第一篇：中國集團企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險管理

中國集團企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險管理

本文是作者在 2008 中央企業(yè) CFO 論壇上所作的研究主題報告，探討了如何在新環(huán)境下科學(xué)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理機制，將高昂的、合規(guī)的責任轉(zhuǎn)換為實質(zhì)性的經(jīng)營優(yōu)勢，并從風(fēng)險管理當中，取得可以量化的經(jīng)營和價值。

強化內(nèi)控與風(fēng)險管理，升級集團管控平臺

——2008中央企業(yè)CFO論壇主題報告

金蝶集團高級副總裁兼任首席咨詢官 金卓君

在近年來的工作過程中，隨著外部監(jiān)管要求的提升、企業(yè)自身內(nèi)控的要求，企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理成了主流話題。在當前的環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理過程中的IT系統(tǒng)是控制措施到位的必要保障，但是在現(xiàn)實中，大部分企業(yè)控制風(fēng)險的管理支持并不足夠。在此需要探討的是，在新環(huán)境下如何應(yīng)用IT系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理機制：

一、為什么：強化內(nèi)控與風(fēng)險管理必要性；

二、做什么：構(gòu)筑科學(xué)的風(fēng)險管理體系；

三、怎么做：內(nèi)控及風(fēng)險管理與IT系統(tǒng)。

為什么：強化內(nèi)控與風(fēng)險管理必要性

1995年英國巴林銀行的破產(chǎn)； 2001年美國安然公司倒臺； 2002年美國世通公司丑聞；

2004年中航油炒作原油期貨，巨虧5.5億美元；

……

上述事件都是由于內(nèi)部風(fēng)險控制疏漏從而導(dǎo)致企業(yè)的巨虧、破產(chǎn)，觸目驚心的事實促使全球商界、金融界、政府重新審視風(fēng)險控制的內(nèi)部制度和外部環(huán)境，向企業(yè)提出了更加全面提升監(jiān)管的要求。

2002年美國國會通過的薩班斯法案，2006年滬深證券交易所發(fā)布《上市公司內(nèi)部控制機制》、同年國資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、2007年財政部發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制標準體系征求意見稿》……一系列政策法規(guī)的出臺，企業(yè)已經(jīng)可以真切感受到，對于強化內(nèi)部控制和風(fēng)險管理已經(jīng)是大勢所趨。

同時，隨著市場競爭日趨激烈，外部環(huán)境變得越來越復(fù)雜，在企業(yè)經(jīng)營過程中，風(fēng)險無處不在。著名機構(gòu)EIU（The Economist Intelligence Unit Limited）關(guān)于未來經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和公司發(fā)展趨勢的調(diào)查顯示：2005年—2020年這15年間，包括管理決策、企業(yè)定價、低成本市場競爭、經(jīng)濟衰退、高素質(zhì)員工缺乏等等，都會給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險。

（圖一：2005年-2020年的風(fēng)險影響）

在今天的動態(tài)環(huán)境系統(tǒng)中，舊的內(nèi)部審計方法已經(jīng)不能符合的迅速發(fā)展的企業(yè)需要，管理和監(jiān)督風(fēng)險需要寬廣和系統(tǒng)化的風(fēng)險管理方法，這也是讓企業(yè)股東與管理層寢食難安的問題。企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風(fēng)險管理體制，從而識別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對那些會影響企業(yè)達標的風(fēng)險進行監(jiān)控及管理。德勤中國2007年6月開展的一項有關(guān)中國上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示：大部分（74%）的上市公司清楚了解監(jiān)管機構(gòu)對內(nèi)部控制的要求，但只有20%的上市公司認為自身現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系能夠完全滿足監(jiān)管要求；約四分之三（76%）的受訪上市公司均表示不了解或不確定如何有效地進行風(fēng)險管理工作；大部分（72%）受訪上市公司認為公司本身沒有一個持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部控制有效性的機制。中國上市公司內(nèi)控體系距離監(jiān)管機構(gòu)的要求還很有距離。

同時，建立企業(yè)內(nèi)控體系也耗費了企業(yè)高昂的成本。安永公司調(diào)查了255家美國上市公司在兩年內(nèi)遵從404條款的情況，反饋回來的數(shù)據(jù)清楚的說明了實現(xiàn)法規(guī)遵從所付出的代價：超過半數(shù)的企業(yè)法規(guī)遵從的成本在100萬到500萬美元之間。美國上市公司為遵從薩班斯法案花費了巨大的成本。

（圖二：美國上市公司遵從薩班斯法案的成本情況）

一篇報道提到：“據(jù)了解，由于該法案對上市公司的內(nèi)部控制、財務(wù)管理等的要求‘極為苛刻’，使得在美國上市的中國企業(yè)集體遭受薩班斯之痛——在執(zhí)行和實施過程中工作量異常繁重，增加了企業(yè)的成本與負擔，所以遭受相關(guān)公司相關(guān)負責人員對“薩班斯”的抱怨和抵觸情緒。”而薩班斯法案在美國本土企業(yè)中執(zhí)行的過程中，卻沒有出現(xiàn)很多抱怨抵觸。這也恰恰說明中國企業(yè)內(nèi)控管理和風(fēng)險管理遠未達標。

做什么：構(gòu)筑科學(xué)的風(fēng)險管理體系

如何將高昂的、合規(guī)的責任轉(zhuǎn)換為實質(zhì)性的經(jīng)營優(yōu)勢，如何從風(fēng)險管理當中，取得可以量化的經(jīng)營和價值，這就迫切需要企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理機制。

什么是風(fēng)險管理？美國內(nèi)控研究委員會對風(fēng)險的定義是：企業(yè)風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關(guān)的風(fēng)險管理到一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達至它的目標。這個定義，為企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建提供了參考。

Committee of Sponsoring Organisation of The Treadway Commission(COSO)為內(nèi)控開發(fā)了一個全面的框架，也就是一般稱之為的COSO內(nèi)部控制框架。這個內(nèi)控框架是唯一被美國證監(jiān)會確認為完整、全面和不偏依的內(nèi)控框架。這個框架將企業(yè)內(nèi)部控制分為兩個層面，一是公司層面，二是流程、交易及IT應(yīng)用層面。這個框架，對企業(yè)建立內(nèi)控體系和風(fēng)險管理機制是一個很好的體系指引。

（圖三：COSO內(nèi)部控制框架）

COSO內(nèi)部控制框架首先體現(xiàn)了對風(fēng)險觀念的轉(zhuǎn)變。從過往的操作角度，過渡到董事會管理層關(guān)注角度。以前的風(fēng)險管理更多是低層次、經(jīng)營層次的工作，風(fēng)險監(jiān)控基本是內(nèi)部審計人員的職能，COSO內(nèi)部控制框架則認為，風(fēng)險管理是董事會管理層的一個職能。同時，以前總認為風(fēng)險是一個需要控制的負面因素，而風(fēng)險其實也是一個機會。以前風(fēng)險各個層面的管理，是在企業(yè)各個部門個別展開，COSO內(nèi)部控制框架則認為需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)進行一體化的風(fēng)險管理。風(fēng)險的責任，也由各級的低層次人員，上升到高級部門人員來承擔。風(fēng)險管理的衡量也有主觀轉(zhuǎn)向注重風(fēng)險管理的量化。最終將無組織以及雜亂的風(fēng)

險管理納入所有企業(yè)管理層次和系統(tǒng)。

COSO內(nèi)部控制框架事實上提供一個全面風(fēng)險管理的流程。風(fēng)險管理體系要解決的的四個關(guān)鍵問題：①企業(yè)知道它所面臨的風(fēng)險嗎？②企業(yè)是否已對這些風(fēng)險設(shè)置內(nèi)部控制？③企業(yè)的風(fēng)險管理及內(nèi)部控制有效嗎？④哪一些風(fēng)險管理及內(nèi)部控制必須改進？COSO內(nèi)部控制框架從風(fēng)險識別，到風(fēng)險評估，確定風(fēng)險戰(zhàn)略，擬定解決方案，風(fēng)險治理，以及持續(xù)不斷改進的流程，覆蓋了風(fēng)險管理的全面流程。

COSO內(nèi)部控制框架在企業(yè)組織和管理職能上的落實，體現(xiàn)在“一個基礎(chǔ)、三到防線”。“一個基礎(chǔ)”就是風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)；“三道防線”，第一道防線是業(yè)務(wù)單位的防線，第二道防線是風(fēng)險管理單位的防線，第三道防線是內(nèi)審單位的防線。一個基礎(chǔ)加上三道防線就構(gòu)成了風(fēng)險管理在組織上的保障。三道防線中，每一道防線都有它的責任和職能。各個業(yè)務(wù)單位是內(nèi)部控制的責任主體；風(fēng)險管理單位是風(fēng)險管理的監(jiān)視和建議部門；內(nèi)審單位的責任則是確認和報告。在三道防線中，需要特別強調(diào)業(yè)務(wù)單位的第一道防線。業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，在日常工作中面臨各種風(fēng)險，是企業(yè)風(fēng)險的前線。企業(yè)風(fēng)險管理必須把手段和內(nèi)控程序，融入到業(yè)務(wù)單位的工作和流程中，管控好業(yè)務(wù)單位這一道防線。

怎么做：內(nèi)控及風(fēng)險管理與IT系統(tǒng)

如何在實際業(yè)務(wù)過程中，做業(yè)務(wù)經(jīng)營和好風(fēng)險管理，保證企業(yè)的資產(chǎn)增值？COSO內(nèi)部控制框架提到的五大控制內(nèi)容環(huán)境監(jiān)控、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督，除了理念和文化外，幾乎全部是和IT相關(guān)的。如控制活動中的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責的分派、人力資源政策及實務(wù)；風(fēng)險評估中的風(fēng)險評估、應(yīng)變措施、對改變的管理；控制活動中的制度與程序、整體控制、作業(yè)層級控制、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制；信息與溝通中的信息系統(tǒng)、有效溝通；監(jiān)督中持續(xù)溝通、缺失呈報。可以看到，只有通過IT系統(tǒng)將風(fēng)險和保證融入到日常業(yè)務(wù)管理中，風(fēng)險管理才能夠有效地推動公司的變革和提升公司的績效。

企業(yè)風(fēng)險管理有一個成熟度的演進。第一階段是無意識階段，企業(yè)風(fēng)險管理是隨機出現(xiàn)的，僅僅實施“必須的”任務(wù)。第二階段是一個被動、支離破碎階段，企業(yè)風(fēng)險管理是應(yīng)對法律強制的匆忙項目。如要去美國上市，必須遵從薩班斯法案，同時還有企業(yè)內(nèi)部其他管理需求，以及其他法規(guī)要求，這時候企業(yè)的風(fēng)險管理，是建立和“治理，風(fēng)險和合規(guī)”相關(guān)項目的建議的匯總，比較零碎。第三階段是合并階段，開始一些統(tǒng)一化的GRC方法，有一些管理制度，但還不是一個完整的系統(tǒng)。第四階段是運作卓越階段，企業(yè)建立了系統(tǒng)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理機制，并實現(xiàn)持續(xù)改善。

（圖四：企業(yè)風(fēng)險管理的成熟度演進）

今天，很多企業(yè)內(nèi)控距離監(jiān)管機構(gòu)的要求還有相當?shù)牟罹唷Ｈ绾胃淖冞@一面貌，一個有效的IT系統(tǒng)可以幫助企業(yè)迅速建立內(nèi)控制體系和風(fēng)險管理機制。很多IT系統(tǒng)對企業(yè)管理支持是不夠的，支持企業(yè)全面風(fēng)險的IT系統(tǒng)有一些什么樣的特征？總結(jié)和概括支持企業(yè)全面風(fēng)險的IT系統(tǒng)特征和關(guān)鍵應(yīng)用，其特征包括：

①提供一體化的集成系統(tǒng) ②支持不同的集團管控模式 ③支持集成的全面預(yù)算管理 ④支持不同資金管理模式 ⑤支持多層面的財務(wù)報告體系

⑥支持業(yè)務(wù)控制活動（銷售、采購、生產(chǎn)等）

⑦主動式風(fēng)險預(yù)警和控制管理

這些特征，都是支持企業(yè)全面風(fēng)險的IT系統(tǒng)現(xiàn)在，后者未來應(yīng)該有的特征和關(guān)鍵應(yīng)用。

特征1：提供一體化的集成系統(tǒng) 企業(yè)的風(fēng)險管理如果是分散的，那實際上會增加企業(yè)的風(fēng)險。比如采購部門負責供應(yīng)商“黑名單”，銷售和服務(wù)部負責高信用風(fēng)險客戶，信息部負責數(shù)據(jù)泄露和安全，財務(wù)部負責復(fù)雜的、跨國的公司治理要求，董事會負責高管的薪資回報設(shè)計等等，整個企業(yè)的風(fēng)險管理是支持破碎，存在著很大的風(fēng)險隱患。因此，企業(yè)需要的是一個一體化的集成系統(tǒng)。只有當這個系統(tǒng)是一體化的集成系統(tǒng)的時候，才能集中風(fēng)險

管理，提升企業(yè)風(fēng)險管理能力。特征2：支持不同的集團管控模式

對于集團企業(yè)來說，系統(tǒng)一定要能夠支持不同的集團管控模式。集團管控模式包括財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運營管控模式。不同的管控模式展現(xiàn)了集團企業(yè)不同的集權(quán)分權(quán)程度。譬如在央企大企業(yè)集團里，存在著多級管控模式：作為財務(wù)官，在集團可能體現(xiàn)為財務(wù)管控模式；下面子集團的一級經(jīng)營單位，可能是戰(zhàn)略管控模式。作為企業(yè)管控平臺的IT系統(tǒng)，一定要能支持不同的集團管控模式。并且，不同業(yè)務(wù)版塊的管控模式也是動態(tài)的，某個時期某個業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略管控制模式，為了加強深入管理在另一個時期可能調(diào)

整為運營管控模式，這些都需要系統(tǒng)能夠支持。

例1：集團管控政策與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化。集團管控策略要求集團企業(yè)建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺；靈活的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理策略：分配、引用、新建，適應(yīng)企業(yè)在不同組織、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域控制的要求。這些都通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化來實現(xiàn)，包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護策略是集團維護、全局共享，還是全局維護、全局共享，或是建者維護、全局共享，包括財務(wù)管理的科目體系的統(tǒng)一等等。

例2：IT的權(quán)限管理功能支持風(fēng)控SOD。內(nèi)部控制要求有明確的分工和授權(quán)，進行合理的權(quán)責分離（SOD）。這些都應(yīng)該在系統(tǒng)中能夠落實。在系統(tǒng)中有權(quán)限分離的話，就很容易規(guī)范各種角色的分工和職責，審批責任清楚明確。如果沒有一個IT系統(tǒng)，在權(quán)限管理上沒有固化，就不能很好實現(xiàn)。

關(guān)鍵應(yīng)用1：支持集成的全面預(yù)算管理

對于集團企業(yè)來說，預(yù)算管理是風(fēng)險管理的一個重要內(nèi)容。整個集團企業(yè)是一個預(yù)算體系，從集團總部的預(yù)算，到二級單位的預(yù)算，到基層單位的預(yù)算；從預(yù)算制定，到預(yù)算執(zhí)行控制，到預(yù)算執(zhí)行分析，建立多組織的全流程的預(yù)算體系，幫助企業(yè)更好的進行風(fēng)險管理和控制。

關(guān)鍵應(yīng)用2：支持不同資金管理模式

一些丑聞和案例暴露出來，風(fēng)險控制的專家提示說：“你要緊盯資金，會計數(shù)字只是參考意見，現(xiàn)金才真正令你感到踏實！”現(xiàn)在越來越多的集團企業(yè)，都采用相對集中的資金管理模式，來加強資金控制，防范風(fēng)險，并提高集團整體資金使用效率。集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨的環(huán)境不一樣，需要運用到不同的資金管理模式，包括統(tǒng)收統(tǒng)支、備付金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等，這些都需要系統(tǒng)能夠支持。

關(guān)鍵應(yīng)用3：支持多層面的財務(wù)報告體系

目前應(yīng)用的財務(wù)系統(tǒng)都有財務(wù)報告，財務(wù)報告無論在是對外部管理還是內(nèi)部管理，都是一個很好的反映。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理對財務(wù)報告提出了一些新的要求，包括財務(wù)數(shù)據(jù)準確并可以向下查詢；及時的數(shù)據(jù)分析以支持決策；幫助預(yù)測潛在的問題和確定盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；自動的交易處理和報表生成；標準一致的數(shù)據(jù)和報表定義；經(jīng)營業(yè)績的及時報告等。

關(guān)鍵應(yīng)用4：支持支出循環(huán)內(nèi)部控制

風(fēng)險管理一個很重要工作就是控制活動和控制措施，這些內(nèi)容都需要在IT系統(tǒng)中得到落實，包括支出循環(huán)。采購環(huán)節(jié)的需求管理、供應(yīng)商管理、價格管理、收貨管理、付款管理，整個流程都需要在一個控制之下。包括角色的分離，采購申請、審批、驗收、付款、記賬相分離。

關(guān)鍵應(yīng)用5：支持收入循環(huán)內(nèi)部控制

控制活動還包括收入循環(huán)，包括客戶信用管理、價格管理、報價策略、訂單監(jiān)控、發(fā)貨通知、收款管理等一系列業(yè)務(wù)管理，都要做到嚴格的信用控制，防止低價銷售，提高報價格效率。包括角色的分離：銷售訂單、審批、發(fā)貨、收款、記賬相分離。

關(guān)鍵應(yīng)用6：支持增值循環(huán)內(nèi)部控制

在增值循環(huán)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)計劃、領(lǐng)料控制、進度控制、質(zhì)量控制、庫存管理、生產(chǎn)成本等業(yè)務(wù)管理，通過優(yōu)化資源計劃，提升資源利用效率。包括角色分離：生產(chǎn)計劃編制、審批、檢驗、入庫、記賬相分離。

應(yīng)用特性：主動式風(fēng)險預(yù)警和控制管理

一個能夠支持企業(yè)全面風(fēng)險的IT系統(tǒng)，應(yīng)該可以提供主動式的風(fēng)險控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制如完善的標準化操作、嚴格的授權(quán)控制、資金集中管理；事中控制如適當?shù)穆氊煼蛛x、嚴格的審批級次、交易系統(tǒng)的實時集成；事后控制如嚴密有效的業(yè)務(wù)分析、定時不定時的檢查。

在國內(nèi)，已經(jīng)有很多在美國上市的公司落實了內(nèi)控體系和風(fēng)險管理機制，并嚴格按照薩班斯法的每個條款去實現(xiàn)。這些企業(yè)基于統(tǒng)一的平臺，通過整合其他產(chǎn)品形成標準化的、集成的IT系統(tǒng)，全面支持企業(yè)集中式風(fēng)險管理。

在我們的研究中，卡斯卡特是一個典型案例。卡斯卡特成立于1943年，總部設(shè)在美國，世界上最大的叉車屬具、貨叉及其相關(guān)產(chǎn)品制造者。由于卡斯卡特是美國上市公司，其中國公司也必須遵從薩班斯法。卡斯卡特希望通過信息系統(tǒng)的實施，建立一套符合薩班斯法案要求的內(nèi)控體系。這就要求信息系統(tǒng)必須滿足內(nèi)部控制要求；業(yè)務(wù)流程必須滿足薩班斯法案控制目標；實施項目本身必須通過審計；項目復(fù)核和簽收流程；必須按職責分工原則建立系統(tǒng)安全控制。只有這些都做到，才能認為其管理是可控的。同時，卡斯卡特還希望最大限度降低實施成本。通過卡斯卡特、德勤、金蝶的三方合作，僅用133天就以最低的成本完成了整個項目的實施，幫助卡斯卡特建立了符合薩班斯法案的內(nèi)控體系。同樣，分眾傳媒、新東方、興瑞電子等企業(yè)也是我們研究建立控體系和風(fēng)險管理機制的重要成功案例。

企業(yè)通過IT系統(tǒng)建立內(nèi)控制體系和風(fēng)險管理機制，要實現(xiàn)的目標包括：

一、業(yè)務(wù)收益最大化；

二、優(yōu)化運營效率；

三、業(yè)務(wù)風(fēng)險和合規(guī)最小化。展望未來，風(fēng)險控制僅僅是一個起點，風(fēng)險管理還應(yīng)該更融入決策過程中，把風(fēng)險變成新的商業(yè)機會，這樣風(fēng)險管理才達到了一個新的境界。

第二篇：集團企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理

核工業(yè)集團內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理培訓(xùn)框架

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為貫徹落實中國核工業(yè)集團公司近期有關(guān)實現(xiàn)集團跨越式發(fā)展的要求，深入研究并積極探討解決核電產(chǎn)業(yè)集團化運作、專業(yè)化運營的有效途徑，尤其是在此過程中產(chǎn)生的管控風(fēng)險，我們組織了相應(yīng)領(lǐng)域的專家進行了具有針對性的分析，提出了一個具有完整框架的培訓(xùn)方案：

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一、理論框架theoretical framework

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集團戰(zhàn)略管控體系集團風(fēng)險管理體系集團內(nèi)部控制體系

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二、培訓(xùn)課程模塊curriculum introduction

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（一）內(nèi)部控制篇

■ 內(nèi)部控制——企業(yè)良性經(jīng)營的關(guān)鍵 １．COSO的內(nèi)部控制整合框架包括哪些內(nèi)容 ２．企業(yè)內(nèi)部控制的目標

３．企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當遵循的原則 ４．實施有效內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素 ５．企業(yè)內(nèi)部控制的框架

■ 企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的核心制度（相關(guān)案例分析、互動研討）１．重大風(fēng)險預(yù)警制度 ２．內(nèi)控報告制度 ３．內(nèi)控批準制度 ４．內(nèi)控責任制度 ５．內(nèi)控審計檢查制度 ６．內(nèi)控考核評價制度

７．健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度 ８．內(nèi)控崗位授權(quán)制度 ９．重要崗位權(quán)力制衡制度

■ 企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容以及實務(wù)操作（相關(guān)案例分析、互動研討）１．內(nèi)部環(huán)境及其要素 ２．風(fēng)險評估及其步驟 ３．控制活動及其措施 ４．信息與溝通及其要求 ５．內(nèi)部監(jiān)督及其程序

（二）全面風(fēng)險管理篇

■ 企業(yè)風(fēng)險管理，大風(fēng)起于青萍之末（相關(guān)案例分析、互動研討）1．我們生活的世界越來越不確定

2．企業(yè)各類風(fēng)險事件展示——前車之鑒、后事之師 3．我國企業(yè)全面風(fēng)險管理的背景 4．風(fēng)險管理背后的推動力 5．企業(yè)風(fēng)險管理勢在必行 6．標桿企業(yè)的風(fēng)險管理實踐

■ 企業(yè)全面風(fēng)險管理——構(gòu)筑企業(yè)安全的防火墻 1．企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理的基本理念 2．風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度 3．企業(yè)風(fēng)險文化 4．風(fēng)險預(yù)警 5．風(fēng)險指標

6．固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險 7．企業(yè)全面風(fēng)險管理人員的結(jié)構(gòu) 8．企業(yè)風(fēng)險溝通

9．企業(yè)全面風(fēng)險管理的流程 10．企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標

■ 企業(yè)全面風(fēng)險管理的核心問題（相關(guān)案例分析、互動研討）1．企業(yè)風(fēng)險管理成熟的標志 2．企業(yè)風(fēng)險管理要成為什么 3．企業(yè)風(fēng)險管理的最終落腳點 4．企業(yè)風(fēng)險管理的實質(zhì)

5．企業(yè)風(fēng)險管理始終關(guān)注的兩個問題 6．企業(yè)風(fēng)險管理是綱——全面的風(fēng)險管理

■ 企業(yè)全面風(fēng)險管理的實務(wù)操作（建立全面風(fēng)險管理體系）（相關(guān)案例分析、互動研討）1．收集企業(yè)風(fēng)險管理的初始信息（不同的企業(yè)有相應(yīng)的初始信息）（1）戰(zhàn)略信息（2）財務(wù)信息（3）市場信息（4）運營信息（5）法律信息

2．設(shè)計企業(yè)全面風(fēng)險管理的過程（1）收集風(fēng)險管理初始信息（2）進行風(fēng)險評估（3）制定風(fēng)險管理策略（4）提出和實施風(fēng)險管理解決方案（5）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進 3．企業(yè)風(fēng)險評估

（1）風(fēng)險識別（根據(jù)不同企業(yè)和行業(yè)識別不同的風(fēng)險）——風(fēng)險管理的方法（2）風(fēng)險分析 ——風(fēng)險管理的技術(shù)（3）風(fēng)險評價 ——風(fēng)險管理的工具

4．制定企業(yè)全面風(fēng)險管理的策略（1）風(fēng)險回避（2）風(fēng)險減少（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移（4）風(fēng)險接受（5）風(fēng)險對沖

5．實施企業(yè)全面風(fēng)險管理的方案（1）風(fēng)險管理的內(nèi)部控制方案（2）風(fēng)險管理的全面方案 6．企業(yè)剩余風(fēng)險的管理 ——剩余風(fēng)險管理的最終目標 7．企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進（1）持續(xù)監(jiān)督（2）單獨評價（3）報告缺陷（4）壓力測試（5）返回測試（6）穿行測試（7）風(fēng)險控制（8）自我評估

8．建立健全企業(yè)風(fēng)險管理的組織體系（1）規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則（2）組織機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責分配 9．完善企業(yè)全面風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)（1）內(nèi)部信息和外部信息（2）信息的溝通與反饋

（3）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的工作流程（4）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的價值 10．培育企業(yè)全面風(fēng)險管理文化（1）風(fēng)險管理理念（2）風(fēng)險控制行為（3）風(fēng)險道德標準（4）風(fēng)險管理環(huán)境

■ 如何編寫企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（相關(guān)案例分析、互動研討）1．第一思路：按照相關(guān)文件的框架 2．第二思路：

（1）企業(yè)對已經(jīng)存在的風(fēng)險早發(fā)現(xiàn)早治療

（2）企業(yè)對可能發(fā)生的風(fēng)險防患于未然

（3）制定企業(yè)風(fēng)險管理的計劃 3．第三思路：依據(jù)企業(yè)自身情況獨創(chuàng)

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三、課程收益training income

======================== ◆ 了解企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念

◆ 掌握企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的核心制度 ◆ 學(xué)會具體的企業(yè)內(nèi)部控制實務(wù)操作 ◆ 能具體實施企業(yè)內(nèi)部控制 ◆ 了解企業(yè)當前風(fēng)險管理的環(huán)境；

◆ 掌握企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本理念和核心問題； ◆ 熟悉企業(yè)全面風(fēng)險管理的流程； ◆ 運用企業(yè)全面風(fēng)險管理的方法、技術(shù)和工具； ◆ 理解企業(yè)風(fēng)險評估的步驟；

◆ 制定并實施企業(yè)全面風(fēng)險管理的策略和方案； ◆ 加強企業(yè)全面風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進； ◆ 建立健全企業(yè)全面風(fēng)險管理的組織體系； ◆ 完善企業(yè)全面風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)； ◆ 培育企業(yè)全面風(fēng)險管理文化； ◆ 學(xué)會制作企業(yè)全面風(fēng)險管理報告。

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四、講師簡介lecturer synopsis

======================= 主講專家：殷俊先生 ■ 資歷

☆ 中國管理科學(xué)研究院社會信用體系建設(shè)發(fā)展中心專家委員會副主任 ☆ 國資委職業(yè)經(jīng)理研究中心特聘專家

☆ 企業(yè)危機管理與風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院執(zhí)行院長

☆ “職業(yè)經(jīng)理（企業(yè)風(fēng)險管理）資質(zhì)評價與能力測評項目”教材主編 ☆ 企業(yè)危機管理與風(fēng)險管理培訓(xùn)網(wǎng)CEO www.tmdps.cn ☆ 清華大學(xué)能源規(guī)劃與管理訓(xùn)練中心特聘專家 ☆ 北大經(jīng)濟管理學(xué)院客座專家 ☆ 上海復(fù)旦、上海交大MBA培訓(xùn)班講師 ☆ 浙江大學(xué)總裁班特聘教授

☆ 企業(yè)風(fēng)險管理與危機管理培訓(xùn)論壇秘書長 ☆ 企業(yè)危機管理與風(fēng)險管理培訓(xùn)咨詢公司總裁 ☆ 資深危機管理專家

曾在多家公司任職理事長、首席顧問、總監(jiān)，并入選首本《國際職業(yè)培訓(xùn)師大黃頁》，有著多年的管理實踐經(jīng)驗。長期的實踐，鑄就了自身在“企業(yè)危機管理（與金融危機相結(jié)合）、企業(yè)危機管理與風(fēng)險管理（與金融危機相結(jié)合）、企業(yè)全面風(fēng)險管理（與金融危機相結(jié)合）、公共危機管理、企業(yè)內(nèi)部控制、突發(fā)事件的應(yīng)急管理、沖突管理與有效溝通、沖突管理”等通用管理方面較強的培訓(xùn)功底，并形成了實戰(zhàn)、互動、系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)風(fēng)格。能廣泛地聯(lián)系企業(yè)的實際情況，根據(jù)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)提供有針對性的咨詢式培訓(xùn)，從而解決相應(yīng)的問題。培訓(xùn)的內(nèi)容富有理性，而培訓(xùn)的方式卻充滿激情！

在培訓(xùn)過程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實的數(shù)據(jù)、典型的事件；運用互動研討的方式，并穿插角色扮演活動，在案例分析、互動研討的同時，讓大家深刻感悟，形成共鳴，達成共識，同時創(chuàng)造性地提出相應(yīng)觀點，將培訓(xùn)的效果發(fā)揮到極致！■ 部分服務(wù)客戶：

大連紅沿河核電站、國家行政學(xué)院、中國管理科學(xué)學(xué)會、國資委研究中心、國資委職業(yè)經(jīng)理研究中心、中國企業(yè)家協(xié)會、北京西城區(qū)國資委、上海長寧區(qū)國資委、上海市干部培訓(xùn)中心、昆山經(jīng)貿(mào)委、常州工商聯(lián)、浙江舟山貿(mào)促會、福建南平經(jīng)貿(mào)委、寧夏中小企業(yè)研究中心、、甘肅百家大講堂、中小企業(yè)競爭力工程、廣東順德勒流五金商會、寧波市成人集團學(xué)校、寧波市企業(yè)聯(lián)合會、寧波市企業(yè)家協(xié)會、廣東東莞市財政局、四川眉山市青神縣組織部、南寧市地稅局、浙江大學(xué)總裁班、北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院、清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院總裁班、上海交通大學(xué)總裁班和EMBA班、復(fù)旦大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)總裁班和EMBA班、沈陽哈普瑞商學(xué)院、職業(yè)經(jīng)理人資格認證上海培訓(xùn)中心、深圳國信證券、福建建行、上海奉賢農(nóng)行、廣州廣晟資產(chǎn)經(jīng)營公司、北京郊區(qū)電信實業(yè)、湖北聯(lián)通、廣西郵政局、北京三元集團、浙江嚴州府、遼寧合興、中國藥材集團、常州四藥、法國賽諾菲－安萬特制藥、廣東東通文具、浙江日月首飾、富士康電子工業(yè)發(fā)展昆山有限公司、北京松下、廣東佛山平洲電子、廣州聯(lián)眾、蘇州信越聚合、溫州正泰電器上海公司、溫州創(chuàng)奇科技電子、上海錦虎電子、深圳大大電子、溫州華龍汽車電子、奧克斯集團、河南新飛電器、北京康平空調(diào)新疆美克集團、四川列維士家具有限公司、廣東永其祥織染、浙江紅綠藍紡織、浙江凱喜雅、溫州婭米茄服飾、常州依麗雅斯、上海新長寧集團、杭州中豪控股、四川豐泰集團、四川大地房地產(chǎn)、深圳特發(fā)物業(yè)、深圳特發(fā)地產(chǎn)、廈門夏商集團、長春一汽、長安汽車集團、上海航天技術(shù)研究院、上海機場集團、東方航空、上海航空、南方航空、正大集團、華東計算技術(shù)研究所、上海建工集團、上海市安裝工程有限公司、北京京港地鐵、北京博維科技、香港富勤環(huán)保集團、天津光電、蘇州三洋能源、華北電網(wǎng)、北京電力、保定電力局、河北電力、陜西電力、山西省電力、浙江余杭電力、浙江嘉興電力、山東棗莊電力、北京密云供電局、四川廣安愛眾股份、神華浙江國華浙能發(fā)電有限公司、施耐德（陜西）寶光電氣、浙江江山化工股份、浙江衢州巨化、西安北方慶華機電、寶鋼集團、通化鋼鐵、中交第三航務(wù)工程局、中交一航局、中船重工第704研究所、廈門港務(wù)船務(wù)、海洲國際、滬東中華、中國石化國際事業(yè)有限公司、中國油田新疆石油管理局、中海油、華夏建龍礦業(yè)、山東新汶礦業(yè)、島津國際貿(mào)易、中化國際等。

第三篇：企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控和風(fēng)險管理

一、風(fēng)險內(nèi)控基本知識和理念――3個“五”濃縮風(fēng)險內(nèi)控的核心內(nèi)容 １、五大目標－合規(guī)、真實、效益、戰(zhàn)略、安全 ２、五大原則－全面、重要、制衡、適應(yīng)、成本 ３、五大要素－環(huán)境、評估、管控、信息、監(jiān)督

二、企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控實施的必要條件及風(fēng)險內(nèi)控的局限性 １、順利實施企業(yè)內(nèi)控的四項必要條件 １）組織保障 ２）制度健全 ３）執(zhí)行效果 ４）有效監(jiān)督

２、風(fēng)險內(nèi)控的局限性

三、風(fēng)險內(nèi)控發(fā)展的三個階段 １、萌芽期－－內(nèi)部牽制

２、發(fā)展期－－內(nèi)部會計控制與內(nèi)部管理控制 ３、成熟期－－風(fēng)險內(nèi)控結(jié)構(gòu)和風(fēng)險內(nèi)控整體架構(gòu)

四、風(fēng)險內(nèi)控與全面風(fēng)險管理 １、法人治理結(jié)構(gòu)

２、COSO企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控基本框架 ３、ERM2004全面風(fēng)險管理

４、ISO31000風(fēng)險管理原則和方針（國際標準）

五、我國企業(yè)的風(fēng)險內(nèi)控現(xiàn)狀及原因分析 １、我國內(nèi)控現(xiàn)狀： ２、原因分析：

六、企業(yè)的內(nèi)控之惑

１、量化之惑－缺少量化工具

２、流程之惑－標準化流程缺失（標準流程圖）３、違規(guī)之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集體違規(guī)

５、報告之惑－理念誤導(dǎo)制度錯誤

６、動態(tài)之惑－風(fēng)險處于動態(tài)變化之中，風(fēng)險管理的有效性應(yīng)當隨時驗證

七、管理者必備的三種風(fēng)險控制利器

利器１：讀懂財務(wù)報表－管理者每天五分鐘閱讀財務(wù)報表，讓舞弊行為無處藏身 利器２：科學(xué)指揮－管理者管理過程中要求風(fēng)險管理（財務(wù)）部提供必要的數(shù)據(jù)支持 利器３：鎖定重大風(fēng)險－鎖定公司最重要的十大風(fēng)險并確保對其控制的有效性

八、企業(yè)管理者風(fēng)險內(nèi)控的五招必殺技 第一招：風(fēng)險轉(zhuǎn)移 第二招：風(fēng)險規(guī)避 第三招：風(fēng)險分散 第四招：風(fēng)險對沖 第五招：風(fēng)險承擔

九、企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控的基本思路和流程 １、風(fēng)險內(nèi)控方案的制定 ２、風(fēng)險內(nèi)控方案的執(zhí)行 ３、風(fēng)險內(nèi)控方案的評價 ４、風(fēng)險內(nèi)控方案的改進

十、企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控的10種方法

1、組織規(guī)劃法

2、授權(quán)批準法

3、全面預(yù)算法

4、會計控制法

5、財產(chǎn)保全法

6、人力資源法

7、風(fēng)險防范法

8、內(nèi)部報告法

9、管理信息系統(tǒng)挖控制法

10、內(nèi)部審計控制法

十一、企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)控過程中應(yīng)當處理好的幾個關(guān)系 １、處理好控與被控的關(guān)系

２、處理好風(fēng)險內(nèi)控與內(nèi)部監(jiān)督的關(guān)系

３、處理好風(fēng)險內(nèi)控制度與會計道德自律的關(guān)系 ４、處理好風(fēng)險內(nèi)控效果與控制成本的關(guān)系 ５、處理好風(fēng)險內(nèi)控層次與工作效率的關(guān)系

十二、世界500強風(fēng)險管理經(jīng)驗分享

聯(lián)合能源公司(ALLIANT ENERGY)是怎么做的 １、專業(yè)負責企業(yè)風(fēng)險的團隊

２、風(fēng)險和戰(zhàn)略副總裁是這個流程的執(zhí)行負責人 ３、自下而上的風(fēng)險問卷調(diào)查

４、對風(fēng)險取得全面了解并應(yīng)用定量的評估 ５、結(jié)果被編制成表格并進行優(yōu)先排序 ６、團隊將識別出20到25個關(guān)鍵風(fēng)險，在副總裁或更高級別的管理層面上確定監(jiān)督和風(fēng)險應(yīng)對措施的權(quán)責

７、建立月度、季度和報告機制

８、每次與董事會開會，我們都會審閱公司的風(fēng)險域，特別關(guān)注新的風(fēng)險和重大的變更 公司的戰(zhàn)略及風(fēng)險副總裁每年與董事會就風(fēng)險域大約進行8次討論 ９、最重要的風(fēng)險評估方法是面談

10、風(fēng)險管理成為聯(lián)合能源決策工具的一部分

第四篇：內(nèi)控風(fēng)險管理

風(fēng)險的含義和特征

一、對企業(yè)風(fēng)險的認識

企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，需要建立在對企業(yè)進行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的發(fā)展過程就是一個風(fēng)險釋放的過程。因此，我們首先要對風(fēng)險有一個明確的認識。

風(fēng)險會給企業(yè)帶來損失，這種損失是潛在的，但是在未來的時間內(nèi)可能變成現(xiàn)實；同時，風(fēng)險也可能帶來收益。這就是要在企業(yè)管理和經(jīng)營過程中進行風(fēng)險管理的價值所在。面對風(fēng)險，企業(yè)永遠處于收益和潛在損失之間的博弈狀態(tài)，在這個博弈的過程中企業(yè)家需要運用智慧對內(nèi)、外部的資源進行有效配置和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

(一)識別企業(yè)風(fēng)險

企業(yè)的風(fēng)險是有規(guī)律的，而這種規(guī)律需要我們運用各種方法去學(xué)習(xí)和認知。要想做好基于風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制，首先要認識企業(yè)風(fēng)險的特征和企業(yè)在不同的發(fā)展階段的風(fēng)險特點。在企業(yè)初創(chuàng)階段，對企業(yè)產(chǎn)生致命影響甚至是毀滅性打擊的是產(chǎn)品。企業(yè)需要對市場做出一種判斷，利用現(xiàn)有技術(shù)生產(chǎn)出適合客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，對企業(yè)影響較大的就是銷售渠道的拓寬和市場銷售量的增加。當企業(yè)發(fā)展到更高的階段、打下了較為堅實的基礎(chǔ)的時候，決定企業(yè)發(fā)展命運的就是內(nèi)部的人、財、物的配置和利用，我們稱之為管理。

現(xiàn)在很多的企業(yè)都會發(fā)出感嘆：業(yè)務(wù)大了，人多了，收入高了，利潤增加了，但是人心變壞了，企業(yè)難管了，干得沒意思了，勾心斗角多了。這些問題都會給企業(yè)帶來不確定性的風(fēng)險，造成一定的損失。事實上，這些問題歸結(jié)起來就是企業(yè)管理的問題。如何對人、財、物進行合理配置和利用才有利于企業(yè)的健康發(fā)展，這需要一個系統(tǒng)的管理過程。如果企業(yè)在發(fā)展到更高階段的時候，一切都處于穩(wěn)定的運行狀態(tài)，管理理順了，崗位理順了，職責理順了，并不能說企業(yè)就可以放松管理了。這個時候，企業(yè)需要居安思危。市場競爭無處不在，企業(yè)必須要不斷地改進和發(fā)展，才能長久生存下去。

（二）文化差異

企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制理論都是最先從西方發(fā)達國家發(fā)展起來的，我國的企業(yè)在把這一套東西拿過來使用的時候，我們需要注意東、西方企業(yè)在文化背景之間的差異。

1.中西方企業(yè)存在狀況的差異

我們有很多企業(yè)。每年都有數(shù)萬的新企業(yè)誕生，同時也有很多老企業(yè)倒下去。為什么我們中國的企業(yè)，總是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，企業(yè)壽命比西方國家的要短很多？在思考這些問題的時候我們要想想實力不是依靠時間的長短來衡量的，西方國家的經(jīng)濟發(fā)達有它的道理，而中國企業(yè)的短命也有它的痼疾。

企業(yè)壽命短的一個原因是，我們的觀念存在問題。現(xiàn)在要做的就是改變觀念，在運營企業(yè)方面進行觀念變革。當企業(yè)有了突破性發(fā)展的時候，往往會有更大的風(fēng)險潛在于企業(yè)的周圍。所以，企業(yè)需要有一個長遠的、總體的目標，也就是企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)在創(chuàng)立初期的好處就是，船小好調(diào)頭。但是，船大才好出海，市場就像一片汪洋大海，企業(yè)必須發(fā)展到一定的規(guī)模，才能航行得更遠。怎樣把企業(yè)這艘船做大，怎樣抵御更大、更強的海上風(fēng)險，拓展海外的發(fā)展，就成為了企業(yè)家們要思考和解決的問題。無論企業(yè)是走向國外，還是在國內(nèi)發(fā)展，都需要一段很長的時間做全面的準備，制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠在“狼來了”的時候有資本與之共舞。

很多國際化的企業(yè)，例如海爾、聯(lián)想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業(yè)集團現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模不是靠一個制度、一項政策、一個預(yù)算就能解決問題的。同樣，跨國企業(yè)落戶中國也不是說依靠一個美國的制度就能解決在中國遇到的問題。這中間的文化差異導(dǎo)致的問題還需要本土化來解決。中國人崇尚和為貴，這種和為貴走出國門之后是什么樣的概念呢？海爾的免費售后服務(wù)，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費售后服務(wù)的理念到了美國行不通，導(dǎo)致海爾不得不改變最初的戰(zhàn)略。因此，在擁有不同文化背景的區(qū)域里發(fā)展的時候，我們要思考另外一個問題，就是在不同的文化之下，同一種發(fā)展戰(zhàn)略，同一種發(fā)展方式，同一種業(yè)務(wù)管理的模式，會受到一種挑戰(zhàn)。這是文化給企業(yè)帶來的影響，間接決定了企業(yè)如何分配利用資源和開展經(jīng)營活動的策略。

2.中國人謙虛的觀念

我國很多企業(yè)在管理資源的配置過程中受到一種潛意識的影響就是，越謙虛的人越有本事。謙虛是中國人的傳統(tǒng)美德。很多人在去企業(yè)求職的時候，被問到曾經(jīng)做過什么，回答就是念過書，沒干過什么有成就的事。這樣的人怎么會被企業(yè)看中呢？ 例如，一個總會計師第一天上崗的時候，在就職演說中提到多多包涵，這幾年我沒干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評估專家聽了之后就覺得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來上崗呢？按照中國人的想法是，在中國越是說什么都沒干，越是什么都不懂的人，其實是最有水平、能力最強的人。而說什么都干過，這也行那也行的人，肯定是個光說不練的人，沒什么真本事。這是我們中國人的文化觀念特征。

外國的專家在中國工作一段時間之后才會明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個時候?qū)ζ髽I(yè)影響最深、最大、最長遠的就是文化。例如，中國的聯(lián)想收購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)之后獲得了極大的擴張，它在全球運營中碰到的文化差異問題是需要謹慎對待的。聯(lián)想在海外的拓展之路到底能走多遠？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產(chǎn)業(yè)能夠得到更高層次的跨越式的發(fā)展，在世界上產(chǎn)生重要影響，這是中華民族的驕傲。

內(nèi)部控制的意義

在企業(yè)管理和經(jīng)營活動過程中，時時刻刻伴隨著企業(yè)的就是潛在風(fēng)險。企業(yè)的內(nèi)部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國證監(jiān)會或者中國證監(jiān)會而控制，而是為了幫助企業(yè)防范不同階段的風(fēng)險才進行控制。

也就是說，企業(yè)的內(nèi)部控制，第一是為風(fēng)險而控制；第二則是每個階段的風(fēng)險是不一樣的，每個階段的風(fēng)險不一樣，那么控制的方法，控制的目標，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復(fù)雜性和艱巨性。

一、影響美國的兩大事件

為了對企業(yè)的風(fēng)險有個更為準確的認識，我們可以把發(fā)生在美國的兩個重大事件進行對比。一個是美國9?11恐怖襲擊事件，另一個就是美國安然公司的假賬事件。

（一）事件回顧

【案例】

美國9?11事件

“9?11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機撞擊美國紐約世貿(mào)中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機在美國的上空飛翔，然而這四架飛機卻被劫機犯無聲無息地劫持。當美國人剛剛準備開始新一天的工作之時，紐約世貿(mào)中心連續(xù)發(fā)生撞機事件。世貿(mào)中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。

當白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機連續(xù)兩次撞了世貿(mào)中心之后，布什先生當時的表情顯得非常吃驚。

“美國9?11事件”的發(fā)生，對一些產(chǎn)業(yè)造成了直接經(jīng)濟損失和影響，使得美國經(jīng)濟一度處于癱瘓狀態(tài)。地處紐約曼哈頓島的世界貿(mào)易中心是20世紀70年代初建起來的摩天大樓，造價高達11億美元，是世界商業(yè)力量的匯聚之地，來自世界各地的企業(yè)共計1200家之多，平時有5萬人上班，每天來往辦事的業(yè)務(wù)人員和游客約有15萬人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復(fù)工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數(shù)字估量。無論是對美國總統(tǒng)布什，還是對美國民眾或者對美國政壇人士來說，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時之內(nèi)，造成美國本土遭遇數(shù)以千計的傷亡。甚至連白宮、總統(tǒng)的空軍一號座機、國防部大樓、金融財務(wù)中心的世界貿(mào)易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標。

這一事件也給交通運輸和旅游業(yè)造成嚴重損失。美國國內(nèi)航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財產(chǎn)損失，確實是歷史罕見。事件發(fā)生后，布什立即采取適當行動，恢復(fù)政府、社會正常活動。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國民眾發(fā)表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國行政中心的運作。

“美國9?11事件”的經(jīng)濟影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰(zhàn)略物資價格一度上漲，并實時從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場，引起市場的過激反應(yīng)，從而導(dǎo)致美國和世界其他國家經(jīng)濟增長減慢。

點評：911事件后美國低下高昂的頭顱，和各國進行協(xié)商，和全世界人民一起反恐，得到各國人民的理解、同情和支持。所以，美國在9?11之后，得到的幾乎是一正一負的效果，一方面受到了打擊，經(jīng)濟損失十分嚴重；另一方面又展開反恐行動，極大地改善了它的國際形象和國際地位。進入21世紀以來，美國在改變自己的世界形象當中做了一個很好的扭轉(zhuǎn)，可以說在得失方面打了個平手。

【案例】 安然的末日 一直以來，安然身上都籠罩著一層層的金色光環(huán)：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達1010億美元，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名；掌控著美國20％的電能和天然氣交易，是華爾街競相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評級機構(gòu)都強力推薦的績優(yōu)股，股價高達70多美元并且仍然呈上升之勢。直到破產(chǎn)前，公司營運業(yè)務(wù)覆蓋全球40個國家和地區(qū)，共有雇員2．1萬人，資產(chǎn)額高達620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領(lǐng)先企業(yè)”，業(yè)務(wù)包括能源批發(fā)與零售、寬帶、能源運輸以及金融交易，連續(xù)4年獲得“美國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號，并與小布什政府關(guān)系密切??

1.安然的噩夢 2001年年初，一家有著良好聲譽的短期投資機構(gòu)老板吉姆?切歐斯公開對安然的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然安然的業(yè)務(wù)看起來很輝煌，但實際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清安然是怎么賺錢的。據(jù)他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對于投資者來說，投資回報率僅有7％左右。切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說不清的幕后交易。作為安然的首席執(zhí)行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱安然的股票會從當時的70美元左右升至126美元。按照美國法律規(guī)定，公司董事會成員如果沒有離開董事會，就不能拋出手中持有的公司股票。也許正是這一點引發(fā)了人們對安然的懷疑，并開始真正追究安然的盈利情況和現(xiàn)金流向。到了8月中旬，人們對于安然的疑問越來越多，并最終導(dǎo)致了股價下跌。8月9日，安然股價已經(jīng)從年初的80美元左右跌到了42美元。

10月16日，安然發(fā)表2001年第二季度財報，宣布公司虧損總計達到6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時首次透露因首席財務(wù)官安德魯?法斯托與合伙公司經(jīng)營不當，公司股東資產(chǎn)縮水12億美元。

10月22日，美國證券交易委員會瞄上安然，要求公司主動提交某些交易的細節(jié)內(nèi)容。并最終于10月31日開始對安然及其合伙公司進行正式調(diào)查。

11月1日，安然抵押了公司部分資產(chǎn)，獲得J．P摩根和所羅門史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔保，但美林和標普公司仍然再次調(diào)低了對安然的評級。

11月8日，安然被迫承認做了假賬，虛報數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來，安然虛報盈利共計近6億美元。

11月9日，迪諾基公司宣布準備用80億美元收購安然，并承擔130億美元的債務(wù)。當天午盤安然股價下挫0．16美元。

11月28日，標準普爾將安然債務(wù)評級調(diào)低至“垃圾債券”級。

11月30日，安然股價跌至0．26美元，市值由峰值時的800億美元跌至2億美元。

12月2日，安然正式向破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)高達498億美元，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。當天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對其合并不合規(guī)定，要求賠償。

2.安然模式的破產(chǎn)

首先遭到質(zhì)疑的是安然公司的管理層，包括董事會、監(jiān)事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度財報以前，安然公司的財務(wù)報告是所有投資者都樂于見到的。看看安然過去的財務(wù)報告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務(wù)翻升3倍，公司能源服務(wù)公司零售業(yè)務(wù)翻升5倍”；2001年第一季度，“季營收成長4倍，是連續(xù)21個盈余成長的財季”??在安然，衡量業(yè)務(wù)成長的單位不是百分比，而是倍數(shù)，這讓所有投資者都笑逐顏開。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達6．18億美元！

然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開始露出水面。經(jīng)過調(diào)查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負債表上。這樣，安然高達130億美元的巨額債務(wù)就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在與安然進行交易，要么供職于安然支持的非盈利機構(gòu)，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。

安然假賬問題也讓其審計公司安達信面臨著被訴訟的危險。位列世界第五的會計師事務(wù)所安達信作為安然公司財務(wù)報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。今年6月，安達信曾因?qū)徲嫻ぷ髦谐霈F(xiàn)欺詐行為被美國證券交易委員會罰了700萬美元。

點評：安然事件雖然是一個單純的經(jīng)濟事件，卻在全球范圍內(nèi)掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國的經(jīng)濟制度，撼動了美國為之驕傲的經(jīng)濟體系。在9?11事件之后，美國政府主動出擊，對恐怖襲擊行為堅決進行打擊，無論從道義還是力量上來說都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內(nèi)部機制出現(xiàn)大窟窿，對世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴厲指責，而補救還得靠自己。

但是，在美國的這兩大事件當中，美國人的危機公關(guān)，化被動為主動來解決危機的做法，是值得學(xué)習(xí)和討論的。

（二）安然事件帶來的結(jié)果

不管是企業(yè)還是社會，都在面臨著各種不確定性的風(fēng)險，如果沒有對這種風(fēng)險進行充分的認識，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點：

1.會計丑聞

現(xiàn)在的社會是經(jīng)濟社會，經(jīng)濟社會是一個市場進行資源優(yōu)化和資源配置的過程。資源在優(yōu)化配置、自由流動的過程當中，有個依據(jù)和指向，那就是會計信息。我們資源怎么去優(yōu)化配置？通俗一點就是說，買股票的時候，買誰的，怎么去買？這些就要依靠會計信息所反映出來的內(nèi)容。

會計信息是市場的一個指向標，一旦會計信息機制失靈，整個國民經(jīng)濟就會混亂。安然的假賬事件讓外國投資者對美國投資回報的信心喪失，大量國際資金抽離美國，外國對美國的投資下降近60%，同時對中國的投資上升近15%。

2.安然事件對美國股市的影響 美國是世界上的經(jīng)濟強國，在很多方面都實行霸權(quán)主義和強權(quán)主義，然而真正讓美國在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個會計信息機制和體系制度，特別是經(jīng)濟基礎(chǔ)上的漏洞和缺失，對此美國必須進行反思。9?11讓美國的股市跌了近1000點，而安然事件之后，2002年美國股市連續(xù)下跌，遠遠突破了1000點。

薩班斯－奧克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一個事件，而是由會計丑聞引發(fā)的對整個會計體系的質(zhì)疑，這種質(zhì)疑對美國的影響是巨大的。為了應(yīng)對這種危機，解決由會計體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會的經(jīng)濟制度，當時美國有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個法案從以下11個方面來管制以會計信息為主體的市場資源配置，以及與會計信息相關(guān)的權(quán)利、責任義務(wù)和法則等。

（1）上市公司會計監(jiān)管委員會；（2）審計師的獨立性；（3）公司的職責；

（41）加強財務(wù)信息的披露；（5）分析員的利益沖突；

（6）證券監(jiān)管委員會的資源與權(quán)限；（7）研究和報告；

（8）公司和徇私舞弊的責任；（9）加強對白領(lǐng)刑事犯罪的懲罰；（10）公司稅務(wù)申報表；

（11）公司的舞弊行為及應(yīng)承擔的相應(yīng)責任。

（一）薩班斯—奧克斯利法案的意義

經(jīng)過安然公司的假賬事件對經(jīng)濟社會的沖擊之后，美國出臺了專門針對會計制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項法案主要解決了監(jiān)管、中介機構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理三個問題，從這項法案中我們也可以學(xué)到一些做企業(yè)的規(guī)則的道理。

1.法案解決的問題

以前人們總是認為美國的會計制度很完善，幾乎無懈可擊，但事實證明任何看似完善的制度都有可能遭受風(fēng)險的襲擊，演變成對企業(yè)和社會的巨大危害。美國出臺的這項法案主要解決了以下三個問題： ?監(jiān)管問題

在安然事件之前，美國經(jīng)濟是自由主義式的發(fā)展，也就是民不告，官不理，當股民最后上當了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會計信息，才去找政府部門解決問題。美國的會計準則是由社會中介機構(gòu)和社會團體公認形成的，沒有很大的強制性。與中國會計準則不同，中國會計準則是由中華人民共和財政部統(tǒng)一制定，具有強制性的法規(guī)特征。

安然事件發(fā)生后，美國意識到自治式的會計信息有極大的漏洞，所以必須加強管制，成立會計監(jiān)管委員會，對企業(yè)的會計信息進行監(jiān)管。?中介機構(gòu)問題

美國的中介機構(gòu)不獨立。安然在整個發(fā)展過程當中，它的品牌、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略都是沒有問題的，但是很多項目在具體管理和落實當中出現(xiàn)了一些問題。例如在印度投資的電廠暫時沒有盈利，但是股東又要分紅，又要和競爭對手、標桿企業(yè)進行比拼賽跑，于是找到安達信咨詢公司出謀劃策。

安達信幫助企業(yè)通過各種延伸產(chǎn)品，包括在自己的內(nèi)部進行大量的交易產(chǎn)生利潤，也就是把錢從左口袋弄到右口袋。可是沒有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達信又給安然設(shè)計一個方法，就是SPE實體。通過聯(lián)合投資的公司，進行銀行貸款，溝通項目的操作，讓現(xiàn)金返回到公司的母體，成為現(xiàn)金流，再用這種方式進行分紅。

作為中介機構(gòu)，安達信對安然公司的賬進行檢查的時候，當然對自己做過的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒有問題。這樣的雙面角色導(dǎo)致了安達信這種中介機構(gòu)失去了獨立性。所以在這項法案中對中介機構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專門做了限制性和規(guī)范性的規(guī)定，防止中介機構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問題。

?企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的問題

安然事件之后全世界的企業(yè)對會計信息制度的重視上升到了一個前所未有的高度。首先，加強了高層人員的責任。公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)肩負著會計的重任，下面做好財務(wù)報表，子公司上交到母公司，母公司要合并報表，合并報表做完上報國資委，或者再報證監(jiān)會、財政部等。如果報表中出現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)公司有做假賬的行為，要追究的就是領(lǐng)導(dǎo)的責任。

但是我們實務(wù)操作過程當中，發(fā)現(xiàn)兩個很大的問題。企業(yè)出現(xiàn)了會計問題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認罪，比如安然公司的老總被抓后就拒絕認罪，只是說愿意承擔責任。這個責任指的是他愿意承擔領(lǐng)導(dǎo)責任，沒有領(lǐng)導(dǎo)好做會計的屬下，會計部門的水平不高，所以才導(dǎo)致現(xiàn)在的后果。看似很有道理，這種說法其實是他把責任推到財務(wù)主管身上。所以調(diào)查安然事件的相關(guān)人員花了幾年的時間，用了幾千萬的巨額成本才讓那些高層領(lǐng)導(dǎo)人員伏法。

所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現(xiàn)財務(wù)問題后，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當共同承擔責任。

2.薩班斯—奧克斯利法案與內(nèi)部控制的聯(lián)系

薩班斯—奧克斯利法案對企業(yè)的影響就是加強會計信息的權(quán)利區(qū)位，意思是公司必須設(shè)立審計委員會，審計委員會必須全部是獨立董事，專門負責對公司會計信息的管理。通過這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會計信息管理機制和層次體系，避免了企業(yè)老總個人左右財務(wù)信息的局面。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個體現(xiàn)，就是加強管理層對內(nèi)部控制的評估。

【案例】

薩班斯—奧克斯利法案第404條: 管理層對公司內(nèi)部控制的評估 該條規(guī)定中要求公司年報中包括一份“內(nèi)部控制報告”，該報告應(yīng)：

（1）明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和程序所負有的責任；并且包含管理層在財務(wù)期末對公司財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制體系及程序的有效性評估。

（2）受委托的上市公司審計師應(yīng)按照上市公司會計監(jiān)管委員會對審核約定所發(fā)布或采用的準則就管理層關(guān)于內(nèi)部控制的評估進行鑒證并提交報告。此類鑒證約定并不構(gòu)成單獨的約定主體；

（3）SEC在提交的法案相關(guān)的報告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會不希望審計師（對內(nèi)部控制報告的）評估形成單獨一份約定或者因此而導(dǎo)致審計費用的增加。”指導(dǎo)SEC進一步要求上市公司披露其是否為高級財務(wù)官員制定職業(yè)操守規(guī)范以及該規(guī)范的內(nèi)容；

（4）指導(dǎo)SEC修改其以8-K表格進行即時披露的相關(guān)規(guī)則，從而要求上市公司對任何職業(yè)操守規(guī)范的修改或廢止事項應(yīng)立即進行披露。

點評：這項法案里面對內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定說明了兩層意思。第一，需要評估企業(yè)有沒有內(nèi)部控制；第二，規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制要做到的程度。企業(yè)必須就這兩點向美國證監(jiān)會有個明確的交代。

例如對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進行評估，要考察所有的業(yè)務(wù)是不是被囊括到企業(yè)現(xiàn)有的制度里面。沒囊括的業(yè)務(wù)有多少，比例有多大。在所有沒被囊括的比例之下，有多少業(yè)務(wù)已被執(zhí)行，執(zhí)行的效率有多高，比如執(zhí)行了80%，還有20%沒有執(zhí)行，在執(zhí)行80%里面哪些能夠把問題解決，哪些不能把問題解決。企業(yè)必須拿出具體的數(shù)字進行詳細的說明。這就是以強制性的手段和手腕保證企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行，可見健全企業(yè)內(nèi)部控制的必要性和緊迫性。

第五篇：企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范措施研究

企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范措施研究

摘 要：伴隨全球經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，市場上各個企業(yè)之間的競爭也愈加激烈，為了提升企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)加速發(fā)展，必須強抓企業(yè)內(nèi)控管理工作以及財務(wù)風(fēng)險預(yù)防工作。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)控管理；財務(wù)風(fēng)險；防范措施

近些年企業(yè)市場受到了國際經(jīng)濟格局的影響發(fā)生了很大的變化，企業(yè)之間的市場競爭力增強，因此，企業(yè)內(nèi)控管理工作必須引起足夠的重視。企業(yè)的內(nèi)控管理事關(guān)企業(yè)風(fēng)險防范，有效的內(nèi)控管理能夠最大程度上降低企業(yè)的風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益。

一、分析企業(yè)內(nèi)控管理和財務(wù)風(fēng)險之間的關(guān)系與意義

（一）企業(yè)內(nèi)控管理

企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制的有效管理，就是對內(nèi)部工作的全局性進行檢查與管控，包括對工作人員的監(jiān)督檢查、制度的審核規(guī)范、潛在風(fēng)險的預(yù)知等等，做好企業(yè)的內(nèi)部控制工作，才能實現(xiàn)企業(yè)長遠的運作與發(fā)展。當前市場上發(fā)展良好的企業(yè)都能在內(nèi)部控制工作上做好管理，保障企業(yè)的會計信息得到有效的控制，從而促進企業(yè)內(nèi)部得到平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)外部展示樹立形象。

（二）財務(wù)風(fēng)險防范

企業(yè)的運營最終目標在于實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益，一旦出現(xiàn)在財務(wù)工作上的漏洞或是結(jié)構(gòu)的不合理，則會對企業(yè)最終的利益造成影響，阻礙企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，出現(xiàn)各種虧空或負債的情況。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是無法避免的問題，只能以防范和盡量減少為主，無法全部消除，但風(fēng)險也意味著收益，企業(yè)在盡可能減少風(fēng)險的前提下增大收益，是其最佳的解決方式[1]。

（三）企業(yè)內(nèi)控管理和財務(wù)風(fēng)險之間的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)控管理和財務(wù)風(fēng)險之間有著密切的聯(lián)系，內(nèi)控管理工作的完善，能夠使得企業(yè)的運營更加規(guī)范化與持續(xù)化，讓企業(yè)工作人員及管理人員對企業(yè)的內(nèi)部工作以及風(fēng)險都有一定的認識與了解，樹立充分的風(fēng)險預(yù)防意識，并在關(guān)鍵時刻防范風(fēng)險，找到預(yù)防風(fēng)險的最佳時機以及最佳解決方法，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

二、當前我國企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范工作存在的問題研究

（一）管理制度的缺失

當前，我國很多企業(yè)過于重視經(jīng)濟效益，嚴重忽略內(nèi)部控制的管理工作，且在各不同時段中出現(xiàn)短暫熱門行業(yè)經(jīng)濟飛速發(fā)展的現(xiàn)狀，于是行業(yè)運行風(fēng)險較小，但實際的潛在風(fēng)險很容易被管理人員忽略，于是降低了對內(nèi)部工作管理的控制力度。還有很多管理者對其內(nèi)部管理制度不加以完善，使得企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中消耗了大量的資源，運營結(jié)構(gòu)不合理，成本大幅度增加，風(fēng)險也增大，減少了在同行業(yè)中的市場競爭力。另外，企業(yè)由于內(nèi)控工作的松弛，使得內(nèi)部各種信息的流通不順暢，各種權(quán)責也沒有得到具體的落實與劃分，工作人員對自身的工作與責任不明確，嚴重影響了其工作積極性與工作效率。由此可見，企業(yè)內(nèi)控管理系統(tǒng)的完善要從建立流暢的信息系統(tǒng)入手，讓每一位工作人員都明確自身的職責與義務(wù)，從而全面提高工作效率[2]。比如，企業(yè)經(jīng)過明確的信息系統(tǒng)建立來達到風(fēng)險和內(nèi)控管理的結(jié)合，確保企業(yè)的風(fēng)險管理工作和內(nèi)控工作具備一個明確的契合點，彌補管理制度上的缺失。

（二）監(jiān)督工作的缺失

當前很多企業(yè)在過度重視利潤的基礎(chǔ)上放松了對監(jiān)督工作的落實，盡管其內(nèi)部建立了各種規(guī)范與制度，但具體到落實工作上，受到各方面外在因素的影響，依舊無法實現(xiàn)全面徹底的監(jiān)督。究其原因，首先在于企業(yè)內(nèi)部管理中缺乏專業(yè)的監(jiān)管人員，無論在個人素質(zhì)或在工作能力上都有所欠缺，其次是企業(yè)對員工的管理缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致員工的工作過于散漫，在監(jiān)督管理中無法實現(xiàn)積極的配合。另外，企業(yè)也沒有針對監(jiān)管工作展開相應(yīng)的了解與調(diào)查，使得很多監(jiān)管制度形式化，監(jiān)督名存實亡。總之，缺乏強有力的內(nèi)部監(jiān)督與管理，會嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）風(fēng)險意識的缺失

很多企業(yè)對自身未來發(fā)展并沒有明確的定位，管理者對企業(yè)的運營存在走一步看一步的僥幸心理，因此沒有意識到企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險，更不會整合各種有效的預(yù)防措施。但當前的市場日新月異，各種不穩(wěn)定因素充斥了整個競爭市場，盲目投資、監(jiān)管不力等現(xiàn)象會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展，一旦管理者沒有意識到各種存在的風(fēng)險與問題，采取多種盲目擴張的方案，不充分考慮自身在財政與人力方面的制約因素，則會給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。在具體的內(nèi)控管理工作上，管理者風(fēng)險意識的缺失，是當前很多企業(yè)存在的問題。

三、我國企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范工作問題的解決方法探討

（一）增強企業(yè)風(fēng)險評估能力

企業(yè)對未來經(jīng)營過程中的風(fēng)險評估有助于對潛在風(fēng)險進行科學(xué)的預(yù)判與分析，隨著當前市場競爭的激烈化，每一個企業(yè)都面臨或大或小的風(fēng)險，并且有些風(fēng)險的無法避免決定了只能盡可能降低或減小，因此，企業(yè)的風(fēng)險評估能力非常重要。要增強企業(yè)風(fēng)險評估能力，首先就要對企業(yè)自身的會計工作上存在的風(fēng)險具有很高的意識，加以防范，這就要求會計從業(yè)人員具備專業(yè)的能力和職業(yè)道德，企業(yè)在選擇會計人員時要嚴加考察，同時進行相應(yīng)的培訓(xùn)與專業(yè)能力的加強。對財務(wù)風(fēng)險的防范，還要嚴格管理與掌控資金的回收，使得企業(yè)的每一個財務(wù)決策都有充足的依據(jù)，并以專業(yè)的角度科學(xué)規(guī)劃與合理開展。

（二）強化內(nèi)部監(jiān)督管理工作

在企業(yè)的內(nèi)控管理工作中，監(jiān)督管理是其中重要的組成部分，也是內(nèi)控制度得到有效實施的保障，企業(yè)在對財務(wù)風(fēng)險進行有效監(jiān)管時，必須強化財務(wù)檢查以及內(nèi)部的審核強度，控制整個監(jiān)督活動的過程，并根據(jù)具體情況調(diào)整并控制活動流程，尤其在面對重大的相關(guān)問題時，需要啟動強有力的應(yīng)急預(yù)案，實時對內(nèi)控效果進行正確與有效的評價，以保證內(nèi)控監(jiān)督管理工作的價值實現(xiàn)。

（三）強化內(nèi)控環(huán)境管理工作

做好企業(yè)內(nèi)控管理工作的首要前提在于強化環(huán)境的管理，企業(yè)的生存與長遠發(fā)展需要具備對周邊生存環(huán)境較為準確與全面的預(yù)知，為企業(yè)的長遠發(fā)展營造適合的發(fā)展環(huán)境，從而更好地做好內(nèi)控工作。首先，企業(yè)的管理人員需要充分全面的認識企業(yè)內(nèi)控的重要意義，在尊重實際具體條件的基礎(chǔ)上建立符合企業(yè)成長的規(guī)范制度，并逐漸形成內(nèi)控科學(xué)程序。此外，為了預(yù)防企業(yè)管理人員的錯誤決策，還要積極營造良好的企業(yè)文化，為全體人員營造良好的工作氛圍。

（四）重建會計核算工作流程

企業(yè)管理者必須具備伴隨社會進步而不斷上進的學(xué)習(xí)思想意識，任何的改革與措施的實施都要依據(jù)當前日新月異的市場變化，讓內(nèi)部財務(wù)人員不斷根據(jù)市場需求調(diào)整自身的工作方法與理念，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，實現(xiàn)與時俱進的創(chuàng)新。具體到會計核算的流程工作上，更要嵌入各種市場交易流程的更新理念，盡可能減少重復(fù)的信息核對環(huán)節(jié)，并加大核實的準確力度。對于傳統(tǒng)的登記賬簿或編制報表形式要隨時更新，對企業(yè)的各種交易以及信息數(shù)據(jù)的控制達到專業(yè)與先進的處理要求，真正保障企業(yè)的各項財務(wù)信息數(shù)據(jù)的整理能夠為企業(yè)的發(fā)展決策提供足夠的支持與幫助。

（五）強化控制活動管理工作

企業(yè)的活動控制是企業(yè)管理者為了預(yù)防風(fēng)險所開展的一系列活動，針對會計工作中的風(fēng)險管理，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置特別的管理機構(gòu)，實現(xiàn)成本與效益的有效管理，強化成本的控制與預(yù)測工作，準確審核會計信息各項數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對內(nèi)部工作人員的有效監(jiān)督。在資金管理方面，還要健全資金預(yù)算審批制度、投資管理制度、資金安全管理制度等，強化資金使用管理，最大程度強化對財務(wù)的風(fēng)險防范[3]。

四、結(jié)束語

盡管當前我國企業(yè)內(nèi)控管理工作與財務(wù)風(fēng)險防范工作還存在了不少問題，但日益激烈的市場競爭將不斷促使各個企業(yè)管理者調(diào)整管理規(guī)范與制度，重視企業(yè)的內(nèi)控管理工作，與時俱進，不斷增強企業(yè)競爭力，降低財務(wù)風(fēng)險。（作者單位：河南招標采購服務(wù)有限公司）

參考文獻：

[1] 趙衛(wèi)英.淺議企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范[J].企業(yè)導(dǎo)報，2012，3（30）：62-63.[2] 耿慧敏.企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范分析[J].企業(yè)管理，2015，11（09）：250-251.[3] 李明凱.淺議企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風(fēng)險防范[J].經(jīng)營管理者，2014，1（11）：89.