第一篇：人才工作座談會發言提綱

人才工作座談會發言提綱

近年來，人才工作得到了縣委組織部的傾心關懷，人才成長的環境進一步優化，人才智慧得到了充分發揮，知識得到了進一步充實，人生價值得到了充分實現，我們對人才工作充滿了信心。

通過自己的觀察與思考，對我縣人才工作中還有一些感受：

1、由于專業技術人才更多從事行業技術工作，對國家大政方針的相關內容了解不全，把握不透，運用不靈活，工作中易走彎路，不能夠用足用好國家政策，錯失發展機遇。（例如，國家對欠發達地區的政策，對東部、中部、西部地區的政策，國家產業政策等，把握這些政策，能夠很好地做好結合的文章，及時設計出工作思路和發展計劃，為跨越發展，持續發展提供更科學的規劃。）

2、隨著現代經濟、社會、文化、科技、政治等領域的發展，各行業的關聯度越來越高，各行業人才存在學科知識單

一、技能發揮受限、為其它領域服務的功能受阻隔的問題，特別是在工業、農業、教育、文化、科技、城市建設、環境建設等方面，關聯度越來越高，需要綜合性多學科的知識交匯，才能夠做出更加科學嚴謹具有長遠可持續發展的規劃，才能夠規避建設過程中存在的各類風險。

3、由于體制機制的原因，存在著人才結構不盡均衡的問題，教育、衛生等行業專業技術人才數量居多，層次居高，待遇優厚，而工業、農業等領域人才匱乏，分布不均，隊伍不穩，制約這些行業的持續發展。

4、由于激勵機制的原因，中老年技術人才深化學習的動力不足，甚至個別高層次專業技術人才放松了對新知識、新技能的學習，接受新知識技能的能力降低，工作上重經驗，輕科學，方法簡單，因循守舊，這種精神狀態也影響了周圍的人群，必須加以遏制。

根據中央提出的調結構，轉方式的總體要求，我縣提出了實施倍增計劃，1推進幸福工程，建設幸福魅力東平，實現富民強縣新跨越的目標，這對人才工作提出了更高要求。我想，改變經濟增長方式，調整產業結構，人才是關鍵。如何使人盡其才，才盡其用，如何營造活躍和諧、積極向上的人才環境，進一步做好人才工作，希望從以下4個方面進行探討：

1、對專業技術人才加強國家宏觀經濟政策的教育培訓，特別是對國家及省市縣每五年計劃及長遠規劃的學習掌握，讓人才把握國家宏觀政策及方向，讓人才的專業技能更好融合到國家經濟社會各領域的建設中去，更好地發揮人才的作用，更好地服務于當地經濟社會發展。

2、建立多學科人才交流平臺，開辟論壇，做到各類人才的即時交流，實現資源共享，讓各類人才能夠及時發布專業技術領域信息，參與重大規劃的設計、評議、咨詢，對全體領域給予合理化建議，做到多學科交叉，多領域復合，實現人才功能發揮的最大化。

3、以人才激勵機制的創新為抓手，適當調整人才結構，培育、引進工業、農業領域中高端人才，減少欠賬。采取政府以政策積極引導，企業、農業合作社等為主體、社會力量為補充的多種方式，盡快建立一支高素質高效率的人才隊伍，迅速推進產業結構調整和升級。

4、加強對中老年人才的管理，建立科學合理的、長期管用的人才激勵機制，充分調動學習新知識、發揮更大作用的積極性，防止技能衰減、知識衰退，功能老化、知識浪費。

淺顯之見，僅供參考。

楊周勇

2011-12-16

第二篇：人才工作座談會發言提綱

人才工作座談會發言提綱

創新之道，唯在得人。近年來，我區認真學習貫徹中央和省市有關工作會議精神，全面落實“聚天下英才而用之”的戰略思想，聚焦海外人才“引育用留”四個環節，求真務實、靶向用力，累計推薦申報外國專家項目62項，占全市一半以上，入選34項，在全市各區縣中連續三年排名第一。

一、做強平臺，夯實“引”的基礎。

我區把建設優質平臺載體作為引聚海外人才的“關鍵一招”，持續提升用人主體平臺層次，高質量建設自主引才載體。一方面，深入摸排區內企業、機構科研基礎，分層級建立重點科研平臺推進臺賬，采取集中政策宣講、點對點上門輔導等舉措，加快推進創建各類高端創新平臺和人才合作平臺。目前，已建立院士專家工作站30余家，省級創新平臺、國際科技合作平臺150余家。另一方面，高標準建成濟南(**)國際人才創新中心，引入一流運營團隊，打造類海外雙創環境，吸引7個省級、5個市級重點人才項目落地，俄羅斯工程科學院院士團隊、澳大利亞科學院院士團隊接續入駐，進一步拉升全區人才隊伍“含金量”。

二、靠前跟進，下實“育”的功夫。

秉持“不等不靠、主動作為、協同攻堅”工作原則，緊盯轄區重點用人單位，全員下沉深度挖潛。拿出誠心靠上聯系。探索“手提包”工作法，每周至少拿出一半時間到各單位走訪，宣講人才支持政策，摸排人才引進計劃，詢問工作困難需求，與省科學院、齊魯醫院和濟南市中心醫院等區內280余家重點用人主體建立緊密聯系，不斷擴大“引才朋友圈”。拿出耐心上下溝通。實行分級負責制，班子成員帶頭、全局人員參與，到省、市業務主管部門爭取政策傾斜和各類試點機會，助力海外人才獲得各級政策支持，不斷增強**政策紅利。拿出恒心跟進助力。實行政策宣講-組織申報-答辯輔導“一條龍”模式，一抓到底跟進服務，幫助單位、團隊、個人解決具體問題。

三、聚焦產業，做實“用”的質效。

把推動全區產業發展，作為海外人才作用發揮的“指向標”，增進企業與人才深度合作，產業與創新緊密融合。當好國際人才“經紀人”。建立企業科技需求臺賬，深挖駐區高校院所國際人才資源，開展有針對性的科創合作對接，實現高效精準“揭榜掛帥”。服務省科學院全職引進澳大利亞院士，省中醫研究院引入多名巴基斯坦專家。幫助15家企業對接聯系27名海外專家，解決技術難題30余項。組建協同創新“大聯盟”。聯合歐亞10多個國家、30余家院所、2萬余名專家教授，建立“一帶一路”院所專家庫，開展聯合技術攻關，為海外人才到區發展鋪就快車道。搭建國際合作“主舞臺”。組織策劃“**國際會議月”，納入山東省2022年“高層次外國專家齊魯行”活動，吸引更多海外人才、項目、資金落地**。同時，通過活動對接，鼓勵區內企業建立海外研發機構、離岸創新創業基地，提高科技合作國際化水平。發力服務，抓實“留”的舉措。依托外國人來華工作許可審批系統，對有外籍人員的企業，及時發布政策和服務包，回收訴求和意見建議。配備外籍人才服務專員，建立海外人才服務清單，與組織、人社、工信、屬地街道攜手，實時推送解決海外人才工作、生活需求，共同為符合條件的外籍人才提供人才公寓，為“國際杰青計劃”專家解決子女入學問題，為入境的外籍專家解決疫情隔離期間生活保障問題，為高端人才提供各類人才計劃申報服務，通過高效、專業、貼心服務提升外籍人才在**的“幸福指數”。

下一步，我們將圍繞區委13項改革創新行動，緊抓國際人才引育創新不動搖，精準發力、不懈奮斗，為**區加快建成全省對外開放和國際人才聚集高地，貢獻更多科技智慧與力量。

第三篇：人才工作座談會發言提綱

人才工作座談會上的發 言 提 綱

幾年來，我們牢固樹立“人才是第一資源”的工作理念，大力實施人才強市戰略，努力營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好氛圍，不斷創新人才工作機制，積極開發利用好各類人才，有力的帶動了全市經濟的發展。

但是，根據新形勢下經濟社會發展對人才的需求來說，還存在著人才總量不足，人才資源配置不合理、人才過多地集中在機關事業單位等非生產領域、工農業生產第一線和第三產業人才相對匱乏等方面的問題。

下面，結合我們發改部門的職能特點,就做好人才開發工作，談幾點意見和建議。

一、進一步加快人才資源的開發利用

1、圍繞項目帶動戰略,加快項目型人才開發引進。隨著人事制度改革的不斷深入，人才特別是專業技術、經濟管理方面的人才，總是跟著項目流動，資金也是跟著項目流動。誰擁有了項目，誰就擁有了人才和資金。因此，要充分利用好項目引進人才，圍繞重點企業、重點項目做好各種人才引進的配套工作。積極做好項目的論證策劃工作，真正把招商引資與招才引智結合起來。加快經濟開發-1-

區建設，把工業園區建設成為高新技術產業集聚的示范基地、高水平研發機構集聚的技術創新基地、高素質人才集聚的科技創業基地，搭建項目型人才的吸納平臺。

2、圍繞推進新農村建設，大力開發農村實用人才。按照“生產發展、生活寬裕、鄉風文明、村容整潔、管理民主”的總要求，加快農村實用人才的開發。在建設多樣性的農村實用人才隊伍上，大力實施農村實用人才培育工程，以職業學校為依托，加強農村各類實用技術、勞動力轉移就業和學歷培訓，培養一批具有現代農業知識、適應農村發展形勢的科技推廣型、生產開發型、經營管理型、農業復合型人才和農業信息人才等。造就鄉村教育人才、鄉村文體人才以及鄉村衛生人才，使農村人才隊伍的結構更趨合理。同時，把有利于“三農”建設的各類人才進行科學的分類，如對林業、畜牧業、種植業等工作能手和技術能手進行分類指導，真正在業務上實施幫教，在產業上進行調整。把一切有利于發展“三農”的因素都與農村實用人才掛起鉤來，營造有利于穩定農村人才隊伍的工作環境，讓這些農村的“能工巧匠”真正走進人才的大環境中來，讓他們享受到人才隊伍建設中相關的優惠待遇，從而激發農村人才的工作活力。

3、圍繞壯大工業經濟，大力開發引進企業經營管理人才。現在高素質的企業家十分短缺，難以適應新時期經

濟社會發展的需要。要圍繞增強企業市場競爭力和可持續發展能力，以提高戰略開拓能力和現代化經營管理水平為核心，加快培養造就一支熟悉市場、具有先進水平的優秀企業家。積極扶持民營企業家成長，著力提高他們的戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、推動企業創新能力，增強駕馭市場能力，掌握先進管理理念，提高經營決策水平。鼓勵企業引才納才，扶持大型骨干企業和高新技術企業建立研發機構，使中小企業成為人才吸納的強大“蓄水池”。

同時，要做好人才向上掛職鍛煉、崗位集中培訓、基層實踐提高工作。

二、進一步完善人才開發工作的體制和機制

人才工作的活力取決于體制和機制。要遵循人才資源開發規律，堅持市場配置人才資源的改革取向，建立充滿生機和活力的人才工作體制和機制。一是建立以能力和業績為導向的人才評價機制，探索制定能體現各類人才特點的人才評價指標，建立人才庫；二是建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的選拔任用機制；三是建立促進人才合理流動的機制；四是建立并落實吸引人才的優惠政策，按照“不求所有，但求所用”的原則，引進更多的實用型人才。

三、進一步加快人才體系建設的投入

一方面，根據新時期經濟社會發展的需要，將人才的開發利用、人才體系建設納入國民經濟和社會發展中長期規劃和計劃，并適時進行完善和修訂。另一方面，認真研究國家產業政策和投資方向，積極爭取項目資金，加大對各級各類學校、培訓基地、鄉鎮文化站點建設的投入，加快人才體系和基礎設施建設步伐。

我就談這些，不妥之處，請批評指正。

第四篇：人才工作座談會發言

在績效考核過程中，如何設定績效目標

在績效考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標的確定，另一個是考核目標的確定。后者的科學性也決定了第一條的合理性。在現實實踐過程中，很多企業實行的是目標談判制，每年都要與各部門或各子公司進行艱難的任務目標談判，大家的談判技藝對最終任務量的確定有一定的影響。這樣的績效目標制定過程本身，就注定其對績效沒有太多的激勵作用。目標任務完成了員工會感覺自己的目標定得不算高，完不成他會歸結為目標定得太高，可見這種目標確定方式本身沒有起到它應有的作用。

那么，在量化指標的過程中，如何設定一個科學的績效目標就顯得特別重要了。在現實的企業實踐中，有兩種經常被大家所使用的績效目標設定方法：一種是“個性化”的；還有一種就是“分級制”的。我們在設定績效目標的時候，是采用個性化的評價目標（即每個指標都是“個性化”、“具體的”，也經常表現為“線性的”——即績效得分和績效表現為一種比例關系），還是用設定分級目標（比如說設定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效評分）方式呢？為了說明兩者的區別，現舉例如下：

個性化的評價目標：“新產品銷售額”的權重為15分，目標值為銷售額4千萬，則評分標準：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分。”

三級評價目標：“新產品銷售額”的權重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現了得分為2分；挑戰目標為4800萬，實現了得分為3分”。（限于編幅，1、2、3分的具體意義這里不做詳細解釋，其和某一考核系數相關聯）。

如何來評價以上兩種方法的優劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了。績效管理的根本目的有二個：1是提高組織和員工的績效和能力；2是為價值分配提供依據。從這兩個目的來說，績效考核強調分層分類，強調相對區別，只要能在組織里面把那些表現優秀、良好、合格和較差的員工區別開來就可以了。因此要強調方法簡單易行，區分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標。我們很難也沒有必要再在四個不同個層級里面的員工，再區分出一個三六九等來。在韋爾奇的暢銷書《贏》這本書里面，他談到GE的主要成功要素——“活力曲線”時就說到。GE會依據績效結果，按照20—70—10的比例將員工分成三類。對表現最好的20%的員工進行不斷的加薪、培訓、升職等激勵手段進行激勵；對表現中等的70%員工，依據其需要，對其能力進行開發，幫助其提高能力和績效；對表現較差的10%的員工，依據其對公司價值觀的認同等幾方面要素，進行區分，對認同公司價值觀的員工，會給予再培訓、轉崗等能力改進的機會，對那些不認同公司價值觀的員工，則給予堅決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來，績核目標只要能做到相對區分就可以了，不要搞得太復雜了。因此，從以上這些因素來看，在設定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標設定的方法。

生活中也有類似的例子。比如，在今年的世界杯上，德國隊的主教練克林斯曼就在績效目標設定這個事情上給我們上了生動的一課。因為今年德國隊是東道主，被認為是今年世界杯奪冠大熱門。全國上下都是這樣認為，好像認為德國隊得了亞軍都是一種失敗。在整個德國隊，全隊上下感覺到了很大的壓力。作為主教練，克林斯曼深知這一點：如果不適時將這種壓力進行化解的話，球隊將不堪重負，更別說奪冠。在世界杯開賽前的媒體見面會上，克林斯曼說：“基本目標是出線（16強），理想目標是8強，挑戰目標是4強”。這個目標當時普遍被記者認為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵效果和實現目標所帶來的幸福感的角度考慮，這是最好的。

現在我們想一想，我們就會發現，克林斯曼提出這種說法，風險最小，也最具激勵效果。比如出了線（進入16強），德國民眾會認為教練心中有數；進入了8強，教練會被認為是訓練有方；若進入了4強，教練不僅被認為十分高明，還被認為是穩健而不說大話。事實上，克林斯曼正是用了這種目標三級分類的技能，保住了隊員和自己的自尊心。最后當德國隊奪得了世界杯的第三名的時候，克林斯曼得到了德國民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認為他是一個充滿激情又十分低調的教練，德國隊取得的成就，他居功至追偉。

這個故事，對我們進行績效目標的設定，具有很大的啟發作用。我們從上述實例中，我們就能發現，如果從員工自身激勵效果和實現目標所帶來的幸福感的角度考慮，采取三級目標設計是比較合適的。

那么，如何設計每級目標呢？在統計學中有一個著名的模型，叫做正態分布——在大多數情況下，在樣本足夠大時，事物是呈正態分布的。在公司規模達到一定規模時，員工的績效表現也是呈正態分布的。為了說明績效目標設定和員工人數的關系，我們在這里將正態分布曲線用三角形來進行抽象代替（這樣做是為了好畫圖和更加直觀）。在統計學上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產出的平均數。我們可以把這一目標做為我們的期望目標，也是公司和部門的業績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數人（60%--80%）正常發揮情況下可以達到的目標，是與行業平均發展水平相類似的目標。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標。在制定期望目標時可參考：公司的計劃和預算、上期本指標實際值、行業指標等。原則上期望目標的設定不能低于計劃和預算的規定，同時不能低于上期或者同期的實際水平。基本目標可以理解為是我們的任務底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續二個或三個季度都未能實現這一目標，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標值的確定，往往和公司所要求的強制淘汰比例相類似。可以把這一績效標準定位于組織內所有員工中績效最差的那5%--10%所體現出的績效水平。低于基本目標也就是我們圖中面積為D（也可以理解其績效為D）的那一部分員，他們是公司需要重點關注的員工。還有一種目標是挑戰目標：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統變革才能達成的目標。一般情況下，在一個組織內部，只有10%－20%的人才能達到挑戰目標。挑戰目標的設定應該和期望目標相比有明顯的增長或改善。在制定此目標時，往往參考公司標桿或行業標桿。其能達成的人數比例，也就是我們圖中面積為A的那一部分，他們是公司的業績明星。

圖中的A、B、C、D四個部分，相加起來等于100%。可以和公司或部門季度或績效考核的強制分布相聯系起來。如果我們這三個目標設定得科學的話，最終季度或績效考核的強制分布的A、B、C、D應該和圖中相一致。

績效目標 基本目標 期望目標 挑戰目標

B

期望能完成的人數比10%-20% 期望能完成的人數比60—80% 期望能完成的人數比90%--95%

A C

D

績效標準設定示意圖

合理有效的績效考核體系該如何建立

人力資源部不專業，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定績效考核指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?

首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?

如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發企業活力呢?

首先我們要知道績效考核與績效管理的區別與聯系，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環節，也是最重要的一個環節，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環節都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設計的。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，這四個環節不斷循環就構成了績效管理體系，他們的作用分別如下：

績效計劃：通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略導向制”;員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。

績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，并在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏;收集和積累員工的績效數據;如有需要進行績效計劃的調整。

還有我的一個親身經歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業部。老板給我定指標，那時的指標很簡單，根據工作完成任務和利潤度來定，銷售額在100萬以內，10%提成;銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。

我說，如果超過了150萬，怎么提成?

他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。

結果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。我說，什么事呀?看，咱們到底應該兌不兌現?當然要兌現，我答。

他說，如果兌現，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現呢?怎么辦，跟你商量呢。我說，一點不能少。他說，錢怎么辦?

我說，我從大學里當老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎? 當時老板很重用我，說人才難找，兌現了約定。這非常好，我也兌現了我當初的核計。

不過，當時老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個指標的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。

就是說，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經驗。經驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經驗，這就是政治家的智慧。

清楚了績效考核與績效管理的區別與聯系，那我們就能查漏補缺，將企業缺失的績效管理環節進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什么?健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建筑物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建筑物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就好比構建一個有效的績效管理體系，健全的框架(績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋)對其重要性占比80%，而每個環節重的一些注意事項，即是填充物，其重要性占比20%。下面我們一一剖析每個環節中的一些注意事項：

在做績效項目的時候，經常會遇到這樣的問題，一些企業沒有戰略，或者沒有明確的戰略，那績效計劃怎樣制定?我們可以從模糊的戰略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經非常規范的企業可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業規模不是很大，領導者的管理幅度也不會太寬，領導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。

績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環節要注意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現，作為日后對下屬工作評估的依據。績效面談要定期進行，溝通時管理者要注意自身態度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。

績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數據有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。

在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結果要與薪酬、晉升、職業規劃、培訓充分結合，這樣才能有效激發員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質和精神等方面得到正激勵，他們就會持續性的創造價值，這樣績效考核的目的就達到了。

第五篇：鄉村人才振興座談會發言提綱

鄉村人才振興座談會發言提綱

加強和推進鄉村建設，關鍵在人才引領，實施鄉村建設行動的主戰場在基層一線，鄉村建設行動的主力是鄉村骨干人才。唯有使大量懂農業、愛農村、愛農民的農業農村人才扎根基層、建設農村、服務農民，方能確保各項惠農政策落地見效，讓群眾真正得實惠，才能使農民獲得感、幸福感、安全感進一步增強。

一要“引”好外出能人返鄉創業，當好鄉村建設行動“突擊隊”。要誠心“引”才，做到尊重人才。針對部分外出能人產業發展理念先進，帶動群眾致富有著資金、技術和理念上的優勢，堅持人才政策的激勵導向，真正把政策效能體現到吸引更多能人返鄉創業上。要真心愛惜人才，要注重引回品德素質較好、報效家鄉意愿較強的外出能人返鄉，實現人才回歸、資金回流、創業回鄉、貢獻回報，有效填補部分鄉村經濟基礎薄弱、缺乏主導產業、適應市場不力等掣肘短板。要大力扶持回歸能人領辦創辦新興產業、組建農民專業合作組織、開拓特色農產品銷售渠道，結合村情實際發展特色項目，壯大支柱產業，增加群眾收入，激活壯大集體經濟。同時，要在政治待遇、經濟待遇、政策支持、輿論氛圍、后勤服務等方面予以保障，為能人在鄉村安心創業提供良好環境。

二要“育”好鄉土人才興村活村，當好鄉村建設行動“主力軍”。要悉心培育人才，做到以人為本，人才為要。鄉土人才來源于民間，成長于鄉土，貢獻于鄉村，他們雖然文化程度不高，但熟悉農村村情及農業生產規律，且大多身懷一技之長，是加強和推動鄉村建設、發展農村經濟的“金種子”。要真心愛才，牢固樹立“人才是第一資源”理念，充分重視和用好鄉土人才，改變過去鄉土人才發展“不溫不火”“任其自然”“放任自流”的局面，不斷健全和完善鄉土人才的培養使用激勵機制，堅持鄉土人才服務的精準導向，加快推進鄉土人才發展體制機制改革綜合試點，最大限度激發“土專家”“田秀才”“家鄉寶”的活力和創造力。要強化鄉土人才技術技能培訓，特別是要注重強化信息化背景下發展農村電商、農村網絡銷售等方面的技術技能培訓，讓鄉土人才的理論知識、實踐知識與新時代、信息化接軌，使鄉土人才迅速成長為引領鄉村建設行動的重要力量。

三要“用”好年輕干部愛村興村，當好鄉村建設行動“勤務員”。要真心用才，做到信任人才、善待人才、使用人才、包容人才。加快形成有利于年輕干部成長的培養使用機制，圍繞服務和推動地方經濟社會高質量跨越式發展、著力推動建設年輕干部人才生力軍。加強和推進鄉村建設是全面推進鄉村振興的重要組成部分和重要任務。鄉村振興戰略的實施，使得廣大鄉村村容村貌明顯改觀，產業發展勢頭良好，為加強和推進鄉村建設打下了良好的基礎。但也應該看到，現實中部分鄉村干部群眾發展觀念還較為落后，一些干部工作能力和方法與新時代對干部的新要求還存在差距，這就迫切需要一批頭腦靈活、思維開闊、學習能力強、實干勁頭足、精神狀態好的年輕干部接好和傳好鄉村振興“接力棒”，以利于更好地加強和推進鄉村建設。要精心用才，樹立服務基層鮮明導向，激勵引導年輕干部以廣闊鄉村為考場，以鄉村建設各項目標任務為考卷，深入田間地頭傾聽群眾最關心、最直接、最現實、最期盼的問題，扎扎實實為群眾解決農產品生產、加工、運輸、銷售等方面的操心事、煩心事、揪心事。要出臺激勵保障政策措施，從政治待遇、經濟待遇、辦公條件、工作環境、健康保險等方面給予全面保障，在年輕干部提拔重用等方面向基層傾斜，讓年輕干部在加強和推進鄉村建設中能扎根、有奔頭、能發展、作貢獻，使鄉村成為年輕干部干事創業的平臺和舞臺，使鄉村建設行動成為年輕干部干事創業的機遇和市場。