第一節

供給鏈的根本概念

1、供給鏈概念

供給鏈(Supply

Chain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產品、效勞的廠家、供貨商、零售商等組成的網絡。

供給鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡鏈結構模式。

2、供給鏈管理的特征

供給鏈主要具有以下特征：

（1）

復雜性。

（2）

動態性。

（3）

面向用戶需求。

（4）

交叉性。

3、供給鏈管理的內容

（1）

供給鏈管理的目的供給鏈管理的最根本的目的就是增強企業競爭力，其首要的壓倒一切的目標是提高顧客的滿意程度

〔2〕供給鏈管理的好處

節約交易本錢：

降低存貨水平：

降低采購本錢，促進供貨商管理：

減少循環周期

收入和利潤增加：

〔3〕供給鏈管理的三個主要流程

方案：包括需求預測和補貨，旨在使正確的產品在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供給鏈流動。

實施：主要關注運作效率，包括如客戶訂單執行、采購、制造、存貨控制以及后勤配送等應用系統，其最終目標是綜合利用這些系統，以提高貨物和效勞在供給鏈中的流動效率。

執行評估：是指對供給鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的政策，更有效地反響變化的市場需求。

〔4〕供給鏈管理的四種主要職能

客戶資產管理：

綜合后勤管理：

生產過程管理：

財會管理：

〔5〕供給鏈管理的兩種模式

一種“推式〞的供給鏈管理，管理的出發點是從原材料推到產成品、市場，一直推至客戶端；另一種是“拉式〞供給鏈管理，以客戶及客戶滿意度為中心的管理，即由推式轉變為以客戶需求為原動力的，這是一種企業經營戰略的調整。

“推動式〞管理與“拉動式〞管理的區別在于：

“推動式〞管理是指企業以企業資源方案〔ERP〕為核心的管理，它要求企業按方案來配置資源。

“拉動式〞管理是指根據市場需求決定生產什么、何時生產、生產多少。

制造商領導“推動〞式供給鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。

顧客領導“拉動〞式需求鏈，數據快速開展，低存貨，迅速反響，高度一體化

〔6〕供給鏈管理〔SCM〕與企業資源方案〔ERP〕的區別

它能夠同步地考慮需求、能力、物料等約束環節，在這一點上，它是區別于MRP以及DRP的。

相對于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長，例如把整條供給鏈圖形化管理，使得在有些時候，問題的成在一目了然。

4、供給鏈管理的開展

〔1〕傳統管理模式與企業信息管理系統的改良

管理模式是一種系統化的指導與控制方法，它把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低本錢、快速及時地轉換為市場所需要的產品和效勞。

〔2〕基于信息技術與電子商務的供給鏈管理的開展

○企業資源規劃系統階段――企業內部部門之間交易數據的處理

○專門化的供給鏈解決方案――企業內部供給鏈過程實施

○供給鏈信息集成方案階段――企業之間供給鏈交易支持

○企業之間供給鏈的執行應用系統

○電子供給鏈管理

〔1〕電子供給鏈管理開展的結構條件

電子供給鏈管理開展需要三個方面結構的支撐：

第一個方面是電子商務，電子商務是一種特別的電子商業新設想，是以個別的商業交易作為中心，透過網絡作為交易的媒介，主要的形式包括企業對企業〔B

to

B〕、企業對消費者〔B

to

C〕兩種類型，電子商務在企業主要表現為建立電子的門店，介紹并銷售產品，發布新聞和采購信息。

第二個方面是電子企業。電子企業是內外部都實現電子化交易的新企業。

第三個方面是電子經濟，電子經濟就是在虛擬的電子市場可以進行實際的商業行為、創造并交換價值、發生交易、并且是一對一關系已經成熟。

〔2〕電子從應鏈管理的3E系統

要實現電子供給鏈管理必須具備三個E系統：

第一個是企業信息管理平臺〔EIP〕，它是建立在企業協同商務概念上的企業應用軟件。

第二個E是企業資源方案系統〔ERP〕，關于ERP有各種各樣的定義，但從供給鏈的角度看，ERP的本質就是企業內部的供給鏈管理。

第三個系統是電子供給鏈管理系統〔ESCM〕。ESCM集中協調不同企業的關鍵數據。包括：訂貨、預測、庫存狀態、缺貨狀況、生產方案、運輸安排、在途物資、銷售分析、資金結算等數據。

○供給鏈管理的開展趨勢――基于協作商務的供給鏈管理

協作商務解決方案是一種基于三條原那么上的業務哲學：連通性，反響迅速和收益。

連通性：連鎖供給的所有成員都必須同其他成員合作。

反響迅速：公司必須對外界變化作出迅速反響，例如對客戶的要求和電子商務的壓力等等。

收益：一個公司使用最新科技的終極目的當然是為了增加收益。

○iDesign設計及開發解決方案

○iProcurement電子采購解決方案

○iMarketplace電子交易市場解決方案

○iProfit企劃及利潤管理解決方案

○iChannel營銷渠道管理解決方案

○iRetail零售管理解決方案

○iSales銷售流程自動化管理方案

○iSupport客戶效勞解決方案

第二節

供給鏈合作關系

一、供給鏈合作關系的形成及制約因素

1、供給鏈合作關系的含義

供給鏈合作關系(Supply

Chain

Partnership,SCP)，是指供給商－制造商(supplier-manufacturer)關系或制造商－經銷商〔manufacturer-seller〕關系，是他們之間在一定的時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。

2、供給鏈合作關系的形成在傳統的觀念中，供給管理就是物流管理，企業關系主要是“買－賣〞關系?；谶@種企業關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業間很少溝通與合作，更談不上企業的戰略聯盟與協作。

從傳統的以生產為中心的企業關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。在信息共享〔透明性〕、效勞支持〔協作性〕、并行工程〔同步性〕、群體決策〔集智性〕、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與集成，于是產生了基于戰略伙伴關系的企業模型。

3、供給鏈合作關系的制約因素

良好的供給鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協商，并且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。在戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，并適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。

在供給商評價和選擇階段，總本錢和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位〔自然地理位置分布〕、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。必須增加與主要供給商和用戶的聯系，增加相互之間的了解〔對產品、工藝、組織、企業文化等〕，相互之間保持一定的一致性。

到了供給鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業績評價〔評估〕、有效的技術方法和資源支持等都很重要。

4、我國供給鏈合作關系的現狀與對策

〔1〕現狀

――物流范圍狹小

――資金流極不暢通

――信息流管理剛剛起步

――新產品的開發缺乏合作

――風險分擔與利益共享意識不夠

――有關法律法規尚待完善

――信息不充分

――企業內部管理水平低下

〔2〕應采取的對策

――加強對代理人的鼓勵

――重視對代理人的監督

――提高企業內部的管理水平

――提高企業的信息化水平

――積極培育經理人市場

――完善有關的法律法規的制定與執行機制

二、供給鏈合作伙伴的選擇

1、供給鏈合作伙伴選擇的標準

（1）

兼容性

兼容性的考慮原那么如下：

公司在規模與能力上的兼容性

現存的聯盟網絡

通過以往合作的記錄測試兼容性

從公司戰略上測試兼容性

從公司文化上測試

從公司的組織管理和實踐上測試兼容性

從生產上測試兼容性

從市場銷售和分配上測試兼容性

從財務上調試兼容性

從平安、健康與環境策略方面測試兼容性

〔2〕能力

很明顯，潛在合作伙伴的能力是另一個非常重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價值。

〔3〕投入

合作關系的業務是否屬于合作對方的核心產品范圍或核心業務范圍

確定合作伙伴退出合作關系的難度

2、供給鏈合作伙伴的選擇的原那么

3、供給鏈合作伙伴綜合評價、選擇的根本步驟

步驟1：分析市場競爭環境〔需求、必要性〕

步驟2：確立合作伙伴選擇目標

步驟3：制定合作伙伴評價標準

步驟4：成立評價小組

步驟5：合作伙伴參與

步驟6：評價合作的伙伴

步驟7：實施供給鏈合作關系

第三節

供給鏈管理績效評估

一、物流本錢管理

1、物流本錢冰山理論

盈虧計算書中的“銷售費和一般管理費〞，欄中記載的外付運費和“外付保管費〞的現金金額，不過是冰山之一角。

物流本錢中，有不少是物流部門無法控制的。

從銷售方面看，物流本錢并沒有區分多余的效勞和標準效勞的不同。

物流本錢之間存在效益背反規律。

2、物流本錢削減的乘法效應

3、物流本錢管理存在的問題

物流本錢計算方法存在的問題

〔1〕沒有切實掌握物流本錢

〔2〕在企業內部對于物流本錢不甚了解

〔3〕企業內部計算物流本錢的標準時常改變

〔4〕物流本錢中，混有物流部門根本無法控制的本錢。

〔5〕企業不同，物流本錢的計算標準也不同。

計算物流本錢的目的也存在以下問題

〔1〕計算物流本錢的目的不明確。

〔2〕計算物流本錢的目的，只是單純地想了解物流費用。

〔3〕物流負責部門花費很大精力計算物流本錢，但也只是計算一下物流本錢多少而已。

〔4〕物流本錢管理，還沒有超出財務會計的范圍。

4、降低物流本錢方面存在的問題

〔1〕計算物流本錢的目的，只是為減低本錢。

〔2〕物流部門向高層管理人員報告的物流本錢，只不過是“冰山一角〞。

〔3〕各個企業計算物流本錢的范圍本不相同，可是有的企業卻偏偏要做比照。

〔4〕把降低物流本錢的工作完全委之他人。

〔5〕降低物流本錢的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產和銷售部門共同研究解決。

〔6〕沒有注意到機構之間的壁壘。

〔7〕沒有建立起多批次、小批量物流系統，只是企圖在過去物流系統的根底上，降低物流本錢。

〔8〕還沒有正規的負責物流會計的專門人員和機構。

5、物流本錢上升已成為在企業經營上必須解決的重大課題。

6、計算物流本錢的目的〔1〕以時序觀點來看為了正確地觀察本錢的變化情況或與其它公司、其它行業進行比擬。

〔2〕為了制訂物流活動方案，為了進行調控或評估。

〔3〕為了更好地進行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內部提供員工對物流重要性的認識。

〔4〕為了指出應由銷售或生產部門負責的不合理的物流活動。

〔5〕為了了解并評估物流部門對企業效益的奉獻程序。

〔6〕使用物流本錢建立物流變化或改善物流狀況的模型。

7、物流本錢核算的方式

按支付形態計算物流本錢

按功能計算物流本錢

按適用對象計算物流本錢

二、物流業務績效評估指標確立

〔1〕物流工作成果指標

〔2〕物流工作消耗指標

〔3〕物流工作效率指標

〔4〕物流工作質量指標

三、供給鏈績效評價表特點及原那么

1、現行的企業績效評價指標的特點

現行企業績效評價指標的數據來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供給鏈動態運營情況。

現行企業績效評價主要評價企業職能部門工作完成情況，不能對企業業務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供給鏈的運營情況。

現行企業績效評價指標不能對供給鏈的業務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析。

2、供給鏈績效評價指標的特點

根據供給鏈管理運行機制的根本特征和目標，供給鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供給鏈接整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供給商的運營情況。

3、供給鏈績效評價應遵循的原那么

應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。

應采用能反映供給鏈業務流程的績效指標體系。

評價指標要能反映整個供給鏈的運營情況

在衡量供給鏈績效時，要采用能反映供給商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供給鏈上的相關企業。

4、供給鏈績效評價指標的作用

〔1〕用于對整個供給鏈的運行效果做出評價。

〔2〕用于對供給鏈上各個成員企業做出評價。

〔3〕用于對供給鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。

〔4〕除對供給鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業的鼓勵的作用，包括核心企業對非核心企業的鼓勵，也包括供給商、制造商和銷售商之間的相互鼓勵。

供給鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內部績效度量，二是外部績效度量，三是供給鏈綜合績效度量。

內部績效度量主要是對供給鏈上的企業內部績效進行評價。

常見的指標有：本錢、客戶效勞、生產率、良好的管理、質量等。

外部績效度量主要是對供給鏈上的企業之間運行狀況的評價。

外部績效度量的主要指標有：用戶滿意度、最正確實施基準等。

綜合供給鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、本錢、資產等幾個方面展開。

二、供給鏈績效評價指標體系

1、反映整個供給鏈業務流程的績效評價指標

〔1〕產銷率指標

產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值

〔2〕平均產銷絕對偏差指標

〔3〕產需率指標

產需率是指在一定時間內，節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業〔或用戶〕對該產品的需求量的比值。

〔4〕供給鏈產品出產〔或投產〕循環期〔Cycle

Time〕或節拍指標

當供給鏈節點企業生產的產品為單一品種時，供給鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍：當供給鏈節點企業生產的產品品種較多時，供給鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。供給鏈產品出產循環期一般是指節點企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。

〔5〕供給鏈總運營本錢指標

供給鏈總運營本錢包括供給鏈通訊本錢、供給鏈庫存費用及各節點企業外部運輸總費用。

〔6〕供給鏈核心企業產品本錢指標

供給鏈核心企業的產品本錢是供給鏈管理水平的綜合表達

〔7〕供給鏈產品質量指標

供給鏈產品質量是指供給鏈各節點企業〔包括核心企業〕生產的產品或零部件的質量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

2、反映供給鏈上、下節點企業之關系的績效評價指標

〔1〕供給鏈層次結構模型

〔2〕反映供給鏈上、下節點企業之關系的績效評價指標

為了能綜合反映供給鏈上、下層節點企業之間的關系，滿意度指標是反映供給鏈上、下節點企業之間關系績效的評價指標。