yè)社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災(zāi)變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個人結(jié)局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經(jīng)濟的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術(shù)和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創(chuàng)新往往會出現(xiàn)較長的周期，難免會出現(xiàn)失敗，所以對于負責任的企業(yè)家來說，既然鼓勵創(chuàng)新，就切記不應(yīng)當短視。

其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如

果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應(yīng)當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復(fù)失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務(wù)崇君之德，餡臣者務(wù)廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關(guān)鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導(dǎo)和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。

“在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應(yīng)當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。”

第三篇：績效管理切記克服單純績效主義

績效管理切記克服單純績效主義

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。

績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質(zhì)疑。

《淮南子》在“人間訓(xùn)”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關(guān)，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。

比如戰(zhàn)國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業(yè)績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關(guān)部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應(yīng)當嘉獎才是。

反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標上很突出的地方不僅不應(yīng)當鼓勵，還應(yīng)當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實際效用，切忌輕信。《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡(luò)研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結(jié)的更替關(guān)系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應(yīng)當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉(zhuǎn)化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時之權(quán)”與“萬世之利”之間的輕重關(guān)系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權(quán)也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導(dǎo)向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價值導(dǎo)向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導(dǎo)致更嚴重問題的發(fā)生。既然價值導(dǎo)向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時就應(yīng)當注意在強調(diào)一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導(dǎo)向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。

風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設(shè)計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習(xí)俗。”這個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農(nóng)業(yè)社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災(zāi)變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個人結(jié)局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經(jīng)濟的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術(shù)和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創(chuàng)新往往會出現(xiàn)較長的周期，難免會出現(xiàn)失敗，所以對于負責任的企業(yè)家來說，既然鼓勵創(chuàng)新，就切記不應(yīng)當短視。

其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應(yīng)當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復(fù)失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務(wù)崇君之德，餡臣者務(wù)廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關(guān)鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導(dǎo)和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。“在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應(yīng)當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。”

第四篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責任誰承擔。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標沒有達到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責任了。

二.企業(yè)績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導(dǎo)與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業(yè)進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細節(jié)，落實每一個細節(jié)。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結(jié)果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾怼？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進行考核，它是在績效時間結(jié)束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導(dǎo)。實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標。要注意三點：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計劃的設(shè)計，績效指標應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當初的績效計劃來對員工的業(yè)績進行評價。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價結(jié)果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標是不可以充分衡量的。由于所采用的指標多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數(shù)企業(yè)都是一年進行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為： 計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實施主體角色錯位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當責任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。當績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達到更高的水平。

【參考文獻】

[1] 徐東等.管理評價學(xué)[M].長沙：國防科技大學(xué)出版社.1997.[2] 馬璐，黎志成.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的問題與內(nèi)涵[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報：信息與管理工程版，2004.[3] 侯坤著.績效管理制度設(shè)計[M].中國工人出版社，2004.[4] 趙敏.高校人力資源績效管理體系設(shè)計與評價研究[D].華北電力大學(xué)，2009.[5] 楊杰，方俐洛，凌文銓.績效評價的若干問題[J].應(yīng)用心理學(xué).2000.作者簡介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大學(xué)2015級會計學(xué)碩士，研究方向：財務(wù)會計。

第五篇：淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

針對這種種原因，現(xiàn)在提出了績效管理，提出它是因為績效管理是能夠帶來利益的，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標設(shè)定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。2.對經(jīng)理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢3.對公司的利益（1）不斷改進學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理。績效考核出現(xiàn)于20世紀70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結(jié)果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結(jié)合起來。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理。績效管理是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認為有兩點：一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。我們提出了績效管理，但要想我們的企業(yè)成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統(tǒng)：雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優(yōu)點是有效指導(dǎo)員工行為.有利于監(jiān)控員工行為.有利于反饋。缺點是花大量精力和時間開發(fā).每一種工作需要一種單獨的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際。3.關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。優(yōu)點是有理有據(jù).若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點是有積累小過失之嫌.不可單獨作為考核工具。其次是目標管理.目標管理又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價。優(yōu)點是有利于工作行為與組織整體目標一致.實用且費用低.為控制提供明確的標準.有利于溝通.有利于更好地開發(fā)人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標評價準則.更準確地判別什么是需要解決的問題.促進人才的發(fā)展和提高.使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點是經(jīng)常不被使用者接納.績效標準因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區(qū)：(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區(qū)找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區(qū)，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄。(2)暈輪效應(yīng)，關(guān)鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標來比。(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差，強制分布法。(5)相比錯誤，采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比。（6）盲點，做職位分析。（7）近期行為偏見，關(guān)鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態(tài)分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下。績效考核有四個模塊：設(shè)立目標，表現(xiàn)反饋，技能評估，員工發(fā)展，四個模塊加在一起構(gòu)成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結(jié)果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。管理者就可以制訂員工發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，制訂一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力，改進和提高的系統(tǒng)計劃。

績效考評后通常會出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護。②員工拒絕對自己低水準的表現(xiàn)承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果，但準備在下次評估前離職。針對這四種結(jié)果就要有不同的應(yīng)對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己”的情況，應(yīng)當真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門的溝通進行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準的表現(xiàn)承擔責任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見這種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負責任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見這種情況，馬上去收集證據(jù)，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經(jīng)理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業(yè)績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進新世紀，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進步，超越傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新，現(xiàn)如今提出了績效管理，可以幫企業(yè)更多更好的留住人才，以便人才為企業(yè)做出充足的貢獻，讓企業(yè)獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點，創(chuàng)造更多的輝煌。這時，企業(yè)如何充分利用績效管理的優(yōu)勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。