經銷商的如何品牌化生存

經銷商怎么了？

為什么現在生意越來越難做？不僅僅困惑著生產廠家，而且還困惑著經銷商。問其原因，不是市場越來越難做，而是廠家和經銷商越來越難把握住現在的市場。難以把握的關鍵在于，日益劇烈的市場競爭，可供廠商雙方合作的“切入點〞愈來愈難以實現。

說白酒市場難做，但為什么像“金六福〞、“小糊涂仙〞等新銳資本，在被眾多白酒業的“老將軍〞們稱為“夕陽產業〞的白酒市場，掘金腰纏萬冠；說酒好做，但偏偏有越來越多的經銷商，面對越來越大的市場競爭壓力，比方說終端費用門檻越來越高、選擇一個好產品的門檻加大等等，生意愈來愈差，甚至有的經銷商已經從翌日的龍頭位置落伍到末尾，便轉而做起本市場的“攢貨生意〞。

或許以“攢貨〞來定位當前經銷商的“市場行為〞，會有不同意見出現。有的經銷商會持反對觀點，認為我們所做的一切是以“渠道〞分銷產品，誰的產品能產生利潤，我自然選擇賣誰的產品，再已理所當然不過了。就目前整個經銷商群體而言，真正從傳統意義上的批發商，過度到以市場、營銷、管理為核心工具的“經銷商〞很少，即使是有一局部經銷商實現了自我轉型，但轉的只是局部市場經營行為而已，比方說從過去的純粹“坐店批發商〞向“配送批發商〞的轉變，而要到達意識和經營方式上的徹底改變，還需要很長的一段路要走。

但任何經銷商都不可能一開始就成為品牌商或者行業領導者。因為成就一個品牌，需要一段過程積累，包括資本、市場經驗、人才資源、網絡優勢等等。對于現階段的經銷商而言，依靠快速分銷產品來積累資本、經驗和建立網絡優勢等，是一個必然的過程。于是出現一些理性的“攢貨〞也是正常的。因為做品牌，或者用廠家培育品牌的方法來做市場，一是受時間的考驗。任何一個在某一市場成為主要領導消費品牌，需要長期的市場投入和維護，而經銷商不可能都能經得起這個漫長的過程考驗；二是受資金的考驗。培育一個區域強勢品牌，除了時間的考驗外，市場投入是困惑絕大局部經銷商不敢在某一品牌做較大投入的主要因素。由此而來，絕大多數經銷商，都是在上游供給商的現有市場支持下，作少量投入或者不投入做市場，這樣做不但會在短期內獲得市場利潤，而且不會承當太大的市場風險，即使某一個品牌在市場較短時間內退出，對經銷商來說也不構成風險，因為他們從賣第一件商品開始就把利潤給考慮進去。

但這樣做，不利于經銷商的做強、做大。因為這樣做，一方面難以突破“規模瓶頸〞。這種“規模瓶頸〞，包括“資本規模〞和“經營規模〞，做“攢貨〞的經銷商賺的大多是“小錢〞，要實現利潤井噴，必須是把某一品牌做成某一市場的領導品牌群，因此要依靠“攢貨〞來賺取微薄的利潤，其資本積累的過程相對來說漫長；同時更難以擴大經營規模，要擴大經營規模，首先取決于資本實力，另外取決于您的市場競爭力，沒有足夠的市場競爭力，要想拓展品類或者提高合作伙伴層次，相對來說很難；另一方面難以建立市場競爭優勢。這種競爭優勢表現為經營信譽口碑、渠道掌控力和滲透力、市場經驗、網絡優勢、配送能力等等，對上游供給商，有相對合作優先和優越性；對下游分銷商有相應主動話語權和市場控制力。而長期以“攢貨〞為主要經營特征的經銷商，由于沒有成功運作某一品牌而建立起來的經營口碑、市場經驗和網絡分銷優勢，就很難在某一市場建立起相對市場競爭優勢。

相對于以“攢貨〞為主的經銷商，一局部以主動做市場為主要特征的經銷商正在成長起來〔從傳統的坐店批發向行商轉變，延伸了局部效勞，包括送貨上門等等，我們姑且稱這種經銷商為“轉型經銷商〞，但受做市場和品牌帶來的市場風險，很少有經銷商敢在經銷商品牌化上“先行一步〞，即使有人試圖轉型，但愈來愈多的失敗案例，間接告訴其他經銷商轉型并非“一帆風順〞，于是自然而然就現成了當前經銷商領域，“傳統經銷商〞與“轉型經銷商〞的“博亦〞和“對壘〞。而市場競爭愈來愈劇烈，也讓愈來愈多的傳統經銷商倍感壓力，要轉型卻擔憂抗市場風險能力，不轉型卻又很難做大做強；相對傳統經銷商而言，轉型經銷商也有難言之隱，巨大的市場投入本錢和風險，加上日趨劇烈的市場競爭，隨時都有“觸礁〞的可能。于是在當前市場競爭條件，坦言“生意愈來愈難做〞，已經是傳統經銷商和新型經銷商的共同“心病〞。

為什么會這樣呢？經銷商到底遇到了什么困難？認真分析，不難看出主要存在以下問題：

第一、經銷商自我觀念陳舊，缺乏創新，與生產廠家的營銷距離越來越大。

許多經銷商都是從原批發市場上的“夫妻店〞、“個體經營戶〞轉化而來，隨著批發市場鼎盛時期的過去，不少經銷商仍然持批發商的經營思想，不能及時改坐商為行商，沒有公司化的經營管理意識和品牌意識，在網絡建設和終端維護上，缺乏創新意識和投入能力，缺乏科學的區域經營戰略思想。

第二、商業形態的轉變，使經銷商的職能發生轉換，而絕大局部經銷商并沒有完全跟上新一輪商業業代變革的步伐。

大型零售連鎖店、超市、大賣場、酒店等強勢終端的涌現，加劇了批發業的轉型，傳統的批發市場已經逐漸消失，渠道扁平化和網絡化成為新的主流渠道。

第三、經銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。

經銷商因受規模、實力、素質、管理水平、經營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優勢最大化、本錢最低化等綜合實力的組合；

第四、經銷商不能正確樹立建設好二批網絡對區域銷售可持續開展的觀念。

絕大局部經銷商與二批商的關系，都以“控制和反控制〞出現，隨著酒廠渠道扁平化策略的不斷展開，一級經銷商正成為酒廠渠道革新和二級〔地、市級〕或縣級經銷商搶掠市場的“對象〞。

第五、經銷商對廠家的忠誠度下降，廠商之間的信用度在惡化。

由于許多經銷商不能按照廠家的標準操作〔包括惡意竄貨、低價甩賣、惡意配售等〕和及時給廠家回款，絕大局部酒廠都以現款現貨操作，對經銷商的資金實力要求越來越大，甚至有的酒廠對市場促銷、廣告投放、終端營銷等，都采取了嚴格的督導措施，有的酒廠還直接做終端，這樣一來很多經銷商處于被動局面；而一些品牌廠家又不能以平等互利的原那么對待經銷商，雙方簽訂的協議廠家一方說改就改，失信于人；有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人〞，產品的進店費、堆頭費高的離譜。如此這些，使得廠商之間的關系緊張，并出現不同程度的“不信任〞。

第六、經銷商之間的相互惡性競爭愈演愈烈。

為了爭奪客戶、爭取銷量；或是為了擠壓、消滅區域內經營同一品種的對手，導致區域內經銷商之間相互低價競爭，或者以聯合區域內所有強勢經銷商，聯合阻止競爭性品牌或上游經銷商競爭品牌，拼價格、拼廣告、拼促銷，使得雙方所經營品牌的操作空間越來越小，結果造成經銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企業的自建終端，使經銷商的可操作空間越來越小，并一度出現與經銷商搶奪終端的“惡果〞。

終端本錢的加大，終端營銷日益成為白酒企業的“香餑餑〞，越來越多的經銷商無法承當，于是寄希望于廠家的投入，而經銷商與生俱來的“貪得無厭〞，注定了酒廠自做終端而不愿讓絕大局部終端利益落地經銷商手中，于是酒廠與經銷商的矛盾激化，經銷商可以控制的區域越來越小。

■經銷商自我改造之路

不管是傳統經銷商，還是轉型經銷商，要走出當前市場困境，唯一出路就是創立品牌化生存時機。它是經銷商生存的主要方向，也是贏得市場競爭優勢的必然手段。

沒有品牌，就沒有競爭力。不僅生產廠家如此，經銷商如此。經銷商有沒有品牌，決定著經銷商的生存狀態和生存質量。

什么是經銷商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定義是廣泛的，它是一個企業商譽、實力和競爭力的綜合表現。就經銷商品牌而言，首先表現為經銷商商譽。或許現在的酒廠在選擇經銷商時不在將是否擁有足夠的分銷網絡和資金實力放在第一位，往往會把經銷商的信譽放在第一，這種“信譽〞在商譽上表現為信用口碑和經營口碑。

什么是經銷商的“信用口碑〞？

指經銷商在某一市場，在長期經營過程中建立起來的資信狀況。一般說來，具有良好信譽口碑的經銷商，主要表現為信守信用，包括對廠家和二級分銷商，遵守合同、恪守市場游戲規那么，具有良好的市場經營道德。這種經銷商，在同一市場會贏得同行業的尊重和上游廠家的優先開展權。

什么是經銷商的“經營口碑〞？

指經銷商依靠自己的經營能力、配送能力、分銷和網絡優勢等，在同行業中建立起來的競爭優勢。這類經銷商往往在同一市場的同類產品經營中，具有領導性。其中的“經營能力〞包括超前的市場營銷思維、意識和領先的市場運作能力，它表現為擁有運作過某一產品或者品牌的成功經驗，同時這種經營能力，在同行業中具有明顯的競爭優勢。

其次表現為經銷商的核心競爭力〔指經銷商在某一個區域市場或區位競爭中所表現出的核心競爭優勢〕。具體表現在以下幾個方面：

第一、渠道掌控力

主要指經銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區域和不同分銷渠道構成；深度那么指經銷商可以掌控的最終端渠道的組合，比方說，有的經銷商的渠道優勢在二級分銷商，而有的那么集中在超市、酒店終端等。

餐飲渠道是白酒進入市場的必經之路，白酒企業在考察某一經銷商對渠道的掌控力時，往往首先要考察經銷商的渠道深度，即不光是擁有多少個下游分銷商，還要擁有直接控制或者間接控制〔即由下游分銷商控制〕的酒店終端有多少。比方說陜西天駒商貿，自2000年7月開始運作“安徽口子窖酒〞開始，到2004年已經在西安市場直接掌控700多家酒店1000多家商場超市，由此2003年獲得深圳金威啤酒陜西市場總經銷商，而到現在，從深圳向西安每天以2萬多箱發貨量，完全證明了“深圳金威〞依托于“陜西天駒〞對西安市場的酒店、餐飲終端的渠道掌控力，是取得西安市場成功的先決條件。

第二、分銷配送力

主要由經銷商的物流能力所決定的，包括物流工具的先進性、物流速度、配送人力資源等。它直接影響著渠道掌控力的質量和效益，我以為，要提高某一經銷商的渠道掌控力，首先要提高經銷商的分銷配送力。

第三、整合營銷力

主要由經銷商的市場意識和經營能力所決定的，包括籌劃能力等。一個品牌經銷商，往往更多是上游供給商的“分銷方案的提供商〞，而不僅僅是一個上游供給商的“方案執行商〞，因為不同的區域市場，會有相應市場特點，如果經銷商完全照搬上游供給商或者其他區域市場的執行方案，很可能會有“水土不服〞的結果出現，因此需要經銷商根據當地市場競爭的具體情況，結合上游供給商的產品特點和市場營銷方案，制定出適合于當地市場的具體執行方案，這也就是說經銷商應該具備市場營銷籌劃能力。除此之外，還應該有強有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關、廣告以及終端運作等方面的嫻熟技巧和資源組織能力。

第四、資金儲藏力

經銷商的資金實力對于獲得品牌產品在某一市場的“話語權〞來說，是很現實的因素，一方面是確保有足夠資金去運作市場，另一方面是獲得市場比擬競爭優勢的主要因素。強勢品牌和新概念品牌在選擇經銷商時很注重經銷商的資金儲藏力，往往會將此作為評估代理資格的重要依據之一。

第五、公關傳播力

某一品牌到達某一市場，需要設計到的社會環境因素很多，包括與當地行政主管部門，超市、酒店、賣場等終端以及社會媒介之間的關系協調和問題處理，都需要經銷商在當地市場擁有強大的社會公關力，以確保深度分銷和市場運作的有效執行，并及時、快捷處理市場經營過程中出現的各種危機。

第六、執行管理力

經銷商的執行管理力指具備執行某一品牌實際市場運作的實力和管理水平。傳統廠商合作中，廠家考慮最多的因素是經銷商具備多大的資金實力和分銷網絡，而新時期的廠商合作關系當中，資金實力和分銷網絡，只代表經銷商的資源優勢，而能否有效將某一品牌的優勢與自我資源優勢很好的集合起來，并根據既定的營銷方案不折不扣的有效執行到每一個細節，是廠家選擇經銷商時，著重考察的因素，因此經銷商要苦練內功，提高執行力和管理力。

第七、業界高誠信度

經銷商的以往合同表現，與其它廠家的合作情況，往往是影響代理合同最后簽署的關鍵。沒有誠信的代理商即使條件再優厚，廠家都會慎重考慮的。

具體到“經銷商品牌化〞而言，我以為，首先是要塑造和創立經銷商自我品牌形象，包括建立經銷商的商譽和核心競爭力；

其次是經銷商經營品類品牌化，即選擇有一定品牌根底或者品牌意識的廠家或者產品合作。也就是說從過去的“代理產品〞向“品牌代理〞過度，使經營的產品逐步向“精而良〞靠攏，成為品牌產品在分銷價值鏈上的“專業伙伴效勞商〞，即為上游供給商提供分銷、配送等營銷效勞，同時又為下游供給商的整合品牌供給伙伴；

再次是經銷商經營管理品牌化，具體表達為經銷商在經營觀念上又過去的“產品批發商〞向“品牌營銷效勞商〞轉變；在經營體制上由過去的“個體戶〞向“企業化經營模式〞轉變，這就要求經銷商需要建立和健全企業管理制度，在專業分工的根底上實施部門化、標準化管理；標準和再造經銷商業務流程，增強市場操控能力，提高企業整體運作效率等。

■如何創立經銷商品牌？

第一、有效定位自己，從“批發商〞到“營銷商〞逐步轉變。

什么是“批發商〞？筆者曾在企業的培訓會這樣定位“批發商〞，即“批發商的五個一特征，注定批發商必將成為新營銷時代的犧牲品〞。“一個門面、一個倉庫、一張桌子、一個〔或僅有的少數幾個〕發貨員、一本發貨〔出貨〕單〞，決定了批發商的小本經營和坐商生意。即使開展到后來，有的批發商已經意識到不做市場的危機存在，逐漸開始走出去主動尋找分銷商，增加車輛嘗試配送，但不斷增加的經營本錢，使許多批發商仍然不敢邁出“行商〞的第一步。

什么是“營銷商〞？我想“營銷商〞是以有別于批發商的經銷商，未來生存和開展的必然趨勢。“營銷商〞與“批發商〞的最大區別在于經營思想和經營業態的不同。“營銷商〞在“經營思想〞上表現為“做市場〞，而“批發商〞那么表現為“賣產品〞；在“經營業態〞上，“營銷商〞表現為專業品牌運營商，與上游供給商建立戰略合作關系，為下游分銷商提供產品供給、市場策略指導以及配送、助銷等效勞，而“批發商〞那么表現為簡單的產品供給。

“營銷商〞最大的特點在于品牌觀念的增強和經營手段的創新。

這里我們通過兩個典型案例就很明白了。四川阿爾泰營銷在白酒經銷商領域可謂出盡風頭。它的前身是“四川阿爾泰實業〞，以代理白酒銷售為主的專業經銷商。比照公司前后名稱，最大的差異在于“實業〞變成了“營銷〞，著并不完全代表他思維的完全創新，真正的經營觀念和手段的創新，那么是他走過了一條“代理產品——代理品牌——經營品牌〞和“代理商——開發商——營銷商〞的創新之路。從傳統產品代理，到四川郎酒OEM開發“新郎酒〞、與香港某公司聯合在劍南春集團OEM開發“金劍南〞，在到2003年與“通化葡萄酒〞聯合組建“通化葡萄酒銷售〞〔盡管這一合作因為其中原因，在2004年初宣告合作失敗，但其中的思維和意識值得業界借鑒和思考〕，使“阿爾泰〞打造專業酒水營銷效勞商的目標日漸明朗，與品牌酒廠的合作，不僅優化了“阿爾泰〞的經營產品結構，增強了企業的贏利空間，還有效提升了“阿爾泰〞在行業內的品牌知名度和行業影響力，為建立“阿爾泰〞品牌形象提供有效的根底支持。在經營手段創新上，從代理品牌到OEM貼牌經營，是“阿爾泰〞在酒類營銷上的創新表現，尤其是打破區域和行業界限，聯合香港某集團、四川劍南春集團，發揮其在營銷上的專業化優勢強強聯合，一舉在全國白酒市場叫響“金劍南〞。當“金劍南〞完成第一階段的開展目標〔即“金劍南〞品牌的成功塑造〕后，2004年“阿爾泰〞再次舉起創新之策，以“專業創造未來〞重新定為“金劍南〞酒背后的運作團隊，組建“金劍營銷集團〞，進一步完成“專業酒水營銷機構〞的建立和塑造。與“通化葡萄酒〞聯合組建“通化葡萄酒銷售〞，筆者認為更是“阿爾泰〞在創新思維和品牌合作上的“創舉〞，作為中國老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒〞，在營銷上的薄弱，正是“阿爾泰〞的強勢，率先試圖以股份制的形式重組營銷部門，開創了中國酒業營銷的“先河〞。

再一案例就是深圳齊一品實業，作為全國最大“禮品酒〞銷售大戶，經過幾年的不懈努力和實踐，已經完全摸索和建立起一套專業賣場營銷通路實踐經驗和網絡優勢，使其在2004年一舉成為“沃爾瑪〞唯一酒類產品伙伴供給商，其產品進入“沃爾瑪〞統一配貨中心，覆蓋“沃爾瑪〞全國所有連鎖網店。筆者在與“深圳齊一品〞總經理鐘仁福交流時，發現他所有能成為“沃爾瑪〞唯一酒類產品伙伴供給商，與“深圳齊一品〞在做足“品類專一〞和“渠道通路專業〞的創新思維分不開。以“禮品酒〞為主導產品的“深圳齊一品〞，為健全“賣場終端通路〞，有效效勞于各大“賣場〞，先后在深圳、廣州、北京和上海等城市，設立“齊一品〞配送中心，能以最快的速度、在最短的時間內將產品鋪設至每一個“賣場〞。

第二、切實轉變經營觀念，從“自我買賣〞到“經營自我〞的轉變。

前者局限于自我主觀意見下的“簡單買賣〞，沒有長期規劃和戰略目標，缺乏核心競爭優勢，企業管理意識淡薄；而“經營自我〞那么表現為以自我核心競爭優勢為宗旨，逐步建立具有戰略規劃、現代企業管理制度下的企業組織體系。比方說深圳齊一品實業，它在明白自我優勢在于禮品酒和商超終端之后，相應將自己定位在商超終端的配貨商，并逐步開展為“中國名優白酒營銷第一網〞，廣州、深圳、上海、北京成立“齊一品〞分公司，與總部形成統一采購、統一結算、統一配送、分別經營的營銷格局，構筑起縱橫交錯的“齊一品商超配銷網絡〞。

就經銷商的戰略規劃而言，制定有效的短、中、長期規劃，并為每一個階段設置合理的戰略目標，是經銷商健康成長的必須。“短期戰略規劃〞的目的是解決“當前生存問題〞，即選擇戰術型的產品或者經營方式，確保經銷商當前生存和為長遠規劃建立根底；而“中、長期戰略規劃〞那么是解決“經銷商開展問題〞，即明白未來我是一個什么樣的經銷商？是專業營銷機構？還是多元化企業集團？等等。

從“自我買賣〞到“經營自我〞的轉變，首先要解決的觀念轉變的問題。從目前看，經銷商在戰略轉型過程中面臨的最大困難在于多年來形成的經營思想難以完成順利更新。經銷商在多年搞批發中所形成的營銷思想痼疾，包括追求眼前利益、不思進取、缺乏效勞意識、怕擔風險和店大欺主等，是制約很多昔日的大牌經銷商，如今經營越來越差的主要根源。

如何轉變觀念？我認為，首先要克服“小富即安〞的心理，從“個體戶〞向“企業化〞的經營觀點轉變；其次要克服“逐小利〞的潛意識，樹立“謀大遠、求大贏〞的創新觀念；再次要克服“自我意識〞，從“以我為主〞向“聯合、合作、互利〞的轉變，強化效勞意識，增強與上、下游資源商以及橫向經銷商的合作觀念；最后要增加市場創新意識和營銷觀念，從“被動執行〞向“主動開拓〞型經銷商的轉變。即由過去“聽從型的經銷商〞過度到，具備主動市場開發意識和能力的市場導向型經銷商。

但這種“觀念轉變〞，會在短期內讓經銷商損失一些短期既得利益，比方說要徹底解決“個體戶經營形態〞對自我開展帶來的“障礙〞，很可能就會因此損失“個體戶〞經營時期固有家族成員的利益。但經過這場短暫的“列變陣痛〞之后，會是自己的企業在經營形態和機制組合上有一個全新的改觀，比方說更容易引進有相應素質和水平的人才，完善經銷商團隊結果，利于發揮整體團隊作戰能力。

第三、加強經銷商自身素質培養，不斷提高經銷商自我經營水平和提高經銷商自我競爭能力。

經銷商自我競爭力的大小，決定了經銷商的生存質量。為什么有的經銷商生意越來越好？規模也越來越大？而有的經銷商那么越做越萎縮？我想關鍵在于經銷商自我核心競爭力的缺乏和經銷商缺乏自我提升能力。面對終端營銷越來越重要的時代，局部經銷商怕承當終端風險，不敢直接做終端，于是便失去了局部因強力要求做終端的品牌，結果是敢于做終端的經銷商一路領先，自己卻因此錯失良機。出現類似問題的關鍵在于經銷商自我經營觀念更新和自我經營能力再提高上的“意識缺陷〞。

如何提高經銷商自我經營水平和提高經銷商自我競爭能力？我以為，首先經銷商要具備不斷學習和上進的精神，及時跟上廠家營銷變革的步伐。其次要發揮經銷商自我資源優勢，建立經銷商核心競爭力。比方說，發揮經銷商的渠道優勢，做某一渠道的專一大型效勞商，例如：“深圳齊一品〞專業賣場通路效勞商；發揮專業領域優勢，做某一領域的專業大型營銷效勞商，例如：“國美電器〞、“蘇寧電器〞成為國內超大型專業家電分銷商；發揮終端網絡優勢，做某一市場終端網絡專業綜合或大類配送效勞商；發揮區位網絡和規模優勢，建立品牌專賣店或者連鎖店，縮短分銷層次，例如：“河南億星集團〞就依托于集團在多年酒類、食品代理過程中形成的主業優勢，建立億星超市連鎖，并堅持規模化、標準化的經營思想，已經開展到擁有太康、項誠、邯城、淮陽、西華、周口等10個大型綜合超市、一個配送中心、一個購物廣場的規模；再次，要積極優化企業管理結構，提高經銷商自我經營管理水平。借助先進的企業管理理論和工具，比方說信息化管理等，提高企業決策和管理水平，進一步增強企業管理效率；再其次是要進一步加強經銷商的市場功能。隨著競爭的加劇，產品在市場上的更新頻率加快，要求經銷商具備快速應對市場變化的洞察力和反響力，并借助市場調查、分析、預測等營銷工具，根據市場變化規律進行產品與市場的整合和調整，制訂和設計有效的分銷、通路、促銷、傳播等方案，贏得市場競爭優勢。最后，是要逐步建立起一支高素質、有戰斗力的營銷和經營管理團隊，并建立和健全內容鼓勵機制，增強企業內部凝聚力。在最后就是要建立起全方位效勞營銷意識，完善物流、配送體系，提高經銷商營銷系統運轉效率。

第四、建立自己良好的經銷商信譽品牌。

“一個好的產品，難找到一個好的經銷商；反之，一個好的經銷商也難找到一個好的產品〞，用來描述當前酒類營銷實踐中，廠商之間的微妙關系，顯得十分準確。“難〞在哪里？只要認真分析，不難看出雙方信譽起著很大的作用。原本想依靠經銷商的努力，配合廠家的實力，認真的做塊樣板市場，可惜經銷商的根本沒這么想，每天只想著如何向上游伙伴要支持、要條件，或如何克扣酒廠的廣告費、促銷費；反過來，經銷商原本想找過產品來做，沒想到上游伙伴實現的承諾不兌現，有的甚至就是依靠首批進貨來騙取經銷商的貨款。于是并造成了當前白酒市場信譽狀況愈來愈差的局面。因此要贏得對方的認可和肯定，建立信譽是根本。但這并非只是上游伙伴的事，經銷商的信譽也是至關重要的，如果連信譽根底都沒有，又如何給上游伙伴談更多的條件和支持呢。于是，建立經銷商品牌的關鍵在于首先要建立自己良好的經營信譽和對外形象，這也是經銷商品牌化的開始，也是經銷商贏得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的根本保障之一。