第一篇：人才工作座談會材料

市委組織部人才工作調研座談會材料

科技興院 人才強院 推動醫院跨越式發展

我院始建于*************，是集醫療、急救、科研、教學、預防保健為一體的三級綜合性醫院和********醫院。**年的發展歷程，醫院為***乃至周邊地區老百姓生命健康及***醫療衛生事業的發展，作出了歷史性貢獻。

一、人才隊伍基本情況

近年來，我院在加大硬件設施建設的同時，把人才培養、員工整體素質的提升和人才引進作為謀求醫院發展的重要措施，大力推進“科技興院，人才強院”戰略，以“筑巢引鳳，引進人才；量體裁衣，培養人才；優化環境，尊重人才；創新機制激，激勵人才”的方式，加快高層次人才的引進工作。醫院擁有一支高素質的專業技術隊伍，現有職工1418人，其中: 衛生技術人員1124人,醫療專業技術人員412人,護理專業技術人員561人,藥劑人員50人,其他技術人員101人。

從職稱分類上看,在衛生專業技術人員中,具有高級職稱234人（其中正高65人、副高169人）,中級職稱251人,初級職稱639人。分別占專技人才總數的20.9%、22.3%、56.8%。

從學歷層次看,在衛生專業技術人員中,具有研究生以上學歷96人,本科學歷479人,?？茖W歷549人,分別占專技人才總數的8.5%、42.6%、48.8%。

目前醫院有高級技術職稱的人員234人，有博士研究生6人（***、***、***、***、***、***）、碩士研究生導師5人，碩士研究生90人。有5人擔任了**省各類醫學專業委員會的副主委、103人在**省各類醫學專業委員會任委員、常務委員、理事、常務理事等職。11人任市各類醫學專業委員會的主任委員、38人任市各類醫學專業委員會的副主任委員。造就了一批政治素質好、專業水平高、科研能力強、臨床經驗豐富、有一定影響力的“名醫”團隊，努力把人才優勢轉化為技術優勢、服務優勢和發展優勢，推動了醫院又好又快地發展。

二、人才隊伍建設的瓶頸與障礙

從我院目前專業技術人員隊伍現狀來看，高層次人才十分短缺，人才的匱乏已經制約了醫院的發展，很難適應醫療市場日益激烈的競爭。主要問題有：

一是專業技術人員整體學歷仍然偏低。目前專業技術人員研究生學歷比例僅為8.5%，專業技術隊伍整體學歷偏低，特別是高學歷人才比例過低，在很大程度上制約了醫院學科的建設與發展

二是缺乏有影響力的學科帶頭人，學術水平也不夠高。

我院部分學科帶頭人學歷不高、職稱偏低，學術水平比較低，科研能力欠缺。醫院缺乏在省市內有一定知名度的學科帶頭人，重點專科和特色?？浦攸c不突出，沒有優勢品牌，直接影響了我院的綜合實力。

三是醫學人才隊伍建設發展緩慢。主要是醫學人才成長規律：培養周期長，成熟緩慢。一般地講，醫學院本科畢業生要經過8-10年臨床鍛煉才能成長為一個合格大夫，才能獨當一面地工作，要成為一個優秀的臨床專家得要15-20年的功夫。這是醫學教育的規律，因為醫學是一個實踐性非常強的學科，醫生的水平主要靠實踐經驗的積累。沒有長期的刻苦磨練，就不可能成為優秀的大夫。這就決定了醫學專業人才培養沒有速成班。

三、醫院人才隊伍建設的優惠政策

一是提供一個發展平臺。醫院堅持量才而用、任人唯賢的原則，注重根據各類人才的特長和特點，把最合適的人才放到最適宜的崗位上，讓人才充分展示自己的才華、充分實現自身的價值。讓想干事者有舞臺，會干事者有位子，能干事者有奔頭。如有的人才屬管理型的，我們就讓他在多種管理崗位經受鍛煉，促其成才。有的人才是業務型的，我們就讓其在業務上充分展示才干。對一些業務素質全面、群眾基礎較好、又有管理能力的人才，我們有意讓他在多崗位經受鍛煉，適時提拔使用，在引進的人才中先后有消化內科主任

醫師***、產科副主任醫師***、眼科主任醫師***、胸外科主任醫師**、ICU主任醫師***、肝膽外科主任醫師***、放療科主任醫師***等多位優秀人才被提拔到科室負責人和學科帶頭人的崗位上

二是解決一套基本住房。為了讓引進的人才安心工作，醫院不斷創新機制，努力做待遇留人、感情留人、環境留人和條件留人。首先是經濟激勵，醫院制定績效考核的時候重點向臨床一線傾斜，向重點學科傾斜，向做出貢獻的人傾斜；其次是政策激勵，對一些博士研究生學歷給予贈送一套面積140平米的房子或等值的購房補助金，優先安排配偶工作，聘用為科室負責或學科帶頭人、編制申報綠色通道等優惠政策。再次是經費激勵，醫院撥出專項經費，激勵科技創新，鼓勵員工在報刊雜志上發表論文、論著，獎勵在核心期刊或國際上有影響的學術期刊上發表優秀論文，特別是在中華系列發表文章予以3000元每篇的獎勵，發表SCI文件予以1萬元每篇的獎勵；對醫療成果、科技創新成果獲獎者和著書立說者實施重獎，市級獲獎按照1:1配套獎勵，省級按照1:2配套獎勵，國家級1:3配套獎勵，同時科研立項也是按照1:1進行科研經費配套。這些經費的投入為人才培養工作，優秀人才的引進和使用提供經濟支持。

三是營造一個良好氛圍。醫院形成“尊重知識、尊重勞動、尊重人才、尊重創新”的良好氛圍，充分調動引進人才 的積極性，發揮各自特長，在各自領域有所建樹。5年來醫院先后有1人獲得第三屆***市青年科技獎；2人獲得***市學術和科技帶頭人培養對象；3人獲得***市優秀專家；1人獲得新世紀121人才工程人選第三層次；1人獲得**省優秀院長；1人獲得**省優秀科室主任等榮譽稱號。5年來每年都有30余項新項目、新技術應用于臨床，服務于病人；5年來由市級科研立項28個，省級科研立項11項。

四、人才隊伍建設中存在的主要困難及請求

重視和加強醫院人才隊伍建設，是保證醫療衛生事業健康發展的重要內容。這些年來，我院在各級領導的大力支持下，人才建設工作雖取得了一定成績，緩解了人員緊張的局面。但由于各方面的原因，還存在著一些差距和不足。特別是醫學人才有其特殊性，專業分工細、技術要求高，成才周期長，高層次人才引進是一項系統工程，除了醫院自身努力外，還需市各部門的支持配合，共同為醫療人才成長營造良好的人文環境、政策環境和發展環境，為醫院的科學可持續發展提供堅強的人才資源保障?，F結合我院實際提出如下幾點建議：

1、請求協助解決醫院目前人員編制緊張的問題。據****號文件，我院核定的編制數620人，目前在職人員1400余人。隨著發展的需要，醫院的人才隊伍必定會進一步壯大，受傳統思想影響，人才引進和編制緊張的矛盾日

益突出，一些高學歷、高職稱和醫院急需的各類人才很難留住，編制的限制在某種程度上成為了醫院發展的瓶頸。我院2009年起已多次向市編委遞交了增加編制的請示，但收效甚微。

2、協助解決新一輪崗位設置工作。

我院隨著科教大樓的投入使用，新增床位近600張，按照原床位數進行的崗位設置已經不符合醫院發展要求。懇請市委組織部協調人社部門，盡快啟動我院的新一輪崗位設置工作，特別是醫院崗位設置中高級職稱職數偏少的問題。正由于高級職稱職數緊張的原因，衛生系統2011年晉升高級職稱的同志目前人社局還沒批復工資。

3、進一步暢通高學歷、高職稱人員的編制辦理手續的綠色通道。

我市對高學歷、高職稱人員在編制辦理上開通了綠色通道，在人才引進的過程中，我院也將此作為一個優勢向應聘人員進行推介，對人才引進取到了積極作用。建議凡醫院引進的博士研究生以上學歷的專技人員，到崗即為其申報辦理編制手續，懇請相關部門予以支持配合。同時對特殊人才的配偶的就業和子女就學，也希望相關部門能作為特殊情況統一安排解決，努力為人才營造良好的干事環境。

4、進一步優化人才環境為高層次創新創業人才提供住房。實行住房改革后住房已經市場化。市里是否可以借鑒其

他省市在人才引進方面比較好的做法。由市政府牽頭建設人才或專家公寓，進一步優化引才、用才、留才的環境，激發外來人才熱愛***、建設***的巨大熱情，更好地服務我市經濟社會發展。

5、設立重點學科帶頭人科研啟動基金。為進一步做好人才的引進培養和穩定工作，支持高層次人才科研啟動工作，培養優秀科技骨干，建議市里設立重點學科帶頭人科研啟動基金。此外，還希望建立市“衛生專業高層次人才專項獎金”，對我市衛生事業有重大貢獻的高層次人才進行獎勵。

6、市委、市政府下發的《***市人才引進培養工程實施辦法》（****號）要能得到貫徹落實。比如：第七條 人員編制政策。第八條 安家補助政策。第十條 其他政策有關檔案建檔的問題。

總而言之，在醫療改革的新形勢下，醫院面臨前所未有的機遇和挑戰，無論是從醫療質量管理還是醫院的持續發展，人才都是一個非常關鍵的問題。正所謂“夫爭天下者，必先爭于人”，只有打造人才高地，做到你無我有，你有我優，才能使醫院在激烈的市場競爭中有真正的實力和優勢，才能實現持續甚至跨越式發展。為此，我們必須做好醫院新時期的思想政治工作，穩定人才的思想，增強凝聚力。提高人才對工作的滿意度，激發人才的工作熱情感，增強人才對醫院的忠誠度，培養人才對醫院的歸屬感，使人才愿意忠誠

地為醫院服務，在實現自我價值的同時，推動醫院的穩步發展。

第二篇：人才工作座談會發言

在績效考核過程中，如何設定績效目標

在績效考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標的確定，另一個是考核目標的確定。后者的科學性也決定了第一條的合理性。在現實實踐過程中，很多企業實行的是目標談判制，每年都要與各部門或各子公司進行艱難的任務目標談判，大家的談判技藝對最終任務量的確定有一定的影響。這樣的績效目標制定過程本身，就注定其對績效沒有太多的激勵作用。目標任務完成了員工會感覺自己的目標定得不算高，完不成他會歸結為目標定得太高，可見這種目標確定方式本身沒有起到它應有的作用。

那么，在量化指標的過程中，如何設定一個科學的績效目標就顯得特別重要了。在現實的企業實踐中，有兩種經常被大家所使用的績效目標設定方法：一種是“個性化”的；還有一種就是“分級制”的。我們在設定績效目標的時候，是采用個性化的評價目標（即每個指標都是“個性化”、“具體的”，也經常表現為“線性的”——即績效得分和績效表現為一種比例關系），還是用設定分級目標（比如說設定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效評分）方式呢？為了說明兩者的區別，現舉例如下：

個性化的評價目標：“新產品銷售額”的權重為15分，目標值為銷售額4千萬，則評分標準：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分。”

三級評價目標：“新產品銷售額”的權重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現了得分為2分；挑戰目標為4800萬，實現了得分為3分”。（限于編幅，1、2、3分的具體意義這里不做詳細解釋，其和某一考核系數相關聯）。

如何來評價以上兩種方法的優劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了。績效管理的根本目的有二個：1是提高組織和員工的績效和能力；2是為價值分配提供依據。從這兩個目的來說，績效考核強調分層分類，強調相對區別，只要能在組織里面把那些表現優秀、良好、合格和較差的員工區別開來就可以了。因此要強調方法簡單易行，區分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標。我們很難也沒有必要再在四個不同個層級里面的員工，再區分出一個三六九等來。在韋爾奇的暢銷書《贏》這本書里面，他談到GE的主要成功要素——“活力曲線”時就說到。GE會依據績效結果，按照20—70—10的比例將員工分成三類。對表現最好的20%的員工進行不斷的加薪、培訓、升職等激勵手段進行激勵；對表現中等的70%員工，依據其需要，對其能力進行開發，幫助其提高能力和績效；對表現較差的10%的員工，依據其對公司價值觀的認同等幾方面要素，進行區分，對認同公司價值觀的員工，會給予再培訓、轉崗等能力改進的機會，對那些不認同公司價值觀的員工，則給予堅決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來，績核目標只要能做到相對區分就可以了，不要搞得太復雜了。因此，從以上這些因素來看，在設定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標設定的方法。

生活中也有類似的例子。比如，在今年的世界杯上，德國隊的主教練克林斯曼就在績效目標設定這個事情上給我們上了生動的一課。因為今年德國隊是東道主，被認為是今年世界杯奪冠大熱門。全國上下都是這樣認為，好像認為德國隊得了亞軍都是一種失敗。在整個德國隊，全隊上下感覺到了很大的壓力。作為主教練，克林斯曼深知這一點：如果不適時將這種壓力進行化解的話，球隊將不堪重負，更別說奪冠。在世界杯開賽前的媒體見面會上，克林斯曼說：“基本目標是出線（16強），理想目標是8強，挑戰目標是4強”。這個目標當時普遍被記者認為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵效果和實現目標所帶來的幸福感的角度考慮，這是最好的。

現在我們想一想，我們就會發現，克林斯曼提出這種說法，風險最小，也最具激勵效果。比如出了線（進入16強），德國民眾會認為教練心中有數；進入了8強，教練會被認為是訓練有方；若進入了4強，教練不僅被認為十分高明，還被認為是穩健而不說大話。事實上，克林斯曼正是用了這種目標三級分類的技能，保住了隊員和自己的自尊心。最后當德國隊奪得了世界杯的第三名的時候，克林斯曼得到了德國民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認為他是一個充滿激情又十分低調的教練，德國隊取得的成就，他居功至追偉。

這個故事，對我們進行績效目標的設定，具有很大的啟發作用。我們從上述實例中，我們就能發現，如果從員工自身激勵效果和實現目標所帶來的幸福感的角度考慮，采取三級目標設計是比較合適的。

那么，如何設計每級目標呢？在統計學中有一個著名的模型，叫做正態分布——在大多數情況下，在樣本足夠大時，事物是呈正態分布的。在公司規模達到一定規模時，員工的績效表現也是呈正態分布的。為了說明績效目標設定和員工人數的關系，我們在這里將正態分布曲線用三角形來進行抽象代替（這樣做是為了好畫圖和更加直觀）。在統計學上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產出的平均數。我們可以把這一目標做為我們的期望目標，也是公司和部門的業績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數人（60%--80%）正常發揮情況下可以達到的目標，是與行業平均發展水平相類似的目標。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標。在制定期望目標時可參考：公司的計劃和預算、上期本指標實際值、行業指標等。原則上期望目標的設定不能低于計劃和預算的規定，同時不能低于上期或者同期的實際水平。基本目標可以理解為是我們的任務底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續二個或三個季度都未能實現這一目標，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標值的確定，往往和公司所要求的強制淘汰比例相類似?？梢园堰@一績效標準定位于組織內所有員工中績效最差的那5%--10%所體現出的績效水平。低于基本目標也就是我們圖中面積為D（也可以理解其績效為D）的那一部分員，他們是公司需要重點關注的員工。還有一種目標是挑戰目標：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統變革才能達成的目標。一般情況下，在一個組織內部，只有10%－20%的人才能達到挑戰目標。挑戰目標的設定應該和期望目標相比有明顯的增長或改善。在制定此目標時，往往參考公司標桿或行業標桿。其能達成的人數比例，也就是我們圖中面積為A的那一部分，他們是公司的業績明星。

圖中的A、B、C、D四個部分，相加起來等于100%?？梢院凸净虿块T季度或績效考核的強制分布相聯系起來。如果我們這三個目標設定得科學的話，最終季度或績效考核的強制分布的A、B、C、D應該和圖中相一致。

績效目標 基本目標 期望目標 挑戰目標

B

期望能完成的人數比10%-20% 期望能完成的人數比60—80% 期望能完成的人數比90%--95%

A C

D

績效標準設定示意圖

合理有效的績效考核體系該如何建立

人力資源部不專業，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定績效考核指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?

首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?

如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發企業活力呢?

首先我們要知道績效考核與績效管理的區別與聯系，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環節，也是最重要的一個環節，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環節都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設計的。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，這四個環節不斷循環就構成了績效管理體系，他們的作用分別如下：

績效計劃：通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略導向制”;員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。

績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，并在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏;收集和積累員工的績效數據;如有需要進行績效計劃的調整。

還有我的一個親身經歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業部。老板給我定指標，那時的指標很簡單，根據工作完成任務和利潤度來定，銷售額在100萬以內，10%提成;銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。

我說，如果超過了150萬，怎么提成?

他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。

結果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。我說，什么事呀?看，咱們到底應該兌不兌現?當然要兌現，我答。

他說，如果兌現，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現呢?怎么辦，跟你商量呢。我說，一點不能少。他說，錢怎么辦?

我說，我從大學里當老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎? 當時老板很重用我，說人才難找，兌現了約定。這非常好，我也兌現了我當初的核計。

不過，當時老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個指標的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。

就是說，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經驗。經驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經驗，這就是政治家的智慧。

清楚了績效考核與績效管理的區別與聯系，那我們就能查漏補缺，將企業缺失的績效管理環節進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什么?健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建筑物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建筑物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就好比構建一個有效的績效管理體系，健全的框架(績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋)對其重要性占比80%，而每個環節重的一些注意事項，即是填充物，其重要性占比20%。下面我們一一剖析每個環節中的一些注意事項：

在做績效項目的時候，經常會遇到這樣的問題，一些企業沒有戰略，或者沒有明確的戰略，那績效計劃怎樣制定?我們可以從模糊的戰略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經非常規范的企業可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業規模不是很大，領導者的管理幅度也不會太寬，領導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。

績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環節要注意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現，作為日后對下屬工作評估的依據?？冃嬲勔ㄆ谶M行，溝通時管理者要注意自身態度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。

績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數據有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。

在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結果要與薪酬、晉升、職業規劃、培訓充分結合，這樣才能有效激發員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質和精神等方面得到正激勵，他們就會持續性的創造價值，這樣績效考核的目的就達到了。

第三篇：全縣人才工作座談會講話

同志們：

今天，縣委、縣政府在這里召開人才工作座談會，主要有兩層意思：一是向大家通報我縣人才工作有關情況，聽取大家的意見和建議；二是新春佳節將至，大家平時都在各自的工作崗位上辛勤工作，我代表縣委、縣政府來看望大家。剛才，鄭樺同志向大家通報了我縣人才工作情況，下面，我就加強人才隊伍建設講三點意見，與大家共勉。

第一，要圍繞發展選人才。面對日趨激烈的市場競爭，少數領導干部經濟知識欠缺，對工業發展、項目建設、招商引資和城市管理等知識掌握不夠，運用現代經濟知識領導具體經濟工作能力不夠強的問題逐步顯現，提升全縣領導干部抓經濟建設能力，著力改變談農業一整天、談旅游大半天、談工業一支煙、談金融不著邊的現狀，已成為加速發展、加快轉型、推動跨越的關鍵。人才工作要始終立足于推動科學發展，切實找準與全縣中心工作的結合點，堅持干部“四化”方針和德才兼備、以德為先用人標準，注重實績、群眾公認的導向，選準發展型干部、配強發展型班子，著力打造門類齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接的人才隊伍，為率先在全省全面建成小康社會提供堅強有力的人才支撐和智力保障。

第二，要不拘一格用人才。要加快建立和完善干部考核評價機制和調整不稱職、不勝任現職干部的政策措施，加大治懶治庸力度，構建能上能下、能進能出的選人用人機制，把政治堅定、能力過硬、作風優良、敢于擔當的干部提拔重用，把能力差、作風浮，不作為、亂作為的干部“請下臺”。積極探索干部選拔任用的新機制，推進競爭性選拔常態化，改革重點崗位干部提名，擴大機關副職公選范圍，促進機關、鄉鎮中層干部上下交流，對特別優秀、工作需要，適合崗位要求的優秀干部要破格使用，打破地域、戶籍、編制等各種限制，不問出身問學識，不論文憑論水平，不重資歷重能力，及時把各方人才選拔出來、合理使用起來，開創人人皆可成才、人人盡展其才的生動局面。

第三，要真心實意愛人才。要牢固樹立人才是第一資源的理念，以思賢若渴的態度、三顧茅廬的執著和無微不至的服務去吸引人才、感染人才、引進人才，為人才解決實際困難，關心人才的思想、工作和生活等情況，積極為人才發揮作用創造條件和搭建平臺。要破除只防出錯、不求出新，只求保險、不擔風險，只循陳規、不探新路的思維定勢，推崇探索、寬容失敗，鼓勵冒尖、包容個性，提倡競爭、倡導合作，充分激發人才的創新勇氣、創造銳氣和創業志氣，使一切有利于創業創新的愿望得到尊重、才能得到發揮、成果得到肯定，有問題時要及時指出，有不足時要善意提醒，有錯誤時要嚴格批評，有困難時要熱情幫助，真正做到嚴格要求，嚴格管理，按規矩辦事，按程序辦事，按法律辦事，保證人才隊伍建設的健康有序發展。

最后，值此新春佳節即將來臨之際，我謹代表縣委、縣政府給在座的各位拜個早年，祝大家新年快樂，闔家幸福，萬事順意！

第四篇：人才工作座談會情況匯報范文

人才工作座談會情況匯報

山東省安華瓷業有限公司

（2011年4月26日）

尊敬的各位領導：

下午好！首先歡迎各位領導蒞臨安華公司視察指導。近年來，安華公司在縣委、縣政府的正確領導和大力支持下，不斷加強人才的引進、培養，積極推進產學研結合，為加快企業技術創新、提升核心競爭力發揮了重要作用，促進了企業持續快速發展。我們主要做了以下幾方面的工作。

一是結合自身行業特點，加強人才的自主培養。近年來，我們選派多名優秀青年到專業院校深造，培養成為公司的專科生、本科生。今年，我們又與平原一中六名畢業生以助學的形式簽訂協議，赴景德鎮陶瓷學院定向培養，以增強我們的后備技術力量。在內部培訓方面，我們建立了學習制度，定期集中學習培訓。同時，派遣管理和技術人員外出考察學習，開拓視野。外部我們聘權威管理顧問公司的專家、講師來我公司進行診斷、指導、授課。通過公司培養，許多大學畢業生現己成為公司的生產部長、總經理助理、設計部長和車間主管，己成為公司的骨干力量。

二是不斷優化人才環境，穩定人才。我們為人才隊伍提供良好的工作和生活環境，對于核心人才公司提供三室二廳住房，幫助子女解決上學，安排家屬到公司工作，繳納社會保險等，解決他們的后顧之憂。外地的大學生，每逢佳節，公司安排節日聚餐、生日聚會，增加人才的歸屬感。我們為他們描繪公司的愿景，增強了人才對企業發展的信心，可以在公司的平臺上實現自己的人生價值。

三是建立良好的用人機制。我們實行“任人唯賢、能者上、庸者下”的用人機制，通過內部競爭上崗、民主選舉或直接聘任的方式，多渠道選拔各類優秀人才，對于選拔上來的干部，我們合理使用，做到人盡其才，才盡其用，對于有突出貢獻的，我們做好物質和精神激勵的結合，滿足他們的榮譽感和成就感，激發人才隊伍奮發向上的活力。

四是在內引的基礎上注重外聯。我公司是景德鎮陶瓷學院和武漢理工大學材料系研究生院的實習基地。今年與中國輕工業陶瓷研究所等五個單位聯合制定了首版中國陶瓷酒瓶行業標準。同時我們時刻觀察了解行業信息，與深圳國瓷永豐源，臺灣法蘭瓷陶瓷世家等建立了良好的合作與交流。同時與武漢理工大和景德鎮陶瓷學院專家、教授保持了經常性的溝通指導。

隨著公司規模的不斷壯大，今后我們將繼續深入實施“人才”戰略，在引進、培養、選拔、使用人才等關健環節形成科學的制度，加快產、學、研相結合，促進產業結構升級，為推動我縣經濟跨越式發展，弘揚中國酒文化和陶瓷文化做出更大的貢獻。

第五篇：人才工作座談會發言提綱

人才工作座談會發言提綱

創新之道，唯在得人。近年來，我區認真學習貫徹中央和省市有關工作會議精神，全面落實“聚天下英才而用之”的戰略思想，聚焦海外人才“引育用留”四個環節，求真務實、靶向用力，累計推薦申報外國專家項目62項，占全市一半以上，入選34項，在全市各區縣中連續三年排名第一。

一、做強平臺，夯實“引”的基礎。

我區把建設優質平臺載體作為引聚海外人才的“關鍵一招”，持續提升用人主體平臺層次，高質量建設自主引才載體。一方面，深入摸排區內企業、機構科研基礎，分層級建立重點科研平臺推進臺賬，采取集中政策宣講、點對點上門輔導等舉措，加快推進創建各類高端創新平臺和人才合作平臺。目前，已建立院士專家工作站30余家，省級創新平臺、國際科技合作平臺150余家。另一方面，高標準建成濟南(**)國際人才創新中心，引入一流運營團隊，打造類海外雙創環境，吸引7個省級、5個市級重點人才項目落地，俄羅斯工程科學院院士團隊、澳大利亞科學院院士團隊接續入駐，進一步拉升全區人才隊伍“含金量”。

二、靠前跟進，下實“育”的功夫。

秉持“不等不靠、主動作為、協同攻堅”工作原則，緊盯轄區重點用人單位，全員下沉深度挖潛。拿出誠心靠上聯系。探索“手提包”工作法，每周至少拿出一半時間到各單位走訪，宣講人才支持政策，摸排人才引進計劃，詢問工作困難需求，與省科學院、齊魯醫院和濟南市中心醫院等區內280余家重點用人主體建立緊密聯系，不斷擴大“引才朋友圈”。拿出耐心上下溝通。實行分級負責制，班子成員帶頭、全局人員參與，到省、市業務主管部門爭取政策傾斜和各類試點機會，助力海外人才獲得各級政策支持，不斷增強**政策紅利。拿出恒心跟進助力。實行政策宣講-組織申報-答辯輔導“一條龍”模式，一抓到底跟進服務，幫助單位、團隊、個人解決具體問題。

三、聚焦產業，做實“用”的質效。

把推動全區產業發展，作為海外人才作用發揮的“指向標”，增進企業與人才深度合作，產業與創新緊密融合。當好國際人才“經紀人”。建立企業科技需求臺賬，深挖駐區高校院所國際人才資源，開展有針對性的科創合作對接，實現高效精準“揭榜掛帥”。服務省科學院全職引進澳大利亞院士，省中醫研究院引入多名巴基斯坦專家。幫助15家企業對接聯系27名海外專家，解決技術難題30余項。組建協同創新“大聯盟”。聯合歐亞10多個國家、30余家院所、2萬余名專家教授，建立“一帶一路”院所專家庫，開展聯合技術攻關，為海外人才到區發展鋪就快車道。搭建國際合作“主舞臺”。組織策劃“**國際會議月”，納入山東省2022年“高層次外國專家齊魯行”活動，吸引更多海外人才、項目、資金落地**。同時，通過活動對接，鼓勵區內企業建立海外研發機構、離岸創新創業基地，提高科技合作國際化水平。發力服務，抓實“留”的舉措。依托外國人來華工作許可審批系統，對有外籍人員的企業，及時發布政策和服務包，回收訴求和意見建議。配備外籍人才服務專員，建立海外人才服務清單，與組織、人社、工信、屬地街道攜手，實時推送解決海外人才工作、生活需求，共同為符合條件的外籍人才提供人才公寓，為“國際杰青計劃”專家解決子女入學問題，為入境的外籍專家解決疫情隔離期間生活保障問題，為高端人才提供各類人才計劃申報服務，通過高效、專業、貼心服務提升外籍人才在**的“幸福指數”。

下一步，我們將圍繞區委13項改革創新行動，緊抓國際人才引育創新不動搖，精準發力、不懈奮斗，為**區加快建成全省對外開放和國際人才聚集高地，貢獻更多科技智慧與力量。