第一篇：XX年網點轉型動員大會領導講話稿

XX年網點轉型動員大會領導講話稿

同志們:

網點轉型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力,打造現代化商業銀行而采取的戰略舉措。今天,我們召開全省網點轉型工作動員大會,目的是進一步落實《推進網點轉型工作指導意見》(粵郵銀發〔〕552號)以及《關于啟動網點轉型相關工作的通知》(粵郵銀發〔〕597號)兩份文件精神,再次強調網點轉型的重要意義,總結啟動網點轉型工作以來各項工作落實情況,進一步明確網點轉型的方向以及下一步網點轉型工作時間表,以確保網點轉型各項工作穩步推進,全面加快我省網點轉型工作。下面我重點談四方面意見。

一、網點轉型的意義

(一)網點轉型是郵儲銀行城鄉協調發展的基礎。郵儲銀行相對商業銀行而言最大的優勢是網絡優勢,由于這種網絡優勢,我們發揮了城市向農村資金結算的主渠道作用。我們在農村通過提供簡單金融服務,充分發揮這種網絡優勢,使我們在20多年的發展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市,由于居民對金融的多元化需求,簡單產品與普通服務顯然不能夠留住客戶,如果客戶需要多元化產品而我們卻不能提供,那么高端客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務等各方面做好城市網點的轉型工作,對于郵儲銀行布局城鄉的大格局,打造具有郵政特色的金融服務網絡至關重要,這是打造郵儲銀行特色優勢,辦出一家特色銀行的重要戰略。

(二)網點轉型是縮小與商業銀行差距的關鍵環節。從目前商業銀行來看,網點平均利潤水平都在萬以上,而我省網點收入水平在1000萬以上的網點都屈指可數。這種差距是各方面因素綜合形成的,我們應該看到無論是網點建設、信息系統等硬件設施,還是人員素質、產品種類、營銷能力等軟件條件都與銀行有很大差距,如何在目前的基本條件下,通過在營銷能力、服務能力、管理能力上狠下工夫,縮小與與商業銀行差距,形成一批具有商業銀行平均盈利水平的網點,是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措,也是下一步發展的關鍵環節。

(三)網點轉型是改善客戶結構的重要手段。我省目前業務發展最大的問題在于低端客戶比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言,我省個人業務客戶中,萬元以上大客戶比重為20%,僅為的一半。要改善這種客戶結構,提升網點效能,必須在營銷、服務、管理上進行轉型,以建立起適應大客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護體系與客戶開發體系,從而夯實我們作為一家現代零售銀行的客戶管理基礎,縮小我們在客戶深度營銷上與商業銀行的差距,這是提升我們在大客戶細分市場上競爭能力的根本,也是提升郵政儲蓄銀行效益的重要保障。

二、網點轉型的內容

網點轉型工作涉及面廣,核心是推廣“兩個模型、兩個標準、三大機制”,加強網點營銷能力、服務能力、管理能力建設,同時網點轉型各項支撐工作基本到位。具體包括以下四方面工作:

(一)推廣兩個模型,增強營銷能力。網點向營銷服務型轉型,要針對不同區域網點特點,重點推廣兩個模型。在城市中心區域,按照總行示范網點建設思路,推廣網點銷售標準模型。按照數字管理、“大堂制勝”、交叉銷售等理念及相關要求,建立一批規模、收入、利潤等達到商業銀行標準的網點。在其他網點,推廣“好鄰居”營銷模式。重點是在現有基礎上,酌情增配資源,在銷售管理上統一標準、統一理念,探索郵儲銀行在社區、商貿市場等的發展模式。

(二)堅持兩個標準,提升服務能力。要重點統一兩個標準,一方面是統一網點建設標準,要不斷完善vi形象設計,優化網點設計和功能配備,滿足多層次客戶服務與深層次營銷的需求,打造郵儲銀行新形象。爭取3年內,完成重點區域支行形象標準化建設。另一方面是統一網點服務標準,要按照“網點分類、客戶分層、功能分區、業務分流”的理念,提高現場管理技能,增強非現金業務區的服務能力,并按照網點規范化服務禮儀要求,為客戶提供一個清晰、高效、安全、舒適的服務環境。

(三)完善三大機制,提升管理能力。要使網點能力得到提升,必須從以下幾個方面狠下工夫,使支行管理水平得到明顯提升。首先是強化支行長管理機制。要根據支行盈利狀況、業務規模等對支行長實行分類管理、要建設支行長人才梯隊、建立支行長準入機制、退出機制以及相應培訓制度,使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機制。通過推行支行損益核算,在成本費用支配、績效考核指標、投資配置等方面核定網點的不同類別標準,給予支行長成本費用支配權和人員績效考核權,對業務發展好的網點優先給予能力建設的支撐,建立網點成本標桿和盈利模式,發揮支行經營的主動性,實現網點由收入中心向利潤中心轉變。最后要完善支行績效考核機制。按照商業銀行模式,以收入、利潤、發展水平為主要考量因素對支行的考核。

(四)做好三大支撐,提供轉型保障。為確保網點轉型順利進行,各分行要從網點組織架構、產品研發、信息支撐四個方面提供有效支撐。首先要參照商業銀行運作理念,理順網點組織架構。通過打造管理、營銷、營業三個團隊,使支行發揮最大的銷售及贏利能力,逐步形成以客戶為中心的崗位配置及職責分工。其次要加大產品研發。結合基層網點意見,針對重點客戶群體的特點,整合現有產品、研發新產品,形成有針對性的產品包和特色產品,為基層網點營銷提供有力支撐。最后要加強網點管理。要充分發揮網點視頻監控系統、營銷管理系統以及即將開發的網點服務評價系統、視頻培訓系統,提升對支行管理水平。

三、目前網點轉型工作取得成效及存在的問題

省行在11月6日發出《關于啟動網點轉型相關工作的通知》(粵郵銀發〔〕597號)之后,全省各二級分行均選定了試點網點,并成立了由行領導牽頭的網點轉型工作領導小組和工作小組。東莞、佛山、惠州、中山、廣州五家分行按照省行人員配備要求為試點網點基本配齊了人員;廣州、佛山、東莞三家分行還按照省行要求對試點網點員工進行了初步培訓。廣州分行更是在分行領導的主持下召開了網點轉型啟動大會,在個金部成立了三人工作小組,對試點網點人員在全行范圍內進行了公開招聘,不等不靠自行聯系社會培訓機構對員工進行了有針對性的培訓,準備了一整套銷售工具并付諸實踐。但從全省工作推進而言,仍然以下問題,使目前工作進度與預想還存在相當大的差距。

(一)對轉型重要性認識不足。從我們了解全省各地轉型工作情況來看,除少數分行,大多數分行還是停留在成立領導小組和工作小組層面,很多實質性工作都沒有實質性的進展,使工作機構成為虛設機構,從側面反映出目前很多分行對這項工作的重要性認識不足,僅作為是省行布置的一項任務,沒有從戰略層面認識網點轉型工作。

(二)對轉型與發展關系理解不足。網點轉型是業務發展的基礎,是為了業務更好地發展,在轉型工作中,必須將轉型融入業務發展整體考慮,才能實現轉型的目的和意義。許多分行在處理轉型與發展關系中,將二者割裂開來,為轉型而轉型,從而使轉型與發展很難達到統一,資源也無法得到充分利用。

(三)對轉型難度考慮不足。網點轉型涉及到人事、財務、業務、渠道、科技等各方面的內容,是管理流程的再造,需要各部門在認識上保持高度的統一,在行動上保持高度配合,具有相當大的挑戰性。部分分行盡管成立了領導小組和工作小組,但仍是業務部門單打獨斗,由于缺乏各種資源性基礎條件,使整個工作舉步維艱。

(四)對轉型關鍵點把握不足。網點轉型的關鍵點,一方面是網點隊伍建設上,要求試點網點必須具有管理團隊、營銷團隊、服務團隊,從而在隊伍配備上達到銀行網點基本要求;二是在網點管理方式上,要求在財務資源分配、人事考核等方面要有全新突破,才可能取得效果。只有把握了這兩個關鍵點,網點轉型才可能有實質性的突破。

四、下一階段網點轉型工作的要求

為加快全省網點轉型工作進度,現對下一步全省網點轉型工作提出幾點要求。

(一)加強組織領導,落實工作時間表。網點轉型是事關我行長期發展的一項重要工作,各單位要高度重視,加強領導,“一把手”親自掛帥,分管領導負責,指定部門牽頭,各主要部門和試點支行長共同參與。目前全省試點是推進網點轉型最為重要的一步,各單位要高度重視試點工作的推進,要指定專人負責上下聯系、督促、落實等工作。從目前試點工作來看,很多地市工作已經滯后原來時間進度安排,影響了全省整體工作推進進度。為確保網點轉型試點工作推進按原計劃順利推進,請各分行盡快制定工作時間表,參照省行工作制度,建立領導小組、工作小組的例會制度以及相關工作制度,并在15日前將試點工作時間表和制度安排上報省行工作組。

(二)要典型引路,避免“齊步走”。網點轉型工作的推進要遵循市場規律,以客戶為中心,堅持質量優先,要切實轉變觀念,避免傳統的“齊步走”的做法,有選擇、有步驟、有重點地分步推進實施。確保“建一個、成一個”,先保證質量,然后逐步擴大數量。省行考慮到工作難度,根據全省網點狀況,重點從樹立典型、抓重點的角度出發,提出了分層推進的思路,以總行試點網點、省行試點網點以及“好鄰居”推廣網點,分層推進,而不要求全省所有網點遍地開花。

(三)落實支撐政策,強化轉型保障。以“提高網點銷售管理水平”為目標,今天省行計劃財務部、人力資源部、個人業務部等各部門將圍繞網點轉型工作需要,就損益核算、資源配備、銷售規范、績效考核、系統支撐等方面給全省提出指導意見。請各分行能在此基礎上進一步細化,大膽探索,各分行要加大資源投入,按照總體的標準,保證對網點足夠的人力、財力、資源配備,為網點營銷能力的持續提升打下基礎。請各分行12月20日前能上報相關政策實施辦法和細則。

(四)強化執行到位,確保試點質量。網點轉型不可能一蹴而就,總行、省分行研究形成的相關銷售模板和配套政策要經歷一段時間才能顯現效果,各分行重點在于執行。對于上級布置的相關工作,要克服困難、堅決貫徹執行;在不折不扣執行到位的基礎上,報上級批準后,可以在部分領域作出適當的改進。目前試點網點人員選拔工作進行非常不理想,關鍵在于各分行對網點轉型重要性認識不足,沒有從網點轉型的戰略高度,克服一切困難去執行。希望各分行能確保12月20日前能根據省行工作要求,強化執行力度,高質量完成試點網點人員選聘工作,以真正培育起能在市場種打拼的網點工作團隊,為后續工作奠定基礎。

同志們,網點轉型是一項艱巨而富有挑戰性的工作,是我行網點能力提升的關鍵環節,希望大家打好這一關鍵戰略,為將廣東省分行建設成為現代化商業銀行而努力奮斗!

第二篇：2013年網點轉型動員大會領導講話稿

2013年網點轉型動員大會領導講話稿

同志們: 網點轉型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力,打造現代化商業銀行而采取的戰略舉措。今天,我們召開全省網點轉型工作動員大會,目的是進一步落實《推進網點轉型工作指導意見》(粵郵銀發〔〕552號)以及《關于啟動網點轉型相關工作的通知》(粵郵銀發〔〕597號)兩份文件精神,再次強調網點轉型的重要意義,總結啟動網點轉型工作以來各項工作落實情況,進一步明確網點轉型的方向以及下一步網點轉型工作時間表,以確保網點轉型各項工作穩步推進,全面加快我省網點轉型工作。下面我重點談四方面意見。

一、網點轉型的意義

(一)網點轉型是郵儲銀行城鄉協調發展的基礎。郵儲銀行相對商業銀行而言最大的優勢是網絡優勢,由于這種網絡優勢,我們發揮了城市向農村資金結算的主渠道作用。我們在農村通過提供簡單金融服務,充分發揮這種網絡優勢,使我們在20多年的發展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市,由于居民對金融的多元化需求,簡單產品與普通服務顯然不能夠留住客戶,如果客戶需要多元化產品而我們卻不能提供,那么高端客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務等各方面做好城市網點的轉型工作,對于郵儲銀行布局城鄉的大格局,打造具有郵政特色的金融服務網絡至關重要,這是打造郵儲銀行特色優勢,辦出一家特色銀行的重要戰略。

(二)網點轉型是縮小與商業銀行差距的關鍵環節。從目前商業銀行來看,網點平均利潤水平都在萬以上,而我省網點收入水平在1000萬以上的網點都屈指可數。這種差距是各方面因素綜合形成的,我們應該看到無論是網點建設、信息系統等硬件設施,還是人員素質、產品種類、營銷能力等軟件條件都與銀行有很大差距,如何在目前的基本條件下,通過在營銷

能力、服務能力、管理能力上狠下工夫,縮小與與商業銀行差距,形成一批具有商業銀行平均盈利水平的網點,是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措,也是下一步發展的關鍵環節。(三)網點轉型是改善客戶結構的重要手段。我省目前業務發展最大的問題在于低端客戶比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言,我省個人業務客戶中,萬元以上大客戶比重為20%,僅為的一半。要改善這種客戶結構,提升網點效能,必須在營銷、服務、管理上進行轉型,以建立起適應大客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護體系與客戶開發體系,從而夯實我們作為一家現代零售銀行的客戶管理基礎,縮小我們在客戶深度營銷上與商業銀行的差距,這是提升我們在大客戶細分市場上競爭能力的根本,也是提升郵政儲蓄銀行效益的重要保障。

二、網點轉型的內容

網點轉型工作涉及面廣,核心是推廣“兩個模型、兩個標準、三大機制”,加強網點營銷能力、服務能力、管理能力建設,同時網點轉型各項支撐工作基本到位。具體包括以下四方面工作:(一)推廣兩個模型,增強營銷能力。網點向營銷服務型轉型,要針對不同區域網點特點,重點推廣兩個模型。在城市中心區域,按照總行示范網點建設思路,推廣網點銷售標準模型。按照數字管理、“大堂制勝”、交叉銷售等理念及相關要求,建立一批規模、收入、利潤等達到商業銀行標準的網點。在其他網點,推廣“好鄰居”營銷模式。重點是在現有基礎上,酌情增配資源,在銷售管理上統一標準、統一理念,探索郵儲銀行在社區、商貿市場等的發展模式。

(二)堅持兩個標準,提升服務能力。要重點統一兩個標準,一方面是統一網點建設標準,要不斷完善vi形象設計,優化網點設計和功能配備,滿足多層次客戶服務與深層次營銷的需求,打造郵儲銀行新形象。爭取3年內,完成重點區域支行形象標準化建設。另一方面是統一網點服務標準,要按照“網點分

類、客戶分層、功能分區、業務分流”的理念,提高現場管理技能,增強非現金業務區的服務能力,并按照網點規范化服務禮儀要求,為客戶提供一個清晰、高效、安全、舒適的服務環境。

(三)完善三大機制,提升管理能力。要使網點能力得到提升,必須從以下幾個方面狠下工夫,使支行管理水平得到明顯提升。首先是強化支行長管理機制。要根據支行盈利狀況、業務規模等對支行長實行分類管理、要建設支行長人才梯隊、建立支行長準入機制、退出機制以及相應培訓制度,使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機制。通過推行支行損益核算,在成本費用支配、績效考核指標、投資配置等方面核定網點的不同類別標準,給予支行長成本費用支配權和人員績效考核權,對業務發展好的網點優先給予能力建設的支撐,建立網點成本標桿和盈利模式,發揮支行經營的主動性,實現網點由收入中心向利潤中心轉變。最后要完善支行績效考核機制。按照商業銀行模式,以收入、利潤、發展水平為主要考量因素對支行的考核。

(四)做好三大支撐,提供轉型保障。為確保網點轉型順利進行,各分行要從網點組織架構、產品研發、信息支撐四個方面提供有效支撐。首先要參照商業銀行運作理念,理順網點組織架構。通過打造管理、營銷、營業三個團隊,使支行發揮最大的銷售及贏利能力,逐步形成以客戶為中心的崗位配置及職責分工。其次要加大產品研發。結合基層網點意見,針對重點客戶群體的特點,整合現有產品、研發新產品,形成有針對性的產品包和特色產品,為基層網點營銷提供有力支撐。最后要加強網點管理。要充分發揮網點視頻監控系統、營銷管理系統以及即將開發的網點服務評價系統、視頻培訓系統,提升對支行管理水平。

三、目前網點轉型工作取得成效及存在的問題

省行在11月6日發出《關于啟動網點轉型相關工作的通知》(粵郵銀發〔〕597號)之后,全省各二級分行均選定了試

點網點,并成立了由行領導牽頭的網點轉型工作領導小組和工作小組。東莞、佛山、惠州、中山、廣州五家分行按照省行人員配備要求為試點網點基本配齊了人員;廣州、佛山、東莞三家分行還按照省行要求對試點網點員工進行了初步培訓。廣州分行更是在分行領導的主持下召開了網點轉型啟動大會,在個金部成立了三人工作小組,對試點網點人員在全行范圍內進行了公開招聘,不等不靠自行聯系社會培訓機構對員工進行了有針對性的培訓,準備了一整套銷售工具并付諸實踐。但從全省工作推進而言,仍然以下問題,使目前工作進度與預想還存在相當大的差距。

(一)對轉型重要性認識不足。從我們了解全省各地轉型工作情況來看,除少數分行,大多數分行還是停留在成立領導小組和工作小組層面,很多實質性工作都沒有實質性的進展,使工作機構成為虛設機構,從側面反映出目前很多分行對這項工作的重要性認識不足,僅作為是省行布置的一項任務,沒有從戰略層面認識網點轉型工作。

(二)對轉型與發展關系理解不足。網點轉型是業務發展的基礎,是為了業務更好地發展,在轉型工作中,必須將轉型融入業務發展整體考慮,才能實現轉型的目的和意義。許多分行在處理轉型與發展關系中,將二者割裂開來,為轉型而轉型,從而使轉型與發展很難達到統一,資源也無法得到充分利用。(三)對轉型難度考慮不足。網點轉型涉及到人事、財務、業務、渠道、科技等各方面的內容,是管理流程的再造,需要各部門在認識上保持高度的統一,在行動上保持高度配合,具有相當大的挑戰性。部分分行盡管成立了領導小組和工作小組,但仍是業務部門單打獨斗,由于缺乏各種資源性基礎條件,使整個工作舉步維艱。

(四)對轉型關鍵點把握不足。網點轉型的關鍵點,一方面是網點隊伍建設上,要求試點網點必須具有管理團隊、營銷團隊、服務團隊,從而在隊伍配備上達到銀行網點基本要求;二是在網點管理方式上,要求在財務資源分配、人事考核等方面

要有全新突破,才可能取得效果。只有把握了這兩個關鍵點,網點轉型才可能有實質性的突破。

四、下一階段網點轉型工作的要求

為加快全省網點轉型工作進度,現對下一步全省網點轉型工作提出幾點要求。

(一)加強組織領導,落實工作時間表。網點轉型是事關我行長期發展的一項重要工作,各單位要高度重視,加強領導,“一把手”親自掛帥,分管領導負責,指定部門牽頭,各主要部門和試點支行長共同參與。目前全省試點是推進網點轉型最為重要的一步,各單位要高度重視試點工作的推進,要指定專人負責上下聯系、督促、落實等工作。從目前試點工作來看,很多地市工作已經滯后原來時間進度安排,影響了全省整體工作推進進度。為確保網點轉型試點工作推進按原計劃順利推進,請各分行盡快制定工作時間表,參照省行工作制度,建立領導小組、工作小組的例會制度以及相關工作制度,并在15日前將試點工作時間表和制度安排上報省行工作組。

(二)要典型引路,避免“齊步走”。網點轉型工作的推進要遵循市場規律,以客戶為中心,堅持質量優先,要切實轉變觀念,避免傳統的“齊步走”的做法,有選擇、有步驟、有重點地分步推進實施。確保“建一個、成一個”,先保證質量,然后逐步擴大數量。省行考慮到工作難度,根據全省網點狀況,重點從樹立典型、抓重點的角度出發,提出了分層推進的思路,以總行試點網點、省行試點網點以及“好鄰居”推廣網點,分層推進,而不要求全省所有網點遍地開花。

(三)落實支撐政策,強化轉型保障。以“提高網點銷售管理水平”為目標,今天省行計劃財務部、人力資源部、個人業務部等各部門將圍繞網點轉型工作需要,就損益核算、資源配備、銷售規范、績效考核、系統支撐等方面給全省提出指導意見。請各分行能在此基礎上進一步細化,大膽探索,各分行要加大資源投入,按照總體的標準,保證對網點足夠的人力、財力、資源配備,為網點營銷能力的持續提升打下基礎。請各分行12月20日前能上報相關政策實施辦法和細則。

(四)強化執行到位,確保試點質量。網點轉型不可能一蹴而就,總行、省分行研究形成的相關銷售模板和配套政策要經歷一段時間才能顯現效果,各分行重點在于執行。對于上級布置的相關工作,要克服困難、堅決貫徹執行;在不折不扣執行到位的基礎上,報上級批準后,可以在部分領域作出適當的改進。目前試點網點人員選拔工作進行非常不理想,關鍵在于各分行對網點轉型重要性認識不足,沒有從網點轉型的戰略高度,克服一切困難去執行。希望各分行能確保12月20日前能根據省行工作要求,強化執行力度,高質量完成試點網點人員選聘工作,以真正培育起能在市場種打拼的網點工作團隊,為后續工作奠定基礎。

同志們,網點轉型是一項艱巨而富有挑戰性的工作,是我行網點能力提升的關鍵環節,希望大家打好這一關鍵戰略,為將廣東省分行建設成為現代化商業銀行而努力奮斗!

第三篇：網點轉型材料

自助填單終端系統

自助填單系統是利用客戶在等待臨期間，在自動填單機上通過簡單的操作，預先進行單據填寫，生成有效的電子填單數據。數據傳輸至銀行柜面系統實現自動填充，優化企業流程，免去手工錄入，從而縮短了臨柜時間，全面提升柜面工作效率。

1.優化填單業務流程，提高柜面效率； 2.縮短客戶臨柜時間，提升客戶滿意度； 3.引導客戶自助規范填寫，無需柜員干預； 4.節約耗材，釋放柜員壓力； 5.提升業務量。

使用流程：

功能介紹：

第四篇：網點轉型

1隨著經濟新常態的出現，整個金融行業進入“冷冬”時節，同時互聯網金融給傳統金融行業帶來的沖擊越來越大，同業之間的競爭也愈加激烈，加快新形勢下零售網點的經營轉型成了扭轉銀行經營局面的重要措施。農行河口支行積極響應上級行政策，搶抓轉型發展的機遇，各網點出現經營發展的新氣象。

積極研判新形勢，把握轉型新方向。在新的歷史條件下，銀行業面臨著錯綜復雜的新形勢。外部經營環境和以前大不一樣，新模式、新常態、新變化帶來新沖擊和新考驗;內部經營條件隨著外部經營環境的變化而變化，對銀行提出了新條件、新標準、新要求。農行河口支行在研判經濟形勢的基礎上，確定了網點轉型發展的方向。

一是員工思想由傳統型調整為服務型。俗話說“泰山易移，本性難改”，員工觀念的轉化是銀行加強零售網點轉型后續管理的第一要務。只有銀行各個層面的員工從思想觀念上接受了轉型、認識到了轉型的重要性和必要性，才有可能在轉型中主動學習、自覺按照轉型流程進行操作，真正將轉型做到從“形似”到“神似”。加強銀行領導班子以及轉型工作相關部門的溝通，為轉型推廣營造良好的生存環境;不斷強化與轉型網點的員工的溝通，特別是關鍵崗位員工，如網點經理、柜員主管、個人客戶經理、個人業務顧問，他們的觀念轉變是確保流程持續、穩定執行的重要一環;在后續管理的溝通中要采取多種方法，一對多的“輔導會”，一對一的指導談話會等。

二是由人工網點調整為智能化網點。為進一步改善客戶體驗，提高服務效率，減少排隊時間，該行積極向上級行申請自助設備，大力推廣智能設備的廣泛應用，降低柜臺服務壓力的同時為客戶提供更為現代化的便捷金融服務。目前，親自到網點辦理業務的客戶較之前已大為減少，更多的客戶選擇采用網上銀行或智能設備辦理業務。

三是由業務型網點調整為體驗網點。對于大多數的銀行而言，在較長時期內網點仍將發揮重要的前沿陣地，網點仍然是銀行開展經營、強化客戶體驗的重要平臺。隨著人們物質水平的提高，手中客戶用資金越來越多，金融結算方式也更加便捷和網絡化，越來越多的客戶不再滿足于傳統服務，而是追求高品質的個性化服務，這要求銀行競爭從拼數量向拼便捷、拼體驗等方面轉變。該行敏銳的把握住客戶的這一需求，將網點轉型的關注點更多的放在如何提升客戶體驗和給客戶提供更便捷的服務上。目前，中青年客戶到網點單純為辦理業務的越來越少了，他們的需求更多的是面向理財、基金、理財咨詢等更多的體驗式服務，在柜臺排隊等候的大多是年齡較大的老年客戶，他們的需求仍以結算為主。

四是由廣布局型調整為社區型。很多銀行都在大力發展社區銀行，該行也順應這一趨勢，選取地區大型社區，把一個網點布置成“理財+自助”型的智能網點，給社區客戶提供了很大的便利，獲得了更多客戶的忠誠。

五是將競爭焦點由價格調整為服務。在目前存款理財化、利率市場化的大趨勢下，該行迅速轉變盈利理念，深入研究負債業務碎片化、客戶投資多元化的新形勢。一是著力提升在產品營銷過程中的服務質量，提升現有產品對老客戶的粘性。利用售后管理營銷活動等方式吸收現有客戶對產品的反饋，加強產品的升級管理，穩定客戶群體。二是強化創新產品對新客戶的吸引。通過調查問卷、跟蹤走訪、客戶普查等方式，利用互聯網思維研發符合客戶需求的創新產品。

2農業銀行天津分行以人本管理為核心，深化培養全員主觀能動性，建立進步機制，激發員工潛能，打造內生動力，促進網點向持續成長型轉變，網點經營業績和客戶服務能力穩步提升。截至9月末，該行已轉型網點日均存款點均增加7292萬元，個人貴賓客戶點均增加152戶，轉型網點客戶平均等候時間由24分鐘減少到8.7分鐘。

面對內外部形勢變化，在前期網點文明標準化服務轉型和客戶關系管理轉型的基礎上，天津分行積極創新，進一步深化實施網點轉型。該行堅持以人為本，注重發揮人的巨大作用，深挖員工潛能，實現了員工快速成長、業務快速發展、服務能力快速提升。該行推行“每天進步1%”理念，以員工自我提升為目標，通過夢想板、進步展示欄等方式，鼓勵員工及時反思，明確進步方向，創建“一網點一特色”的良好轉型文化。該行強化網點負責人現場管理職責，實施走動式和可追溯管理方式，提高網點負責人思考、管理、經營三大能力，切實增強現場管控能力。同時，建立主動溝通機制，關心員工的成長，員工綜合素質快速提升。

為進一步提升網點服務效率，天津分行運用標準化管理思想實施臨柜業務標準化改造，去繁就簡，實施集業務操作、營銷推薦、優質服務、風險防范為(博客,微博)一體的標準化作業，強化柜員服務意識、營銷意識與合規意識，提升服務效率。同時，該行以環境塑造為先導，通過實施網點6S管理，優化網點整體工作環境和服務氛圍，提高員工團隊協作能力，培養員工良好的工作習慣，提高網點標準化和精細化管理水平，進而提升員工的精神狀態，實現“人造物、物化人”的相互促進。

此外，天津分行通過強化科技支撐，增加自助發卡機、自助預處理機、自助回單機等機具，有效提高業務處理自助化水平，減輕柜員工作量，形成大堂人員、高低柜人員與自助機具間有機聯動的高效服務模式。結合業務流程及管理需要，該行應用推廣網點標準化管理系統、多媒體POS機、移動營銷平臺、營銷響應支持中心等信息系統，建立統一化、標準化的經營管理模式，加強網點客戶識別能力，提升網點的客戶服務水平和管理水平。

3近年來，農行江西新余分行以“布局合理化、業務綜合化、服務延伸化、隊伍優秀化”為目標，積極推動網點轉型，將網點逐步建設成為“功能完善、環境優美、服務優良、客戶滿意、團隊優秀”業務營銷及客戶服務前沿陣地，取得了良好的工作成效。

為給客戶提供良好的服務環境和服務體驗，該行加快實施網點改造，全面建設精品網點、樣板網點，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、貴賓室”等多層次服務平臺。大堂區域為客戶進行叫號和分流，減少客戶等待時間；自助區域為客戶提供各種自助設備，引導和方便客戶自行操作；高柜區域主要辦理現金業務；低柜區域為客戶提供各種理財咨詢、辦理對公業務和非現金業務；貴賓室專門為貴賓客戶提供優質、便捷、快速的理財服務。

為緩解業務高峰期排隊現象，該行根據業務量變化情況，建立了與客戶流量變化相適應的向彈性排班制度，合理設置彈性柜臺和服務窗口，最大限度地滿足客戶對柜臺辦理業務的需求，切實提高了柜面客戶服務效率和水平。

該行積極從提高網點隊伍綜合素質入手，加大規范化服務和業務培訓力度。通過定期組織集中培訓學習、自身觀摩模塊化演練、內訓師“傳、幫、帶”等多種方式，對網點各崗位人員進行網點轉型培訓，切實提高業務技能和服務水平。同時，在每日晨會中，安排情景演練和微笑服務環節，進一步強化了網點員工對規范化、標準化服務流程的掌握。

為鞏固網點轉型成果，新余分行建立了網點轉型提升考核機制。通過制定網點文明標準服務考核辦法，從網點環境、服務禮儀、柜臺員工、大堂經理、內外部檢查等方面，實行百分制量化考核。考核結果與崗位履職評價、績效考核、評先評優掛鉤，并定期評選“最佳標桿網點”、“最美服務明星”、“最美微笑大使”，促進營業網點服務質量和服務水平持續提升。

為響應上級行對網點深化經營轉型的號召，農行德州德城支行商貿區分理處按照上級行的工作部署認真展開行動，積極轉變觀念，調整人員配置，加強軟硬件學習應用，落實管理責任，網點深化轉型工作開展的扎實有效。

加強學習，提高全員認識

在開始階段，該網點每天利用晨會時間向大家傳達有關會議的內容，組織學習相關文件，學習省行營業部的先進經驗，使員工在思想上認識到轉型的必要性和重要性，初步了解轉型的核心和內容所在，進而實現思想上的轉型，為以后轉型工作的順利開展打下了堅實的基礎。

壓高增低，調整崗位配置

在支行下發深化轉型的具體工作部署后，該網點充分認識到壓高增低的重要性，加班加點高效完成了崗位調配。11月24日晚，利用夕會時間對崗位進行了調配，按照明確職責、模糊崗位的原則，由原來的1名大堂經理、1名理財經理兼低柜柜員、4名高柜柜員、調整為1名大堂主任兼理財經理、1名大堂副理，1名低柜柜員，3名高柜柜員，并細化明確了各崗位的崗位職責。

熟戶認領，落實分戶到人

進入分戶階段時，由于網點共管戶3000余戶，工作量較大，為保證切實做到分戶到人、有效管戶，11月27、28和29日連續三天下班后網點全員進行了熟戶認領和對客戶的逐戶分解落實，明確了各管戶責任人的管戶范圍和數量。按照“熟戶認領，價值優先”相結合的方式初步完成貴賓客戶指派管理，經過指派后，確保了客戶“戶戶有人管”。并按照管戶責任在前期客戶建檔的基礎上，完成了對前100戶高端客戶的檔案整理，著重對各崗位人員的客戶管戶流程、要求及頻次進行了固化。在CCRM系統中，按照對公客戶管戶要求，結合實際，落實分解到人。

加強對系統、超級柜臺的學習與應用

12月2日和3日網點員工在空閑時間觀摩學習了超級柜臺的業務操作，利用下班時間集中學習了客戶系統應用，尤其是應用性較強的CFE系統和信用卡營銷系統。客戶系統應用和超級柜臺是支撐網點經營轉型的硬件基礎，是員工必須掌握的技術技能。現已初步了解和掌握了各系統應用的基礎操作，為深化轉型后工作的順利進行打好了基礎。

扎實的工作取得了明顯效果，12月4日，分管行長及個金部人員到商貿區分理處進行深化網點經營轉型調研，并測試了網點員工對相關營銷系統的使用情況，該網點全體員工都順利通過了測試。支行分管領導肯定了該網點在深化轉型中做出的努力，并提出了褒獎和鼓勵。

5農行墾利縣支行把深化網點轉型試點工作當作全行的戰略工程來抓，高度重視，精心組織，周密安排，全行試點轉型工作緊鑼密鼓地展開，推動轉型試點工作向前邁出了堅實的一步。

為確保轉型工作的順利開展，農行墾利縣支行成立了深化網點經營轉型試點工作領導小組，研究制定周密的實施方案，出臺轉型工作配檔表，把轉型任務分解落實到每個單位、細化到每個環節；做好網點轉型的思想發動工作，該行連續兩次召開動員推進會，傳達上級行深化網點轉型試點推廣會議精神，對深化網點經營轉型工作進行安排；加大對網點轉型的宣傳力度，通過經管網、《墾利農行信息》、《網點轉型動態》等載體編發網點轉型信息，營造深化網點轉型的濃厚氛圍。

按照網點轉型實施方案，該行分步實施，部分工作齊頭并進。一是向市行申請增加自助設備并鋪設線路，計劃在轄內10個網點增設超級柜臺22臺，并于近期對已到貨的設備著手進行安裝。二是完善網點硬件設施配備，向市行申請定制黃金展示柜、文化墻等，在網點進行集中擺放，對產品進行全景展示；為較大的網點配備了6S便民服務臺，更好的體現網點的人文關懷；對網點的公告欄、宣傳欄及小型物品標件進行了統一更換；對低柜區叫號功能進行重點改造。三是開展人員定崗定責及缺職競聘工作，根據“壓高增低”勞動組合優化標準，對各網點逐一進行分類，對網點人員進行定崗定責。按照《關于進一步優化網點人力資源配置的方案》要求，全面整合擺布網點的人力資源，力爭達到滿負荷、高效率、低風險的工作模式。通過競聘選拔的方式，把部分優秀人員充實到大堂主任、客戶經理的隊伍中，增強營業網點的客戶服務和產品銷售能力。轉型是當前工作中的重中之重。為了集全行之力，該行提出了“一切為轉型工作讓路”的理念，并賦予網點轉型領導小組辦公室可調度全行的所有資源的職責權利。全行群策群力，圍繞網點轉型做工作、下工夫。綜合管理部參與人力資源的配置、做好網點轉型設施改造工作；財會運營部實施運營流程改造，安裝調試電子設備；其他部室參與掛包網點的轉型試點工作。組織開展學習培訓，通過員工大會、行長授課等形式，組織員工集中學習《轉型文件匯編》，使全行員工充分認識到網點轉型的重大意義，熟悉網點轉型的流程和要求，為深化網點轉型試點工作順利開展奠定了堅實的基礎。

第五篇：網點轉型

網點轉型

什么是網點轉型？

網點轉型是指網點的運營模式由交易核算型向服務營銷型的轉變。具體來說就是通過重新定位網點功能，以客戶為中心，用統一的標準、流程和工具來規范網點的服務和銷售活動，提升網點的綜合競爭實力，最終向現代化商業銀行轉變。目的和意義：是我行適應新的形勢向現代化商業銀行轉變的需要

是郵儲銀行建設大型零售商業銀行的需要

是郵儲銀行提高單點產能、縮小同業差距的需要 是郵儲銀行長期可持續發展的需要 網點轉型的幾大措施？

崗位設臵、員工管理、大堂管理、銷售流程、外部營銷、高端客戶服務、網點環境 崗位設臵？

七個崗位：支行長、銷售主管、營業主管、理財經理、客戶經理、柜員、信貸員 一個角色：大堂經理

各崗位職責及開關門三件事？ 1.支行長 職責：

負責相關文件和會議精神的上傳下達 負責本支行風險防控工作 組織開展本支行的營銷活動

組織做好日常營業及服務工作

指導員工做好本職工作，展現網點精神

對員工的日常行為、業績和服務情況進行考核 上級行交辦的其他工作

開門三件事：

檢查支行內安防設施、自助設備等是否工作正常，各功能分區的衛生環境是否符合標準。審閱營業軋賬單等報表。召開晨會。關門三件事：

召集并聽取營業主管、銷售主管所轄團隊的工作情況。

審閱銷售主管上報的《員工產品銷售行為日統計表》和《員工銷售行為日統計表》 日終安防檢查。2.銷售主管

職責：

協助支行長組織各類營銷活動。指導員工做好各項產品的營銷工作。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

更新銷售展板，在晨會時點評銷售業績。檢查銷售人員的《日程表》。

督促銷售人員落實當天營銷計劃。關門三件事：

聽取銷售人員的當日營銷情況匯報，記錄需解決的事項。

匯總《員工產品銷售日統計表》和《員工銷售行為日統計表》，總結當日支行營銷情況。向支行長匯報當天網點銷售情況。3.理財經理 職責：

負責個人客戶的拓展和營銷。

充分利用網點客戶資源，發展和維護VIP客戶。擔當大堂經理。

受理部分個人非現金業務，防范業務操作風險。規范服務操作，展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查個人非現金服務區環境是否整潔，檢查終端、刷卡器等設備工作是否正常，檢查憑條、名片、宣傳資料等是否充足。查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。4.客戶經理 職責：

通過駐點和外出營銷，拓展中高端潛在客戶群體，挖掘潛在中高端客戶的金融需求，積極營銷公司類產品和商易通等個人類產品。

結合客戶潛在需求，協助理財經理、信貸員進行銷售推薦。協助銷售主管開展各類主題營銷活動。

利用銷售工作建立客戶檔案，制定和實施客戶聯系計劃。

使用標準服務語言及規范服務行為，在銷售和服務過程中展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事： 查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。準備當天營銷資料。

關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。5.營業主管 職責：

防范業務風險。

開展對柜員的指導。

加強支行風險合規管理。

指導理財經理辦理個人非現金業務。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查營業區域環境衛生是否整潔，安防設施、自助設備是否正常工作。指導柜員做好營業前準備。

參加晨會，點評柜員上日表現。關門三件事：

指導和督促柜員做好軋賬和簽退，整理審核當日業務憑條。向支行長匯報營業團隊當日工作情況。檢查并督促做好自助設備的加鈔工作。6.個人業務柜員： 職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理柜面業務交易。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

整理營業區域環境是否衛生，檢查終端設備、叫號器等設備是否工作正常，檢查宣傳資料等是否充足。參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理憑條后上交營業主管。

與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。7.公司業務柜員

職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理業務交易及其賬務處理。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。利用為客戶辦理公司業務的時機，充分挖掘客戶的對公產品需求，推薦企業網上銀行等公司業務產品。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。

開門三件事：

整理公司業務營業區域環境是否衛生，檢查終端設備是否工作正常，檢查印鑒卡、單證章是否齊備。

參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理單證章后上交營業主管。與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。

8.大堂經理：

職責：

引導分流與指導客戶。

通過巧妙問題，發現銷售機會，做好銷售推薦。

提示柜員操作及服務中不規范、不合理之處，并予以糾正。

隨時處理突發事件、緊急事件及客戶投訴，及時做好等候區焦慮客戶的安撫工作，提升客戶滿意度。

巡視與網點資源管理。隨時巡視大堂，確保大堂的有效覆蓋管理。在大堂經理繁忙或臨時外出時，及時啟用后備大堂經理。開門三件事：

檢查大廳及網點外環境是否整潔并組織打掃。檢查LED顯示屏、液晶電視等設備是否工作正常。查看移動柜員夾內物品是否配臵齊全。關門三件事：

檢查客戶填單臺憑條是否充足，大廳內產品宣傳折頁是否充足并擺放有序。

檢查自助設備區各設施是否工作正常，燈箱等是否可以正常開啟，衛生是否整潔。與相關人員確定銷售推薦情況。網點精神？

真誠、團結、專業、進步。

排班的原則？

提高窗口資源的利用效率。（根據客流規律確定客流高峰期和低谷期，在高峰期適當增開窗口，在低谷期適當減少窗口）保證基本營業要求。（中午時段和節假日必須保證高柜內兩人同時在崗、有人擔當支行長和營業主管的權限、保證大堂經理100%在崗）指導的方法？

及時指導、在晨會時指導、季度談話時指導。指導的流程？

贊賞性指導： 開始、闡明、分享、贊同、結束 建設性指導： 開始、闡明、指正、鼓勵、結束 各崗位及時指導的內容？

支行長

對銷售主管和營業主管的工作情況進行指導。

在巡視網點過程中對各崗位員工的行為及工作進行指導。

銷售主管

及時指導的重點是 理財經理、客戶經理及信貸員。對其工作安排進行指導，達成一致的目標和任務。對其銷售工具的使用情況進行指導。對其在銷售過程中的行為及語言進行指導。營業主管

及時指導的重點是 柜員。

注意觀察柜員的行為是否展現了網點精神以及是否遵守規章制度和操作流程。大堂經理

根據客流量及業務量的變化，隨時調配網點資源。及時指導柜員和理財經理是否展現網點精神。

亮點時刻卡的使用方法？

網點內員工都可以發放亮點時刻卡，須經支行長簽字方為有效。頒發情況包括但不限于： 員工獲得客戶表揚

員工積極踐行網點精神

服務高效規范，有利于我行形象提升 實現了較好的銷售業績

每日晨會包括哪幾部分？

晨會前的準備、晨會流程、晨會記錄表。晨會的準備工作？

業績匯總、員工表現匯總、明確工作目標、填寫亮點時刻卡、其他準備工作。晨會的內容？

昨日總結、鼓勵與指導、今日工作計劃、晨會總結及提升士氣。晨會記錄表的使用方法？

必須手工填寫。支行長要在每日晨會召開前寫好晨會記錄表，按晨會記錄表所列各項內容召開晨會。在晨會召開過程中遇員工反映的新問題、新的營銷目標等增加的內容會后再補充到晨會記錄表中。進行季度談話的時間？

支行長與員工一對一的談話。每季度初月15日內。每個員工的談話控制在2小時以內。談話之前的準備？

員工上季度亮點時刻卡的獲得情況。

員工上季度銷售業績匯總、引見約見情況。

員工服務明星獲選情況、95580表揚、客戶表揚信、客戶之聲、投訴記錄。支行長或其他員工觀察到的談話員工的表現情況。談話的內容？

回顧員工上季度的總體表現情況。對員工進行鼓勵和指正。明確下一步工作方向和目標。激發員工的工作積極性。談話應注意的事項？

對于表現優秀的員工，談話內容以贊賞激勵為主。對于表現需改進的員工，要幫其找出差距所在并分析原因，積極提出改進措施并對員工進行鼓勵。

在談話過程中要注意氣氛的把握，樹立員工的團隊意識。

談話要有互動性，支行長要注意認真傾聽員工的心聲。

根據談話內容，支行長要注意做好后續跟進工作，指導員工達成既定目標。精神墻張貼的內容？

亮點時刻卡、員工活動照片、員工服務明星照片、員工經驗交流及心得體會、員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表、網點銷售情況日統計表、網點業績柱狀圖。服務明星評選的時間？

月度服務明星，次月5日前選出。季度服務明星，下季度初月10日前選出。服務明星，次年1月15日前選出。由誰實施力量時刻？

二級分行及以上行領導。

力量時刻的收集方式？ 年終收集、不定期收集。力量時刻的評選參考依據？

亮點時刻卡、客戶表揚、服務明星、銷售業績、媒體報道。銷售統計的工具分類？

網點銷售統計工具：網點產品銷售日統計表、網點業績柱狀圖 員工銷售統計工具：員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表 銷售統計的工具的使用方法？

分析產品銷售情況，對照每日、每周、每月、每季的目標計劃改進網點下一步銷售計劃，并向員工提出指導性意見。

對銷售進度緩慢的產品，要重點分析，組織員工尋找解決困難的途徑，查找產品營銷過程中的瓶頸并提出改進措施。

對業績出色的員工，要樹立典型，分享成功經驗，取得共同進步。

分析業務淡旺季及業務高峰、低谷期，便于更科學的制定網點及員工的目標，業績考核更具說服力。

網點經營分析會召開的時間及參會人員？

每月10日前。上級行行領導、各部門人員及所轄網點支行長。大堂管理的各項措施？ 一種行為：巡視大堂

三個流程:規范的客戶服務流程

規范的銷售推薦流程 規范的投訴受理流程

兩個工具：利用排隊機實現網點內的有序排隊

大堂經理管理工具（移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客

戶之聲）

巡視大堂的意義？

保持良好的大堂秩序和整潔的大堂環境

及時了解大堂情況，協調網點資源為客戶提供優質服務 第一時間了解客戶需求，挖掘銷售機會 管理等候區，緩解客戶焦慮，提高客戶滿意度 巡視大堂的內容？

啟用后備大堂經理、管理客戶等候區（7條）、營業中網點情況檢查（4條）啟用后備大堂的情況？ 業務高峰期

當班大堂經理需要處理其他事務 處理客戶投訴

啟用后備大堂的流程？

當班大堂首先處理完畢手頭上的工作。

告知后備人員準備擔當大堂經理。

后備人員處理完畢手頭上的工作，攜帶移動柜員夾來到大堂，開始擔當大堂經理。后備人員盡快登記《大堂經理工作日志》，填寫工作時段。各大堂經理做好值班的交接、記錄、溝通工作。規范的客戶服務流程？

問候客戶

識別客戶(是否VIP、是否能在自助設備、是否有潛在需求)引導分流客戶（引導使用排隊機、引導VIP、引導使用自助設備、指導客戶填單、引導客戶至貴賓區）禮貌送別客戶

實施規范的服務流程的意義？

能給客戶熱情周道的服務體驗，提高客戶滿意度。與客戶交流過中發現客戶潛在需求，提高產品銷售量。規范的銷售推薦流程？

識別銷售線索，使用銷售話術，發掘銷售機會。

（銷售線索：能夠反映客戶潛在金融需求的一系列客觀存在的客戶信息。通過四個方面識別：舉止表情、交通工具、主動翻看宣傳折頁，帳戶歷史交易明細）

（銷售機會：銷售人員通過對銷售線索的分析，識別出的客戶對某一產品的潛在需求及銷售的可能性。）征求客戶同意后，引導至相關服務區。與銷售人員進行熱情交接。

投訴受理的流程? 傾聽、記錄、分析（最為重要的環節）、上報、答復、總結。移動柜員夾內放臵的物品？ 筆 名片

客戶推薦表 意向客戶表

重點產品宣傳資料 產品資費表

客戶投訴記錄表

其他與大堂管理有關的物品，如便箋紙、利率表。

大堂經理工作日志填寫要求？

每日當班大堂經理必須認真進行記錄和填寫。未發生交接班時，后備大堂無需填寫。但第一大堂在崗情況下，如支行長擔任后備大堂，則必須填寫日志。

只要有交接班發生，當班大堂經理必須填寫本人的當班時間段，且時間段要連續，并親筆簽名確認。

當班大堂需要將當班段內的特殊情況在“需要記錄的內容”中進行記錄。大堂經理管理工具包括哪些？

移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客戶之聲 銷售流程包括哪些？

尋找客戶、約見客戶、與客戶面談、后續跟進、銷售主管參與、銷售工具 尋找客戶的途徑？

大堂攬客、引見、存量客戶挖掘、外部營銷 外部伙伴的范圍？

現有客戶、圈內中心人物 約見客戶的情形？

開展內部引見但對應的銷售人員沒有時間接待客戶時

客戶有興趣辦理業務，但當時當地無法立即實現時 外部伙伴引見不在場的新客戶時

銷售人員人現在客戶資源中發掘機會，需要預約時 約見客戶的步驟？

問候與自我介紹、價值陳述、制造緊迫感、確定時間 與客戶面談包括哪些內容？

面談前的準備、調查客戶需求、提供解決方案

面談前的準備？

明確面談對象、收集客戶信息、確定面談目標、制定面談議程 提供解決方案包括哪些內容？ 提出建議、處理反對意見、銷售或引見 后續跟進的法則？

10-6-3法則

10天 抓住在開立賬戶時錯失的銷售機會 6周 抓住交叉銷售的機會 3個月 進一步深化關系

銷售主管參與的情形？ 銷售工具包括哪些？

客戶推薦表、意向客戶表、個人客戶信息表、中小企業客戶信息表、日程表、銷售表和產品組合桌墊、理財經理銷售話術