第一篇：管理基礎學

第1題:為了保證組織目標得以實現，就需要有控制職能。縱向看，各個管理層次都要重視控制職能，(愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強)。

第2題:約法爾是管理過程學派的創始人，他認為管理的職能有五個，即(計劃、組織、人員配備、指揮和控制)，這五種職能構成了一個完整的管理過程。

第3題:企業流程再造的目的是增強企業競爭力，從(生產流程)上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。

第4題:企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的(層次性)。

第5題:(70年代)以后，在我國一些企業，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。第6題:按預測時間范圍長短不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測三種。一般地，預測時間范圍越短，預測質量越高；反之，預測結果的準確性越低。因此，在進行產品價格決策時，需要做的是(短期預測)。

第7題: 用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。一般以(10-15)人為宜。第8題:授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的(因事設人，視能授權)原則。

第9題:有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式，這種領導理論即(管理系統理論)。

第10題:美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發揮至(80%-90%)。

第11題:一個管理人員的職能是“計劃、安排和實施各種不同的生產過程”，這是(塞繆爾。紐曼在1935年，，)中的觀點。

第12題:決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是(資源的最優配置和最優利用)，其手段都是管理。

第13題:梅奧等人通過霍桑實驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環境、社會心理因素的影響。由此創立了(人際關系學說)。第14題:企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，即目標的(層次性)。

第15題:組織結構設計的出發點和依據是(實現企業目標)。

第16題:(亨利。)提出協調方式經歷了相互調整方式、直接監督方式、標準化方式三個階段。第17題:美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發明并最早采用(M型)組織結構。第18題:下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法?(結構式面談)

第19題:領導理論的發展大致經歷了三個階段，(性格理論階段)側重于研究領導人的性格、素質方面的特征。

第20題:現代企業管理學認為，企業管理的重點在經營，而經營的核心是計劃。錯

第21題:“正式組織”與“非正式組織”的區別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。錯

第22題:彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。錯

第23題:麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業績評價方法，提出由下屬人員承擔為企業設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。錯第24題:對企業銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。錯

第25題:按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系。錯

第26題:各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權等級。對

第27題:管理幅度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。錯

第28題:權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。對

第29題:對于規模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。錯

第30題:企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。錯

第31題:人員配備是組織根據目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓16人員，以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。錯

第32題:激勵是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。錯

第33題:分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。錯

第34題:用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。一般以（5-10）人為宜。

第35題:德國社會學家馬克思?韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。韋伯主要依據（權威關系）來描述他的理想的組織模式。

第36題:從企業組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是（權責利關系的劃分）。第37題:責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織工作中的（責權利相結合）原則。

第38題:管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發現，高層管理人員的管理幅度通常以（4-8）較為合適

第39題:授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的（因事設人，視能授權）原則。

第40題:管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍，亦即授權的（明確責任）原則。

第41題:為了充分運用用管理者的專業知識和技能，有利于組織專業化生產和經營，常常采用（按產品劃分）部門的方法。

第42題:以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事擇人）原則。

第43題:行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。

第44題:在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現象的發生。這就是（臨時職務）的培訓方法。

第45題:有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式

和參與式，這種領導理論即（管理系統理論）。

第46題:領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養，主要包括（品德、學識、能力、情感）等因素。

第47題:領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（分權型）領導。

第48題:領導者要科學地用人，需要先識人，即發現人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術主要表現在（知人善任、量才適用、用人不疑）等方面

第49題:當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（轉移法）。

第50題:美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發揮至（80-90%）。

第51題:馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（需要層次理論）。第52題:管理人員在事故發生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（前饋控制）。

第53題:企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系就是（正式組織）。第54題:老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于（信息接受者的態度、知識和價值觀的影響）。第55題:當組織的外部環境變化不大時，企業組織結構可以體現較強的（剛性）。

第56題:小批量生產企業的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計、生產，對企業技術人員技術水平要求較高，適于采用（分權式）組織形式。

第57題:（亨利？明茨伯）提出協調方式經歷了相互調整方式、直接監督方式、標準化方式三個階段。

第58題:針對組織結構存在的某些缺陷，通過設立臨時性或長久性的協調人員或協調組織實現協調，這種協調方式屬于（結構協調方式）。

第59題:組織結構設計的主體階段是（組織結構的框架設計）。

第60題:（直職能制組織結構）即U型結構，又叫“功能型垂直結構”

第61題:美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發明并最早采用（m型）組織結構。第62題:以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事擇人）原則。

第63題:行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。

第64題:在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現象的發生。這就是（臨時職務）的培訓方法。

第65題:人員配備的首要任務是（物色合適人選）

第66題:在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發揮的方法是（非結構式面談）。

第67題:將考評問題分級分類列表，發放給被調查者并要求填好后送回，由考評小組進行數據綜合的考評測試方法是（問卷法）

第68題:有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式，這種領導理論即（管理系統理論）

第69題:激勵過程就是一個由（需要）開始，到（需要）得到滿足為止的連鎖反應。第70題:能夠有效發現計劃與計劃實施之間差距的管理環節是（控制）。

第71題:依據控制的（環節）不同，可將其劃分為現場控制、前饋控制和反饋控制。第72題:在企業經營管理活動中，質量的含義是指（產品質量和工作質量兩方面）。第73題:零基預算的核心是（一切應按照變化前的重新考慮）。

第74題:“凡是預則立，不預則廢”，是強調（計劃）的重要性。

第75題:日本經濟之所以能在“戰后”一片廢墟上迅速發展起來，起主導和關鍵作用的是（培養并充分利用了自己獨特的企業文化）。

第76題:生產計劃、財務成本計劃和供應計劃等，是屬于按（企業管理職能）進行分類的。

第77題:系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的（社會技術系統）。

第78題:1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是(《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》)。第79題:企業流程再造的目的是增強企業競爭力，從(生產流程)上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。

第80題:在完全競爭的市場環境下，企業在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(資源配置的優化)，從而實現全社會的公共利益最大化。第81題:目標管理理論的理論基礎是（科學管理理論與行為科學理論的有效統一）。第82題:傳統的目標設定過程是由企業的最高管理者完成的，現代管理學提倡(參與制目標設定法)，企業員工參與企業目標的設立。

第83題:在目標設立過程中要注意，目標數量要適中。一般地，要把目標限制在(5個)以內

第84題:目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應用于管理實踐的國家是(日本)。

第85題:(70年代)以后，在我國一些企業，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度 第86題:美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調查，得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產率的平均改進程度可達到56%；否則，生產管理效率（6%）

第87題:定量預測是根據調查得到的數據資料，運用數學模型對事物未來的發展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的(數據資料)做支持。

第88題:預測方法很多，不同的預測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預測，有的則適用于中、短期預測，等等。例如定性方法往往適合于(長期預測)。

第89題:如果要對事物發展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常（定性預測）

第90題:企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化就是(企業文化)

第91題:管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于(軍隊)。

第92題:對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是(戰略管理)的核心。第93題:按計劃內容的不同可以將其分為(專項計劃和綜合計劃)。

第94題:目標不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正，使其更好的實現企業的宗旨。這就是確定企業目標的(權變性)原則。

第95題:企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的(層次性)。

第96題:企業目標的內容和重點是隨著外界環境、企業經營思想、自身優勢的變化而變化的。這就是企業目標的(變動性)

第97題:戴維斯等學者指出，企業目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，(主要目標)由企業性質決定，是貢獻給顧客的目標。

第98題:按照計劃內容表現形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規定就是(政策)，它指明了組織活動的方向和范圍。

第99題:為了保證組織目標得以實現，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，(愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強)。

第100題:約法爾是管理過程學派的創始人，他認為管理的職能有五個，即(計劃、組織、人員配備、指揮和控制)，這五種職能構成了

第101題:企業流程再造的目的是增強企業競爭力，從(生產流程)上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。

第102題:企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的(層次性)。

第二篇：基礎管理

問題一 ：業務接單是創造廣告公司經濟效益的主要來源，它關系到公司的生存和發展，所以，業務接單是每個公司日常經營中要考慮的頭等大事。目前，許多公司單純靠老板本人和專職業務員接單，雖然能落實一部分業務，但這并不是最佳方法，一是靠老板接單，使老板整天忙碌于日常的業務之中，沒有時間和精力考慮公司的發展；同時，老板直接出面，往往在操作上，特別是業務價格上沒有回旋的余地和空間，導致業務接單時常出現僵局，沒有退路，或者是成交價太低。二是靠專職營銷員接單，公司還要支付高比例的提成費用。要知道在您公司管理人員和員工中，必定有一些優秀的人員在接單方面有他們的專長，如果帶動這部分人員把專長發揮出來，將會為公司帶來可觀的經濟效益。一開始，我們在實施這個制度時，就是用這個方法去激勵一些專職業務員接單，但是根本是收效及小。

問題一的解決辦法：我們公司使用積分制管理后，靠積分來激勵員工參與接單，從而我們把這個積分獎勵在當月實現。公司規定：凡參與接單的人員，接單成功后，按業務金額，每100元記積分1分，少于10分按10分記分，實行積分獎勵“上不封頂”。并且鼓勵所有的設計人員也參與到里面去；給所有的人同樣的機會。通過這一方法，員工的接單積極性空前高漲，只要一有接單信息，馬上爭先搶著外出接單。在積分的引導與激勵下，一個優秀、高效的接單團隊迅速形成。

當然，實行這一方法，還必須有一些配套工作，例如，制定統一的接單說明、接單流程，對接單人員的工作能力、溝通能力進行分期培訓考試。實踐證明，任何一個公司，只要解決了業務接單問題，老板都會感覺無比輕松，企業效益也會得到明顯的提高。

第三篇：管理基礎問題

管理基礎問題

決策制定管理:

1、決策管理體系不健全，沒有明確的責任人對應于不同時期、不同層次、不同方面的決策問題，具體承擔信息收集，方案思考的責任，決策制定準備不充分，隨意性大。

2、決策制定拍板責任不明確，該拍板時沒有人拍板，負責拍板的人猶豫不決，不知道該不該由自己拍板決定，不得不層層上報請示，白白錯過了決策的最佳時機。

3、對于不同內容的決策，沒有相應的分工，企業組織高層主管包攬了太多的決策責任，往往不免因為精力限制而導致決策思考不嚴密、論證不充分而發生失誤。

4、把應該由企業組織高層主管思考決策的問題，無計劃、無目的地交由低層主管思考和決策，致使因為思考問題的角度片面而導致失誤。

5、沒有決策信息的收集和決策方案的討論論證過程，用民主表決代替論證，不僅因此降低了決策的質量，而且決策制定發生了失誤，還找不著具體的責任人。

6、目標體系本身不健全不完整，存在空白，使對應的崗位員工，工作沒有目標導向，無所適從，無法發揮自己的主觀能動性。

7、對不確定的事件，沒有事先的思考和安排，一旦發生，不知所措，以至于一個很小的問題也演化成一個危及企業生存的大危機。

8、缺少對企業外部實際，包括市場供求變化、國家宏觀調控政策變化，等等的預測分析，沒有事先把握其發展變化的趨勢，并為之做出安排，一旦發生變化，心慌意亂，不知所措，導致危機。

9、沒有穩定的企業發展戰略規劃和整體發展目標，決策制定所要服務的目標不明確，不穩定，決策多變，朝令夕改。

10、決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織領導人和高層主管迷信自己的直覺，憑直覺，拍腦袋決策，顧此失彼，無法保證必須有的決策質量。

11、企業組織的決策權力過分集中，基層崗位員工沒有決策參與權，對企業組織高層制定的決策不理解，也不支持，對決策的貫徹落實也沒有積極性和主動性，因而使很好的決策，也最終成為沒有效果的錯誤決策。

12、決策的制定沒有程序管理和決策制定過程記錄，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

13、不重視決策信息的收集和整理，用與經營資源配置優化不相關的信息，填補和代替決策信息，使決策質量毫無保障。

14、決策人武斷專橫，自以為是，拿企業發展利益關聯人的共同利益作賭，用拍胸脯代替全面、科學的決策分析論證。

15、決策信息傳遞渠道不統一，小道消息滿天飛，小道消息侵襲決策信息的傳遞正道，給決策的貫徹落實造成了不必要的麻煩。

16、決策顧問選擇不當，把佛學、道學、易學等專業的文化學者，捧為經營專家，甚至直接把招遙撞騙的風水先生、算命先生聘為企業顧問。

組織架構設計管理：

1、組織模式選擇跟風照搬，不能體現自己企業組織內部不同人員之間關系的性質特點。

2、對達成企業目標的事務工作沒有全面的清理，該明確責任，讓具體人承擔的工作，沒有具體責任人，重要的工作拖成緊急工作之后，不得不讓綜合部門像救火隊一樣四處撲火，承擔緊急任務。

3、單位、部門和崗位的設置，不是建立在對達成企業目標的事務工作的系統清理基礎上，設置多少個單位、部門和崗位，憑感覺行事，隨心所欲。

4、組織結構疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理協調人員高高在上，官僚主義習氣嚴重。

5、因人設事，組織機構蔓缺共存，該有的機構和崗位沒有，不該有的卻又不得不設置一個，以安置企業領導人認為不得不安置的人。

6、單位、部門工作標準中沒有明確相互配合的責任，單位、部門相互之間不配合、不支持，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害企業整體利益。

7、崗位職責界定不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人。

8、崗位工作標準界定不全，通過隨機性指令向下屬員工下達的工作占了相當大的比重，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

9、崗位角色人員配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費。

10、單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊。

11、企業組織內部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但所承擔的工作量過于懸殊。

崗位角色管理：

1、員工能力素質發展滯后，跟不上企業發展的需要，人力資源直接成為企業發展難以突破的瓶頸。

2、沒有必要的人力資源發展規劃，人員招聘急時抱佛踋，招聘來的人員與崗位職責要求不吻合，造成工作瓶頸。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖來的人才，溶入不到企業組織中來，不能對企業的發展起到推動作用。

4、人員選聘沒有科學的選擇控制程序，招聘面試，沒有科學的設計，面試內容與崗位職責要求脫節，用隨機提問或腦筋急轉彎游戲題代替面試，選擇聘用的人員與崗位職責要求脫節。

5、沒有健全的員工培訓體系，培訓組織的隨意性大，培訓的目的、內容、方式、講師、教材、參與人等等，沒有全面的分析和設計，花大錢找一個大腕專家來企業隨便講一講，花錢不少，卻沒有解決什么問題。

6、員工來自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，沒有企業文化培訓對他們的價值觀念和思維方式方進行整合和統一，小團體林立，企業組織沒有形成一個統一的有機體。

7、員工培訓重知識技能的提升，忽視價值觀念和思維方式的整合和統一，企業花在培訓上的投入，成了為他人做嫁衣裳。

8、外出培訓，沒有完整的規劃，需要外出培訓的沒有機會，外出培訓機會被少數人壟斷，甚至成了少數人借機游山玩水的口實，使這種培訓投入成了純粹的浪費。漠視企業發展對員工發展的依賴關系，不重視員工的發展，沒有

9、必要的員工發展管理措施，員工沒有自主學習發展的內在動力，安于現狀，不求上進，也缺少對企業組織的歸屬感。

10、不重視對企業共同愿景的規劃設計，員工看不到企業發展的前途，對企業沒有信心，企業組織缺乏凝聚力。

11、愿景的設計方法不科學，企業共同愿景與員工個人愿景之間缺乏銜接，員工個人的追求無法與企業的發展目標統一起來。

12、企業組織內部上下之間，缺少平等的交流溝通。只有上司的主觀意志，上司主管憑主觀直覺認定有問題時，也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥、責罵。甚至連與下屬的工作過程溝通也沒有，下屬員工工作中的困難和問題也不敢反映，導致下屬員工工作被動，工作過程失控。

13、組織內部左右之間，員工沒有達成相互理解和認同的通路，更沒有情緒發泄的途徑。往往因為不良情緒的積累而導致過激行為發生，直接造成企業組織內部不和諧因素的增加。相互之間也不理解、不支持，甚至相互拆臺。

14、規章制度的制定，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把上司主管的意志強加給下屬員工，致使上有政策，下有對策，制度貫徹落實困難。

15、沒有科學的授權管理，員工缺少做好工作的外部資源條件支持，沒有做好工作的信心。

16、權力過分集中，現場工作人員沒有必要的權力，以及時對現場作業中發生的不測事件作出反應，致使一些很容易避免的損失也頻頻發生。

17、高估親信的忠誠，隨意授給親信支配企業相關人、財、物權力，造成嚴重失誤和浪費后又自怨自艾。

18、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻，難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作沒有熱情和主動性。

19、員工績效考核要素設置過于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核成績不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小。

20、員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，為了量化而量化，把一些與企業發展關系不直接的個人問題列作考核要素，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

21、員工績效考核導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落。

22、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期化行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩定提升，制約了企業的穩定發展。

23、員工績效考核沒有科學的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管打壓或拉籠下屬的工具，員工對績效考核不僅不支持，反而產生抵制情緒。

24、不同職類、不同單位和部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，績效考核成績沒有橫向可比性。

25、對員工的薪酬結構沒有科學的設計和規劃，基礎工資、獎勵工資、附加工資和福利保險之間的比例不合理，企業在員工身上花了錢，員工還不稀罕，投入的相應勞動費用，起不到應有的激勵作用。

26、薪酬的核定，沒有統一的制度規范，招聘時的討價還價成了確定薪酬的依據，會討價的不做事也可拿高薪，不會討價的努力再多，貢獻再大也難以獲得應該有的回報，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

27、薪資的發放，沒有量化依據，全憑老板個人的主觀意志行事，員工不知道自己工作一天或一月能拿多少錢，員工薪資的多少不能反映員工對企業貢獻大小的差距，多勞不能多得，企業的勞動投入不能起到對員工為企業努力作貢獻的積極性和熱情的激勵作用。

28、簡單地實行提成制和計件制工資，企業組織相對于員工，沒有必須有的凝聚力，員工的心難與企業組織融合。

29、員工薪資的發放沒有讓人服氣的依據，不敢公開化，不得不采取秘薪的形式，盡管這有效地避免了由相互比較帶來的抱怨，但也因此大大降低了工資獎金的激勵作用。

30、獎金不是員工超崗位職責貢獻的體現，按人頭平均發給，成了一種平均化的福利，這一部分的勞動投入成了毫無作用的浪費。

31、薪資的發放時間，沒有科學的規劃和限定，隨意性大，不僅激勵作用降低，甚至導致員工的抱怨和不滿。

32、重懲輕獎，只有對員工工資的扣減，沒有對應的獎賞鼓勵，給員工造成一種被壓迫和被剝削的感覺，加大了員工與企業之間的矛盾和對立。

33、員工職務的晉升沒有明確的標準，職務晉升不能成為激勵員工完善自我，提升自我能力素質的有效方式。

運行流程管理：

1、官本位意識嚴重，等級觀念盛行，缺少流程管理意識，管理協調人員習慣于高高在上的發號施令，管理協調人員與被管理協調人員之間關系對立。

2、沒有流程管理和流程控制，企業組織運行主要依靠行政指令協調，企業組織領導人和高層主管都陷于具體事務工作管理之中，無暇顧及企業組織整體發展的大事。

3、沒有統一規范的流程標準控制，單位、部門之間不配合，不支持，各行其是，員工的工作方式、工作程序、工作效果，與整體流程不對接，隨意性大，企業組織組織運行效率不穩。

4、崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

5、流程標準界定過粗，發生人員流動，接替人員上崗后很難在短時期內把工作做到位，甚至因此造成一個員工離崗，整個部門的工作都癱瘓的局面。

6、流程標準不全，流程責任不嚴，或者缺乏流程運行補救措施，員工活動無法與ERP技術對接，ERP技術運行效果不佳，甚至完全無法運行，ERP技術引進投入成了純粹的浪費。

7、流程及流程活動相互之間的緊密連接，被行政隸屬關系所阻斷，導致流程結構不順，甚至成為失去服務于企業組織價值增值和積累目標的斷頭流程，單位、部門的好多活動成了無意義的無效投入。

8、流程接口責任界定模糊，流程銜接不上，導致流程運行受阻，沒有人承擔負責，也找不到具體的責任人。

9、崗位工作標準缺少流程界定，服務目標模糊，員工不知自己的崗位工作與企業組織所尋求的四大價值的實現和增值有何聯系，純粹為了完成工作而工作，員工有工作效率，卻沒有企業組織效益的改善和提高。

10、沒有過程控制的流程運行監控和及時整改，對員工的工作，實行責任追究的秋后算賬，造成損失后仍得由企業組織買單。

11、物料采購供給沒有嚴格的流程控制，為減少吃回扣和盜損，過分依賴親信，輕信親信的忠誠，不僅效率低，而且漏洞多，損失也大。

12、技術管理缺少流程控制意識，技術與管理分家，脫離市場需要進行技術引進和創新，為了發展技術而發展技術，企業組織有技術水平的提升，沒有經濟效益的改善。

13、生產計劃和生產調度建立依靠行政指令實現，沒有流程控制，企業組織組織運行秩序不嚴，銜接不緊，波動不穩，效率不高。

14、現場管理獨立于流程管理之外，重形式，輕效用，忽略了它與企業組織發展目標之間的聯系，投入不能形成效益。

15、營銷管理沒有整合到企業組織組織運行的統一流程中來，營銷策略彼此不協調，營銷渠道相互擠壓，營銷費居高不下，但市場份額增長不大。

16、品牌創建游離于企業組織組織運行的統一流程之外，謀求知名度，忽視美譽度，用廣告堆起來的品牌，僅僅是一個紙燈籠，企業組織組織運行稍遇挫折，就紙破燈滅。

17、客戶關系管理在企業組織組織運行的統一流程之外實施，客戶進門是親家，出門就成了冤家，開拓了一個新市場，卻丟了一片舊市場。

18、ISO9000質量體系的認證與流程管理兩張皮，質量體系成了沒有內容的空殼，ISO9000認證僅僅起到一個增加廣告說詞的作用，產品質量依舊。

19、成本管理脫離流程運行過程實施，成本控制依賴于一刀切的比例控制，該挖掘的潛力沒有挖掘出來，不該節省的投入卻被擠掉，反而造成更嚴重的低效浪費。20、成本管理沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，沒有人對資源投入的效果負責，只有企業組織老板一個人關注投入的效果問題，企業組織組織運行過程中大量的浪費，都是視而不見，見而不理。

21、企業組織組織運行活動，沒有分項的投入預算，也沒有分項的投入效果的核算，都集中在一個統一的財務部算總賬，致使人人都可吃企業組織整體的大鍋飯。

22、沒有流程的改進、提升管理，員工安于現行流程的行事方式，沒有人對它的改進和提升負責，沒有人想改變現有的行事方式。

企業組織文化建設管理：

1、員工不認同企業組織領導人的價值觀念，上司主管習慣于通過簡單的指令進行管理，下屬員工陽奉陰違，企業組織組織執行力低下。

2、沒有系統完整的經營管理理念界定，企業組織經營管理指導思想搖擺不定，影響了企業組織的穩定發展。

3、把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

4、沒有統一的思想理論整合管理方法，在管理方法的選擇上跟著媒體鼓吹的風向走，沒有形成自己獨特的管理模式，管理投入效益低。

5、員工思想混亂，沒有理想，沒有追求，無所事事，安于現狀，不求上進，工作沒有熱情。

6、企業組織組織內部人際關系緊張，內耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作。

7、官僚主義嚴重，掌握企業組織人、財、物權力的人，頻頻發生職務犯罪，給企業組織發展造成了不良影響。

8、企業組織組織內部幫派林立，相互拆臺，相互攻訐，企業組織的決策，有利于自己利益實現的就支持、貫徹，反之就反對、抵制。

9、崇尚空談，大事小事都議而不決，對外部環境變化反應遲鈍，企業組織組織沒有執行力，運行效率、效益低下。

10、企業組織文化構成殘缺不全，有標語口號式的價值觀念的歸納，沒有價值觀念的理論論證，有表象層的語言、形象藝術表現，沒有實體層的梳理和完善。

11、企業組織文化內部管理、外部營銷和商務合作三個模塊的內涵不統一，性質相互矛盾，使任何一個方面的價值觀念都無法完整地貫徹落實。

12、忽視員工個人自我價值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關懷，企業組織組織沒有凝聚力，員工工作被動，得懶且懶，得過且過。13、14、企業組織組織成員，缺乏團隊意識和合作精神，個人英雄主義盛行，組織內耗嚴重。企業組織文化與企業組織的其它四個構成部分兩張皮，在企業組織組織運行過程中，不能言其所想，行其所言。

15、員工意志與領導意志兩張皮，員工目標與企業組織發展目標兩張皮，雇傭思想嚴重，工作被動，僅僅為了工資獎金而工作，斤斤計較于物質利益的得失，銖錙必較，給多少錢，干多少活。

16、把權利和義務掛在嘴上，總想獲得盡可能多的權利，承擔盡可能少的義務，似乎員工與企業組織就是一種簡單的法律關系，并且隨時隨地準備對簿公堂。

17、企業組織組織內部人際關系緊張，內耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作。

18、高層主管之所說與之所行脫節，自己倡導的理念自己不付諸行動，在企業組織內部形成了唱高調，說空話的不良風氣。

第四篇：物流管理基礎

物流管理基礎

題目姓名學號年級專業任課教師

年月日

第三方物流

專業：2012級國際經濟與貿易學號：122542012141姓名：張瑜玲

【摘要】：進入21世紀，隨著全球經濟一體化及新經濟的發展，企業面臨著更加復雜化的生存和發展環境，為了獲得競爭優勢，企業必須不斷地采用創新的理念與技術。本文主要闡述了研究背景和意義，并對國內外第三方物流發展現狀進行了對比研究。熟悉掌握第三方物流概念、內涵、特征、作用以及第三方物流企業的類型及其經營策略。采用第三方物流策劃、管理與運作的趨勢已越來越明顯。第三方物流業務正逐步形成一個巨大市場。

【關鍵詞】：專業化第三方物流模式特征經濟利益

一、第三方物流的發展與概念

隨著經濟全球化，物流活動變得越來越復雜，物流成本越來越高，資金密集程度也越來越大。公司利用外協物流活動，可以節約物流成本，提高物流服務水平，這種趨勢首先在制造業出現。公司將資源集中用于最主要的業務，而將其他活動交給第三方物流公司，這樣也促使了第三方物流的發展。

現代物流業已經被確定為我國國民經濟的重要產業和經濟發展的新增長點。國家計委、國家經貿委出臺了物流業發展總體規劃設想與有關產業政策，對具備較強實力的物流企業予以扶持，地方政府特別是沿海一些省、市也逐步出臺支持物流業發展的相關政策，但由于物流引入我國不過十幾年，本身起步就比較晚，雖然物流業在我國現處于快速發展階段，可與發達國家美國、日本等國家相比有一定的差距，還需要進一步的發展。

第三方物流通常契約物流或物流聯盟，是指從生產到銷售的整個流通過程中進行服務的第三方，它本身不擁有商品，而是通過簽訂協議或竭誠合作聯盟，在特地的時間段內按照特定的價格像客戶提供個性化的物流代理服務。其具體內容包括商品運輸配送，儲存保管以及其他附加增值服務等。它以現代信息技術為基礎，實現信息和實物的快遞、準確的協調和傳遞，提高倉庫管理，裝卸，運輸、采購訂貨以及配送發運的自動化水平。

第三方物流越來越受到廠商和社會的廣泛關注，大大促進了人們對第三方理論的研究，使其逐步發展完善，從而成為一門獨立的學科。劉凌在《第三方物流的發展現狀及對策研究》中提到第三方物流是由物品供需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，是在物流渠道中，由專業物流企業以合同的形式在一定

期限內提供用戶所需全部或部分物流服務。第三方物流企業的利潤不是來自運費、倉儲費等直接費用收入，而是來源于現代物流管理科學推廣所產生的新價值，這是我們發展第三方物流的根本原因。作為現代物流業發展方向的第三方物流,在我國起步較晚,在理論和實踐方面都落后于發達國家,在發展中存在諸多的問題,特別是隨著全球經濟一體化以及我國加入世貿組織,文章主要探討我國第三方物流發展面臨著全新的機遇和挑戰。

二、第三方物流特征

第三方物流的特征主要有關系合同化、個性服務化、功能專業化、效益規?；?、長期戰略合作伙伴關系以及以現代信息技術為基礎。

（一）關系合同化：

第三方物流有別于傳統的外協，外協只限于一項或一系列分散物流功能，如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務等。第三方物流是通過合同的形式來規范物流經營者和物流消費者之間的關系。另外，第三方物流聯盟也是通過合同形式來明確各物流聯盟參與者之間的關系。

（二）個性服務化：

第三方物流服務的對象一般都比較少，只有一家或數家，但服務的延續的時間比較長，往往長達幾年。第三方物流企業提供的物流的服務從客戶的角度來考慮的，為客戶提供定制化服務。

（三）功能專業化：

第三方物流所提供的服務是專業化的服務，對于專門從事的物流服務企業，其物流設計、物流操作過程、物流管理都應該是專業化的，物流設備和設施都應該是標準化的。專業化運作可降低成本，提高物流水平，從而是經濟效益大幅度提高，這一點在工業化時期已經在各個領域得到了證明。

（四）效益規模化：

第三方物流最基本的特征是集多家企業的物流業務于一身，物流服務規模擴大了。物流業務的規模擴大，可以讓企業的物流設施、人力、物力、財力等資源得到充分利用。

（五）長期戰略伙伴關系：

西方物流理論非常強調企業之間的“相互依賴”關系。也就是說，一個企業的迅速發展光靠自身的資源、力量是遠遠不夠的，必須尋找戰略合作伙伴，通過同盟的力量獲得競爭優勢。

（六）以現代信息技術為基礎：

信息技術的發展是第三方物流出現和發展的必要條件。

三、第三方物流發展趨勢與作用

（一）第三方物流發展趨勢

第三方物流發展趨勢是對物流管理未來發展的判斷。掌握好這種趨勢，對于把握物流管理發展的前沿，更好地應用物流管理大有裨益。

1物流管理系統化。

物流不是運輸、保管等活動的簡單疊加，而是通過彼此的內在聯系，在共同目標下

形成的一個系統。在考慮物流最優化的時候，必須從系統的角度出發，通過物流功能的最佳組合實現物流整體的最優化，樹立系統化觀念是搞好物流管理，開展現代物流活動的重要基礎。

2物流成本最小化。

物流管理追求的是物流系統的最優化，在成本管理上體現為要實現物流總成本最小化，物流總成本最小化是物流合理化的重要標志。傳統的管理方法將注意力集中于盡可能使每一項個別物流活動成本最小化，而忽視了物流總成本，忽視了各項成本之間的相互聯系。物流要素之間存在二律背反關系，物流管理在控制物流總成本的時候正是基于這種關系的存在。所謂二律背反是指一個部門的高成本會因其他部門成本的降低或效益的增加而相抵消的這種相關活動之間的相互作用關系。

現代物流建立在物流總成本的意識基礎之上，利用物流要素之間存在的二律背反關系，通過物流各個功能活動的相互配合和總體協調達到物流總成本最小化的目的。

3物流管理信息化。

現代物流可以理解為物資的物理性流通與信息流通的結合，信息在實現物流系統化，實現物流作業一體化方面發揮著重要作用。傳統物流的各個功能要素之間缺乏有機的聯系，對物流活動的控制屬于事后控制。而將來的第三方物流通過信息將各項物流功能活動有機結合在一起，通過對信息的實時把握，控制物流系統按照預定的目標。準確地掌握信息，如庫存信息，需求信息，可以減少非效率、非增值的物流活動，提高物流效率和物流服務的可靠性。

4物流管理現代化。

在物流活動中,廣泛使用先進的運輸、倉儲、裝卸搬運、包裝以及流通加工等手段已經成為物流管理的重要趨勢。這種現代化主要是指運輸手段的大型化、高速化、專用化、自動化，裝卸搬運機械的自動化，包裝的單元化，倉庫的立體化、自動化以及信息處理和傳輸的計算機化、電子化、網絡化等方面的內容。物流管理現代化為更好地開展物流活動提供了物質保證。

5物流管理全球化。

經濟全球化的趨勢日益明顯,企業的生產經營活動已經開始全面跨出國境，特別是隨著大量跨國公司的出現，立足全球化的市場已經成為眾多企業的未來發展目標。與之相適應,物流管理呈現出全球化的特征,大企業開始從戰略的角度考慮全球化的挑戰。

（二）第三方物流的作用

（1）簡化交易，很明顯，第三方物流的存在大大簡化了交易結構和過程。

（2）降低成本，提高效率。第三方物流不僅可以提供更專業的服務，還可以實現規模經濟所帶來的低成本和高效率。

（3）提高服務水平。第三方物流可以更好地滿足消費者的需求，減少缺貨概率，與營銷有效配合，提供更加專業化的物流服務。

（三）第三方物流的模式

（1）企業內部物流模式

大企業通常都設有材料部，運輸部，配送部或物流部，負責企業原材料采購和成品交付的運輸，以及原材料，半成品，成品的庫存管理。有些企業可能擁有自己的車隊，有些企業則使用獨立的運輸公司。當現代物流管理理論剛剛出現在舞臺時，這些企業就

給予充分關注。隨著信息技術的發展，它們建立了發達的配送網絡和信息系統，以遠遠高于行業水平的配送速度，成為行業的物流先鋒。這些企業看到自己的物流優勢，于是將其物流部與母公司分割，成為一個獨立的第三方物流公司。

（2）配送模式

配送模式的企業其實最早起源于運輸公司，但由于引入了物流管理的理論，所以較早蛻出其初期的運輸外殼，進化成為一個提供配送服務的物流管理公司。它的專長在于擁有成熟的技術，先進的信息系統，專業的物流管理隊伍。當它進入新的市場，或獲得新的物流外包合同時，它往往只是注入自己的專業隊伍和信息系統，在客戶企業的固有設施和硬件設備的平臺上進行配送運作。它會為每一個客戶企業成立一個子公司來專門為其服務。

（3）運輸企業模式

這一模式大都是一些歷史悠久的大型傳統運輸公司，經過多年發展，有著非常成熟的運輸技術，廣闊的運輸網絡，又對客戶的物流需求有深入的了解。它們自然而然地隨著客戶的物流需求的提高而相應地增加了相關物流服務的設施和技術。雖然運輸仍舊占其主導地位，但提供物流服務卻逐漸成為其保持老客戶，吸引新客戶的策略之一，同時為公司增加一個新的利潤源泉。在過去，運輸企業只是提供將貨物由一地運送到另一地的單一模式的運輸服務?？蛻粢胪瓿梢豁椡暾慕桓?，必須通過使用幾家不同模式的運輸公司和倉儲公司才能完成。現在有少數運輸企業領先一步，通過收購或投資倉儲配送企業和其它模式的運輸企業而成為一個完全的第三方物流公司。

（4）貨運代理和報關行模式

貨運代理和報關行通常沒有運輸設備，只是作為一個中介為客戶提供更優惠的費率以及報關服務，但是當一家貨運代理公司發展成為一個跨國大公司時，它雄厚的資本足以支持它在從貨運代理公司轉型到第三方物流公司的大筆收購費用。

（5）冷凍倉儲模式

大部分倉儲企業在物流市場的發展中被運輸企業收購，成為運輸企業在提供全程物流服務中的一個環節。然而冷凍倉儲企業卻可以逆市而上，成為冷凍供應鏈中的主導者，同上下游運輸公司聯手為客戶提供全程冷鏈物流服務。

四、束語：

發展第三方物流是一項系統工程，是物流業發展的必然趨勢。不僅有助于我國傳統運輸業和倉儲業向現代物流業的轉變，建立規范的行業標準，提高企業效益，優化供應鏈管理，同時也有助于建立多功能、高層次、范圍廣的現代物流企業，提高市場信息的透明度，實現整個社會資源的合理配置。對于眾多在計劃經濟時代建成的企業，現在正面臨資產重組和企業再造。我國第三方物流的現狀體現在企業規模不大，服務水平不高，第三方物流還只停留在某一個層面或某一個環節上，沒有實現從原材料供給到商品銷售整個供應鏈的全程服務，還沒有形成真正意義上的網絡服務。因此，發展第三方物流是提升我國企業競爭力，節約社會資源的有效手段。

參考文獻：

1、王?。含F代物流概論

第五篇：基礎管理分析探討

近年來，縣級供電企業基礎管理工作雖然取得了較好的成績，但實際工作中其存在的弊端也日益暴露出來。隨著“三集五大”運行機制改革及SG186營銷系統上線運行，供電企業“必須扎扎實實做好基礎管理和基層建設，把各項供電管理工作落到實處”。如何審時度勢，提高認識，明確目標和要求，促進整個供電管理工作再上新臺階。為此，本文擬就如何加強縣級供電企業基礎管理工作作些粗淺的研討。

一、明確縣級供電企業基礎管理的總體目標

供電企業的大量工作主要在基層、在管理，因此，立足基層抓管理，面向生產經營抓基礎，是供電管理工作的兩個基本點。抓好基礎管理是落實供電管理工作總體要求，提高供電管理工作水平，加強隊伍建設的基礎和關鍵，也是縣級供電企業改進工作作風的具體體現。

（一）供電企業生產經營管理基礎工作的總體目標

為了進一步加強供電企業管理基礎工作，必須明確生產經營管理基礎工作的總體目標和要求：基本程序規范，管理嚴格公正；基本職能清晰，崗位職責明確；基礎信息清楚，管理監控到位；基本制度健全，工作銜接緊密；基礎管理牢固，供電服務優化；基礎資料齊全，信息數據準確；基本手段齊備，應用準確快捷；基本技能達標，人員素質過硬。

（二）基礎管理工作是供電企業管理工作的重頭戲

縣級供電企業要充分認識做好基礎管理工作的極端重要性，增強緊迫感，圍繞供電管理工作的主題，大力加強基礎管理建設，推動供電管理工作不斷邁上新臺階。

二、縣級供電企業基礎管理工作存在的主要問題

目前，“以生產經營和優化服務為基礎，以信息化為依托，集中管理,強化管控”的供電企業管理模式。實際運行中“淡化責任，疏于管理”的問題仍然未能得到根本解決。

（一）依法治企矛盾突出，依法治企有待強化

縣級供電企業經過多年來致力于推進依法治企，用電客戶的用電意識得到明顯提高，供電管理行為得到有效規范，治企環境進一步優化，但離依法治企的最終要求，還有許多需要改進的地方。如：依法治企的觀念不夠牢，在日常供電管理方面，存在基層管理員下戶少，大戶管不細，小戶漏管多等問題。依法治企的能力不夠強。少數供電人員缺少必要的政治業務素質，不能依法管理，“人情電、關系電”，有的甚至以電謀私，與用電客戶合謀偷竊電等時有發生。依法治企手段不夠硬。在現實供電管理中，依法治企原則的貫徹落實卻受到各方面因素的干擾，如供電管理中對業擴延期、拖欠電費、業務登記變更、注銷等工作中違反供電管理法規的行為，跟蹤不到位，處理不及時。打擊偷竊電的力度不大。整頓和規范供電管理秩序的任務還十分艱巨。

（二）機構設置不夠規范，與經濟發展不相稱

近年來，縣級供電企業的機構設置、職能頻繁變換，給基層的供電管理和用電客戶對供電企業的認識帶來種種不便?？h級供電部門的機構設置還不夠科學，職能配備不規范，與營銷信息分布狀況也不完全適應。當前生產經營機構按職能劃分的組織體系還不夠完善，一方面激勵約束機制不健全，造成供電管理成本過大。另一方面使得用電客戶辦理涉電事宜時要在不同職能部門之間跑，用電客戶感到不方便。

（三）崗位職責劃分不清，業務流程仍需優化

組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，橫向聯系合作不夠。上級、下級職能配置基本相同，工作層層下達。許多常規事務都必須層層報批，不僅用電客戶不滿意，供電員工也不滿意。業務流程設計不合理，分權制約尚未到位，管理權力壟斷依然存在。營銷“五分離”后有些職責分工不夠明確，崗責體系不清，管理效率低。部門之間缺乏有效的協調配合，工作中推諉扯皮的現象時有發生。造成相互間信息傳遞薄弱，缺乏相互制約的信息傳導機制和有效的激勵機制。如供電管理員還留有“抄核收一體化”的權力特征。稽查權雖然實行了分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。按職能劃分業務流程，導致環節多，責任不明，手續繁瑣，抄、核、收銜接不暢。部室之間需要進一步加強協作。

（四）基礎工作不夠扎實，營銷信息管理比較薄弱

縣級供電企業的營銷信息管理在體系上、機制上、責任上不到位，突出表現為基層控管不到位，基礎管理工作弱化。

1.基礎管理薄弱，生產經營底子不清。由于基礎管理是縣級供電企業掌握用電客戶情況的主要環節，基礎管理薄弱，使縣級供電企業對用電戶數、經營情況、供電管理、防止偷竊電形式等情況都處于混亂狀態，這就使整個供電企業管理的基礎失去了可靠性。如臨時小規模用電客戶管理力度不夠大。電價類別管理不足，電價不均衡現象較為普遍；漏抄漏管行為和偷竊電現象沒有得到有效控制，并出現停歇業戶與失蹤戶增多問題。生產經營管理的基礎管理薄弱造成供電企業管理工作中信息不準，方向不明等問題。二是重點營銷信息管理缺乏統一、規范的監控管理制度，重點營銷信息管理與其他環節存在脫節與重復。

2.規范化程度低，淡化供電管理。供電企業管理涉及用電客戶生產經營的方方面面，如電費核算、電費繳納、資金運行、交通運輸、工商管理等等。經濟管理中諸多環節或多或少都存在問題，嚴重影響供電生產經營管理基礎的真實性，弱化了供電企業管理。如：不按時抄表、虛假抄表、零抄表、負抄表、電價錯誤等現象較為普遍。社會經濟管理規范化程度低造成供電生產經營管理基礎薄弱，淡化了供電企業管理，這是人們公認的事實。

3.電費發票監管措施不力，“以票管電”難以發揮。目前電費發票法規不健全、已不適應經濟發展和電力體制改革的需要；供電企業重電費發票的使用管理，輕用電客戶索取電費發票環節的宣傳，電費發票的控管不夠嚴密，用電客戶使用電費發票的真實性，正確性很難掌握，存在一些不規范或違反供電管理法規的現象。電費發票檢查和處罰不到位。電費發票管理的失控，導致營銷信息流失，基礎管理被侵蝕。

4.供電稽查查處乏力，供電管理的威懾力不夠。供電生產經營管理模式實現由傳統粗放型向營銷信息型稽查的轉變，但是現在供電稽查還存在許多問題?；榈男Ч惶硐?，依托信息化科技手段稽查的水平不高，僅靠人工稽查已不適應信息化發展的要求?；闄z查信息共享程度低，稽查辦案經費不足。新型的稽核和案件移送效果不佳?；槿藛T沒有實行分類管理，且稽查工作不系統，稽查的廣度和深度不夠，重點稽查的作用沒有充分發揮，威懾力有限。

（五）手段滯后信息不暢，經營分析評價效果較差

目前，經營分析評價整體工作停留在初級階段，一些基層單位由于領導不重視和受舊的思想觀念的影響，使經營分析評價工作某些環節不到位。管理層對行業、宏觀經營分析評價工作未能有效開展，影響了評價工作。經營分析評價手段相對落后，當前經營分析評價仍采用手工操作，紙上談兵多，發現問題少。不僅工作效率低，評價質量不高，而且不能適應現代化供電企業管理的需要。

（六）經營分析質量不高，有效資源整合缺乏

經營分析應有一個客觀、科學的認識，然而，目前縣級供電企業在經營分析質量上比實際偏離較多，其存在的原因：現行宏觀電價類別主要以宏觀經濟數據為背景，難以準確完整反映微觀經濟營銷信息，難以準確考慮供電管理政策性、峰谷電價以及政策調整因素。市場經濟的建設與發展不相應。產業、行業等經濟結構不同對電價分類的影響交叉重復計算，特殊性增減因素變動難以把握。在供電管理常項營銷信息基本穩定增長的情況下縣級供電企業對重點營銷信息未能提前了解情況而是坐等企業上門，從而導致對重點營銷信息分析準確度不高。與依法治企的原則不適應。傳統的營銷信息管理手段隨著“抄核收一體化”的取消而喪失，現階段供電管理信息化建設還沒有完全到位，對經營分析普遍感到茫然和無所適從，客觀上導致信息資料不完整?？h級供電企業在經營分析上沒有很好參照本地區國民經濟發展計劃安排，脫離對影響宏觀供電管理的產業結構、營銷信息基礎、生產經營水平等因素的分析，以及相鄰地區的比較，造成信息化資源未能得到有效地整合，經營分析準確率偏低。

（七）優化對用電客戶服務，深層次的內容缺陷

供電服務作為縣級供電企業的一項系統工程還存在較大的差距。生產經營思想總體上是以監控為主，重管理，輕服務。用電客戶對供電服務的需求尚未成熟，要求較低；供電服務體系供給層次低，不系統，不規范，基層供電人員在供電服務上存在個別誤區，雖然也制定了一些服務項目和制度，但總體上缺乏一套科學實用的供電服務規范和辦法。甚至有些供電人員因行風評議，媒體監督追求“服務”，而放棄管理原則。供電服務缺乏“有形之手”的調控，服務項目難以有效開展

（八）考核的設置不科學，生產經營質量評價不佳

現行機構改革按營銷五分離和專業化管理，生產經營檔案資料也按此類歸集，給新的“績效考核”考核帶來一定難度。其存在的主要問題：臨時用電不登記或未及時辦理業擴報裝依然存在，且登記數據在采集錄入過程中不準確，造成與實際不相符，登記率低。臨時用電客戶不抄表或抄表不實影響了抄表率的提高。電費收繳還不夠及時，存在逾期繳費，回收率不理想?？h級供電企業管理員對所管轄的欠電費戶的欠電數據不清，未按《供電營業管理辦法》規定向欠電費戶發出《催繳電費通知書》，清欠不力，導致新欠電費增加和舊欠電費無法清欠的現象，欠電費增減率居高不下。由于職責劃分不明晰，崗位責任制考核辦法不健全，落實不到位，“獎優罰劣、獎勤罰懶”的作用未能真正發揮。管理審批存在法律縣級薄弱、制度不健全、管理不嚴密，重審批、輕管理等問題。執行滯納金制度不嚴，應加收滯納金的不收或少收?；鶎庸╇姽芾韱挝粚θ粘９芾碇械倪`章處罰，如業擴登記管理、電費發票管理、電費收繳和日?；酥邪l現有問題的未按規定給予處罰較為普遍。處罰率達不到規定的要求。此外?？h級供電企業內部的各種考核辦法形式過多，內容過細，甚至有些考核不切實際，基層單位為應付考核而不被扣分，花的時間比用在生產經營工作上時間還多，給供電生產經營管理帶來一定的負面影響。

（九）生產經營資料管理較亂，基礎數據可信度低

生產經營基礎資料可用性差，不能為供電管理、營銷信息監控和供電稽查提供可靠的信息資料，基礎資料的真實性掌握不到位，影響了信息資源綜合利用效果。具體存在的問題：生產經營資料管理不規范，相關信息不足，資料調閱制度不健全，傳遞無序，抄核收、計量管理、稽查等系列間傳遞較亂。個別基層單位對檔案室應設置而未設置，一些該有的資料沒有，該建的資料未建。日常生產經營中一些已建的資料，格式不一，項目不齊，登記不全，甚至有些生產經營批件缺乏必要的審批手續和處理記錄。基層供電人員認為供電生產經營管理已實現計算機管理，對生產經營資料的收集不重視，如多數沒有抄表資料。此外，資料裝訂無序，有些卷宗中還缺失一些重要的基礎數據。

三、加強縣級供電企業基礎管理工作的主要對策

縣級供電企業生產經營基礎是目前各項供電管理工作的重中之重。基礎工作不扎實，依法治企便無從談起，管理就落不到實處，常言道：“基礎不牢，地動山搖”。針對生產經營基礎的薄弱環節，筆者對如何采取有效措施，全面提高供電生產經營管理水平，深化縣級建設，提升隊伍素質，打造供電管理品牌，推動整個供電管理事業的跨越式發展試作淺析的研究。

（一）完善生產經營基礎制度，優化供電企業管理水平

統一管理制度，方便基層操作。為了準確運用供電生產經營管理辦法及其實施細則，認真開展管理與服務工作。根據現實生產經營狀況，建議國家電網公司依據現行法律法規的規定及宗旨，盡早提煉目前的信息管理、營銷管理、電費收繳、營銷信息監控、經營分析評價、供電服務、供電稽查等各方面規章制度的共性規定，形成統一，詳細的管理和實施辦法。如總結以前經驗和成功做法，與當前新的《業擴報裝管理辦法》相并行，達到基本手段齊備，應用準確快捷。便于縣級供電企業統一管理及供電企業管理各方面規章制度的有效配合，也便于用電客戶全面理解、系統掌握，促進供電生產經營管理模式作用的發揮，提高供電生產經營管理質量。同時，認真貫徹《業擴報裝管理辦法》的有關規定，建立完善一個窗口對外制度、電子政務和信息共享制度、公開制度、聽證制度、監督檢查制度等各項配套制度。改革審批管理，完善管理行為。規范管理行為必須建立一個法制、科學、高效的供電審批制度。因此，完善供電管理審批一要認真清理，大力削減供電管理審批項目。依法完善供電管理審批項目的管理措施，即目前確需保留的供電審批項目，應通過“陽光審批”和“權責對應”等措施來加以管理。對于取消和改變管理方式的供電管理審批項目，在日常供電企業管理中加強監管力度。注重供電管理審批事項的后續管理與營銷信息管理結合起來。

（二）科學設置生產經營機構，明確供電企業管理職能

基本職能清晰，崗位職責明確?；鶎咏ㄔO必須打破一些供電干部中存在的抓基層就是建客服大廳、蓋房子、買車子、添機子等舊觀念，而是順應時代發展的要求，著眼于長遠，立足于根本。在縣級供電機構的設置上，要做到“依法、求實、效能、規范”。正確理解營銷五分離之間的辯證關系，嚴格按照供電生產經營管理模式的要求，合理設置內部生產經營部門，使之達到相互依存、相互制約、相互促進的有機整體。明確管理職能，加強相互銜接。結合供電管理工作實際，規范營銷五分離各專業的工作職能，劃清各自的職責范圍，明確各環節之間的銜接與協調。劃清日常檢查和稽查職責。嚴格劃分營銷管理部門與稽查部門在供電檢查上的職責范圍，明確職責定位，做到基本程序規范，管理嚴格公正。因此，縣級供電企業要組織實施好供電管理日常檢查工作，營銷稽查對基層日常檢查工作要負有業務指導職責。做到部門溝通，建立高效率的案件移送制度。

（三）夯實生產經營基礎建設，強化營銷信息監控管理

加強供電生產經營管理基礎工作的重點主要在基層。基層是供電生產經營管理工作的重要載體，其工作水平的高低直接影響供電管理整體工作水平的質量。縣級供電企業領導對此要予以高度重視，切實加強對供電生產經營管理基礎工作的組織領導，下大力氣，長抓不懈。以求真務實的工作作風、科學嚴謹的工作態度，深入細致地開展工作，把供電生產經營管理基礎工作扎扎實實做好，實現對供電生產經營管理的精細化管理。

1.樹立管理意識，加強營銷信息管理。加強基礎管理建設，強化對營銷信息的控管。全面實施業擴報裝管理工作。對營銷信息實行全面監控，掌握用電客戶的生產經營情況，資金運行情況，供電管理實現情況，防止漏抄漏管戶，保證電費及時入庫。建立分級分類登記，加強“戶籍”管理。堅持營銷信息屬地原則，做到戶籍管理規范化，專業化。規范業擴報裝，要嚴格執行統一業擴報裝代碼。建立強化源頭控管。結合SG186的成功上線運行，建立完善各項制度，保證供電管理基礎管理的真實可靠，營銷信息清楚，管理監控到位。建立統一數據庫，完善重點營銷信息檔案監控指標體系，加強對營銷信息監控能力的考核等專業化管理模式。

2.建立信用體系，實行分類管理。守法經營，依法繳費是對用電客戶最基本的要求，也是其存在的基礎。縣級供電企業要打造誠信，完善供電管理信用體系建設，規范繳費信用等級評定的管理制度，增強繳費誠信度，促進用電客戶依法繳費。對誠信的用電客戶給予公平的評價，優先獲得政府支持，供電管理實行分類管理，對涉電事項開辟“綠色通道”。在供電企業管理中給予不同的管理和服務措施，給用電客戶誠信繳費的榮譽感。對涉電違法犯罪行為，發揮電力法之劍的威懾作用，嚴厲查處和打擊。

3.抓好推行有序供電負荷控制宣傳，加強有序供電負荷控制裝置管理?？h級供電企業要認識推行有序供電負荷控制裝置的重要性，切實把有序供電負荷控制裝置的管理納入法制規范軌道，堅持“標準化、市場化、管理監督”的原則。在推行初期企業可以補貼一部分，以使用電客戶能夠接受，在供電管理上給予一定的優惠。強化服務體系，相關部門要齊抓共管，組織好對使用有序供電負荷控制裝置人員的操作培訓，搞好有序供電負荷控制裝置的售后服務。做好推行有序供電負荷控制裝置的宣傳，嚴格處罰力度。為了保證有序供電負荷控制裝置的使用效果和質量，應制定有序供電負荷控制裝置的使用和管理規定，對違反者按《供電營業規則》有關規定處理。

4.完善控管功能，依法管理電費發票?？h級供電企業應依法管理電費發票，加強電費發票的日常檢查和監督力度。供電生產經營管理中可以設置電費發票數量、銷售收入、電價分類率等幾個警戒線，可及時發現用電客戶的電費發票違法行為。對制假、售假，虛開電費發票的不法分子堅決鏟除，決不手軟。增強公民的電費發票意識，調動廣大用電客戶索取電費發票的積極性，積極開展電費發票“有獎舉報”和“電費發票抽獎”活動，制定《電費發票有獎管理辦法》。普通電費發票管理中借助增值專用電費發票的管理方法，加強電費發票的領、用、存監管。最大限度地挽回國家電費損失。

5.強化經營秤估，防范供電管理流失。正確處理日常供電企業管理，高度重視經營分析評價工作。經營分析評價是營銷信息管理的有效手段，通過日常供電企業管理，為規范經營分析評價打好基礎。一方面，掌握有關涉電信息，及時發現問題，確保經營分析評價的信息質量；另一方面，加強日常管理能夠彌補經營分析評價的不足，對經營分析評價進行補充，對營銷信息進行全方位的監控。因此，經營分析評價應著重抓好以下幾點：實行經營分析評價與戶籍管理相結合，充分發揮戶籍責任人的作用。實行工作目標責任制，加強經營分析評價考核。實行巡視制度，要求供電人員定期或不定期的深入企業詳細了解生產經營情況，以有效解決一些用電客戶存在基礎信息準確不符現象。制定科學的經營分析評價分析指標，形成一整套實效性、針對性和靈活性的監控體系，深入調查研究，探索經營分析評價工作規律。運用現代技術手段完善一般用電客戶經營分析評價系統。

6.加強電價分類分析，提高預測水平?？h級供電企業要把加強電價類別分析，努力提高供電管理預測水平作為“兩基”建設的一項重要內容來抓。僅僅用分析供電管理總量是不充分的，因此，根據電價分類水平比較低的特點。從宏觀上掌握供電管理潛力與供電管理實績差距，評價營銷信息質量和收入效果，為經營分析管理提供新手段，豐富供電管理收入考評體系，彌補供電生產經營管理質量考核的“信息”缺陷。搜集有效營銷信息管理信息，堵塞信息不對稱帶來的管理上漏洞。在掌握重點營銷信息情況的基礎上參照本地區國民經濟發展情況，充分考慮政策性、特殊性增減的變動，結合本地區供電管理增長規律、歷年相關經濟之間的增長關系情況等因素，經常地系統地收集整理供電管理財務資料，掌握經濟增長變化對供電管理的影響，科學分析本地區的營銷信息變化趨勢。通過開展普遍性或專題性調查，并建立經營分析檔案，提高供電管理預測的準確率。分析供電生產經營管理質量仍是供電管理增長的重要因素。在經濟因素之外，從主、客觀上，找出供電生產經營管理中的薄弱環節，在加強依法治企大環境下，提高宏觀供電管理預測，保證供電管理增收因素。上述對提高經營分析和預測，完善生產經營措施，實施營銷信息監控提供客觀依據。

7.重視抄表審核，實施營銷信息監控。鞏固和完善營銷五分離成效。將“一窗式”管理、SG186信息系統、生產MIS系統、計量管理系統、稽查系統、抄表系統和經營分析評價系統、經營分析評價預警系統等緊密聯系和信息共享，以及小規模用電客戶的信息化管理，加大監控力度。另外，進一步做好一般臨時用電戶抄表“一窗式”管理與業擴認定管理系統的完善與拓展工作的有機結合。交流生產經營經驗，努力提高企業生產經營水平和質量。

（四）推進生產經營業務重組，管理流程銜接緊密

建立科學高效的生產經營運行機制是做好供電管理工作的基礎?，F階段，應按照信息化發展和供電生產經營管理規范化管理的要求，制定統一的生產經營流程，重新梳理、簡化原有的生產經營流程。按照法制化管理的要求，建立規范的崗位責任體系，積極推進生產經營業務重組，全面實現供電生產經營管理的信息化，專業化和集約化。合理界定生產經營職能。健全基本制度，切實加強業務銜接。供電人員應明確生產經營工作包括電費收繳、營銷信息管理、供電稽查和供電法律知識等內容，掌握生產職能、管理職能、稽查職能的內涵。加強生產、管理、稽查各環節之間的銜接，做到分工而不分家，真正實現三者的有機結合。根據供電企業管理的發展方向和要求，供電生產經營管理業務流程應當圍繞對內有利于提高效率，強化制約；對外有利于方便用電客戶，營銷信息監控四大績效目標。堅持以供電生產經營管理業務流程為導向，分權制約，團體式管理，整合各類要素和資源，以達到提高生產經營運行機制。

（五）繼續鞏固依法治企，強化供電服務工作

堅持依法治企，全面提升服務水平。依法治企的首要和根本問題就是供用電雙方的關系問題，是生產經營管理的基礎和前提。貫徹落實依法治企，要從觀念、機制、環境三個方面入手，從根本上進一步鞏固依法治企成果，優化供電服務。強化意識。牢固樹立依法治企觀念，始終堅持“有法必依，管理必嚴、違法必究”的治企原則，堅持“內外并舉、重在治內，以內促外”的工作方針。健全機制。努力構建科學、嚴密、高效、規范的生產經營新機制，不斷提高管理水平。營造氛圍。認真落實“加強咨詢輔導，優化辦電服務，全面落實公開辦電”等規定外。

（六）更新生產經營管理觀念，提高信息應用水平

縣級供電企業要按照扁平化和網絡化建設的要求，提高生產經營管理信息應用水平，對促進供電管理工作發展具有十分重要的現實意義。要優化信息資源，加快信息共享步伐。加強供電管理基礎信息的收集、調查、整理錄入等工作，建立用電客戶電子化管理檔案。要實施內部信息資源整合，提高利用效能。推進生產經營管理專業化，建立系統化組織機構，推行分工與制約的運行機制，促進生產經營質量與效率的提高。要加強信息資源的應用管理，實現信息增值。完善SG186營銷信息系統。發揮SG186營銷信息系統對提高應用質量、分類管理、經營分析評價、稽查工作效率和監控管理。要實施社會化網絡共建，達到信息共享。

（七）科學設置生產經營考核，完善激勵競爭機制

為了真正體現“科技加管理”的思想。落實關于把電壓合格率、供電可靠率、抄表實抄率、電費回收率、欠費增減率、滯納金加收率和處罰率等作為考核縣級供電企業生產經營管理基礎工作水平高低的重要依據。為加強目標考核責任制，充分應用現有的信息化條件，在“六率”考核和電價分類分析比較中，建立新的考核體系對考核指標進行細化，在運用SG186營銷信息系統自動生成考核指標的基礎上，改正考核辦法，完善生產經營質量考核，實現由部門考核、手工考核向計算機考核轉變，由共性化考核向個性化考核轉變，由集中考核向目標考核轉變，由定性考核向定量考核轉變。同時，生產經營質量考核的評價應結合管理責任制與過錯責任追究制一并進行，并將考核結果與崗位、能級、收入分配、評優創先、干部提拔使用等方面利益掛鉤，形成科學合理的考核評價機制和競爭激勵機制。

（八）生產經營基礎資料齊全，供電管理信息數據準確 全面規范生產經營管理基礎資料，夯實供電生產經營管理基礎。建立生產經營資料收集、審核、錄入、傳遞、歸檔等方面的操作規范，對生產經營資料收集的完整性、受理審核的內容要求和資料錄入的準確、完整性要求，以及資料的傳遞手續、歸檔裝訂等方面有具體、明確的規定，并建立相應的考核辦法。大力推行生產經營基礎資料“一戶式”管理，切實落實責任，以使所收集的資料具有可分析性，可使用性。(田光輝)