第一篇：華電煤業全面預算管理匯報2-11定稿1

追根溯源抓根本

降本提效促發展

——預算制度摘要

面對嚴峻的煤炭行業形勢，煤業集團把管理重點放在基礎管理上，嚴格控制成本費用支出。作為集團公司煤炭產業全面預算管理試點單位，公司各級領導高度重視，并選擇了不連溝公司作為試點單位。經過近一年的努力，初步形成了具有煤業集團管理特點的全面預算管理模式，實現了試點單位預算管理體系全面上線試運行,現將體系構建與實施情況匯報如下：

一、指導思想

立足可持續發展方略，以市場化資源配置基礎作用為內生動力，以健全基礎定額標準體系、強化基礎規范化建設為切入點，建立健全內部市場化管理機制，以基礎管理提升促全面預算管理體系落地，實現噸煤完全成本的可控、受控；形成日清日結、按勞分配的預算考核機制，強化成本控制基礎，加強內部控制，防范企業風險，為公司經營增效提供有力保障，促進企業管理水平和經濟效益的提升，形成六級預算主體全覆蓋、貫穿預算編制、執行、監督全過程的具有華電特色的預算管理制度。

二、遵循原則

（一）實質與形式并重原則

預算管理是企業管理的組成部分，脫離企業實際的預算管理，是無本之木。擺脫財務預算的傳統模式，從預算管理的根基入手，扎實強化基礎定額管理，扎實強化基礎規范化管理，建立

起一個深入到各個業務環節，科學合理的體系運行機制的預算管理體系。

（二）系統性原則

建立一套完整的預算管理體系。預算管理不是哪一個部門，哪一項工作，而是一個系統的工程，是“一把手”工程；發揮好預算管理的資源配置作用，需要強大的組織保障和業務支持；發揮好預算目標的控制作用，需要各業務板塊健全的制度流程及強大的執行力；發揮好預算執行結果的考核工作，需要各業務板塊健全的基礎定額標準和制度保障等相關要素支持。

（三）業務管理與預算管理一體化原則

強化財務預算與業務預算相融合，實現業務指標與預算指標的一體化協同；強化預算管理與生產管理相融合，實現生產計劃、資源投入、作業產出和工作量考核的一體化協同；強化預算管理與銷售管理相結合，實現銷售預算、運銷業務的一體化協同；強化預算管理與物資供應相融合，實現需求控制、采購控制、收貨發料的一體化協同；強化預算管理與工程項目管理相融合，實現專項資金項目立項、年度預算、資金使用、結算、款項支付的一體化協同；強化預算管理與成本費用控制相融合，實現費用報銷、對外結算的一體化協同。

三、做好三項基礎工作

(一)落實定額管理，強化煤礦經營管理之“本”

1.煤業集團主要預算定額

主要包括勞動定額、物料消耗定額、工程基準定額、費用定額、銷售運費定額和物資儲備定額等。

（1）勞動定額是優化配置勞動力資源的基礎，是確保按勞分配公平合理的基礎，是貫徹內部市場化管理、實現崗位人員日清日結的基礎，是實現預算考核落地的基礎。各單位參照煤業集團預算定額編制標準，結合實際生產經驗，依據定額標準資料，采用工時測定、統計分析等方法制定出具體可行的勞動定額標準。

（2）物料消耗定額是由生產管理部門和物資管理部門根據生產規程、生產計劃以及綜采隊、連采隊、其他生產輔助部門日常生產物料消耗的情況，制定出的一套物料消耗標準。物料消耗定額主要有一般物料、大型周轉物料、單控物料三類，是編制物料消耗預算的基礎，也是編制物料消耗考核的依據。物料消耗定額能提高物料的使用效率，方便統一管理、統一調配，提高回收利用率，避免資源浪費。（3）工程基準定額是編制工程預算的基礎，是確認工程合同的依據，各單位簽訂工程合同時，需參照工程基準定額，結合合同標的工程的工作條件，確認工程價格的合理性，對差異進行相應調整并予以說明。

（4）銷售運費定額作為銷售運輸費用預算的編制依據，確定運輸過程中合理損耗的方式和區間，并以此作為運費結

算的依據。各單位參照煤業集團預算定額編制標準，根據運輸市場運費價格水平、影響運輸費用增減的各種外部因素，以及可預見的能夠影響運輸業務或運輸費用的突發性事件等因素，制定本單位銷售運費定額。

（5）物資儲備定額包括安全庫存定額、最優庫存定額和最大庫存定額。物資儲備定額是企業編制物資采購計劃、確定采購量、訂購批量和進貨時間的重要依據，是企業掌握和調節庫存量變化、使儲備經常保持在合理水平的重要工具，是確定物資倉儲條件，進行倉庫規劃的主要依據，是財務部門核定流動資金的重要依據。

（6）費用定額是企業正常生產經營活動中所發生的可控的制造費用、管理費用、銷售費用和其他業務成本中的辦公費、差旅費、招待費、會議費、水電費、低值易耗品、綠化費、試驗檢驗費等費用的開支標準。費用定額既是編制企業費用和成本預算的主要依據，又是開展增產節約中提經濟效益的有力工具。

2.年度經營目標以定額為基礎進行測算，避免“講價錢、拍腦袋定指標”

避免“拍腦袋定指標”的情形，成本指標用定額作為標尺。例如：礦務工程費預算根據生產接續計劃，確定井巷工程的施工量，根據工程量，查找套用相應的工程基準定額，得到本年度的礦務工程費預算，其他費用預算分別套用相應的定額，更加科學。

3.成本費用發生標準用定額來控制，細化到生產作業工序，控制到源頭

在成本費用的執行控制過程中，定額就是標準，超標準就要控制。例如：超定額的差旅費不能報銷，超定額的材料費不能領用，超定額的物資儲備不能采購，超定額的礦務工程、合同簽訂要基于基準定額，進行調整說明。如巷道錨桿支護，每米使用的錨桿數量是按規程措施制訂的，多用是浪費，少用會影響質量和安全。定額控制的關鍵在于控制權限的設定，現場作業時超過定額標準的一定比例，要由不同管理層級的人員進行分析和審批，如錨桿超用1%可能是操作人員技術問題，要由班組長審批；超用5%有可能是錨桿質量問題，要由區隊結合供應部門分析審批；超用10%則可能是巖性估計、材料選型等設計問題，要由主管領導和技術部門審批。

4.預算考核用定額來衡量，是實現日清日結、班清班結的基礎

內部市場結算單價通過定額來測算，薪酬考核以人工定額為標準。不連溝煤礦連采一隊生產班當班，在進行F6208輔運順槽掘進作業時，掘進6延米，單位定額工時14.365工/米，定額單價65元/工，連采隊當班收入5602.38元，由

于薪酬分配要在核定工資總額的前提下，所以每月要對定額收入進行調整，調整的基礎也是勞動定額。例如：當月實際審批工資額度為85000元，總工時1350工，實際工資單價為62.96元/工。

(二)強化基礎規范化建設，先修路、再開車

1.強化基本元素規范建設。基本元素規范是預算管理的“度量衡”，是各單位、業務板塊間的“通用語言”，也是全面預算管理體系運行的載體。統一預算指標，實現統一可比，統一生產過程作業工序分解結構，統一定額庫結構，實現定額共享、定額對標，統一專項資金項目分解結構，實現投資項目的過程管理，統一產品描述、物料描述。

2.強化標準流程規范建設。一般標準流程是最日常基礎流程，是做好預算控制的前提條件，主要包括物資需求采購流程、生產銷售計劃、日報管理流程、專項資金項目管理流程和對內、對外的報銷付款流程。例如物資管理要經過物資需求計劃編制審批、物供部門的平衡利庫，物資采購的審批招標、物資的到貨驗收保管、物資領用的審批發料，在此基礎上，才能實現預算定額控制，實現物料采購、消耗管理的過程預算控制。(三)產供銷業務集成，打造企業高效健康肌體

產供銷業務集成，集成了物資管理流程、項目管理流程、財務報銷流程、生產銷售日報管理流程、內部市場化管理流程等基礎業務流程，集成了定額管理、預算編制考核分析等預算管理流

程，實現產供銷一體化集成、預算編制、監控、考核分析一體化集成。形成物資消耗受預算控制，預算考核提取物資管理數據，物資管理為專項資金項目管理提供物供支持，項目單位工程控制物資供應量，預算控制項目支出，項目為預算考核提供數據支持，預算控制財務報銷額度，物資管理和項目管理為對外款項支付提供前提控制條件。

以預算指標是“神經元”，全面反映各級組織經營目標，以及經營目標的分解與構成，預算指標要能夠從各業務管理流程中的執行數據抽取上來，實時反映預算目標的完成情況，并且要與目標設定值進行對比，引用考核節超政策，完成預算考核。

四、實現三個轉變提升

(一)實施內部市場化機制，變上班“要工資”為“掙工資”

1、全員市場化，做到“親兄弟、明算賬”

實行全員市場化，模擬市場化運行機制，激勵市場主體增收節支，公正衡量各市場主體的價值貢獻度，把傳統的成本中心變成價值創造中心，變行政化管理為市場化行為。以預算主體為模擬市場主體，構建對上、對下、對外、對內的多維立體結算架構，將市場主體間發生的經濟活動實行有價結算、有償服務，通過內部結算，將各市場主體間的業務關系轉化為以利益相關或經濟往來為主的市場關系。例如，煤礦機電部有一項零修工程交連采隊完成，原來是上下級的行政指令關系，在沒有將區隊收入與工作量掛鉤的情況下，不能很好的調動員工的積極性，通過內部市場

改革，雙方的關系變成了委托方和受托方的關系，根據工程定額，核定作業價格，根據委托要求，明確責任義務，保證工作時效和工作質量，做到“親兄弟、明算賬”。

2、建立五級市場主體，做到“日清日結、班清班結” 各分子公司、籌備處和其他獨立核算單位負責建立本單位內部市場管理機制，市場主體劃分與預算主體劃分保持一致，市場主體劃分到崗位。建立健全組織保障體系、建立健全規章制度、建立健全結算價格體系、建立健全交易量核定與結算體系。

班組建設是煤礦管理的基礎，在內部市場化管理機制下，勞動成果的合理分配是班組建設的核心，內部市場化管理就是要打破干多干少一個樣、干與不干一個樣的僵化局面，通過與其他市場主體的交易，明確本組織的收入，根據工作崗位分工和每個人的工作強度和工作貢獻度，實行“以量計分、以分計資”的分配方式，把收入分配到人，做到日清日結、班清班結。(二)實現可控因素全面受控

建立全流程監控體系，全面反映企業經營狀況，避免一到年末，成本突增的問題出現，清晰反應經營情況，做到從業務發生源頭進行控制，業務全程監控，成本超預算，要先申請調整預算，再發生業務。

產品產值監控。結合生產管理流程，滿足各級單位的預算及其他管理需要，做到預算指標到生產指標再到一線作業指標的數據貫通。

物料監控。強化物料需求計劃的龍頭作用，強化定額材料控制，細化物料管理分工，抓好每個控制環節，使各項材料費用預算控制措施落實到位，實現成本管理效能最大化。材料費用預算分解到區隊，加強周轉材料管理要求，對于能重復使用的材料，建立周轉材料專項管理。切實發揮考核獎懲的激勵調節作用，形成主體明晰、考核嚴格、運作高效的預算管理機制。

專項資金項目管理控制。專項資金項目包括基建項目、技改項目、維簡項目、安全費用項目、科技開發項目，以及專項用于煤礦生產、生活設備的項目和大修理費等。專項資金項目管理包括概算管理、年度預算管理、專項資金使用審批管理、工程甲供材管理、工程扣款管理、工程結算管理、工程款支付管理等。實行“一工程一預算、一工程一決算”制度，按照“年度不超概預算、月度不超年度”的控制原則，把控制點放到預算分解、工程結算和資金支付上，確保每項工程嚴格按預算執行。

費用管理控制。建立分單位、分支出項目的費用定額預算控制方式，各單位要嚴格按照預算標準控制，將事前預測、事中控制、事后分析三個環節有機結合，使各項費用支出有效控制。

銷售業務監控。加強客戶基礎數據管理，加強市場研究，強化銷售管理流程和銷售預算基礎工作。綜合考慮客戶產品需求、價格因素、運輸因素，以及銷售部門、銷售人員的責任落實，整合銷售發運日報流程、結算流程、回款流程和運費結算流程，全面反映銷售預算執行情況。

(三)內部市場化管理與預算考核相結合，考核工作做到有理有據、分總貫通

立足各級組織職責定位，以煤業集團作為投資中心和資源整合中心,強化對所屬單位成本費用控制的標準和機制建設，和投資回報和行業領先優勢管理要求，采取（根據）預算考核指標完成情況，實施考核。各分、子公司、項目籌備處等獨立核算主體，是經營管理中心和利潤中心，充分發揮專業化管理優勢和地域優勢，在現有薪酬管理制度下，建立內部市場化管理考核分配機制，促進煤礦、區隊、班組、崗位和員工自我控制、自我約束、自我管理的意識明顯增強，“節約的成本就是工資”，“多干工作就多掙工資”逐步形成全員共識。

二〇一四年二月十一日

第二篇：不連溝煤業全面預算管理

不連溝煤業全面預算管理 5月份完成并需要領導協調的工作

1.向不連溝公司主要領導匯報開展全面預算管理的總體目標思路、推進步驟

2.組織審議《全面預算管理實施意見》（已起草完畢）涉及部門：不連溝公司分管領導、計劃發展部、財務資產部、企管部、人力資源部、煤礦、洗煤廠。

3.組織審議《材料定額管理辦法》（已起草完畢）涉及部門：不連溝公司分管領導、計劃發展部、財務資產部、企管部、物供中心、煤礦、洗煤廠。

4.組織審議《人工定額管理辦法》（已起草完畢）涉及部門：不連溝公司分管領導、人力資源部、財務資產部、企管部、煤礦、洗煤廠。

二〇一三年五月二十八日

第三篇：全面預算管理成果交流匯報材料

全面預算管理成果交流匯報材料

通過對全面預算管理的學習，使我進一步認識到全面預算管理在企業發展過程中的重要性，在當前煤炭市場持續低迷的情況下，全面預算管理更是成為企業渡過困難時期的一種重要手段。

實行全面預算管理，不斷挖掘潛力，不僅能夠減少各項投入，而且可以降低生產成本。在實際工作中，我帶領安監科全體人員積極行動從狠抓工程質量入手，加大現場監督檢查

在風井區更換風機的施工過程中，由于公司領導組織、安排得力，各施工單位合理穿插作業，提前準備材料、工具，充分做好更換風機前的準備工作，嚴格按照制定的施工進度施工，保障了工程進度及施工質量，按時完成了設備的安裝及試運行，共計安裝、撤除風機兩臺，風機控制柜14面，低壓保護屏3面，制作高壓電纜接頭22個敷設信號電纜500多米。通過購進配件、材料，由機修廠自行加工地面翻車架、電動滾筒機頭機尾架、晾水塔，比購進成套設備節約了很大一部分費用。

通過落實集團公司文件精神，大力推行電力市場全面預算，井上下各頭面安裝電度表進行計量，實行班結班清，減少了設備空運轉現象，降低了用電量；兩座宿舍樓自實行定量供電后，提高了員工節約用電的意識，并取得了一定的成效，8月份比去年同期減少用電約4000度，折合費用約2700元。

通過對井上下供電系統的改造，既減少了設備投入，又簡化了供電環節，如取消東翼變電所，在一車場安裝630KVA移動變電站一臺

代主運輸皮帶及副巷運輸設備，簡化了供電系統，減少了維修工作量和設備的投入；中央變電所原設計需更換兩臺630KVA干式變壓器，現將一臺630KVA移動變電站安裝在煤倉聯絡巷下口代西翼皮帶及集中皮帶巷第一部皮帶，中央變電所不再更換變壓器，相應的減少了設備的投入和更換變壓器所需的人工費用；原礦井初設下井電纜由35KV變電站出線，敷設兩回路架空線至風井區，再通過進風立井敷設的兩回高壓電纜至中央變電所，現改為由風井區變電所出線，由進風立井下井，取消了由35KV變電站至風井區變電所的敷設的兩趟10KV架空線；既充分利用了風井區變電所已有的高壓設備，又減少了固定設備及10KV線路的投入；

第四篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。