第一篇：我國銀行業五力分析

我國銀行業五力分析

摘要：在任何產業中，一般都有五種競爭力量——進入威脅、被替代的威脅、買方的議價能力、供方的議價能力、現有競爭對手的競爭。以銀行業為例，所謂銀行間的競爭，不僅僅指現有各銀行之間的競爭(這本是我們一般理解的“競爭”范疇)，也包括銀行與其買方、供方、替代品、潛在的進入者之間的競爭。五種力量的合力決定了銀行業競爭的激烈程度及其利潤率，最強的一種或幾種力量占著統治地位并對戰略構成起決定性作用。

關鍵詞：銀行業 波特五力分析模型

一、引言

行業環境是指企業所處的經營領域的環境。行業環境主要包括五種要素及其關系。這五種要素共同作用，決定了行業競爭的性質和程度，它們是形成企業在某一領域內競爭戰略的基礎。作為管理者，應充分了解這五種要素是怎樣影響競爭環境的，明確在該行業中處于什么樣的戰略地位。

二、我國銀行業的經營狀況

1、我國國有銀行業當發展現狀

加入WTO以來的十年，我國銀行業開放基本與對外開放的宏觀政策和完善市場經濟體制的總體目標相一致，并與我國銀行業發展程度和金融服務需求相適應。中國銀行業與中國經濟的其他部門一樣，在改革開放中不斷發展。

入世以來我國銀行業的發展可以分為兩個階段。

第一階段為2001年底到2006年底，在這一階段，我國銀行業開始按照入世時的承諾實施對外開放。在5年過渡期內，我國銀行業認真履行承諾，并在承諾的基礎上，根據經濟發展需求和深化銀行業改革需要，積極主動地實施各項自主開放措施，穩步推進銀行業對外開放。

第二階段為2006年底以后至今。這一階段，我國加入WTO的過渡期結束，在全面履行加入世貿組織承諾之時，取消了對外資銀行經營的地域限制、客戶限制和其他非審慎性限制，在承諾基礎上對外資銀行實行國民待遇。

2、2011年第四季度最新盈利情況

數據顯示，截至2011年第四季度，商業銀行去年的凈利潤達到10412億元，比去年同期的7637億元增長36.3%；其中，非利息收入占比19.3%，占比較2011年前三個季度均有所下降。

三、用波特五力模型分析我國銀行業的經營狀況

邁克爾波特在一九八五年提出了一個非常系統的、分析企業所處的競爭環境的方法——外部動力模型，使人們對產生影響的因素有一個清楚的了解。在企業經營中,能夠經常為企業提供機會或產生威脅的因素主要有五種，即本行業中現有的其他企業、供應方（供應商）、買方（顧客）、其他行業中的潛在進入者和替代產品及其生產企業組織。

1、替代產品帶來的壓力

(1)從企業融資角度考慮，企業除了向銀行貸款，還可以發放債券或上市融資。

(2)從個人融資角度考慮，個人除了向銀行借款，還可以向親友借貸或者典當行抵押。

2、供應商(供方)的爭價能力

個人或企業向銀行存入資金，獲得相應的利息，但利息率收到國家的統一規定和調控，個人和企業沒有自主權。對于股份制上市銀行，其股價高低取決于宏觀經濟背景，利息率和市場供求，以企業或投資公司作為資金供應方有較強議價能力，而股市上的散戶則幾乎不具有爭價能力。

3、買方議價實力

銀行向企業或個人提供貸款，其貸款利率在國家有關規定的基礎上，有雙方商議協定，銀行具有較大自主性。對實力不雄厚的，急需資金周轉的企業，當其向銀行借款時，尤其是四大國有銀行，不具備還價實力，此時銀行作為買方有較強的議價實力。

4、產業現有企業間的競爭特點

隨著經濟體制的改革，我國金融體制也進行了一系列改革。目前我國商業銀行的形式主要有以下幾種：國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行和外資銀行。此外，隨著我國加入WTO承諾對金融業的開放，一大批具有先進的經營理念和管理方式，雄厚的資金實力和較高的盈利水平的外資銀行進入中國，例如：花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等。

5、進入者的威脅

我國銀行業最大的威脅在于來自外資銀行進入國內所帶來的競爭。外資銀行的競爭優勢。外資銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方法。相對于國有銀行，外資銀行不僅具有高度現代化的公司治理結構，其全能型的體制也占盡了優勢。外資銀行具有經營多元化優勢，經歷多年的發展以及市場經濟的長期運作，金融工具和服務手段遠遠走在了中資銀行前列。外資銀行不僅擁有先進的管理信息系統能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯合資金的自由劃撥。可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場服務，這種技術優勢及服務手段的優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。

第二篇：五力分析

2006-11-23 23:24

滿意回答

波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：

1，潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

2，替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。

3，買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。

4，供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。5，現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。“其它利益相關者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

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用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯

一、分析框架及市場基本狀況

邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮后，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

（一）耐克的領導地位

耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創造了“只管去做（Just Do It）”這一口號。耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。

從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色

“為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。

三、各自的市場策略

（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

1、產品實施本土化

作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2、鞏固質量優勢，完善產品系列

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率（”dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

3、發揮專利優勢

耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護統治地位？

1、保持在本土市場的競爭力

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注于它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

2、隔離機制

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中。

3、路線與時俱進

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益于品牌的長

期發展，也無益于保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

第三篇：五力分析

供應商的討價還價的能力：

海底撈有自己的四個大型現代化物流中心和一個原材料生產基地，原材料實行后向一體化，公司屬于全國連鎖的大型企業，對原材料需要大，提升了自己議價的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供過于求，導致價格下降，對企業有利；雙匯的瘦肉精問題需要企業針對食品安全作出相關規定要求，肉類供應受到沖擊，也對企業有利。即供應商對企業的影響小。

購買者討價還價的能力：

海底撈的戰略指導思想就是服務差異化，對顧客提出的合理化要求都盡力滿足，如手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾，以免頭發垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩。在產品上，公司會經常推出新的產品，產品非常富有特色，味道獨特，特色突出，且味美價廉。

潛在進入者的威脅:

2012年，餐飲業作為我國第三產業中一個傳統服務性行業，目前全國已有餐飲網點400萬個。與此同時，超大規模企業開始涌現，有11家企業的營業額超過10億元，有34家企業的營業額超過5億元，其中前十強的營業額達到336.76億元，同比增長18.4%，占百強營業額總量的近五成，達到49.34%。2011年中國餐飲業收入達到20635億元，同比增長16.9%。產業規模首次突破2萬億大關，這距離2006年突破1萬億營業額僅用了5年時間，年均增長2000億元以上。中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構成中，百強餐飲業所占比列僅達7.7%遠遠低于國際水平，這一數據表明中國餐飲龍頭企業發展不佳，集中度不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業做大做強提供了發展空間和發展機遇。

替代品的威脅：

餐飲企業主要有肯德基、麥當勞、華萊士快餐式類以及各類酒店、自助餐等，它們都有相似的服務，如肯德基、麥當勞的標準化生產流程，24小時營業，顧客將根據自己的喜好、消費時間安排、方便性和價格等考慮消費場所，海底撈有自己的特色，也就相對的有一部分忠誠顧客，加之公司的服務差異化，也是很有吸引力的，所以替代品就不會對公司市場占有率形成大的影響。

行業內競爭：

海底撈公司作為一該行業中的個體，定位在中低消費階層，價格合理，菜品豐富，口味獨特，并實行服務差異化，讓消費者真正感受到顧客就是上帝，有這些優勢，公司在市場中面對的威脅還是較小的，與其他公司相比，還是相當地具有競爭力。

第四篇：我國銀行業行業分析報告[定稿]

報告要點：

1．2．3．4．5．6．

7．我國銀行業行業分析報告我國銀行業現狀及對金融安全的影響。我國銀行存貸款與資金流動性。銀行間市場分析與人民幣資金運行情況。銀行業政策與市場開放動態。銀行業的競爭格局和監管制度。我國銀行業面臨的風險情況與未來前景。中國銀行業發展策略建議。

一、我國銀行業現狀及對金融安全的影響

在我國，主要有以下銀行機構：中國人民銀行、國家開發銀行、中國進出口銀行、中國農業發展銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行、深圳發展銀行、招商銀行、中國民生銀行、上海浦東發展銀行、華夏銀行、中信銀行、興業銀行、中國光大銀行、廣東發展銀行，并且在我國的各大城市，基本上都有自己的城市商業銀行。此外，還有各種政策性銀行，都在各自的領域發揮職能。

目前的形式下，由于外資銀行的不斷加入，我過的銀行發展形式已經十分嚴峻。更加開放的經濟格局，和多年以來積累的各種金融問題，讓銀行業的發展舉步維艱。致使銀行業發展不容樂觀，也對我國的金融安全產生了影響。不過，現階段下，我國的資本儲備充足，尚有結余，并且資本賬戶尚未開放，影響銀行和金融也發展的因素也就多數來源于國內。所以，立足于國內銀行業的發展問題上，才是解決整個行業問題的根本。

1、從我國銀行的市場結構來看。截止2010年，我國國內市場外資銀行營業性機構已經接近600家。在華投資總額達到了4.3萬億元。其業務占總市場的2%，其余的份額由國內銀行占據。有數據顯示，我國的“四大國有商業銀行”吸收了65%的居民儲蓄，承擔了80%的支付結算業務，貸款額占到了全部金融機構貸款的60%。隨著社會的發展，銀行業的競爭壓力不斷增大，市場份額不算縮水，許多銀行都背起了沉重的包袱。

2、從金融機構和銀行的信貸情況來看。中國的許多銀行在信貸工作中，往往受到種種外來因素的干預和壓力。信用貸款的決策并不完全決定在資信因素上，幫助國有企業脫困，扶持地方經濟，還有其他很多因素，經常是影響授信決策的重要因素。

3、從管理上來看。我國銀行的管理機制上還存在很多缺陷，資本的約束力普遍較低，而且部分金融機構資產質量差，流動性不足，在市場準備不足的情況下，很難對市場做出準確地監管和判斷。另外，國家執行加入WTO以后的有管銀行也開放的承諾，雖然有助于銀行業的發展，卻也暴漏了我國銀行業存在的眾多管理漏洞。這一點，后面會詳述。

所以，銀行業的穩定與金融的發展息息相關，短期內中國銀行的市場分額和基本結構不會發生重大改變，國有銀行在近幾年依然著力于消化不良資產，提高經營管理、人員素質以及風險預測水平。銀行業穩定發展了，也就為金融行業總體才能呈良好的上升態勢，打下了良好的基礎。

二、我國銀行存貸款與資金流動性

從2010年至今央行已經7次上調了法定存款準備金率，大型金融機構的法定準備金率已經達到了19%，中小金融機構的法定準備金率達到15.5%。正是在不斷的加息和提高準備

金率的情況，商業銀行所面臨的資金壓力也不斷增加，流動性日益趨緊。為了緩解金融資金壓力，銀行希望通過攬儲或者再融資來填補資金缺口。從央行公布的金融機構資金來源看，目前全國性中小型銀行壓力更大，去年12月中小型銀行平均存貸比為82%，因此中小銀行必須收緊信貸或吸收存款或拆借資金，控制存貸比上升。法定準備金提高以后，除非有新的資金來源，也就是說，必須有外匯占款的持續增加和公開市場業務釋放資金，流動性緊張局面才會緩解，貨幣信貸才可能增加。即便如此，面臨較高的法定準備金率、嚴格的存貸比限制和資本金充足率要求，銀行的貨幣信貸擴張的能力將受到較大制約。

依照人民幣不斷升值的態勢，資本的流入會增加，國家會為了限制人民幣過快增長而采取措施，通過平衡國際收支，擴大進口和對外直接投資，減緩人民幣的升值速度，這也就意味著國際收支盈余的增長速度也講變緩。

有數據顯示：2010年末，金融機構的本外幣存款余額為73.34萬億元，同比增長19.8%。金融機構的人民幣存款全年增加12.05萬億元。企業存款增速大幅下降，儲蓄存款增長平穩，存款活期化趨勢延續。2010年貸款額呈現信的增長趨勢，新實質性增長達到8.85萬億元。從總體上來看，貨幣活躍度高，銀行體系流動性充足。從總體情勢來看，2009年以來，充裕的流動性為我國經濟回暖打下了基礎，可是也留存下了市場流動性由充裕轉向偏多的風險。

三、銀行間市場分析與人民幣資金運行情況

2011年以來，我國銀行間市場交易活躍，短期交易占據了較大份額。從央行的數據顯示，截止目前，全國的銀行間市場人民幣交易累計成交213.6萬億元，日均成交8269億元。受市場融資增多、通脹預期明顯上升和宏觀調控政策的不斷干預等因素，銀行的貨幣市場利率總體上呈上升趨勢。今年9、10、11月份受國慶等各大“黃金交易日”影響，銀行的存貸款和現金投放率都大大提高。

不過進入11月份以來，銀行間的市場利率不斷回落。貨幣市場利率在進入11月的頭幾天就開始集體大跌，央行不斷放出央票來激活市場，這被市場看作是央行釋放出了“流動性”的信號，從另一方面來看，流動性的改善被認為是政策微調的結果。貨幣政策逐步放松已經成了必然的趨勢，不過眼下，依然會是以微調為主。即通過公開市場操作緩解流動性壓力。通過放松對存貸款的監管力度，增加銀行的放貸能力等。

再看資金運行情況。信貸的資金投放主要用于外匯存款和有價證券兩方面。從今年的數據來看，銀行外匯儲備為3197.491（10億美元）。比2010年增加了350.572（10億美元）。我國的存款類金融機構不允許投資股票和實業，而這一部分空白的資金就通過購買國債、劉向貨幣市場兩種途徑。2011年初，有價證券及投資達到了近10萬億元。

境外資金明顯增多，是外匯儲備增加的一個重要的原因。央行顯示，5月公開市場到期

資金量僅為5410億元，較4月大幅下降，而且央行完全有能力實現全月凈回籠，但依然不能排除本月再次上調存款準備金率的可能性。業內人士指出，動用存準率工具所考慮的因素除了公開市場到期量外，更多是為了對沖新增外匯占款。從4月人民幣對美元匯率連續創下匯改以來新高來看，當月新增外匯占款額仍有望保持4000億元左右的水平，大致相當于上調存準率0.5個百分點所凍結的資金量。業內紛紛預測，央行將對市場進行針對性的調整。

四、銀行業政策與市場動態

中國與西方的銀行最大的不同在于,中國的銀行不僅是一家企業,更是國家宏觀調控的重要載體和政策傳導的關鍵要道。2011年，實體經濟向好的方向繼續發展，貨幣政策逐步過渡到穩健的貨幣政策。今年來的政策重點依然是抑制通貨膨脹，主要通過調整數量，即調整存款準備金、公開市場操作和額度控制。提高資本充足水平，提高對壞賬的監管水平。從2009年到今年，央行先后7次調整了存貸款準備金率，一年期的存貸款準備金率不斷攀升。這些積極的態度也凸顯了宏觀調控部門在經濟走穩之后預防通脹的基本態度。

銀監會在對待信貸方面也顯示出了積極的態度。2010年11月22日，銀監會辦公廳下發了《關于加大農產品生產加工流通信貸資金支持力度的緊急通知》、12月份又下發了《中國銀監會關于加強地方融資平臺貸款風險管理的指導意見》。接連兩份文件體現了銀監會著力整頓銀行業的決心。《通知》和《意見》中對信貸資金挪用，不合理信貸資金的處理，防范不良貸款反彈以及按現金流劃分的覆蓋范圍來杜絕信貸過程中的不足現象。另外，銀監會也推出了超短期融資券，這也是在我國金融行業的一次有力嘗試。今年10月9日消息，銀監會在近日正式印發了《商業銀行理財產品銷售管理辦法》，對銀行理財產品的整個銷售流程進行規范和控制，并于2012年1月1日起實施。

銀監會的動態讓人眼前一亮，然而銀行業的發展依然不榮樂觀。從“GEO組織峰會”上的消息顯示，當前銀行業在地方政府平臺貸款、房地產貸款兩個領域上來說，目前銀行業金融機構房地產貸款不良率扔低于2%，不少地區仍呈下降趨勢。開發貸款的平均抵押品比率達到了189%，即使房地產抵押品重度壓力測試下跌40%，覆蓋率依然高于國際通行的110%的標準。問題依然高于成就，上海三季度儲蓄存款呈負增長、西藏銀行業不良貸款依然存在等情況，依然是銀行業健康發展的阻礙。

五、銀行業競爭格局和監管制度

國外競爭力深入。隨著我國不斷開放的經濟格局，越來越多的外資銀行進入國內，對國內的銀行業發展產生了沖擊，中國銀行業履行了加入WTO時承諾的：“全面對外開放”。理財業務和銀行卡業務成了外資銀行發展的重點。于此同時，國內新興銀行也開始嶄露頭角，與外資銀行成鼎立之勢。從中資銀行和外資銀行的分布來看，主要競爭地點分布在中國經濟和社會相對發達的大城市，像北京、上海、天津、深圳、香港等。因為上海是中國的一個大型對外窗口，對外開放的時間最早，開放時間最長，時至今日，外資銀行在上海所站的比重已經高達62%，所以上海的外資銀行可以說是最多的。不過，人民幣業務也在穩步增長，在廣州、上海、深圳這些經濟發展較快的城市中，中外資銀行競爭也是相當激烈的。

國內競爭者崛起。如上面所說，我國銀行種類繁多，幾乎每個城市都有自己的商業銀行，再加上國家的“四大銀行”以及各個大型銀行的互相競爭，讓銀行業成為了一個炙手可熱的行業。競爭促使了銀行業的發展，不過也帶來了許多問題。因為國內外銀行的互相競爭形成了“鼎對”的局面，不利于發展，其次，信貸的高速增長，給中小銀行帶來的是“擠出效應”。因為中小銀行在競爭中缺乏綜合優勢，也就造成了絕大部分份額被大銀行占據的尷尬場面。

此外，應該可以看到，隨著外資銀行不斷深入中國，與中資銀行競爭，國家也采取了相關措施予以干預，由于政策限制的因素，一些地區對外資銀行開放時間較晚，在其發展過程中也加劇了外資銀行和中資銀行的競爭程度。由于外資銀行監管起來有一定困難，所以，監管機構一方面鼓勵外資銀行創新，另一方面對創新實施正確有效地管理。我國銀行業的監管制度大概分為三種：即金融當局的外部監管、金融機構的自我管理與社會監督。所采取的監管措施也主要有三種：即法律、經濟和行政手段。從監管手段上來說，監管依然是依法而行，然而法規又不健全，這就造就了金融管理的有效性大大下降。

六、我國銀行業面臨的風險情況與未來前景

經濟開放形勢越來越嚴峻，再加上經濟運行和銀行風險管理工作中的新老矛盾相互交織，不確定因素較多，銀行業穩健運行仍面臨風險和挑戰。從銀監會公布的數據來看，我國銀行業發展，面臨著眾多風險。即不良貸款雙控壓力加大。房地產行業貸款風險隱患上升。資產表外化潛藏風險。流動性風險壓力增大等。隨著整體經濟的不斷發展，結構化調整步伐的加快，也讓一部分信貸形成實質性的風險，再加上房地產行業不斷崩盤，樓市不斷降價，房地產開發貸款的風險鏈條效應有可能會重現，部分地區為規避銀監會的監管，發行各類信貸資產，卻帶來了更多的法律責任和風險。在去年信貸投放過快的形式下，國際資本的不斷加大，銀行存貸款集中上升影響了資金的穩定性，更加增加了信貸風險。

不過，依然要從樂觀的角度來看我國銀行業的發展。中國銀行業的發展并且高速擴張依然會持續相當長的一段時間。隨著WTO以后我國經濟的不斷發展，我國銀行業也會逐漸進入一個新的境界。尤其在行業競爭方面，也會日趨激烈。四大國有銀行在業務中占領的主導地位，讓一些中小銀行業喪失前景，不過依靠產品靈活的創新力，以及業務上和客戶的直接交往，讓中小銀行對銀行系統的總體水平得到了提高。這也是那些大銀行不存在的。依照形式來看，在未來的時間內，國有銀行、股份制銀行將會逐步減少，但是短期內不會發生大的改變。

七、中國銀行業發展策略建議

中國銀行業發展雖然面臨著眾多的問題，發展前景依然樂觀。可以從以下幾個建議，可以對銀行業發展做出調整：

一、完善法律制度，健全信貸機制。經濟發展離不開法律的支持，銀行業的發展依然需要法律做后盾。目前我國出現的信貸危機，有多數是因為一些投資貸款人員鉆了法律的空，使銀行造成損失，迫使銀行提高信貸利率，抬高信貸門檻。

二、開拓市場，進行個性經營。我國國有的四大銀行，業務單

一、缺乏創新，這才造成了現在銀行利潤不高。不過依照現在網絡發展迅速的條件，可以開拓多種業務渠道，例如發展網上銀行，開通網上業務，追求個性化、人性化的業務，讓每個銀行具有自己的特色，開展有個性的新式經營法則，從而提高銀行效益。

三、完善銀行內部的監管制度。從銀行內部開展實行新制度，健全銀行的管理制度，使銀行在程序化的管理中，創造更多的效益，有效的監管也能讓銀行更加平穩的運行，從而提高銀行在銀行業中的總體競爭力。

第五篇：波特五力模型分析我國小汽車行業

運用波特的“五力模型”對我國轎車行業進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。

（2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期，由于汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

2.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產能力還不強。

隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示范規模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。

隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業的競爭。

3.供應商的議價能力

在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其制品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械制造業、電氣機械和器材制造業、電子及通信設備制造業、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎

車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。

4.購買者的的議價能力

購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。

5.行業內企業的競爭

許多因素傾向于增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：

（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。

目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬臺小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。

（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車制造企業產生了極大的負擔。

（4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。