第一篇：五金廠導入ERP系統需要做哪些工作

五金廠導入ERP系統需要做哪些工作?物料編碼要完善，然后要錄入部門資料、廠商客戶資料、員工資料、倉庫資料、貨品資料、賬戶資料！

具體工作項目 計劃完成 備注說明 企業方責任人建議成立項目小組時一并確認 文檔及標志 完成時間 責任者簽字實施項目小組成立

01 項目小組成立，成員職責劃分 《項目小組成員名單及職責說明》 02 實施啟動/動員會 《啟動會會議日程表》 基礎資料準備 01 部門、倉庫資料、及所屬關系 《基礎資料編碼規則》的一部分

02 員工代號及名稱 《基礎資料編碼規則》的一部分

03 供應商編碼規則 《基礎資料編碼規則》的一部分

04 客戶編碼規則 《基礎資料編碼規則》的一部分

05 供應商資料：含代號、名稱、簡碼、全稱、區位碼、地址、電話、傳真、E-MAIL、網站、聯系人、業務員、所供物料類別、采購供應周期、所供物料認證證書及有效期管理、稅率、幣別等相關信息 按照要求格式整理的《供應商檔案資料》，EXCEL格式

06 客戶資料：含代號、名稱、簡碼、全稱、區位碼、地址、電話、傳真、E-MAIL、網站、負責人、業務員、稅率、幣別、客戶類別、客戶等級、客戶與客戶之間帳戶帳款等歸屬關系等相關信息 按照要求格式整理的《客戶檔案資料》EXCEL格式

07 物料編碼及命名規范（編碼規則書）討論及定稿 《基礎資料編碼規則》的一部分

08 物料基礎信息：含物料大分類代號及名稱、物料代號、物料名稱及規格規范（物料描述）、主單位規范、副單位規范、主副單位換算公式、物料簡稱等相關信息 按照要求格式整理的《物料資料》，含成品、半成品、原材料、包裝物、邊角料、輔助物料等EXCEL格式

09 采購價格政策：含供應商、物料代號及名稱、價格、稅別、幣別、搭贈量設定、采購周期、最小采購量（最小供貨量）、價格有效期、與材料采購數量的關系等 按照要求格式整理的《目前生效的采購定價政策明細》：可隨時調整EXCEL格式 銷售價格政策：含客戶類別、客戶代號及名稱、產品代號及名稱、稅別、幣別、搭贈量及搭贈品設定、價格有效期等等 按照要求格式整理的《目前生效的銷售定價政策明細》：可隨時調整EXCEL格式 BOM物料結構清單（也叫物料結構定額料表，一般2到6層階）劃分模式：必須考慮管理需要和運行操作需要進行制訂 BOM物料結構清單資料整理：含每一單階單層BOM的制造部門、BOM版本號、生效日、截止日、物料標準用量、標準損耗率設定、組裝位置、基數等信息 具體整理上個月至今用到的和今后3個月已經確定需要的產品的BOM，要求數據準確 按照要求格式整理的《目前使用的BOM明細清單》 14 基礎資料審核 系統基礎資料操作（錄入查詢、注意事項）培訓 16 審核后基礎資料導入或錄入（含物料、部門、倉庫、供應商、客戶、業務員、BOM、、銷售定價政策、采購定價政策等）基礎資料錄入、查詢、注意事項等考核 《考核成績單及考核總結》 18 階段工作總結 《階段總結報告》

（01）企業目前相關崗位職責及作業流程初步摸底調查

（02）與高層討論信息系統流程及相關管理控制點的設定（含討論職責管理權限設定等）

（03）擬制公司ERP運行流程圖、具體工作流程流及工作點分布圖

（04）講解討論ERP擬制的流程并進行修正補充

（05）確認并正式公布系統上線2個月內的正式流程并進行講解與培訓 ERP運行流程圖、具體工作流程流及工作點分布圖

（06）單據打印格式確認 單據打印格式書面范例

（07）各工作點崗位操作界面自定義設置、單據屬性設置、單據打印格式設計.mod格式文件、report文件

（08）各工作點崗位操作權限設定 操作權限明細表：EXCEL格式

(09)系統流程及單據、報表操作培訓

(10)ERP操作考試1-2次：流程、單據操作 《考核成績單及考核總結》

(11)階段工作總結 《階段總結報告》 系統初始化 A初始化錄入培訓

B盤點（含期末、采購在途、在制、未發、受訂、期末庫存等的盤點）相關數據表

C物料盤點數據整理、審核、錄入：數據、單價、成本、金額 相關數據表

D初始化數據整理、審核、錄入：期初生產制令單數據 相關數據表

E初始化數據整理、審核、錄入：期初采購單數據 相關數據表

F初始化數據整理、審核、錄入：期初進貨單數據 相關數據表

G初始化數據整理、審核、錄入：期初銷貨單數據 相關數據表

H初始化數據整理、審核、錄入：期初銷售訂單數據 相關數據表

I初始化數據審核驗收

J階段工作總結 《階段總結報告》 系統培訓和模擬運行（流程固化階段）J.1系統流程及單據、報表操作培訓 《作業指導書》

J.2具體操作者自我培訓不少于5小時

J.3ERP操作考試（含流程、單據、報表等）1到兩次 《考核成績單及考核總結》

J.4ERP運行管理規則制訂 《ERP運行管理制度》

J.5階段工作總結 《階段總結報告》 系統正式運行（流程優化調整等）

第二篇：成功導入ERP系統需注意什么事項

成功導入ERP系統需注意什么事項？

問：企業營運流程電子化，即時產生管理者所需的資訊，已成為21世紀企業經營管理的主流發展。這種潮流的趨勢，一般經營者也體認到導入企業資源規劃系統，有必要即早作規劃與導入，才能趕上進步。由于本公司到目前正在思考何時導入ERP系統，所以到了一些已導入此系統的單位去觀摩，結果發現很多問題，大約可分為三種：（1）熟悉ERP系統且有能力整合所有系統的導業人才缺乏，內部人員受訓后易于跳槽；（2）系統客制化過程中，使用者與系統顧問的觀念落差很大，彼此很難達到共識；（3）整體企業人員對新系統的認識不足，操作技巧也不熟悉，當然無法達到系統效率化的境界。為促使能成功地導入ERP系統，請問在導入過程中要注意哪些事項？

答：要想成功地導入ERP系統，首先對ERP的定義要有清楚的認識。依據M.Lynne Markus（2000）的定義，ERP系統整合了采購、銷售、庫存、財務與人力資源的資料，使組織內接單、生產、銷售、財務報表，管理報表等功能可以自動化，讓管理者能以即時掌近代組織內的人、原物料、資金等資源的運轉資料。隨著科技的進度，ERP系統可說是一種具有結構性特性與用途的企業交易平臺，可藉著資料分析，以提供管理者決策所需資訊，更進一步可支援組織與外界單位作跨組織協同合作所需的訊息。尤其網際網路的盛行，ERP系統可連結供應鏈管理與顧客關系管理，成為企業全方位的資訊平臺。

對ERP定義有所了解后，可進一步對ERP適用的范圍進行分析。企業內生產、銷售、服務、會計等流程，透過層層的組織架構，各個主管權力上下整合，員工工作互相配合。由于一件事情的完成要經過多層組織的數個職位，很容易導致工作效率低落。尤其對制造商而言，從訂單接受、原物料取得、生產排程、產品制造、銷售配送、到售后服務，形成一個動態平衡的系統。在這整合性系統中，如何有效地善用資源，有賴于資訊科技來整合營運過程中的財務與非財務資料。

企業要想成功地導入ERP系統，需要重視各項整合工作，包括存取整合、應用整合、內部業務整合和資料整合；并且要以企業整體營運為考慮，不是只為各個單位的方便性而忽略整體運作效益。企業在選購ERP系統，要考慮系統的模組，要能自由搭配現在組織架構，與作業流程彈性地連結媽有的單位系統；并且日后升級七更新時無須中斷系統，使系統更新的沖擊后降到最低。

為促使企業能夠成功且快速導入ERP系統，在產銷人發財的體系內，各個核心流程要盡量有標準化步驟，并簡化表單的內容。ERP系統的導入，重點是以解決例行性工作的資料處理問題，不宜對單一事件決策而耗費資源。由于ERP系統導入為一個長期性工作，企業需要采用目標管理方式，定期檢視才會各階段的工作成果，系統導入才能順利。

第三篇：ERP系統

一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。

第四篇：ERP系統財務模塊需要改進的問題

ERP系統財務模塊需要改進的問題

1、普光項目跨年轉資有時需要用“CJBW-取消激活有效性控制”才能順利結轉，這會造成在取消激活有效性控制的一段時間進行超預算操作系統不予提示。有沒有更好的解決辦法？

2、硫磺與天然氣成本在ERP系統需要手動分配，月末循環結轉工作量大，手動分配存在錯誤分配的現象，建議實現ERP系統自動分配，最大限度減少財務人員負擔，加快月結進度，減少失誤。

3、ERP系統業務區域調整科目，對普光分公司來說其本質就是應付內部單位款—中原財務資產部或應付賬款--勘探局，需要定期將業務區域調整科目清到應付內部單位款—中原財務資產部或應付賬款--勘探局。目前普光5月末應收內部單位款—財務資產部10億元，應付內部單位款—業務區域調整10億元，不合理。

4、普光分公司作為單獨納稅主體，需要單獨上報納稅報表及總公司報表，目前均為手工編制報表，工作量巨大，建議在ERP系統結合BO報表開發利潤中心下一整套報表體系，實現自動抽數出具報表。

5、普光硫磺生產成本與銷售成本月末測算時，與ERP系統循環出的數字有差距，目前總部對預算符合率的要求很高，差距直接影響利潤指標的完成，需要ERP支持中心培訓或講解，確保利潤測算的準確，避免月末二次賬務循環調整。

第五篇：ERP系統的演進、導入策略及其績效評估(精)

ERP系統的演進、導入策略及其績效評估

[ 06-03-22 14:41:00 ]

作者：陳小林

編輯：studa9ngns

一、ERP的演進

在20世紀60年代，制造企業物料庫存控制的傳統管理方法主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F．W．哈里斯在《工廠管理雜志》（1913）上提出的，它是基于某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設，根據企業物料的訂貨成本、儲存成本和年需求量來計算企業每次訂貨的最佳批量，以求達到物料成本最小化。雖然這種方法是一種對所有庫存的一般模型，但事實上該模型的實際應用受到多種因素制約，只適用于一些與其他零部件沒有聯系且需求能通過統計預測出來的庫存物料的管理，但需求量本身又受到新產品的引入、產品的選擇、零售點的增加等因素的影響。EOQ也是一種被動管理模式，是采購好了物料等待生產，同時要求對物料年需求量的預測準確，如果企業生產不穩定會引起保險儲備量的增加，從而導致企業的總物料成本上升。到了20世紀60年代后期至70年代，在進行庫存控制的管理中得出經驗，出現了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動管理局面，采用“以產定購”，即根據生產計劃來進行物料采購，保證物料能夠滿足生產的需要。它的具體做法是按個別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產企業的運輸倉儲成本最小化。它同時也是一種制造控制系統，用于控制裝配型產品的生產，尤其適合大批量、產品由不同檔次的零件和部件構成且需求沒有規律的生產系統。但事實上，這種方法也僅僅是傳統生產計劃和制造控制流程的自動化，它對企業的生產能力的限制不敏感，只按生產計劃確定所需的物料和零部件數量，而不考慮在制造時對企業生產能力的利用情況。20世紀70年代后期至80年代，能力需求計劃和財務與成本模型被集成到MRP中，從而MRPⅡ（Manu-facturing Resources Planning）產生了，其概念最早是在1979《現代物料管理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅局限于物料管理，而是將企業的整個制造資源進行有機的整合和規劃，具有執行生產計劃、反饋系統信息和控制企業流程的功能。它既是一個系統又是一種企業各種活動協同化的理念，相對MRP來說，它是一個突破，能夠根據企業實際營運流程狀況進行監控和修改，以提高企業的生產效率，并通過EDI進行客戶關系管理。后來，一些大公司發現，企業的競爭已不僅局限于企業生產率的提高，客戶的滿意度成為競爭的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認可，現在ERP已成為現代化企業的重要標志。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶的關系管理和供應鏈管理，強調的是以顧客為導向的企業競爭策略，是一種全新的管理理念和管理模式，成了企業現代化管理的有力工具。

二、ERP的導入策略

目前我國許多企業也在導入或準備導入ERP，但縱觀歐美國家和香港、臺灣地區，發生了不少導入不成功的現象，使企業陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導入時的策略不對，或者說上線時的準備工作沒有做好。在ERP導入時應注意的策略主要是：

（一）ERP系統的選擇策略

企業在選擇ERP系統時應根據以下方面來做出選擇：一是ERP系統對企業的適應性。現在提供ERP的廠商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國內的金蝶、用友、速達等。這些廠商提供的ERP的品質和特性是各不一樣的，一些企業在選擇ERP時往往只注重品牌的知名度，而忽略了軟件對企業的適應性。名牌產品的確具有一些一般產品難以具備的優勢：銷售量大，具有國際通用性；研發費用投入大，產品最能體現時代的要求和變遷；擴容性和整合性強；顧問專家的技術水平高，后期維護服務質量好。但同時名牌產品也并不是適應于所有企業，這是因為名牌產品價格太高，投入成本大，一般小企業難以承受。另外，名牌產品實施的都是Best practice，它體現的是世界級的先進管理水平，一些企業目前的管理狀況與之相差太遠，容易造成水土不服的現象，反而導致企業經營運作的混亂。所以，企業應根據自身的情況來選擇ERP系統，不要盲目追求ERP的知名度，而更要側重于其對企業的適應性問題；二是成本效益問題。導入ERP的總成本包括：ERP系統的購買成本、ERP上線前的職工教育培訓費、ERP上線后的維護費。有的企業在比較不同供應商ERP的價格時，只看到了前面的費用，而沒有考慮到后面兩項費用，事實上，有一些企業的后期維護費用很可能高于前面的ERP系統的購買成本。企業只有全面的分析三項費用的發生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統的選擇要結合企業的長期經營目標和策略來做出，比如：對于想成長為國際性大企業的企業來說，要考慮到ERP的國際通用性，就必須購買具有這一種功能的ERP，哪怕此時的成本更高。

（二）ERP導入方式的選擇策略

ERP的導入方式主要有兩種：一是一次導入方式；二是分階段導入方式。一次導入方式是指在整個企業組織構架和業務流程中同時導入ERP系統。其結果是時間短、速度快，在很短時間內完成新舊系統的轉換，產生革命性的效果，ERP對企業所帶來的協調性、整合性的成效馬上顯露出來。但同時，由于企業舊的系統已經全部被摧毀了，一旦企業業務流程出現了什么問題，將很難找到相應的補救措施，會給企業帶來巨大的損失。分階段導入方式，是指在企業導入ERP時，不是一次性全面導入，而是先在核心系統或核心流程和核心企業中導入并運行測試修正完善了，然后再在周邊系統和松散性企業導入。其結果是導入的時間比較長，投入的費用大，更有可能的是ERP，的導入時間太長，引起企業職工的積極性下降甚至不滿，而影響ERP的成功導入。ERP給企業帶來的效益不能馬上顯現。但同時，由于新舊系統在同時運行，在ERP的運行測試過程中出現什么問題，能夠得到及時的處理，而不會給企業帶來大的損失，又由于是ERP逐步推廣的，企業的BPR一般也做得比較好，ERP與企業磨合性較好。企業究竟選擇哪一種導入方式，可根據以下情況進行選擇：

第一，企業規模小，或者企業剛剛創業起步可選擇一次導入方式。企業規模大，經營業務多、業務流程復雜可選擇分階段導入。

第二，企業組織架構簡單，沒有子公司或分公司，或者雖然有子公司和分公司，但數量少且關系簡單明了，可選擇一次導入方式。相反企業組織架構龐雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司和子公司內部之間的關系過于復雜，可選擇分階段的導入方式，更有利于成功。

第三，企業經營比較規范，管理水平比較先進，尤其是以實施了ISO9000的企業，其BPR已經做得能適于ERP的導入要求，可以采用一次導入方式。而對于一些經營比較混亂，管理技術、手段比較落后，想藉此ERP的導入改變企業現狀的企業一般應選擇分階段導入方式。

第四，核心系統由于其資源數據服務的共享程度高應該一次導入ERP，而不能把有資源服務共享的組織或系統進行分階段導入，否則會引起數據共享的難度甚至出錯。反之，周邊系統其共享程度差，分階段導入時新舊系統的同時運行并不影響企業的順利運營，則選擇分階段的導入方式。

第五，如果企業有跨國子公司或分公司，因各國的文化、制度背景不同，采用分階段的導入方式，更有利于磨合和擴充成功。

（三）企業業務流程的整合和內部控制規劃策略

在ERP的導入之前，企業都必須進行相應的業務流程的整合和內部控制的規劃，這也是決定ERP能否成功導入的關鍵一環。在進行業務流程整合和內部控制規劃時，要注意：

1、不要期望ERP改變企業目前管理的不足ERP，畢竟是一個資源規劃系統，它需要人來進行操作，依賴人來實現它的功效，因此，在企業內人腦沒有解決的問題，ERP也不可能解決得了，所以ERP導入前的資源整合和內部控制規劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導入的ERP要求的組織和業務流程的整合和控制方案，為ERP的有效運作創造合適的企業環境。

2、要把車間的生產管理和財務系統的成本核算作為整合重點

根據國外和臺灣的資源整合經驗，如果把生產管理和成本作業整合成功了，整個ERP系統就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不容易的，在企業內懂生產管理的不一定懂成本核算，而懂成本作業的又不一定懂生產管理，所以企業的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進行整合時要充分了解企業的生產流程，不能憑借平時對企業流程的認識處理問題，而是要重新深入車間實地進行觀察了解，弄清楚生產過程中的每一個小環節，然后形成企業生產流程的整體認識。在對企業的生產管理運作和生產流程充分了解后，考察企業目前的成本核算方法是否恰當，如不合適應選擇新的成本核算方法，尤其要注意成本分攤的基礎問題，并要進行多次的測試和驗算，否則根據ERP系統生成的“標準成本”將不標準，影響企業信息的有用性。

3、內部控制的反復測試和規劃

內部控制的規劃是一項重要的工作，首先應細致地描出舊系統的內部控制流圖，然后通過這個流圖來仔細分析內部控制中存在的問題，接著進行修正，投入測試，觀察測試的反饋結果，再修正再測試，經過多次的反復核驗，使企業內部控制規范先進且具有可操作性。

（四）職工的崗前培訓教育策略

ERP系統形式上是一套軟件和一個系統，但其實質是一種管理思想和管理理念。把ERP這個形式上的軟件和系統導入企業是比較容易的，但要把其實質性的管理理念貫徹到企業中卻是很難的；因為這依賴于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了職工的培訓教育，才能真正使企業的ERP運行成功取得預期的效果。根據一些來自實踐的教訓，企業在做職工的培訓工作時應注意兩點：（1）培訓不是僅僅教會職工使用ERP系統，這是很表層的工作，而更應該重視職工思想的教育，讓他們切實領悟ERP的管理真諦，從而使ERP為企業創造更好的效益。（2）很多企業只注重一般職工的培訓教育，卻忽略了企業領導的培訓教育，這是很大的一個錯誤，事實上，ERP是否導入成功更多的因素在于企業的領導，而不是一般的職工。因為在ERP導入后，組織構架與過去不同了，領導權限的設定和行使也不一樣了，一些領導對這種改變的情況不接受，尤其在一些領導的權威被系統的內在控制機理所代替時，更有可能產生抵觸情緒，這大大影響了ERP的運行績效，所以ERP上線之前一定要做好企業領導的培訓和教育工作，取得他們的理解和支持，才能保證ERP的成功上線。