第一篇：解析褚橙品牌化營銷的傳奇之路（大全）

煙王涅槃

2010年從外地畢業來到昆明工作的王女士依然清晰地記得自己第一次吃褚橙的經歷：下班路過一家水果攤，見一橫幅打著“褚時健種的冰糖橙”。出于好奇，王女士到水果攤和老板確認“種橙的褚時健”是不是就是“那個褚時健”。“褚時健的故事我曾聽人八卦過，印象很深，當老板確認就是他的時候，我就買了點品嘗，味道出乎意料的好。”

“味道出乎意料的好”，這是很多初次品嘗者的感受。按照往年來看，“褚橙”每公斤12、13元的出廠價，比昆明市面上的普通橙子高出數倍，可是不出云南省就賣完了。這幾年，云南市面上其他大小品牌的橙子，銷售都會避開“褚橙”上市。云冠牌冰糖橙能夠有如此風頭，靠的當然不僅僅是褚時健這個招牌。

傳奇背后，是當事者十年磨一劍的堅韌與艱辛，是跌到谷底再度爬起的勇氣和斗志。

2002年，當巨大的榮耀和挫折都應經成為過去時，75歲的褚時健回到玉溪新平，這里有他近20年的記憶。

從上世紀60年代初來新平，到1979年調任玉溪卷煙廠廠長，在農場、畜牧場、糖廠工作多年的他，對這里的一草一木都熟悉得不能再熟悉了。

據媒體報道，出獄后，不少人來找褚時健做生意，有讓他去煙廠當顧問的，有讓他去搞礦的，開價都是幾十萬，但他衡量許久都沒答應。

機緣巧合，哀牢山旁嘎灑附近的一個農場經營不善，要頂出去，褚時健便想著試試。這個農場原來種甘蔗和橙子，但因為水源、管理沒有跟上，效益一直不好。回憶起往事，褚時健告訴采訪記者：“我弟弟以前是搞水果業的，從他那里了解到中國水果行業的相關情況。美國的水果一直在世界前列，所以我不服氣。我嘗了很多冰糖橙，湖南的、國外的，感覺都還有不足。橙子含維生素多，吃了對身體有益，又容易存儲，所以就下狠心種這個果子。”褚時健后來這樣解釋種橙子的原因。

75歲的褚時健踏上了二次創業之路，新平金泰果品有限公司成立了。公司的靈魂人物是褚時健，董事長是他的妻子馬靜芬。果苗從哪買，果樹怎么栽，怎么施肥，所有這些都要從頭學起。因為不懂，吃了不少虧，走了彎路。

冰糖橙從栽苗到掛果要5—6年時間。“弄錯了不光損失錢，更重要的是損失時間。”這對75歲開始種橙子的褚時健來說尤為重要。“那些年剛搬到山上，住的是窩棚，晚上睡覺看得見天的那種，經常能遇到蛇、蟲子什么的，要是沒有他陪著，我真不敢住在山上。”妻子馬靜芬回憶。

橙子剛掛果時，褚時健年年都會遇到不同問題，果樹不是掉果子，就是果子口感不好。這個沒什么愛好的老人，買來書店所有關于果樹種植的書，一本一本地看。

后來橙子不掉了，但口感淡而無味，既不甜也不酸，褚時健睡不著，半夜12點爬起來看書，經常弄到凌晨三四點，最后得出結論，一定是肥料結構不對。

這種果子褚時健不敢賣到市場上，怕砸了牌子。第二年，褚時健和技術人員改變肥料配比方法，果然，口味一下就上來了。據說，這種用煙梗、雞糞等調制的有機肥，成本雖只有200多元，效果卻趕得上1000元的化肥。

褚時健發現，果子的吃味很大程度上取決于肥料的各類養分比例。為保證果園用肥質量，公司投資51萬元專門建設了有機肥廠。車間配備了現代化程度較高的裝載機、粉碎機、攪拌機等有機肥配制機械，按照生產需要自定配方專門生產。基本實現了肥料自給，從而減少了化學肥料使用量，降低了肥料投入成本，保證了果園土壤改良、果樹營養供給和產品質量提高。

“冰糖橙不是越甜越好，而是甜度和酸度維持在18:1左右，這樣的口感最適合中國人的習慣。”褚時健說。

不一樣的銷售理念

幾年后，名為“云冠”的冰糖橙上市，老兩口在街頭促銷。只是，在過往行人眼里，這對老夫妻與其他的水果攤販沒有什么區別，包括他們叫賣的橙子。

當地冰糖橙品牌繁多，市場競爭很激烈，橙子怎么賣出去，成了一個大問題。后來，馬靜芬想打出一個“褚時健種的冰糖橙”的橫幅。褚時健起初不同意，但馬靜芬堅持。結果，橫幅一打出來，橙子很快銷售一空，“褚橙”的名字也被叫開了，“云冠”反被漸漸淡化。

每年都有農產品滯銷，今年受經濟環境影響滯銷更為嚴重，但褚橙比預期好，主要歸功于有自主產銷體系。

褚橙昆明市場負責人蔣先生介紹，農副產品的銷售傳統上是一個“騾馬大市場”，一般要經過“農戶—收購商—批發市場—水果店—消費者”幾個環節，大量的費用產生在中間渠道。從2009年開始，褚橙嘗試著取消銷售的全部中間環節，全云南現在有500多家經銷商，直接與公司簽合同，盤活了整個生產和銷售鏈條。

記者了解到，昆明市場和褚橙簽訂銷售協議的銷售方，2009年有40多家，2010年有90多家，2011年有100多家，現在接近300家;分為經銷商、加盟商、和合作商3種。其中，90多家經銷商每個月的銷售量少則10噸，多則200噸。雖然零售價格不盡相同，但差距一般在10元左右。

“最近經常收到各種要求加貨的短信、電話。原本要50件的，現在要500件。目前褚橙在云南80%的銷量都消化在昆明市場，很多水果商家沒有褚橙開不了門，一些水果店11、12月的利潤中，70%來自褚橙。”

田德書是褚橙經銷商之一，她在丹霞路的水果店每個月僅褚橙的銷量就有20噸以上，每箱的利潤一般在7—10元之間。

“由于水果容易破損，從批發市場到水果店，平均的毛利一般在50%以上，而褚橙由于省掉了兩個最關鍵的環節，所以平均利潤只有15%左右。”在蔣先生看來，褚橙的市場定位并不是中高端，而是大眾消費品。

北京之火 得益者誰?

褚橙的北京之行和“觸網”源自10月份和一家名為“本來生活網”的電商合作，也就是從那時起，有關褚時健和褚橙的新聞開始見諸媒體。

“本來生活網”市場總監胡海卿提供的一組銷售數據顯示：11月5日上午10點，褚橙開賣;前五分鐘賣出去近800箱;最多的一個人，直接購買20箱;一家機構通過團購電話訂了400多箱，24個小時之內銷售1500箱。到11月9日，已經賣出3000多箱。

但“本來生活網”今年簽訂的合同只有100噸，而褚橙今年的產量卻有8000噸，網上銷量的火爆對褚橙的整個市場銷售影響并不大。

“?本來生活網?核心層多數曾是媒體人，也非常清楚媒體的關注點在哪里，他們借媒體宣傳褚橙并標出了每箱138元的高售價，實際上更多是為了網站的宣傳和138元的高售價。”針對前段時間媒體的關注，有人認為，褚橙“觸網”熱銷獲利最大的不是褚橙也不是褚時健，而是“本來生活網”，借助褚橙的賣點，今年才成立的本來生活網成了最大的贏家。

褚橙昆明市場負責人蔣先生介紹，“從昆明到北京的物流成本，如果是自提的話每公斤是2元左右，委托送貨的話要4—5元/公斤，特級橙在昆明市場的價格在65元/箱左右，由此可見138元的價格是有些偏高的。”

不過，顯而易見的是，褚橙在北京掀起的熱潮，也輻射到了其他省市，如成都、廈門等地，就宣傳效應這一方面來講，此次“觸網”進京，對褚橙品牌打造的影響，或將延續數年。

對此，業內人士分析認為，“褚橙”的成功充分表明，優秀的企業家和企業家精神對現代中國的產業升級尤為重要。“只有那些具備企業家精神的人，才會去創新傳統農作物的種植方式，去創新傳統農產品的生產模式和銷售模式。現階段褚橙借勢社交平臺快速累積品牌知名度，再通過線上渠道售賣，傳統農作物也能真正觸網。”

打假

由于果品產量遠遠滿足不了爆發性的市場需求，一些其他果品業采用類似的包裝上市，還有部分果品店以其他橙子來冒充“褚橙”銷售，甚至直接用云冠的包裝盒裝其他橙子，這讓金泰果品為此專門設計了特許銷售證書發給又拱頂供貨關系的銷售商。

蔣先生介紹，公司現在是24小時服務到位，如果出現假貨，只要1個電話，業務人員會馬上趕到現場，如果出現投訴會24小時回復，一個政策從決定到每一個網點只需要12個小時。

據介紹，褚橙上市，要經過采摘、清洗、烘干、保鮮、分選等流程，由于目前市場形勢很好，從采摘到昆明的水果店，一般不超過48小時，今年冷庫都沒怎么用。每個褚橙上面都有噴碼，是識別碼而非防偽碼，B開頭代表昆明C開頭代表玉溪，目前昆明市場B、C都有，但現在很多時候識別碼被誤解為防偽碼，以至于已經出現了作假的生產流水線，專門噴碼，包裝等。由于華寧的橙子和褚橙同宗，都來自湖南，因此使用華寧的橙子假冒的現象很多，華寧橙子市場價在6—8元/公斤，比褚橙低一半。而目前，只有通過品嘗才能更好地分辨真假：酸甜度、皮薄，基本無渣。

打假，原先更多依賴行政手段，現在金泰果品正逐步建立自己的隊伍，和經銷商簽合同的第一部分就是“誠信條約”，如果銷售假貨，將取消獎勵和資格，并向所有經銷商進行通報，這幾年有兩家被取消了銷售資格。

農產品品牌化營銷的成功案例

褚時健的名聲和人緣，是褚橙品牌價值的有機組成部分，生產者特殊的聲譽也帶來了無法估量的附加值，在省內，有品質支撐的褚橙基本就沒做過宣傳。然而，也有人質疑，頂著勵志橙光環在省外高價銷售的褚橙，能紅多久?一旦熱潮過去，產品的價值是否也會受到影響?

據了解，金泰果品也一度加大去“褚”力度，力推“云冠”，取得了一定效果，現在昆明基本沒有掛橫幅的了，但褚橙的名氣依然比云冠大。

不過，云南省市場學會會長、云南大學經濟學院教授胡其輝認為，這種擔心完全是多余的。“在北京，褚橙多是團購或者是當做禮品購買，賣到每箱138元的高價也沒什么稀奇的，這是顧客認可的價值。至于?勵志橙?，應該說，是消費者發現并放大了褚橙的價值。存在的就是合理的，褚橙的熱銷，既是一種商業現象，也是一種文化現象，這表明，褚時健的勵志故事所形成的?褚文化?，獲得了中原文化的接受。”

褚橙的商業模式對省內其他產業的發展也有借鑒作用，“不能只看到其特有之處，而是要抓住其內涵，給商品注入文化、民族、地理等特質，在保證質量的同時因勢利導，褚時健的成功并非是不可復制的。”

褚老一生拼搏，雖然幾經浮沉，但一直往前走，他的故事，無論是對企業家還是初入社會的年輕人，都起到了激勵的作用。只要抓住這種文化進行包裝，做好品牌維護，讓價值鏈的各個環節無論是種植者還是經銷者，都能分享到成果，同時確保果品的質量，那么企業就會進入良性發展的軌道。褚橙有著較高的文化內涵，不像玉米、大豆這類標準化產品，每年上市的數量是有限的，物以稀為貴，大家又都想嘗一嘗，這個品牌的價值就上去了。

品牌化是農業獲取高附加值的出路，但長期以來，中原文化和我們對接不多，人們對普洱茶的接受程度就比不上龍井、碧螺春;云南的月餅，口味很不錯，但在省外就賣不過廣式月餅。褚橙的熱銷，應該說是云南品牌的一次突破。人們對價值的判斷受到文化的影響，他認可一種文化就會認可一種價值。褚橙能在電商的銷售策劃下，在省外一炮打響，也是水到渠成的事情。

第二篇：經銷商品牌化營銷之路

經銷商品牌化營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發展，是指經銷商如何打造自己的商業品牌與商業地位。其實，關于經銷商品牌化發展問題，已經不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發展中的經銷商來說，究竟如何進行品牌化經營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經銷商品牌化發展離不開核心競爭力的定位

經銷商要進行品牌化運做時，首先要根據自身的優劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產業價值鏈的博弈中實現最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創業初期也面臨著沒有優秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經過8年打拼，現在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經銷商常規的發展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結果也只能是搬運工，更別說超越本地的經銷商大戶了。在創業初期，該公司的兩位創建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導致產品夭折的后果。除了業務模式的改變，偉煌公司還特別強調“做貿易型企業就是做服務”，把對客戶的服務和員工的考核結合，通過制度把服務理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領導下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務理念、優秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經傳的小公司迅速發展，成為當地最有競爭力經銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優勢。這家名酒城建立時，也是沒有產品可做，沒有網絡。是做二批還是找個二流的產品做總代理？在確定發展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經理深思熟慮后，沒有選擇傳統做經銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區域名酒品牌的特約經銷商。除了業務方式創新外，徐總還著手團隊的建設。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發展基礎的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網站發布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經銷商區域格局形成的小環境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業品牌；第三是格外注重服務，在他們看來，服務是經銷商之間競爭的焦點，誰的服務完善，誰就能取得競爭的優勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經銷商的品牌化發展離不開名牌產品的助推

對于商貿公司來說，品牌化發展得進程中永遠也脫離不了產品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創新的品牌經營模式、優秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業合作有兩大優點：一是市場比較穩定，不要擔心出現大起大落；二是大企業的管理比較規范，一般不會坑害經銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業內有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商多是建立在強勢產品品牌基礎上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。現在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網點，營業額高達二十多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大。現在，西安天駒已是全國著名的經銷商品牌，年營業額高達幾十億元。

三、經銷商品牌化發展離不開規模化的占有

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發展規律是優勝劣汰，唯有做強做大，才能發現更廣闊的發展空間。

那么怎樣實現規模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商規模化發展的必經之路。

也就是說經銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發的品牌，使自己網絡資源更強大，服務功能更系統，品牌價值更來促進經銷商更容易、更快速走上規模化發展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎，完成了網絡渠道的控制和市場規模的占有，基本上在本區域內完成了平臺化、規模化、品牌化的打造過程，而且企業品牌的優勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經銷商則處于打造平臺的過程之中。當經銷商有了強勢網絡，則為自己建立品牌系打下了基礎。大商、超商發展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發、拓展原有的網絡渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經銷商規模化、平臺化發展的過程中，一些自身渠道網絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產品不具優勢的經銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區域市場的局面，使其規模化發展越來越大。

四、經銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業能夠提供穩定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優勢。商源在杭州市區掌控大量終端店面，但其要向更廣區域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區域市場壟斷，根本在于品牌對當地的消費者的心智資源的占有。

五、經銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經銷商都具備自主品牌開發的能力，為什么有的經銷商開發自有品牌很容易成功，有的經銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經銷商具備開發自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關系；二是，有強勢的渠道網絡，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經銷商來說，在開發自有品牌上，有兩點成功經驗值得借鑒：

一是，從短期規劃中是以代理品牌為主，開發品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規劃化中，經銷商將逐漸增加開發品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發為主的經銷商。二是，大多數經銷商開發品牌所走的路徑是，先由區域性代理商發展成為跨區性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業品牌的經銷商憑借在區域內的領導者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經銷商要想打造商業品牌，還應注意以下兩點：首先，確定代表自己企業的標識，獨特便于識別的企業標識；其次，在自己的經營領域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做

到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務能力。必須深化系統的服務能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務能力以及企業內部系統服務能力的綜合性打造；第二，系統管理能力。要想成就商業品牌，沒有經營規模是不行的，而要形成經營規模，企業自身必須具備系統管理能力，否則很容易形成內耗（），輕則企業停滯不前，重則很快走上毀滅之路。

第三篇：格力空調傳奇營銷解析

格力空調傳奇營銷解析

2012年是挑戰能力極限的一年。在空調業同行進行戰略收縮，為不明朗的銷售前景困擾的時候，董明珠在4月11日的中國制冷展上宣布本格力沖刺千億的營收目標。這意味著，格力在2011年營收的基礎上實現20%的增長速度，一年增加1000萬臺空調的銷售量。

不過，這位業界公認的最具營銷創新意識的格力掌舵人，樂于接受這樣的挑戰。在格力的21 年里，董明珠從未停止過挑戰自我。1991 年加入格力成為業務員時，她已經36 歲，擁有化工企業的管理經驗，對營銷卻十分陌生。她依靠勤奮和不斷的學習，一年內成長為明星業務員。1994 年，格力出現“集體跳槽”事件，董明珠臨危受命，出任格力營銷部副部長，她在洞察空調銷售規律和經銷商需求的基礎上，創造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力總裁，在面對大經銷商、渠道商的利益博弈時，憑借過人的膽識、堅韌的毅力改變了營銷規則，開拓了更廣闊的市場。

與此同時，在她的貢獻和帶領下，格力從一個當初年銷量不到2 萬臺的毫不知名的空調小廠，一躍成為全球最大的專業化空調企業。2011 年，格力電器的營業總收入達到835.95 億元，實現凈利潤52.45 億元，同比增長22.67%。

董明珠帶給格力的不僅是亮麗的業績單，更是堅韌的以營銷為中心的戰略思想，以及這個思想所支撐的自主營銷模式、自主技術創新和國際化發展路徑。當不少同行還擠在價格戰獨木橋上痛苦不堪的時候，董明珠已經帶領格力快步走上提升價值的正途。

回首在格力挑戰自我的生涯，董明珠說：“一個人在一生拼搏當中，應該在乎過程而不是結果。我不斷挑戰自我，在挑戰的過程中不斷領悟、學習、提高，最終超越自我。”董式渠道的強硬

“保持合理的利潤是企業永續經營的前提，1997 年整肅沖亂格力市場價格體系的湖北經銷商，2004 年，格力與國美決裂，自建渠道掌控終端，這些都提升了格力自身對供應鏈的控制能力，格力在獲得合理利潤前提下，實現了與消費者、經銷商的多贏關系，獲得了健康的發展。”以營銷為中心的理念在董明珠的這席話中被充分展露。

2011 年，在家電行業同行整體利潤下降的情況下，格力依然獲得了經營收入和利潤的雙增長。家電行業專家劉步塵分析說，空調企業凈利潤率高低與價格戰有直接關系，不少本土品牌價格低于國際水平。而格力品牌的空調單品價格之所以能定得較高，與其產品絕大部分通過專賣店銷售有直接關系。

為了建立合理的價格體系，董明珠曾與大經銷商、大零售企業進行過驚心動魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家經銷大戶，在整個行業空調大戰中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。時任格力銷售總經理的董明珠，提出建立區域銷售公司的設想：以格力品牌為旗幟，以利益為紐帶，由企業與渠道商共同出資組建互利雙贏的聯合經營實體。于是，格力自有渠道的雛形——格力湖北銷售公司誕生。此后，這個模式向全國推廣。

銷售公司建立后一年，董明珠又發現了一個大問題，由于區域性的壟斷，導致銷售公司出現暴利，而底下的經銷商既辛苦又賺不到錢。董明珠認為合理的經營思路應該是實現多贏，即上游供應商、下游生產商、終端消費者的利益都能得到保證，任何一方被損害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域。資本的介入使得格力對經銷商的控制力加強，形成了廠家（決策層）——廠商聯營體（執行層）——渠道體（終端）的三級體制。

這些銷售公司不再是傳統意義上的一級代理，徹底實現向管理型公司的轉變，其主要職責是市場開拓、網絡建設、質量跟蹤和服務指導以及對格力的企業形象宣傳，全國各個區域以及各區域的一、二、三級市場都采用統一價格、統一服務的方式，不搞銷售的層層審批，不搞體系內外的價格雙軌，使全國銷售市場處于同一起跑線上。理順與經銷商的關系后，格力實現了飛躍式的發展，其銷售額從1997 年的42 億元增長到2004 年的138.32 億元。2004 年3 月，格力電器與成都國美在格力空調的銷售上發生爭執，國美擅自降價破壞了格力空調在市場中長期穩定統一的價格體系，董明珠果斷決定停止向國美供貨。當時，國美的對手蘇寧向空調業界拋出了40 億的采購大單，格力的競爭對手紛紛到場，唯獨董明珠缺席。

在一線市場繞開國美、蘇寧，走自建專賣店的道路，是否能成功？格力內部也出現很多質疑的聲音。董明珠堅定地對他們說：“格力自建渠道，除了可以抑制來自渠道的價格打 壓，還可以最大限度地體現顧客價值。國外優秀的品牌都可以有自己的專賣店，為什么我們不能這樣做？”

于是，2004 年，格力在全國各地開始了大規模建專賣店的擴張運動，2004 年底，僅廣州一地格力的空調專賣店就達到50 家，全國達到上千家。格力專賣店渠道模式不僅提升格力品牌形象，而且專店專營的營銷模式有利于整合優勢資源，為消費者提供更為周到和專業的售前、售中和售后服務，從根本上保障了廠家、商家、消費者三方利益。

格力在穩住價格體系外，憑借過硬的產品質量實現了銷售的快速增長。2004 年前三季度銷售額就達到了2003 年的全年銷售額，利潤同比增長了22.74%。而之前中標蘇寧采購大單的空調廠家，發現蘇寧采取價格戰方式吸引消費者，因此，雖然他們品牌的空調銷量在增加，但利潤卻出現了下滑。

2007 年，格力在專賣店的基礎上成立了“4S+1 ”專業店，通過“4S ”的專業服務打造強有力的零售終端。如今，格力在全球已有15000 多家專賣店，獨立于各大連鎖之外，2011 年專賣店系統的銷量占格力空調總銷量的90%。董明珠“布局渠道、驅動市場”的策略結出了豐碩成果。

從市場中悟出“產品是營銷之本”

“產品是營銷之本”，這個概念是董明珠在營銷中悟出的，“我把銷售做到極致，才深刻體會到產品是營銷之本。沒有好的產品，再好的營銷也沒法持久。1996 年格力空調在全國銷量已是第一，但和第二名、第三名的差距沒有拉開，到2010 年之后，格力與第二名的差距

是上百個億，拉開差距的真正原因不是營銷，而是格力的技術，格力的質量，格力對消費者滿意度的追求”。

在董明珠看來，“微笑曲線”的兩端——技術和市場——相輔相成，技術可以創造新的市場，市場可以牽動新的技術。如果做市場不需要的技術創新，則是危險的舉動。“核心技術不能突破是企業發展的天花板。只要技術不斷升級，新的市場空間就會被創造出來。比如在家用空調領域，從過去的單機到現在的一拖多；在商用領域，對恒濕、恒溫新增功能的需求，這都需要廠家不斷更新技術，生產新的產品。”營銷出身的董明珠，一談到研發就眼睛發亮，高新技術在她眼里就是營銷的最好武器。

早在2000 年，格力曾經因為輕視技術細節，在一個工程訂單上栽過跟頭。“我們當時接到訂單時，認為依靠自己的力量可以獨立完成，接單之后才發現客戶要求的一拖四的空調做不出來，萬般無奈之下，董事長朱江洪親自到日本購買成熟產品。工程訂單完成后，格力虧損了28 萬。”董明珠說這次教訓讓包括自己在內的格力高層意識到市場導向的技術創新有多么重要。

“科技創新是中國制造的未來，否則超越日本制造只是一句夢想。”董明珠和朱江洪對此都深有體會。

2001 年，朱江洪到日本希望購買變頻多聯空調技術，但遭到了日本企業的嚴詞拒絕，并表示連散件也不賣給中國。當時，變頻多聯空調技術被認為是國際上最尖端的空調核心技術，自問世以來一直被日本企業掌握和控制。

這次不愉快的經歷，讓這兩個格力最高搭檔下定決心實施自主技術研發，他們僅靠一套從日本帶回來的產品說明書開始了變頻多聯技術的攻關，一年之后，格力研發人員不負眾望，成功研制出具有自主知識產權、成熟的變頻多聯技術。

嘗試到自主創新甜頭的格力，對技術投入不斷加碼。公司正式確立了技術創新型企業的發展戰略。2005 年，格力制造的中國第一臺離心式冷水機組正式下線，離心式冷水機組是目前國際上能效比最高的大型中央空調機組，打破了之前只有美國約克、日本大金等少數幾家企業掌握了其核心技術和生產工藝的壟斷局面。同年11 月，格力首創全球第一臺數碼渦旋超低溫空氣源熱泵多聯機組。同年12 月17 日，格力高效直流變頻離心機組正式下線，在相同工況條件下，可比普通離心式冷水機組節能40% 以上。

“日本用10 年走的路，格力空調用1 年走完。”一家美國權威媒體這樣寫道。

“憑借空調核心科技上的突破，我們在市場營銷中有充分的自信克服任何困難。格力中央空調2012 年銷售收入計劃突破100 億元。”董明珠為記者勾勒格力新的市場版圖，“中央空調市場業績的快速增長，將是格力實現千億營收的有力保障。”

把營銷做到海外去

在海外市場上，董明珠奉行的是“先有市場、后有工廠”的國際化經營戰略，在當地成功奠定格力品牌的影響力后，根據需要在合適的地區建立生產基地。在落地這個戰略時，她把在國內市場的“強硬”帶到了海外—堅持走自主品牌的道路，走品質和技術路線，而不是簡單的價格路線。

1998 年，格力開拓巴西市場。巴西是一個快速發展的國家，空調消費需求增長可觀。進入巴西之初，格力一年大概能銷售兩千到三千臺。逐步摸清了在巴西銷售空調的規律后，格力2001 年在巴西建立的生產基地正式投產，2009 年格力一年在巴西的銷量已經超過50 萬臺。“在巴西，格力空調堅持中高端品牌的定位，價格較高，許多名流如羅納爾多都使用格力空調。”格力副總黃輝介紹說。

2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工廠，這兩個生產基地實際上全部由當地的經銷商投資建設，格力只是提供技術支持，以格力品牌銷售。在規避投資風險的同時，格力快速抓住了當地市場的拓展機會。

“2008 年金融危機中，考慮到客戶的資金會出現風險，我們主動放棄了一筆250 萬臺的貼牌加工訂單。當年格力出口減少了20 個億，但是我們30 萬臺格力空調進入美國市場，在出口總額下滑的情況下，利潤反而增長了30%。”董明珠指出，金融危機給了格力主動調整業務結構的機會，貼牌業務受到影響，而自主品牌的出口則展露曙光。

格力年報顯示，2011 年，海外銷售收入已經占到格力總銷售額的四分之一，格力自主品牌空調出口超過250 萬臺套，同比增長近50%。在西歐地區，格力空調的市場占有率達到30%。在巴西、俄羅斯等多個國家，“格力”是當地的第二大空調品牌。在意大利，市場占有率更是突破60%。

“一個企業真正實現國際化的支撐點在于品牌國際化，一個品牌走出去的背后必須要有強大的技術支撐，只有技術才能改變品牌形象。” 董明珠這樣剖析國際化的內涵。

2008 年，南非世界杯面向全世界所有空調廠商發起了招標，開利、大金、約克、麥維爾、特靈、日立等全球空調巨頭都前來競標，格力與國際巨頭展開同臺競技。

“我們用實力和誠意打動對方。”格力電器海外銷售公司商用空調銷售部的相關負責人回憶說。

這一年的8 月15 日，組委會第一次向各空調廠商發出咨詢時，格力提交了標書，可是組委會10 月15 日在確認格力標書的同時，要求格力對現有機組進行技術改造，以適應當地惡劣的自然環境，并滿足組委會的兼容協議等多項要求。10 月25 日，當項目負責單位的代表團應邀來到中國珠海時，他們驚呆了：短短10 天內，完成了技術改造的樣機擺在他們面前，格力提交的大量技術參數表明，新樣機已滿足了組委會提出的各項要求。格力的優秀表現，讓組委會感到十分滿意。最終，南非世界杯組委會向格力采購了包括足球城體育場、世界杯官員辦公大樓等7 個世界杯重點基建配套工程超過2 億元人民幣的空調產品。

在中標了足球世界杯工程之后，格力又受到奧運會工程的青睞。2011 年9 月，格力中央空調中標2014 年俄羅斯索契冬奧會配套工程。

2011 年6 月，格力美國銷售公司成立，短短半年時間過去，格力品牌產品已經進入家得寶和沃爾瑪等美國主流大賣場。董明珠表示：“格力美國現在已經拿了一個億美元的訂單。當格力品牌被美國消費者認可時，我們就在這里建工廠，這是我們下一步打算。”摘自CEConine世界經理人

第四篇：品牌化物業管理發展之路

品牌化物業管理發展之路

品牌化發展是物業管理發展的必然趨勢

物業管理是從原來的住房福利化管理轉向社會化、專業化、企業化和經營型的管理，其最終本質和結果就是進行市場化管理。實行物業管理市場化，必定要引入市場競爭機制，通過激烈的市場競爭導致企業優勝劣汰，逐步形成品牌化企業，促使物業管理企業走向品牌化發展道路。

物業管理的規模效益對物管企業品牌化顯得非常重要。沒有一定管理規模的物業管理企業是很難生存和發展的。而物業管理的規模效益又從哪兒來呢?只能是企業利用品牌效應參與市場競爭而得來。其次，物業管理的產品是“服務”，是一種無形的東西，而衡量無形的“服務”，最佳的標準就是品牌。再次，房地產發展商或業主委員會通過物業管理招投標選擇物業管理公司，在被選中的眾多因素中，物業管理企業的品牌顯得特別重要。

實施物業管理品牌化發展戰略，走品牌化發展道路，不僅是物業管理企業發展的需要，也是物業管理行業必然的選擇和最終的結果。

物業管理品牌化經營正在形成1、品牌房地產發展商所屬物業管理公司的崛起

從物業管理的行業定位來看，國家把物業管理作為一種微利型行業來發展，所以物業管理的規模效益和發展商的大力支持就顯得特別重要。隨著物業管理作為房屋銷售的新“賣點”地位的凸現，房地產發展商對物業管理也越來越重視，對物業管理的投入也越來越大(主要表現為前期投入和對物業管理公共配套設施的改善)。因此，一個物業管理企業沒有一個好的發展商支持是很難發展壯

大的。在品牌房地產發展商的支持下，在擁有較大管理規模的基礎上，這類物業管理公司最容易形成品牌。當然這里面也有一個良性循環問題。一方面是房地產發展商的品牌能支持物業管理公司品牌的建立；另一方面是物業管理公司的品牌反過來又提升了房地產發展商的品牌，真正能夠實現并形成“雙贏”格局。

2、深圳物業管理企業北上西進，促進了全國物業管理品牌格局的形成在中國物業管理市場中，深圳物管企業是一支最強大的生力軍。深圳物業管理經過20年的發展，如今已形成了眾多的知名品牌。這些品牌企業紛紛搶灘內地物管市場，在全國迅速刮起一陣“深圳物業”旋風。如今，在全國35個大中城市，“深圳物業”大旗皆高高飄揚，深圳物業管理企業在內地市場通過委托管理、顧問管理和合作管理等方式接管面積已超過2000萬平方米。

3、世貿日近，國際品牌覬覦中國物業管理市場

隨著加入世貿的日近，中國物業管理市場化進程的加快，中國物業管理行業這個充滿巨大發展潛力，而且商機頗多的行業將吸引眾多國際知名品牌的介入。國際性品牌將以其特有的運作方式、運作模式進入中國，這股勢力確實不能小看，這也是未來物業管理品牌市場的一大主流。國際性品牌的介入，將加快中國物業管理品牌格局的形成和品牌時代的到來。

物管企業如何走品牌化發展之路

1、整合資源優勢，培育核心競爭力

品牌是企業的靈魂，而核心競爭力又是品牌的靈魂。因此，對物業管理企業而言，要想取得更大的成績，盡快形成品牌效益，就必須根據自己的實際情況，整合自己的資源優勢，形成自己的核心競爭力，利用核心競爭力形成更大的品牌，利用品牌效應獲取更大的市場份額和經濟效益。

2、實行人才發展戰略，構建人才發展優勢

物業管理企業要加強人才的培養和引進，做好選好人才、用好人才、留住人才，構建人才發展優勢，從而形成知名品牌。在目前，物業管理企業要特別注意加強和重視管理處經理的的培養。一個優秀的管理處經營管好一個項目，就能形成一個品牌項目，反之，管不好，可能會砸了一個管理項目，這種情況對物業管理公司外接項目的管理方面顯得特別重要。

3、加強宣傳，強化品牌意識

品牌要有一個逐步被認知的過程，因此，物業管理企業加強自身宣傳，對物業管理品牌的建立也很重要。企業品牌的宣傳、品牌的建立可以通過以下方式進行：一是建立企業特有的CIS系統；二是加強與新聞媒體的合作；三是在有條件的情況下，創辦自己的企業報紙或雜志；四是參加重大的社會活動；五是加強社區文化建設；六是提高服務質量。

4、形成優秀的企業文化

企業文化經營得好，實質上就是一種核心競爭力。從整個社會的發展趨勢來看，企業文化的作用將越來越重要。通過企業文化的營造也可形成和傳播企業品牌。

5、實行適度、穩妥的擴張政策

在品牌擴張時，必須進行正確的策略選擇，實行適度、穩妥的擴張政策。在項目選擇上要做到以下幾點：一是以贏利為目的，不能贏利的項目一般不予選擇，除非具有特殊社會意義和政治意義的項目；二是選擇規模較大的項目；三是選擇新建物業；四是前期物業管理發展商要提供開辦費，以彌補物業管理費用的不足；五是對好項目進行委托管理，對條件較差的項目進行顧問管理或

合作管理，以降低風險；七是必須保證有一定的人才儲備。

第五篇：品牌“全渠道化”營銷

營銷人必須要知道自己的品牌如何營銷才能做到更快、更好，并以此來滿足顧客的需求.而“全渠道化”營銷則是一個好的營銷方式，企業有機會轉換全渠道的數據資料。讓客戶實現整體的品牌體驗。以此來增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”營銷.一方面使用數據，另一方面又生成數據。“全渠道化”營銷的目的是讓營銷人增加其營銷的商務價值。其中，營銷人要以個性化、優化、智能化的方式溝通.要知道顧客群體在哪兒.從而獲得有意義的數據資料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。歐博思營銷專家認為他們的區別在于數據資料，當然不僅僅是數據資料的存在，而是數據資料如何被營銷人所使用并優化。例如:一名顧客對一個品牌接觸的多渠道可能包括:

一、在傳統信箱中獲得一個關于某實體服裝店的紙質宣傳單。

二、到訪該店。

三、用Pinterest加關注.并鏈接到該店的互聯網網站。

四、下載并加入該店的社交媒體應用程序。

五、參加該店的Facebook調查.以獲得免費獎品。

對于許多營銷人而言.多渠道營銷不太容易操作，他需要所有渠道采取統一化的標準。多渠道有利于營銷信息的傳播，但是問題的關鍵就在于營銷方不知顧客是否能正確地接到這些信息。

一個全渠道化的方式會淡出各渠道之間的界限。全渠道不僅限于將一個品牌在多個渠道中實行統一化.而更重要的是，全渠道營銷人要發展。要成為自己品牌的搭建者，讓顧客和你的品牌相處時感覺像在家一樣。“全渠道化”營銷讓營銷人成為品牌的實踐者和品牌的質量管理者。此外.通過技術收集的數據資料能讓全渠道營銷變得更加容易實現。

今天的顧客.不再是單向的接收產品的顧客了:反而.他們希望被品牌“聽到”，被品牌所理解。“全渠道化”營銷必然將是品牌營銷的新發展方向.營銷人將變身成為“數據資料偵探”.既變成營銷的規劃者，又能收集相關的營銷數據資料。