第一篇：凈水器如何做市場,廠家要加強“品牌化經銷商”培訓

凈水器如何做市場，廠家要加強“品牌化經銷商”培訓

隨著水污染的不斷加劇以及人們生活水平的不斷提高，越來越多的家庭需要購買凈水器來確保家庭飲用水的健康安全。而隨著市場需求的不斷增大，凈水器行業的競爭也是越來越激烈，市場品牌集中度越來越高。凈水器經銷商如何做市場，廠家如何在快速的發展過程中脫穎而出。力斯凈水器市場部認為，在凈水器快速發展的階段，凈水器品牌要加強“品牌化經銷商”培訓。

目前凈水器經銷商市場人員基礎匱乏

然而，在我國凈水器行業步入快速發展的黃金階段時，整個行業也面臨著專業人才匱乏的尷尬境地，這一點在凈水器經銷代理商處顯現得更加明顯。在走訪一些凈水器經銷代理商發現：因為行業的發展背景及成本控制的原因，目前不少凈水器經銷代理商招收員工要么是自己沾親帶故的自家人，要么就是學歷不高的年輕人，根本沒有受過什么正規的培訓，屬于趕鴨子上架。老板訓個話，分個工，帶一下就直接上崗了。有很多凈水器終端業務員只是憑借三寸不爛之舌在拓展業務，甚至有的經銷代理商自己也一竅不通，更別說教育員工了。市場爆發式增長反推凈水器人才需求緊缺

力斯凈水器市場部李經理表示，經銷商在關心利潤的同時，更應該關心員工的素質成長，高素質的員工才能有高效率的工作，才會有更好的業績。特別是現在的大賣場實施標準化的管理和復雜的流程，采購的素質也是相對不錯的，而且新的管理方法和操作模式還在不斷更新，要是經銷商業務人員的素質跟不上，又不加強學習和培訓的話，可想而知，對話的平臺越來越不對等了。品牌廠家幫助經銷商建立市場團隊

因此，力斯凈水器不僅要求經銷商們加強對各自員工的培訓力度外，還專門成立力斯培訓學院，開展“品牌化經銷商”培訓。加強對力斯經銷商及經銷商麾下業務和技術人員的市場營銷和專業技術知識的培訓。“員工是企業的第一財富。優秀的員工不是也不可能是依賴招募而來，而是組織苦心培訓的結果。因此經營啟動之初，培訓是當務之急。”力斯凈水器營銷部許經理表示，凈水器經銷商除了要對技術員工進行專業培訓外，還建議經銷商可通過《企業文化》、《服務素養》、《產品知識》、《導購技巧》、《促銷技巧》、《銷售心態》等培訓課程提升業務人員的整體素質和銷售能力。

基礎的“凈化文明”文化要求

要想將我國凈水器行業發展推到更高，那么凈水器行業需要建立屬于自己行業獨有的特點文化，我們暫且可以定義這種文化叫做“凈水文明”。同時該負責人也給出了他認為要建立“凈水文明”必要性的一些因素：

首先，大容量規模需求核心文化支撐。

在這場較量中凈水器已經占據優勢，如今凈水器與飲水機、桶裝水成為解決家庭飲水需求的主要產品，而凈水器同時具備解決用水需求的功能和使用成本低的特點，正因為如此桶裝水市場出現停滯不前，凈水器行業保持每年百分之四十以上的增長速度，就2014年市場規模來看，整個行業的銷量有望突破500億；千億市場規模可謂指日可待，越是行業發展規模大越越需要文化來充實其內涵。

其次，凈水器作為終端解決水污染，是目前全球公認的最有效的解決方案。歐美、日韓發達國家和地區凈水器認知度較高，普及率已經達到百分之八十，其實這就是家庭凈水的一種觀念、一種理念已經形成，要想更快的讓國內消費者普及這么一種理念，自然還是回歸到文化層次上來了。

再次，國內大環境催生凈水器環保需求升溫。

國家新一任政府明確表示要更加注重環境保護，改善飲用水、空氣質量，建設“美麗中國”。而凈水器作為低碳、環保產品，這樣一來凈水器與國家政策是相呼應的，借助政策刮起一股家庭凈水文化之風將更有利于行業的快速、健康的發展。

最后，凈水器是必備的家庭健康生活產品。

一切的產品最終都是為了更好的服務于消費者，這也是產品的真正核心價值所在，凈水器行業在國內發展已經有二十余年了，已經是家居行業的一份子，家居產品就是為了讓家更溫馨，如果凈水器自身缺乏文化底蘊，那么終究只是一臺冰冷冷的機器，這樣與家的溫馨格格不入的產品，勢必會影響消費者的購買激情，激情不再行業將失去持續發展的源動力。

在凈水器行業未來的發展趨勢中，品牌化已經是勢不可擋，好的品牌除了要有過硬的產品質量以外，更重要的是完善的售后服務，這樣才能更好的將凈水器品牌發展下去，成為消費者口中的“大品牌，質量有保障”。類似力斯凈水器

捉品牌建設，建設有核心建設文化理念和實操能力的經銷商隊伍，才是凈水器市場快速的發展需求。

第二篇：經銷商品牌化營銷之路

經銷商品牌化營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發展，是指經銷商如何打造自己的商業品牌與商業地位。其實，關于經銷商品牌化發展問題，已經不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發展中的經銷商來說，究竟如何進行品牌化經營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經銷商品牌化發展離不開核心競爭力的定位

經銷商要進行品牌化運做時，首先要根據自身的優劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產業價值鏈的博弈中實現最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創業初期也面臨著沒有優秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經過8年打拼，現在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經銷商常規的發展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結果也只能是搬運工，更別說超越本地的經銷商大戶了。在創業初期，該公司的兩位創建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導致產品夭折的后果。除了業務模式的改變，偉煌公司還特別強調“做貿易型企業就是做服務”，把對客戶的服務和員工的考核結合，通過制度把服務理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領導下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務理念、優秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經傳的小公司迅速發展，成為當地最有競爭力經銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優勢。這家名酒城建立時，也是沒有產品可做，沒有網絡。是做二批還是找個二流的產品做總代理？在確定發展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經理深思熟慮后，沒有選擇傳統做經銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區域名酒品牌的特約經銷商。除了業務方式創新外，徐總還著手團隊的建設。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發展基礎的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網站發布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經銷商區域格局形成的小環境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業品牌；第三是格外注重服務，在他們看來，服務是經銷商之間競爭的焦點，誰的服務完善，誰就能取得競爭的優勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經銷商的品牌化發展離不開名牌產品的助推

對于商貿公司來說，品牌化發展得進程中永遠也脫離不了產品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創新的品牌經營模式、優秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業合作有兩大優點：一是市場比較穩定，不要擔心出現大起大落；二是大企業的管理比較規范，一般不會坑害經銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業內有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商多是建立在強勢產品品牌基礎上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。現在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網點，營業額高達二十多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大。現在，西安天駒已是全國著名的經銷商品牌，年營業額高達幾十億元。

三、經銷商品牌化發展離不開規模化的占有

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發展規律是優勝劣汰，唯有做強做大，才能發現更廣闊的發展空間。

那么怎樣實現規模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商規模化發展的必經之路。

也就是說經銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發的品牌，使自己網絡資源更強大，服務功能更系統，品牌價值更來促進經銷商更容易、更快速走上規模化發展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎，完成了網絡渠道的控制和市場規模的占有，基本上在本區域內完成了平臺化、規模化、品牌化的打造過程，而且企業品牌的優勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經銷商則處于打造平臺的過程之中。當經銷商有了強勢網絡，則為自己建立品牌系打下了基礎。大商、超商發展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發、拓展原有的網絡渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經銷商規模化、平臺化發展的過程中，一些自身渠道網絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產品不具優勢的經銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區域市場的局面，使其規模化發展越來越大。

四、經銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業能夠提供穩定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優勢。商源在杭州市區掌控大量終端店面，但其要向更廣區域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區域市場壟斷，根本在于品牌對當地的消費者的心智資源的占有。

五、經銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經銷商都具備自主品牌開發的能力，為什么有的經銷商開發自有品牌很容易成功，有的經銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經銷商具備開發自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關系；二是，有強勢的渠道網絡，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經銷商來說，在開發自有品牌上，有兩點成功經驗值得借鑒：

一是，從短期規劃中是以代理品牌為主，開發品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規劃化中，經銷商將逐漸增加開發品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發為主的經銷商。二是，大多數經銷商開發品牌所走的路徑是，先由區域性代理商發展成為跨區性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業品牌的經銷商憑借在區域內的領導者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經銷商要想打造商業品牌，還應注意以下兩點：首先，確定代表自己企業的標識，獨特便于識別的企業標識；其次，在自己的經營領域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做

到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務能力。必須深化系統的服務能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務能力以及企業內部系統服務能力的綜合性打造；第二，系統管理能力。要想成就商業品牌，沒有經營規模是不行的，而要形成經營規模，企業自身必須具備系統管理能力，否則很容易形成內耗（），輕則企業停滯不前，重則很快走上毀滅之路。

第三篇：經銷商為什么要搞廠家的費用[范文]

經銷商為什么要搞廠家的費用

廠家指責經銷商的各類“罪狀”中，經銷商搞廠家的費用（含各類物資），往往是位列前三位的。

經銷商搞廠家的費用有很多種，常見的有 ：

1.截留廠家給下游客戶（分銷商和零售商）的渠道促銷資源，例如把百送五改成百送三 ；

2.截留廠家配發的各類宣傳資料和陳列器材，直接當廢品賣掉 ；

3.虛報終端進場費用 ；

4.虛報鋪市時的終端數字 ；

5.將其他產品的賣場費用，加到另外一個 ；

6.虛報庫存，騙取廠家的調價補貼 ；

7.虛報售后費用，及虛報消費者投訴的處理費用 ；

8.虛報經銷商在當地的促銷人員工資費用 ；

9.虛報經銷商在當地承辦的各類市場活動費用，甚至是完全虛構活動 ；

10.虛報經銷商在當地媒體投放的廣告費用 ；

11.利用廠家的進貨獎勵坎級政策，前期大量進貨，后期再申請質量退貨或特價處理 ；??

總而言之，經銷商的這些行為，就是把廠家的各類面向市場的投入，直接變成經銷商的個人收入。這直接打亂了廠家的整體規劃部署和市場建設工作，對廠家的品牌建設，分銷及終端維護，消費者群體鞏固等方面產生了直接的損害作用。

此類事件由來已久，在談起經銷商管理問題時，這類事件也是老生常談類型的，在有的廠家看來，這就充分說明了經銷商老板的眼光短淺，唯利是圖，典型的小農主思想，個體戶式的經營心態！這就是直接危害市場，危害廠商關系的行為，同時也是危害經銷商自身的長久發展。其實，若是站在經銷商自身的角度，之所以搞廠家的費用，也是有原因的 ：

1.經銷商的贏利模式

做生意自然都是要賺錢的，但廠家與經銷商賺的錢可不一樣，廠家賺的是戰略型利潤，注重整體規劃，全局部署，前期投入，后期產出，而經銷商賺的是戰術型利潤，強調的是短、平、快！諸如品牌建設，市場建設，價格體系，這類事情是廠家注重的，經銷商則喜歡當前馬上看到錢，比如說把廠家投向終端和消費者的資源直接截留下來。

2.“這就是我的”

在有些經銷商看來，廠家對當地市場的所有投入，都是建立在產品經銷的基礎上，我經銷商已經支付了所有的貨款，這些貨物的所有權都是我的，廠家之所以會投入資源，也是投在這些產品上的，既然產品是我的，相關的市場資源自然也是我的。再說了，當地市場也是我的，廠家投在當地市場的資源自然就是投給我的，東西給了我，我怎么處理那是我的事情。

3.不看好廠家的未來前景

作為在當地市場縱橫多年的經銷商，自然是閱廠家無數，閱產品無數，什么樣的廠家值得長久合作，什么樣的產品值得重視，經銷商老板自然是心里有數的，有些廠家合作一段時間之后，經銷商便能從廠家實力，經營思路與模式，廠家業務人員素質水平，產品品質及動銷狀況等指標得出一個判斷，這個廠家值不值得一起合作下去。若是認為前景渺茫，沒有長線發展的機會，那還不如就考慮當前，當前能搞點就搞點。

4.廠家的利潤空間

在廠商合作中，雙方的贏利水平是不透明的，經銷商賣貨能掙多少錢，廠家知道，但廠家賣給經銷商的產品中，賺了多少錢，這經銷商可不知道。不過，絕大多數經銷商都認為，這廠家賺得肯定比自己的多。于是，經銷商一方面會想方設法向廠家爭取更多的市場投入，另一方面，會千方百計把廠家的市場投入截留下來。

5.挑戰廠家的管控措施

國人的骨子里是誰也不服誰，廠家有意無意地喜歡把經銷商當成自己的下級單位，動不動就是要求一要求二，規定一規定二，這著實讓經銷商老板心里不爽，也激發了逆反情緒。你越是這么多的管控措施出來，我越是要來挑戰一下，你廠家說這些費用是投向市場的，經銷商不能截留，還頒布出監督考核措施出來，那我非得要動手搞出來，以此證明我的能力水平絕對可以秒殺廠家的管控措施。

6.留下來自己用

經銷商絕大多數是本地人做本地生意，對本地市場非常熟悉，也有著深厚的市場操作經驗積累，對廠家所指定的各類市場方案往往不太感冒，認為廠家所做的方案只考慮市場共性，沒結合到本地市場的特性。同時，發覺廠家業務人員的市場操作水平也不咋地，讓他們使用也是浪費了。不如把這些市場資源先留下來，自己再根據當地市場的實際情況，自行調配使用。

7.認為廠家的業務人員

也會動手搞在與廠家的業務人員打交道后，有的經銷商會發現廠家的這幾個業務人員其實不是什么好鳥，對廠家在當地市場相關投入也虎視眈眈，自己要不先下手的話，遲早會被廠家的業務人員動手搞走的，那就不如先下手為強！

8.對遠期利益回報的不確定

雖然廠家也會給經銷商講道理，說這些市場投入的必要性，尤其是后期的市場回報如何如何，但是，經銷商經歷過太多的廠家變故，上半年還好好的廠家，下半年就關門破產了。由于變故多，這類遠期利益就有些不確定性，在無法確定遠期回報率的前提下，不如搞些眼前收入靠譜些。

9.經銷權的不穩定性

也許廠家是個有實力的大企業，產品也是個靠譜的長線產品，但是，經銷權這個事可不穩定，廠商合同畢竟是一年一簽，明年是否一定與自己簽，不一定，有些時候，僅僅廠家高層人員

變動，就更換經銷商的事情屢見不鮮。再說了，即便不更換經銷商，分切產品經銷權或是分切渠道的事情也是時有發生，由于經銷權的不穩定，這導致經銷商對市場建設工作難以產生堅定的信心，廠家所投入的市場資源，經銷商也認為沒有必要進行市場建設性投入。

10.廠家缺乏有效的監控及核算體系

雖然廠家都聲稱對市場投入有監控手段，并在財務層面有核算工作，但是，真正意義上對每個經銷商都能進行市場投入全程監控的廠家寥寥無幾，絕大多數廠家的監控系統只是表面形式上，只能對極少幾個經銷商進行一些監控，或者干脆就是內部政治斗爭的工具而已。至于對經銷商進行投入產出率的核算呈現，能做到的廠家就更少了。

經銷商在沒有受到系統監控，且無法及時看到投入產出率的前提下，自然有膽子也認為有必要開始搞廠家的費用。

11.廠家業務人員主導

還有一種情況，經銷商其實不太想搞，但某些廠家業務人員無比積極，唆使甚至是脅迫經銷商一起來搞。

第四篇：廠家該如何幫助經銷商操作市場

如何幫助經銷商操作市場筆者：金德泉凈水張政

大學生創業已經成為一種潮流，國家也是大力鼓勵更多的年輕人來創業。然而，事實是很殘酷的，商場如戰場。一個沒有任何經商經驗的年輕人毅然投入商海，如果沒有那方面的具體優勢或專人指導規劃的話，往往是很容易以失敗收場的。

例如，我們河北經銷商鄭先生剛剛大學畢業，滿腔熱血獨自創業就遇到了一肚子疑問。加盟凈水機是一個很好的選擇嗎？凈水機市場該怎么操作？我會這樣給他解答：凈水機市場前景很好，發達國家飲用水的觀念和方式的今天就是我們發展中國家的明天，21世紀的朝陽產業，機遇與挑戰并存。加盟凈水機是一個不錯的選擇，凈水機市場好操作，但是又不好操作，選擇加盟凈水機就要抓住機遇面對挑戰。選擇正確的凈水機廠家，廠家的市場操作指導對凈水器經銷商代理商有十分重要的作用，能讓代理商經銷商更快的站穩市場，少走彎路。這是由于凈水機市場的特點和凈水機行業特點和發展現狀決定的。

那我們廠家該如何來幫助經銷商操作市場呢，下面簡單講解幾點

第一，理順經銷商思路，樹立樣板工程。針對公司的發展階段和各區域市場經銷商所遇到的問題，將工作的重心轉移到“以終端為核心，推動分銷和區域市場發展，深耕市場”的營銷管理戰略上來，以求盡快解決經銷商遇到的瓶頸問題。以終端為核心，就必須加快專賣店建設，加快大型建材、家電賣場的進駐銷售。這是因為，終端才是真正與目標消費者接觸的地方，終端實現的銷售才是真正的銷售，終端的成功搶奪才能真正體現品牌競爭力，終端的成功占領意味著營銷占領了制高點。公司經過深思熟慮最后做出了一個決策——迅速培養一支“精專”的區域經理團隊去協助指導經銷商，在各區域市場樹立樣板工程，以增強經銷商的信心。

第二，加強扶持經銷商隊伍建設，對經銷商進行一對一的扶持。

對于現已擁有了一支強大的扶持經銷商的隊伍的公司，往往他們都是擁有兩三年以上家電類產品銷售經驗，并熟悉區域市場開拓、渠道建設、營銷策劃，具有較強的談判技巧及溝通能力。公司對扶持經銷商的區域經理有一套嚴格的培訓體系，經過為期三個月的培訓，考核通過后才能下到市場上扶持經銷商。

他們即了解凈水行業市場，又了解凈水機專業知識，而且通過在各地辦事處實習后，接觸到各種類型的分銷商和終端消費者，懂得如何把消費者細分并把凈水機銷售出去，如何說服分銷商接納凈水機，更重要的是，他們掌握了公司大量營銷方案，活動推廣方案，及凈水行業的談判技巧，并運用自如。所以他們被派到市場后有信心做好所在區域，為經銷商解決疑難雜癥，提高銷量。

第三、區域經理親自下到市場對經銷商進行傳、幫、帶。當經銷商在市場遇到具體問題的時候，他們需要的不僅僅是一本教科書，而是一位能帶領他們去開拓市場的實踐者，而區域經理正是扮演這樣的角色，貼身指導經銷商，為其鋪貨、銷貨，做活動推廣，建設銷售團隊，培訓業務人員。

從各個區域受扶持的經銷商反饋到公司總部的意見來看，廣大經銷商對公司的這種扶持政策是相當認同的，而且認為是極其有效的一種激勵措施，如果說給予經銷商的各種優惠政策是硬件支持的話，那么為經銷商派遣區域經理就是軟件支持，也是實實在在能轉化為生產力的支持，能最大程度上看到其價值。

中國凈水行業做凈水機產品的廠家幾千家，大小品牌無數，能這樣如此大規模動用公司的銷售隊伍扶持經銷商的廠家幾乎沒有，不論經銷商實力的大小，只要有決心做好凈水機，公司都要派人去扶持。哪里有需要，哪里有解決不了的銷售難題，哪里就應該有區域經理奮戰的身影。

“緊貼各地經銷商，服務市場，擴大與目標消費者接觸的機會，為各位經銷商朋友提供貼身的服務和市場開拓指導，努力促使各區域市場盡快突破發展，持續贏利”。這也充分能展示出凈水器廠家，做強終端的決心。同時，也表明了這一公司不愿意放棄任何一個經銷商，不惜成本扶持經銷商成長壯大的經營策略和不斷把品牌做強做大的信心

只有給了經銷商正確的操作思路，完善的市場操作指導才能讓凈水機經銷商在凈水機商海游刃有余的翱翔。我們也希望新一代的創業者，奮發圖強，超越夢想成就自己的事業。

第五篇：馬賽克經銷商要怎樣選擇合適廠家合作

目前，我國線下馬賽克市場上的品牌建立形象差，產品款式簡單、過時，更存在一個難以突破的關口—“沒有現貨”

大部分是訂購之后才下單生產，生產周期較長，容易導致倉庫及資金積壓。目前市場上，馬賽克的款式設計簡單、過時、欠缺吸引力，導致銷售情況困難。馬賽克產品的弊端主要為：產品質量不具備說服消費者的購買意向； 市場銷售價格不一得不到消費者的信任；經銷商沒有統一建立品牌形象從而不能提升產品附加價值；包裝簡陋，在運輸途中增大了馬賽克的損耗。綜合以上，在沒有指導性培訓經營及產品調研開發的情況下，增加了創業投資風險，讓投資者感到投資無門而止立不前。

提起馬賽克，人們一定不會感到陌生，早在80年代初，就是許多家庭鋪設衛生間墻地面的材料。時至今日，馬賽克卷土重來，以多姿多彩的形態重新成為裝飾材料的寵兒，備受前衛、時尚家庭的青睞。全國上下掀起一股馬賽克裝飾熱潮，使得商家們都非常關注馬賽克的發展動向。據資料分析，我國如此對馬賽克需求火爆，最主要的原因是我國人們正處于對家居生活追求高品質的轉換關鍵時期；據了解未來5年中國市場對中高檔馬賽克的需求必將迅速增長。

同時，馬賽克在我國線下市場并沒有一間馬賽克公司能開辟出馬賽克品牌效應線路，主要是他們沒有可觀數據支持發展，商家們也因沒現貨、沒品牌形象等各種因素導致我國線下馬賽克市場仍然空白。

為此公司最高領導人更堅定了對這市場的信念.2011年正式建立線下品牌“卡菲琳”馬賽克為公司線下品牌，2012年全力進軍中國線下家居馬賽克建材市場。公司擁有占地面積30畝廠房、200多人以上的生產隊伍、品牌形象直營店、產品開發設計團隊、營銷團隊、包裝團隊；規模化的經營、標準化的服務、統一的VI形象策劃，經過多年的出口經營經驗，已在業界樹立了完整的企業形象，為線下市場經營奠定了良好的品牌基礎和市場開辟的數據。

本公司真誠希望與全國各地的家居建材商家或正在計劃個人投資的創業者進行廣泛地合作，共同打造卡菲琳馬賽克品牌的航空母艦。