第一篇：華為經典銷售案例

華為經典銷售案例(1)

月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網建設項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網建設，作為一個 城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命 與另外兩個同事組成項目組負責J省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關系平臺的建立和項目協調，另外兩位同事負責技術推廣工作。

項目背景分析

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。

接到任務后最重要的事是做深入的調查研究。一方面了解J省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系。另一方面，了解相關各廠家與J省鐵通交往的歷史和現有設備使用情況。并根據了解的情況對項目進行了SWOT分析。

根據了解，華為公司的設備在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶 關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差 而且運行不很穩定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明 顯的優勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。綜合以 上情況，我們認為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心

作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最 不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，就要處處為客戶著 想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要 告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為 他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網絡規劃設計時，我們就主動和他們一起連續幾 天干到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析并提醒他們在電信網建設中應注意的 問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對 不同的銷售人員和廠家的態度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入

“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后 的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關系上也很難超 越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發現面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設備，沒有市 場，更沒有電信運營的經驗，對未來的發展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論 進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質)需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關系的切入點。本人有著十幾年在電信行業的工作經 驗，對電信的建設和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢 談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網建 設的建設思路。

發現問題，引導客戶

雖然客戶關系迅速地建立起來，在產品問題上并沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用B公司的交 換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對 原來使用的少量設備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B 公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業的人都十分清楚，如果在電信本地網中不能占據匯接局這一戰略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。但在這種情況下，*強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過 尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶B公司設備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發現了機會。客戶說他們使用的B公司八千門交換設備不具備局間計費功能(事實上B公司的新設備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那么將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢?”一句話頓時使客戶感到 了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完 全動搖了對B公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良 好的基礎。

因勢利導，擴大客戶需求 一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，J省內五個城市本地網交換設備建設項目。省會城市由 于一期項目被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。J省經濟發達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所 以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發展需要，而且不足以使的華為公司交換設備占據市場的主導 地位。同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為 了幫助其它辦事處建立市場關系，我為S市鐵通進行了一次市場培訓。回來后，我借機把S市鐵通在本地網建設上大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影 響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對J省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把 建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。把握客戶的思路

B公司和Z公司 在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發 揮自身優勢。廠家中：B公司的本地網設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的 思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的 共鳴，而這些也正是能夠充分發揮華為公司設備優勢的地方。客戶接受了我門的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網設 計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產品了。

強調利益，克服缺點

雖然客戶對華為公司的交換設備有了高度的認可，但華 為公司的交換設備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了 爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設備的 優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入 是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設備。

有條件讓步，一箭雙雕

隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優惠的條件，而且通過高層關系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此 情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的 話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設備進入J省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，另外是 否再多八千門的交換設備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更 加堅定了使用華為公司交換設備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要 的是幾個本地網的匯接局全部使用了華為公司的128模設備，而B公司和Z公司只各自得到一個縣的端局。“鐵通一號工程”由此結束，華為公司交換設備在J省 鐵通本地網上已占據了絕對的主導地位。

有所為，有所不為

在拿下了J省鐵通交換設備項目后，公司其它產品部門也都想利用這個市場關 系平臺，銷售自己的產品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售 人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設備作為本地網核心產品，其好壞直接關系到客 戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設備時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產 品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級 領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。

把握節奏，步步為營

在銷售過 程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換設備和傳輸設備作為本地網建設的基礎對設備生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在 銷售過程中要抓住重點，把握節奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統統介紹一番，當時只重點針對客戶當時 最關心的交換設備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設 備問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需要已經迫在眉睫，但由于鐵通百業待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購 買傳輸設備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我 們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智能網產品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設備已經順利地“送”進了客戶的本地 網，搶占了市場先機，智能網項目也已經提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。

第二篇：華為案例

華為薪酬制度：高工資是第一推動力

不可否認，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實的“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內名牌大學優秀學生盡收囊中，很大程度上就是得益于它“有競爭力的薪酬待遇”。

薪酬是市場行情的晴雨表，通過薪酬調查不僅可以了解市場薪酬福利狀況，還可了解到企業未來的發展方向、業務拓展重心，以及由此引發的高級人才和專業人才的競爭。薪酬調查為企業人力資源管理者所用，也為企業管理層決策提供參考依據。

推動力：人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。《華為基本法》第六十九條：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。

正是基于這樣一種政策，一直以來，華為的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。在2000年左右，國內電子通信類人才奇缺，且通信行業擴容量大也急需人才的中小企業，所以在那個時期，為了能擁有優秀的通信人才，各公司開出的薪資都非常優厚。在廣州，一個普通院校畢業的計算機專業本科生，起薪至少都能夠達到2500～3000元左右，但是，在這場人才爭奪戰中，華為開出的條件尤為突出，待遇最好的研發人員、市場人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業的普遍工資高出3000～4000元。

之所以要這么做，主要是因為華為很清楚地認識到，在企業組織形成和發展的歷程中，薪酬一直充當支持和服務于企業經營的角色，在競爭如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團隊來打造自己的企業，而高工資就是企業對人力資源很重要的一個投資行為。在高薪的推動下，企業就能積聚到更多的優秀人才，激發出他們的斗志，組成自己強大的研發隊伍，為企業推出先進的技術和一流的產品。

核心推動力：人低我亦高

由于我國從2000年起在各大高校開始大面積擴招，所以從2003年開始，人才市場明顯呈現供過于求的局面，即使是重點院校的本科生，起薪大多數也不過2000元左右。而計算機專業的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者，2005年3月，河南曾經出現過一些用人單位在招聘會上以600元月薪招聘應屆大學生的現象。而同年9月，廣州竟然也出現了用人單位用500元月薪招聘大學生的事情。

經過前幾年的大規模招聘的華為也放緩了自己擴招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點被調至4000元，碩士5000元，較之以往有相當幅度的下調。但是比起其他企業，華為在珠江三角洲地區無疑還是一家起薪點非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場取得突破，開始恢復校園招聘之后，所到之處，招聘現場無一不是被擠得水泄不通。

在各大企業紛紛將人才的價格壓到一個難以想象的底線時，華為卻依然定出了高出一般通信企業1到2倍的底薪，主要是華為認為，作為一個把自己定位于國際知名通信廠商的企業而言，人才無疑是企業今后繼續前進的原動力，如果為了區區一兩千元而與一個極具潛質的人才失之交臂，那么對企業今后的發展將產生不可估量的損失。此外，華為不壓價還有一個很重要的原因就是，因為其考慮到，如果新招聘來的員工和以前的老員工相比，在起薪點上差距過大，這些新員工的內心就會產生巨大的落差，在工作中就會缺乏華為傳統的狼的拼搏精神，甚至會造成企業內部員工之間產生矛盾，這都將在很大程度上影響企業的發展。

因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業的價值。

華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。

《走出華為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與薪酬密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。因此，華為人的流動性雖然也比較大，但絕大多數人都是在積累了一定的經驗后自己出去創業，被其他企業用錢挖走的少之又少！

第三篇：華為案例

一、華為簡介

華為技術有限公司是總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第一大通訊設備供應商，全球第四大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的發展是從“農村開始的”。正如紅軍一樣，先建立根據地，做好群眾運動，壯大自己后，在進入大城市，并最終獲得全國的勝利。在國內電信市場上華為的這種戰略取得了空前的成功，可以說熟讀毛澤東選集的任正非把毛主席的戰略思想運用得爐火純青。國際化戰略中，華為公司仍然把這個戰略用于國際市場。畢竟在華為之前沒有一家中國通信設備制造企業在世界上享有聲譽，華為要想一不登天顯然是不現實的。華為首先選擇從香港起步，再戰俄羅斯、亞非拉，東南亞國家，最后進入歐美發達國家市場。

任正非，1944年出生于貴州省鎮寧縣。1963年就讀于重慶建筑工程學院(現已并入重慶大學)，畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。2011年《財富》雜志“中國最具影響力的商界領袖”，任正非居首。

孫亞芳畢業于成都電子科技大學。畢業后先后做過技術員、教師、工程師。1989年，孫亞芳參加華為技術有限公司工作，先后擔任市場部工程師，培訓中心主任，采購部主任，武漢辦事處主任，市場部總裁，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰略與客戶委員會主任，華為大學校長等。自1999年起任華為技術有限公司董事長。2015年亞洲商界權勢女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

三、企業文化

1.狼狽組織計劃，狼性文化

華為的每個部門都要有“狼狽組織計劃”，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。（據說狽一旦出生，就成了狼群的軍師。狽是很狡猾的動物，其聰明的程度遠超過了狼和狐貍，可以很容易的逃脫人類的追擊。狽的前腿不能行走，所以必須有狼駝著它。）

企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。

2.壓強原則

（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。

只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。3.核心價值觀

成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

四、華為為什么不上市

任正非曾幾次表示，華為不會上市。至于不會上市的原因，任正非是這樣回答的：“這可能會讓我們越來越怠惰，失去奮斗者的本質色彩”。華為到底為什么選擇不上市呢？

1.華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股，因此華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。任正非曾透露稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。對于持有企業干股的員工來說，華為上市后，股份立即被兌現。當公司遇到瓶頸或危機時，可能有許多人會套現走人，不再與企業共渡危機，肯定會使得企業雪上加霜。所以，企業上市，在遇到困境時，會降低企業的凝聚力。也就是任正非所得說上市的造富效應可能會使得員工失去奮斗精神是有某些可能性的。

2.上市會促使華為進入陌生的環境和文化中運行，具有很大的不確定性，自然風險不可測、不可控。上市將徹底改變華為熟悉的、一直浸泡其中的環境與文化。從一個對外比較封閉的公司變成完全透明的公司，會改變華為的管理文化。在上市之前，華為可以按照創始人和高層的意愿行事，沒有外界的壓力，行為模式可能比較長期化，但是一旦上市，股東和大眾就會對于華為產生業績的壓力，促使管理層迎合股東和大眾，行為必然短期化。這種經營模式的變化，對于華為無疑是有很大的風險的。

五、組織結構

電信行業，每隔三個月就會發生一次技術革新，因此華為必須采取措施應對技術的改變。華為占線拉得很長，在海外擁有很大的市場，且為了應對行業環境的快速變化，華為就需要一個扁平的、可變化的、靈活的組織結構。

在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構也可以稱之為非長期固定性組織結構。就是說，當出現某項新的市場業務需求時，華為就會從各個職能部門抽出一些人員組建成一個臨時的事務部門來應對，當該業務進入常規化的運行的時候，臨時實務部門的人員就會回到原部門。

華為每次的產品創新都肯定伴隨最值架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化，但這種變化是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會回復到常態。

華為的扁平組織結構可以更快的感知到各種環境因素的變化，由于其決策鏈縮短，華為可以及時對外界環境的變化做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，降低環境高度不確定性給華為造成的威脅。所以華為的每次產品創新都肯定伴隨著組織架構的變化，而這些變化一般都是隨著業務的需要而進行的。

其次，各地市場存在很大差異，客戶對產品的需求不同，各地經濟環境、政府政策不同。所以要抓住本土市場就不能將其與全球化一視同仁，華為橫向的區域組織正逐步向一線轉移，有利于加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。

第四篇：華為案例分析

行 業 季 度 分 析 報 告 通信設備制造業（2012 年 2 季 度）要點提示

2012 年 2 季度，全球經濟復蘇動能依然不 足，工業生產反彈受挫，貿易走弱，消費低 迷，各主要 經濟體增速明顯放緩。我國經濟運行總體平穩，經濟發展 穩中有進。總體平穩的宏觀經濟環境保證了我國通信設 備制造業的發展，產銷、出口繼續保持快速增長，由于國內經濟表現相對較好，因此上半年通信設備制造業對外 依存度總體呈下降趨勢，但目前外需對通信設備制造業 增長的拉動力仍然大于內需。

2012年2季度，通信設備行業相關新政策主要有三個方面：第一，為加快建設寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國家信息基礎設施，促 進寬帶建設與發展，工信部發布《關 于實施寬帶普及提速工程的意見》；第二，《通信業“十二五”發展規劃》作為“十二五”期間我國通信發展的指導性文件正式出臺；第三，為了大力推進信息化發展，切實保 障信息安 全，國務院制定了《關于大力推進信息化發展和切實保障信息安全的若干意 見》，并已在國務院常務會議上討論通過。

2012 年 2 季度，通信設備、計算機及其他電子設 備制造業景氣指數較上個季度有所上 升，繼續保持在樂 觀良好的發展區間。上半年，通信設備制造業投資繼續保 持快速增長，但產銷增速均有所放緩：行業增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個百分點，工業銷售產 值增速較 上年同期下降 3.5 個百分點。目前通信設備制造業形勢依然良好，上半年 行業出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個百分點。價格方面，2 季度通信設備價 格與 上季度相比有所反彈。

從經濟效益情況來看，上半年，通信設備制造業盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來看，盡管行業收入實現增長，但利潤表現為負增長，主要利潤率也均低于上年同期； 行業長期、短期償債能 力均有所下降，企業虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設備 制造業營運能力上半年表現相對較好，應收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產成品 庫存壓力也略有 減輕。此外，行業內企業目前仍保持了較好的成長能力。

展望下半年，全球經濟繼續緩慢復蘇，通信設備外需恢復 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國內經濟增長速度仍處在相對較快的水平上，后期通信設備制造 業內 1需比重或將進一步提升。下半年，運營商資本開支 將明顯加大，通信設備行業預計將與往年一樣有較好表 現。傳輸設備方面，我國“寬帶中國”戰略將邁入實質性階 段，借助國家寬帶戰略和運營商掀起的新一輪建網熱潮，通信傳輸網絡將迎來大規模擴容，而光通信設備將發揮帶 頭增長的作用。終端方面，目前我國 3G 用戶滲透率已經 達到 15%的發展拐點，未來 3G 用戶將加速增長并有效帶 動 3G 終端銷售實現快速增長。此外，移動終端設備的智 能化趨勢愈發明顯，未來 3G 手機和智能手機份額將進一 步提高。

數據來源：國家統計局，國研網行業 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經濟形勢來看，復蘇動能依然不 足，復蘇態勢再度轉弱。世界工業生產反彈受挫，貿易繼 續消費走弱，消費趨向低迷，就業市場復蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價格下跌，金融市場動蕩不安，各主要經濟 體經濟增速普遍明顯放緩，且不確定性進一步增加。

國經濟增速進一步下滑。美國商務部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國 2012 年 2 季度 GDP 創下增長率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來最低，預期為增長 1.3，前值為增 長 2.0。2 季度美國通貨膨脹保持得相對穩定。作為美聯 儲衡量通脹的重要指標，個人消費開支價格指數增長 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來最低的。不計食品和能 源價格的消費者物價指數下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區經濟進一步下行的風險已經顯現，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區經濟表現疲軟，并且不確定性增加。

盟統計局數據顯示，2012 年 6 月歐元區經濟景氣指數從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經濟學家 7國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造業分析報告 發展環境分析 6 6 預期的 88.8； 月份消費者信心指數從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業信心指數從5 月的-11.4 降到了-

而持續的經濟危機以及各國的財政緊縮政策致使歐 元區 6 月份失業率達到 11.2，是 1995 年有紀錄以來最

日本經濟維持正增長。日本 8 家民間智庫對 2012 年 2 季度日本國內生產總值（GDP）的預測數據全部出 爐。平均預測值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動，剔除物價變動因素后的實際 GDP 環比增長 0.6，換算成 年率為增長 2.2，連續 4 個季度維持正增長，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區、日本季度 GDP 環比增長趨勢 數

歐盟統計局數據庫、據來源：美國商務部經濟分析局、本內閣府數據庫，國研網行業研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經濟復蘇再度轉弱，受此影響，通信設備行業 出口雖保持較快增長，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設備行業實現出口交貨值 2980.33 億元，同比增長 20.1，高出電子信息制造業平均水平10.5 個百分點，但 比 1 季度增速回落 4 個百分點。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設備制造業出口交貨值比較 8國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造業分析報告 發展環境分 析 數據來源：國家統計局，國研網行業研究部加工整理 1.2.2 我國經濟運行穩中有進 國民經濟運行總體平穩，經 濟發展穩中有進。根據國家統計局初步測算，上半年國內 生產總值 227098 億元，按可比價格計算，同比增長 7.8。其中，1 季度增長 8.1，2 季度增長 7.6。分產業 看，第一產業增加值 17471 億元，同比增長 4.3；第二產 業增加值 110950億元，增長 8.3；第三產業增加值 98677 億元，增長 7.7。從環比看，2 季度國內生產總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國累計 GDP 同比增長趨勢 數據來源：國家統計局，國研網行業 研究部加工整理 9國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制 造業分析報告

發展環境分析 市場銷售平穩增長，固定資 產投資穩定增長，進出口小幅增長。上半年，社會消費品 零售總額 98222 億元，同比名義增長 14.4（扣除價格因，增速比 1 季度回落 0.4 個百分點，比上年同期回落 2.4 個百分點。其中，汽車類增長

9.1。上半年，固定資產投資（不含農戶）150710 億元，除價格因素實際增長 18.0）同比名義增長 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年同期回落 5.2 個百分 點。上半年，進出口總額 18398.4億美元，同比增長

比 增速 1 季度加快 0.8 個百分點，比上年同期回落 17.8 個百分點。其中，出口 9543.8 億美元，增長 9.2； 進口 8854.6 億美元，增長 6.7。進出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業生產以及投

出口需求同比增長趨勢 數據來源：國家統計 局，國研網行業研究部加工整理 居民消費價格漲幅繼續 回落，工業生產者價格同比下降。上半年，居民消費價格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年 同期回落 2.1 個百分點。其中，城市上漲 3.3，農村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設備用品及維修服務上漲 2.2，醫療保健和個人用品上漲 2.4，娛樂教育文化用品及服務 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業生產者出廠價格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業生產者購進價格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢 10國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造 業分析報告 發展環境分析 數據來源：國家統計局，國研 網行業研究部加工整理 城鄉居民收入較快增長，農村居 民收入增速快于城鎮。上半年，城鎮居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長 13.3；扣除價格因素實際增長 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個百分點。上半年，農村.

第五篇：創新案例分析——華為

自主創新案例——華為

在過去的30年時間里，大多數中國民營科技企業總是逃脫不了“各領風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關于中國民營企業崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經傳的民營科技企業，發展成為世界500強和全球最大的通信設備制造商，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創新。創新無疑是提升企業競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和挑戰的成長之路。尤其在高新技術產業領域，創新被稱為一個企業的生存之本和一個品牌的價值核心。

“不創新才是華為最大的風險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創新精神。“回顧華為20多年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”正是這種強烈的緊迫感驅使著華為持續創新。

華為雖然和許多民營企業一樣從做“貿易”起步，但是華為沒有像其他企業那樣，繼續沿著“貿易”的路線發展，而是踏踏實實地搞起了自主研發。華為把每年銷售收入的10%投入研發，數十年如一日，近10年投入的研發費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術研發。為了保持技術領先優勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業還高。

華為的創新體現在企業的方方面面，在各個細節之中，但是華為不是為創新而創新，它打造的是一種相機而動、有的放矢的創新力，是以客戶需求、市場趨勢為導向，緊緊沿著技術市場化路線行進的創新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創新力，這樣的創新能力才是企業可持續發展的基石。

二．自主創新發展之路 1.小靈通與3G 在國際化戰略中，華為與大多數科技公司只盯著眼前利益的“技術機會主義”態度不同，華為對技術投資是具有長遠戰略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應遲鈍，卻把巨資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術研發，華為也因此被外界扣上“戰略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個落后技術，沒有前景，而3G才代表未來主流技術發展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內市場遭遇3G建設瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。

現在，華為的產品和解決方案已經應用于150多個國家，服務全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為的產品和服務，其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術研發，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上的領先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術創新公司”前5名，成為“中國創造”的標桿。看得遠，才能走得遠，這是低調的任正非帶領華為無往不勝的終極秘訣。

技術創新對于一個企業的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術創新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業技術能力的過程，在“戰爭中學習戰爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術創新。

2.技術引進、吸收與再創新

實際上，華為的技術創新，更多表現在技術引進、吸收與再創新層面上，主要是在國際企業的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現產品的國際市場準入，再根據市場需求進行創新和融合，從而實現知識產權價值最大化。

目前，中國制造企業正面臨著人力成本居高不下、產能過剩、高消耗等“內憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術的中國制造企業，轉型和升級已經迫在眉睫。但是如何轉型？怎么升級？顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現的。這時，華為的榜樣價值再次凸顯。

任正非說：“科技創新不能急功近利，需要長達二三十年的積累。”中國企業要走出國門，融入世界，做大做強，就必須擯棄賺“快錢”的心態，舍得在技術升級和管理創新上花錢，轉型和升級才可能實現。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業學習借鑒。

3.先進的企業內部管理體系

但必須指出的是，產業升級僅有技術升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內企業一樣，華為在創業之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創新的重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。

在國際化進程中，華為認識到先進的企業內部管理體系的基礎作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產品開發、業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上。

經過10多年的不斷改進，華為的管理實現了與國際接軌，不僅經受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰略。

在產品研發上，華為“以客戶需求為導向”，以客戶需求驅動研發流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新，快速響應客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設立了23個研究所，與世界領先的運營商成立了34個聯合創新中心，從而實現了全球同步研發，不僅把領先的技術轉化為客戶的競爭優勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質的技術人才。

華為的“客戶創新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創新研究機構。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產品成本，這就是華為國際化成功的經驗。

其實，創新并沒有什么玄虛，與成本優勢并不矛盾。只不過成本優勢是個結果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細微但是持續不斷的創新，才是到達這個結果的最佳路徑。

華為擁有業界最完整的通信產品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網、數據通信、云計算、電信增值業務、終端等領域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業綁定在同一平臺，除了初期的銷售，還包括后續的產品升級、服務等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續的，這和一般的軟件外包是兩個層次。

華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創造潛力與創新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨特的商業模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人才，聚集了一大批技術精英，為華為的可持續發展提供了人力保障。在培養接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關系的優秀后繼者擔任輪值CEO，首開中國民營企業“代際傳承”之先河。

三．回顧總結

回顧華為的發展歷程，發現華為幾乎捕捉到了通信產業20多年來每一次發展大勢和機遇。現在，云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術研發能力，借助云計算進行產業轉型升級，實現“云管端”一體化，從單純的CT產業向整個ICT產業擴展，將終端和軟件服務領域作為未來成長的新空間。

華為在全球通信業低迷期成功轉型，為企業發展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設備制造商。華為下一個10年的宏偉目標是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。

華為創立于1987年，到2012年已經走過了25年的發展歷程。25歲，無論對于一個人，還是對于一個企業來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級的優秀企業；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和一個國家的光榮與夢想。我們應該為華為這樣的擁有強大創新力的企業歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業更具創新力！

現代管理學之父彼得·德魯克說：“一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無數人的想象，為中國企業國際化樹立了標桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優秀世界級企業的影子，我們更希望看到，更多如華為的優秀企業成長起來。