第一篇：對蒙牛公司的建議和想法

對蒙牛公司的建議和想法

首先，很感謝合肥蒙牛銷售有限公司給我這個機會參加實習，對此，我常懷感激之心。其次，在為期半個月的實習中，我也看到了一些東西，并加以思考，提出幾點建議，學生自知才疏學淺，建議膚淺之處，望貴公司海涵。

其一：公司傳統渠道部有著較為嚴重的問題，部長、主管和業務員之間有著較為明顯的溝通上和協作上的脫節，對于業績，部長和主管有著嚴格的要求，但業務員們大多不重視，也覺事不關己，己不關心。

其二：傳統渠道部的主管們的管理方式落后，缺乏人性化。其三：公司員工年齡偏大，導致缺乏活力。

以上問題的存在，我認為有相對應的原因。

一：渠道發展部的模式為業務員沿著自己的線路進行渠道維護，拜訪終端，這項工作本身是創造價值的，但業務員的工資水平相對很低，是業務員對工作不重視甚至玩忽職守的原因之一。

二：多位主管管理業務員的方式落后，部分主管對業務員們態度惡劣，甚至大呼小叫、人身攻擊，并沒有想過從深層次與業務員進行溝通。

三：由于這份工作的特性，導致很少有年輕人愿意做業務員，而年齡大的業務員缺乏進取之心，做事拖沓懶散。

針對以上幾點原因，我有如下三點建議。

一：適量提高業務員的工資水平，并建立獎勵機制，從而提高業務員的工作熱情和積極性。二：對公司主管進行管理培訓，提高管理水平。

三：提高工作難度，轉變工作模式，吸引更多年輕人進入業務員的崗位。

第二篇：對公司目前的一些建議和想法（模版）

對公司目前的一些建議和想法

作為一個企業，除了追求必然的利潤外，其他層次的追求有：

對外而言：形象品牌健康，品質有保證，信譽度高，價格有優勢，交期迅速，服務好，對客戶反映較快；

對內而言：分工明細，職責清晰，權力明確，管理有力，制度健全；部門之間協助與監管有序，有章可循，且能達到制約和權力的平衡。企業與員工的規劃科學合理，共同進步，以公司為家。有創新的意識，有活力。這是企業的生存之本，也是發展之本。這樣的企業才會無往而不勝，達到企業與員工共同發展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當然要達到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領導和所有管理者一起努力來實施。就我國目前的民營企業來說，數量不斷增多，規模擴大，且介入的行業也在逐漸深入和擴展。然而，它的發展終歸受到一些隱性的制約和影響，諸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，與現有的國有企業、股份制企業都不能相提并論，惟有用心在內部控制、價格、質量、成本、服務等方面下足工夫需求突破，才是制勝之道。而這些無不需要人才來推動、實現。

綜觀國內之大多數企業民營企業，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時候，關鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領企業沿著正確的道路發展壯大，其價值遠遠不是金錢所能衡量。而其他具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領軍人物，是企業架構里必須引起重視的環節，是對企業的制度、方針、目標具體實施、執行的對象。引進了人才，會用人才是根本。不會用人，不敢用人，職責不清，權力不能下放，分工混亂，一方面企業的管理成本無形中增加，另一方面企業運作過程中的效率不高，無法達到預期的效果。針對本公司目前而言：

1.人才嚴重缺乏。就其具體而言，每個部門無獨擋一面之人物，事無巨細均需要別人安排，居在崗位卻無行事之能力。其次缺少系統完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改進、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之能力。

2.2.分工不明，權力無法有力的下放，職責更不清晰，經常出現為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況，又或者出現問題無法追究，互相推委，害怕承擔責任的情況。

3.部門之間配合較差，缺少有序的監管和控制。4.有制度卻無法真正有效的推行，沒有形成重視，上上下下都有其阻力。

5.公司領導有決心、無行動，無法為下面的人員指引方向。公司的經營和發展缺少系統的規劃和具體的持續發展的計劃。

6.“以人為本”沒有真正體現在實際當中，員工的福利及一系列人性化的關懷并沒得到體現。員工沒有以公司為家，缺少適當的職業和發展規劃，公司的企業文化非常薄弱。為了公司的長遠發展考慮，公司可從以下方面著手突破： 1.人才的引進、留住及激勵。

2.正確用人，大膽授權，分工到位，職責明確，用人不疑。3.將制度進行到底，引起充分的重視，具體從以下三個方面來實施：

㈠建立和完善公司的一系列規章制度，宣傳推廣，培養員工意識；

㈡建立健全的企業文化，使員工真正能以公司為家，公司以員工為本，員工和企業共同成長。

㈢繼續完善和貫徹ISO9000質量體系，從生產到質量的各方面環節加強控制和管理，培養質量意識，以降低成本，消除質量隱患，提高產品合格率，提高效率。

4.完善員工福利制度等一系列制度，從細節著手，為員工著想，將關懷落到實處。

5.加強對基礎干部的培養，分化職能和分工，使管理能深入到基層。

6.培養員工創新和節約的意識。以上是本人的一點所思所想，希望能對總經理有些啟發，無論好壞，目的都是希望公司能夠更好的發展。

第三篇：對推進贛州水文事業的幾點建議和想法

“21世紀水文看我們年輕一代”征文賽

對推進贛州水文事業的幾點建議和想法

○ 謝澤林

筆者從事水文工作時間不長，但是接觸水文的各類信息不少。根據筆者的觀察和思考，特提出如下一些粗淺的建議和想法：

一、盡快采取措施提升水文年輕人的調研能力。

未來的水文是屬于年輕人的。最近幾年新聘任的年輕人普遍存在學歷較高、有理論缺乏實踐的特點，不能俯下身子到實踐中認真調研，為領導提出可供決策參考的意見和建議。這既有水文系統年輕人自身的原因，也有工作環境和機制的原因。如何提高年輕人的調研能力，筆者以為，首先，領導重視是關鍵，局領導要高度重視調研工作，始終把調研作為水文部門業務工作的“總開關”，堅持高起點謀劃調研思路、高要求量化調研責任、高標準獎勵調研成果，經常過問年輕人的調研工作情況，聽取調研工作匯報，與調研干部談思路、出題目、交任務，讓年輕人在調研中提升能力和水平。其次，經費保障是基礎。局里每年應該劃撥一定的調研經費，用于支持、獎勵年輕人進行調研。再者，考評獎勵是驅動。每年年初，我們根據全市水文工作要點，將調研課題分解到各科室，明確責任科室、責任人和完成時間，做到“千斤重擔人人挑、人人身上有指標”。堅持把調研作為衡量水文干部實績的一個重要依據，將調研工作成效與評先表優、考核和職務晉升掛鉤，讓調研能力強、調研成果豐的干部有榮譽、有地位，促使干部增強調研意識，努力做學習型、研究型和創新型的干部。堅持每月

1一次調研情況通報，要求未完成調研任務的責任人書面說明原因，并進一步明確完成時間。對完不成調 研任務的，當年不能評為先進科室或優秀個人。因此，市局能否盡快出臺措施提升水文年輕人的調研能力。

二、適應參公管理和水文機構升格的需要，盡快摒棄站隊結合的管理模式，成立水文科研所。

參公管理指日可待，水文機構升格尚需假以時日。隨著水文實現了“三個轉變”之后，水文工作的側重點是水文行政管理和水文信息的深加工，目的是為當地防汛抗旱和水資源統一管理服務，為社會和國民經濟發展提供水文基礎信息。站隊結合的管理模式最主要的工作方式之一是巡測，其中一個作用是使職工從固守斷面中解脫出來，有一個顯著的特點是側重業務管理。這種管理模式在現行的也是唯一的水文法規《中華人民共和國水文條例》（國務院第496號令）中并未提及。隨著水文事業的發展，這種方式不再適應水文管理的需要。業務管理和行政管理統一收歸市局和（在水文機構升格后）即將成立的縣水文局。所以，市局應該盡快棄站隊結合的管理模式，全力推進成立縣水文局，同時成立水文科研所。成立水文科研所有兩個好處，一個是安置現在水文勘測隊的人員，二是標準著水文發展朝著行政管理和水文信息的深加工并重的目標邁進。

三、適應水文行政管理的需要，應盡快大力引進文秘人員。按照參公的實施方案，現在市局的機構設立是1個副處級、9個正科級和16個副科級崗位（機構）。按照目前各縣（市、區）政府組

成機構的局室來看，每個正科級的縣局都設有辦公室，辦公室至少1名文秘人員，因此我市水文系統至少1個副處級、9個正科級可配備1名文秘人員。現在的現實情況是，大多數的站連草擬文件都不會，而且我市水文系統尚未引入文秘專業的大學生。文秘人員擔負著行政管理中十項重要工作：來訪接待、調研、信息、協調、督查、文書、檔案、會議、保密、事務管理。沒有文秘人員，行政管理各個環節很難銜接并運轉下去。從水文事業長遠發展來看，水文與各級政府行政上交往會越來越多，應盡快將聘任文秘專業人員列入用人計劃。此外，引入文秘專業人員將有助于提升水文系統的調研水平。

四、盡快刊印《贛州水文志》，促進水文人對贛州水文發展史的研究。

“以銅為鏡可以正衣冠，以人為鏡可以明得失，以史為鏡可以知興替。”《贛州水文志》的資料的收集和編纂耗費了幾代水文人的心血，但是至今依然只是個初稿。許多人，尤其是年輕人總是對自己所從事的水文工作說不清、道不明，談何向親人向領導向社會宣傳水文？筆者認為，不知史，是一個重要的原因。《贛州水文志》對宣傳、研究贛州水文有重要的作用。出版之，既是前賢夙愿，也是來者明燈。因此，市局應該盡快組織水文專家對《贛州水文志》重新評審，以付梓。

第四篇：關于安全生產月活動的建議和想法

關于安全生產月活動的建議

根據《全國安全生產月》活動方案相關要求和公司實際，本著“創新、實效、全面”的原則，圍繞“安全責任、重在落實”的主題，建議公司開展如下活動：

一、安全隱患、不安全因素整改活動：

通過發放合理化建議表格，在全公司范圍內征集安全隱患、不安全因素活動，讓全員參與安全管理，人人關系安全，對公司存在的不安全因素和安全隱患進行一次集中整治，真正實現安全文明作業。

二、安全征文活動：

本著安全管理、安全文化、安全技術、安全規范、安全案例等安全題材，開展安全月征文活動，要求參賽稿件必須是原創、嚴禁抄襲，保證質量和字數1000-3000字（詩歌除外），通過選評，推薦好的作品參加全國安全生產月征文活動，對優勝者給予獎勵。

三、安全行為準則：

根據實際工作需要，全員開展一次安全行為表準化活動，即結合安全職責和安全操作規程，全員開展一次自覺遵守規章制度、自我約束、自我提高的安全行為規范活動，要求各單位

組織好每個人的每天的安全行為標準操作卡，分廠車間實施監督檢查，對表現較好的給予獎勵。

四、安全生產千人簽名活動：

面向全員，以確保安全生產、自我安全、他人安全為目的的全員簽名活動，要求凡正常在崗職工都要進行安全生產簽名保證，迅速提高全員安全意識。

五、開展安全標語、口號、警句的征集活動：

結合實際，面向全員征集好的標語、口號、警句，對評比較好的推薦參加全國標語征集活動，對好的給予適當獎勵。

六、開展安全標桿班組安全知識競賽活動：

由公司編寫安全知識競賽材料，下發后自學，以分廠（車間）為單位，進行安全知識競賽初賽，以班組為單位（每班組選3名）進行內部選拔賽，選出1-2個優勝班組，參加公司決賽，公司對決賽勝出的優秀班組實施獎勵，從而提高班組整體安全素質的提高。

2011/5/10

第五篇：對公司高層管理人員的建議和期望

對公司的管理上的幾點小看法

如今房地產市場競爭尤為激烈，當公司競爭環境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰略規劃。因此經營戰略、發展戰略、競爭戰略、合作戰略、品牌戰略、技術開發戰略、人力資源戰略??等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為目前的日常工作內容之一。

但現實情況是，現在公司把戰略管理僅僅當成董事會和高層管理“少數人參與的精英主義”，而造成執行力差的結果。因此，公司戰略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰略，才能真正讓戰略發揮出它的威力，這便是公司戰略的執行，強有力且方法適宜的執行。因此我認為需要定期召開員工大會，參與人員為各部門員工（后勤除外）。

有關戰略執行的觀點在國內的實踐也不少，如企業資源規劃、流程再造、企業核心能力等，還有最近兩年在國內漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰略的執行必須有為“價值鏈”服務的內容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構與崗位職責體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業文化等內容。

一、對企業文化建設的看法：能為戰略執行輸送價值觀認可程度較高的員工。企業文化通常是公司過去的理念沉淀、現在的行為準則、未來的繼承內容，因此企業文化對戰略的執行有一定的影響，特別是其核心內容：價值觀。某一戰略執行，具體到某一員工可能是一個任務，而員工從心底里認為這一任務需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰略的執行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導員工認可公司價值觀、建設并維護一種良好的企業文化，便成為其主要內容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓。當然公司前輩們的言傳身教、全體員工大會等都是有關企業文化宣傳和引導的有效方式。因此，當高層管理即使制訂了很好的戰略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現了分歧；反之，良好的企業文化及其推行體系將為公司戰略的執行解放思想包袱，掃清前進障礙。

二、對組織機構與崗位職責體系設計的看法：能為戰略執行提供與之匹配的組織職能建議。

公司組織結構的調整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發展和擴張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有公司治理模式的調整、部門的設立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責調配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。

比如，公司決定進行內部業務的重組，以加強在某一領域的專業化（例如工程部，缺乏資質高的人才），在此戰略公布之前，就應確定新的組織架構和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應留的人留下了，該走的人也走了，既起到優化人才的作用，又不會影響業務的正常運轉。如果戰略公布前，組織機構未定，關鍵人員未定，此經理與彼經理前途未卜，又怎能顧及眼前的工作？更不用說一般員工。前期確定結構和一把手重要，后期選擇骨干和優秀員工，厘定職責體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業建議和監督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。集權性的事務管理向分權性的事務管理抑或相對分權管理調整，組織職能的重新設計必將為戰略的執行起決定性的推動作用。

三、對薪酬福利管理的看法：能為戰略的執行提供適宜的激勵組合建議。

薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現金的部分，也有與職務相關而特有的非現金部分。在不同的公司生命周期，應適用不同的組合，以達到激勵作用，如公司初創至成長期，可采用高于平均行業水平的工資，聚集人才促進發展；在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩定發展以求利潤；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩過渡到其他產業。

建立以比能力和比業績為核心的薪酬體系是解決內部公平的關鍵所在。它不像一般工廠計件崗位那樣易于核算勞動創造的價值，但也要說出職位平級（工程部經理和綜合部經理）、特別是數個董事之間為什么工資相差這個數，就給職位評價體系、能力評價體系為基礎的薪酬體系帶來巨大的挑戰。工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現各自業績，這對公司士氣和員工的工作熱情的影響尤為值得關注，因為當問題出現后很難找出問題的癥結是出于此。

從戰略執行工具平衡記分卡之四個角度內在因果關系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰略得到良好執行的最基礎要求之一。

四、對人才招聘的看法：能為戰略執行招募到合適的執行人。

人才不好招，工作不好找，這是現今供需茅盾較為突出的問題，現公司存在浮燥，比如，用人的衡量標準，從性別、年齡、學歷、專業、工作經驗、個性特質等，有的非得用這個標準去套而且要求特高；有的初試人與復試人面試標準差異太大或變來變去。

因此，建立以任職資格為基礎的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關注公司項目發展并據其特點做好人才規劃，對人才供應市場保持高度關注并和中介建立融洽關系，才是對招募到合適人才的根本保證。

五、對員工培訓的看法：能為戰略執行培養一定數量的后備力量。

現在公司嚴重缺乏工程類人才和優秀管理人才，而這短缺也是是許多公司特別是達到一定規模的公司最容易也最經常遇到的問題，當公司購并一家公司需外派管理人員、當公司新上一項目準備啟動、當公司快速發展需要增加管理人員“提干”，公司現有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。（資料來源所重視。

2014房地產行業報告）因此后備力量的培養已越來越為企業