第一篇：建筑企業全面風險管理及內控體系構建

建筑企業全面風險管理及內控體系構建

摘要：隨著我國全面內控管理意識在各個行業和企業內的推廣和進入實踐，企業的內控管理和風險控制能力成為了影響其生存和發展的重要決定性因素之一。隨著國內市場經濟體制和過敏經濟的持續穩定發展，近年來建筑企業在發展上同時面臨著來自經濟快速發展對企業推動力增大的機遇和資本市場與宏觀調控政策變化帶來的挑戰。文章從建筑企業全面風險管理和內控體系構建兩個角度出發，對建筑企業的在今后發展中的經營管理進行了簡要的探討。

關鍵詞：建筑企業：全面風險管理：內控體系

由于近兩年建筑行業招標項目不斷減少，減幅曾一度增大到了30%以上。建筑企業普遍面臨著工程接單難的問題，因此為了保證企業自身的生存與發展，在目前國家積極和財政政策的基礎上實現穩中求勝的發展，就要從不斷完善自身的管理體系和管理能力出發。其中，建筑企業的風險管理和內控體系是企業管理體系實現進步與完善的決定性因素。

一、風險管理與全面內控的管理

（一）全面內控是風險管理的基礎

企業的內部環境是企業實施管理辦法的土壤與基礎環境。隨著現代管理理念和科學管理辦法在我國建筑行業企業中的推廣，內部管理理論在企業中的發展成為了企業風險管理意識和風險管理體系的拓展的基礎。企業在內部控制制度建立健全的基礎上，可以通過規范企業的生產和經營的行為，有效地對企業的各個生產和職能部門進行管理和監督，從而及時、高效地找出經營和管理中出現的各種問題，并予以妥善的處理和解決。也就是說，在內部控制體系的管理與規范下，建筑企業在應對市場和政策變化上將具有更高的靈活性與敏感性，在涉及到招投標管理、企業融資、建筑施工、大宗材料與設備購進、竣工審核與結算等多個方面，內部控制管理將成為企業風險方法的核心環節。建筑企業的內控體系的確立與完善，是企業風險管理體系建設的核心與基礎。

（二）風險管理與內控是不可分割的整體

風險管理概念的出現是在COSO內控框架上增加的管理概念。風險管理是對企業經營過程中可承受的風險程度、風險識別能力和風險應對方法三個重要方面的概括。建筑企業風險管理體系的構建要求企業在內部控制制度的指導下通過設立有效的風險控制與管理機構，來進行集中、全面、有效的企業風險管理。在企業內部控制的基礎上，企業風險管理理念強調了董事會在風險管理過程中的作用，進而拓展了COSO關于風險要素的評估理論。目前，我國的企業內部控制制度的發展還不夠成熟，導致了大部分企業的風險管理體系還處在發展的初級階段。為了不斷提高建筑企業風險管理的水平，就要從風險管理和內部控制體系建設兩個方面人手，綜合發展，共同建設，才能不斷推進企業管理能力和水平的不斷提升。

二、建筑企業全面風險管理體系構建

目前，建筑企業面臨的市場和政策性的風險不斷在增大，在2015年的中央經濟工作會議上等會議的內容上，建筑行業“去庫存，去產能”的說法一再被提及。同時，由于財稅改革上全面“營改增”誰知改革在建筑業和房地產業的全面試點推行，導致了不少建筑企業的發展受到了極大的沖擊，企業的生存開始面臨巨大的風險。

（一）建筑企業風險管理組織結構構成

企業風險管理體系的構建要從企業風險管理組織結構入手，在企業中設立擁有獨立管理權限的風險管理部門及業務管理單位。其中，建筑企業的董事、高管、各級業務部門在風險的識別和管理中均有其各自的作用和職責。建筑企業在設立風險管理部門的時候，要能夠保證原來各部門在實施風險監控及管理時的相互合作，共同推進企業風險管理進程，從而發揮各方的重要作用。隨著企業風險管理能力的不斷深化，企業的風險管理組織和部門需要起到為管理提供相應的風險控制決策信息，從傳統的規避風險帶來的損失發展到企業風險控制將為企業創造的價值，并將企業的風險信息進行匯總與匯報，及時同各部門做好溝通，才能提高企業的管理效率。

（二）全面風險管理信息系統構建

在企?I風險管理組織結構上，現代企業風險管理系統是建筑企業在建筑施工等項目建設中起到風險預測、監測、預警能力的根本保證。現代風險管理信息系統是建立在現代科技和通訊技術之上的風險信息收集渠道，并通過專業風險關系信息系統對所收集到的風險信息進行過濾、整理、整合、分類和管理，才合算風險管理的投入與效率，并結合建筑企業的發展狀況和發展階段，同企業的管理與財務信息系統相結合，為企業的風險控制提供必要的支持與決策。風險信息管理系統雖然在大部分建筑企業管理中還處于開發和實驗的階段，但是要想實現風險的有效管理，借助現代科技成果成為了重要的手段之一。

（三）風險管理控制活動

企業的風險管理控制活動是確保管理層風險控制管理辦法得以實施的保障。建筑企業可以通過各項風險控制活動，諸如招投標資金核準、企業經營授權、現金流的驗證與調節、項目工程業務的績效審核等保障企業經營目標的實現，并對其中風險因素采取必要的控制。建筑企業的風險控制活動需要貫穿于整個建設項目的組織和運作過程之中，針對企業當前項目的風險關鍵控制點所在的業務流程，對建筑企業當前的風險控制與管理活動進行劃分與確定，保證風險控制活動在風險管理和內部控制整體體系中的核心地位。

三、建筑企業全面內控體系構建

（一）確立企業內控原則

根據建筑企業工程建設項目的周期長、資金多、規模大的特點，企業內部控制體系在建設中需要秉持全程性、整體性和獨立性的原則。建筑企業的項目工程建設從招投標開始前的項目策劃。到施工建設的項目管理再到竣工后的資金結算，其中任何一個環節一旦出了問題都會給企業的生存和發展帶來不可扭轉的嚴重后果。企業的內部控制環節要保障企業在經營的過程中每一個環節都能夠得到控制，就要遵守上述三個原則，才能保障企業內部控制體系的牢不可破，防止一旦建筑企業的經營出現巨額的資金虧損導致企業的生存受到威脅。

（二）發展企業文化環境

企業的文化環境影響到企業整體的形象和凝聚力。建筑企業的工程項目一般周期長、工作量大、勞動條件艱苦。因此，良好的企業文化環境是企業內部控制與管理生存的土壤。企業內控體系的建設要結合企業的整體文化環境，從企業的風土人情、市場觀念、發展歷史出發，結合企業精神，與企業的物質資源管理和人力資源管理辦法統一融合起來。在這個基礎上，企業才是真正實現對于經營環節和全體員工的內部控制，讓內控理念變成行之有效的內控制度。

（三）完善企業組織結構

內控制度的建設要從完善企業組織結構出發，首先要做的是明確各個管理層和各環節崗位的職責和權限。對于建筑企業來講內部控制體系的組織結構基礎需要有企業董事會、監理會和內控管理部門組成。內控管理部門主要負責企業各項內部控制制度與手段的實施：企業的董事會掌握著企業的決策和審計權利，是內部控制度實行的保障：企業的監理會負責對內控制度執行狀況進行監督。這三個部門獨立于彼此執行各部門的職責，之間是相互協調、相互制衡的關系。從而為建筑企業內控的有效運行奠定了基礎。

四、結語

目前，雖然建筑業的增長率在持續減慢，給建筑企業的發展帶來了十分不利的影響。但是隨著金融政策的開放，建筑企業在新的市場環境之下要想抓住發展的機遇就要從完善自身的管理開始。因此，建筑企業在經營管理的過程中要秉持不斷學習的精神，從風險管理和內部控制體系建設的角度出發，增強自身的綜合實力和市場核心競爭能力，才是建筑企業今后發展的最終動力。

第二篇：內控體系建設——全面風險管理的基石

內控體系建設——全面風險管理的基石

劉新立

發布時間:2010-09-16

近日，各大保險公司都在積極開展對保監會頒布的《保險公司內部控制基本準則》的貫徹，構建本公司的內部控制體系，有的公司起步更早，已經積累了一定的經驗。對于尚處于發展初期的中國保險業來說，建立內部控制體系標志著保險公司走向規范穩健發展，也意味著科學可行的全面風險管理具備了實施的基礎。

早在1987年，美國COSO委員會整合了各種內部控制的概念和定義，于1992年推出《內部控制——整合框架》，至20世紀90年代后期，隨著亞洲金融危機、巴林銀行倒閉等一系列事件的出現，人們逐漸意識到，傳統的分散的風險管理模式已不能適應現代企業的需要，金融界率先做出反應，2001年，《新巴塞爾協議》頒布，之后，COSO于2004年發布了《全面風險管理——整合框架》，它曾被哈佛商業評論列為2004年最有突破性和影響力的思想之一。

全面風險管理只是中文的一種譯法，曾經也聽到有人對這種翻譯提出疑問，為什么不直接按英文的字面意思翻譯為企業風險管理？說到全面風險管理，難道還有不全面的風險管理嗎？可能最初提出這種譯法的人，希望能夠籍此強調這種風險管理的理念與傳統風險管理理念的不同吧。

在傳統風險管理時代，對風險的管理是“豎井”式的，即不同風險之間互相割裂，例如，市場風險由交易員用金融衍生品對沖，違約風險由信貸專家專門評估，法律風險由法律專家解決，純粹風險則通過購買保險來處理。這一做法并沒有以一種組合的方式把不同風險類型結合起來，雖然常常導致過度對沖和保險范圍過大，但在過去各種風險之間相關性較弱的時期，這樣的管理方法也還是可行的。但隨著時代的發展，社會經濟關系日趨復雜，各種風險之間開始相互依賴和交叉，企業不能再將風險分割成單獨的各個部分來獨立地管理。于是，許多學者通過與過去的傳統風險管理的對比，提出了新的企業風險管理的思想，即應利用風險單元之間的不完全相關性節約風險管理費用，從而增加企業價值；另一方面，全面衡量各個風險單元，將風險資本在不同的風險單元中進行有效地配置。這被稱為狹義的全面風險管理，更廣義的概念包括COSO的定義，即全面風險管理是一個過程，它由一個企業的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于企業戰略制定并貫穿于企業各種經營活動之中，目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項，管理風險于企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供保證。在COSO頒布的《全面風險管理——整合框架》中，還對全面風險管理的三個維度的框架進行了描述，雖然它還是沿用了自1963年就出現的風險管理流程，但是在風險識別、風險整合、風險優化和風險報告中，仍然與傳統的風險管理模式有所差別。

COSO的全面風險管理框架是建立在內部控制框架基礎上的，二者在目標和要素上都有區別。內部控制的目標是：經營的效果和效率、財務報告的可靠性、合規性，而全面風險管理的目標包括戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標四個方面。在要素方面，全面風險管理新增了目標設定、事件識別、風險對策三個環節。

因為國內最初所引進的風險管理思想主要是COSO的思想，所以它的這一概念有點先入為主的優勢，但我們還是應該意識到，全面風險管理的內涵有狹義與廣義之分，狹義內涵更偏重技術，廣義內涵更偏重架構。實際上，除了COSO之外，美國的非壽險精算學會、標準普爾等都提出了全面風險管理的廣義內涵。而COSO提出的這一框架是和之前的內部控制框架一脈相承的，所以它強調了企業中高層領導的參與和推動對全面風險管理的重要性，以及內部控制和基層組織對執行風險管理過程的重要性。但在被廣泛接受的同時，COSO的定義也因為過于偏重內部控制和審計而受到批評。

在實踐中，除了全面地看待這一以“全面”為特點的管理思想之外，我們也要注意一些問題。首先，保險公司應了解國內目前所引進的COSO的內部控制與全面風險管理思想之間的繼承關系，為建立切實有效的全面風險管理體系打好基礎；其次，美國所提出的這些理念和框架所針對的是發展了上百年的市場和企業，很多技術性的細節，對于尚處于發展初期的我國保險公司以及發展得還不是很完善的消費市場來說，可能還難以實施。例如，在COSO框架提出之后，英國的保險公司開始嘗試建立類似巴塞爾II三大支柱結構的框架，美國的保險公司則強調保險企業全面風險評估，無論是哪種嘗試，數據庫及相關技術的支持都是必不可少的。美國保險公司所積累的大量數據雖然有自身的長期努力，但也有消費市場的功勞，如個人消費者的信息，尤其是信用信息，就是保險公司評估業務風險的重要元素。信息充分是費率細化的前提，而費率細化又是承保風險的管理方式之一，信息不充分，就很難做到費率的等級化，而費率過于粗糙將會給道德風險和逆選擇可乘之機。例如車險，除了性別、駕駛記錄等信息之外，美國的保險公司還會根據消費者的信用記錄、消費習慣、生活習慣等多方面進行綜合評價，甚至如果是學生的話，是否是留學生，是否是有獎學金的留學生等條件的不同，都會導致費率不同。因此，我國保險公司建立內控體系，應結合我國保險公司的發展階段特點進行。

總體而言，內控體系的建設將會成為我國保險公司走上可持續發展之路的重要條件，也將成為保險公司構建全面風險管理體系的基石。

中保網·中國保險報 2010年09月15日

第三篇：全面風險管理及內控體系建設的要求

全面風險管理及內控體系建設的要求

一、統一思想，提高認識，切實增強推進全面風險管理的自覺性和緊迫感

企業生存發展的過程，就是一個不斷應對和化解各類風險的過程，關鍵在于管理人員是否有風險意識和辨析風險的能力，企業是否有防范風險的體系和防控風險的能力。因此，推行風險管理，不是你想與不想，認為有或沒有；不是你愿不愿意、可不可以的問題；而是市場經濟條件下，不以人的意志為轉移，伴隨一個人任職與企業運營始終的事情。對此，我們必須從以下三個方面來提高認識，統一思想，增強工作的自覺性和緊迫感。

（一）企業所面臨的各種風險需要應對，是市場經濟的必然。風險是“未來的不確定性對實現目標的影響”。企業風險源于企業在實現其未來目標過程中的種種不確定因素。俗話說商場如戰場，市場不相信眼淚。市場風云總是瞬息萬變，企業作為市場主體，所面臨的風險可謂無時不在、無處不有，所從事的每一項活動都伴隨著相應的風險，沒有風險的行業是不存在的。而且風險總是與目標相聯系，目標定得越高，所要承擔的風險就越大。2008年四季度，由美國次貸危機引發的全球金融危機給各個國家的各類經濟體，造成了巨大的損失，更是實實在在地告訴我們，市場經濟就是風險經濟。在追求效益最大化的同時，努力把風險降到最低，控制在最小，是市場經濟條件下，對現代企業的一個基本要求，這也是落實科學發展觀的具體體現。特別是在當今經濟全球化的時代，企業所處環境越來越復雜、面臨的風險越來越多，我們不僅要關注獨立的、個別的風險，更要對包括戰略風險、投資風險、市場風險、運營風險、財務風險、法律風險等在內的所有各類風險進行科學辨析、全面管理。全面風險管理不僅可以有效地幫助企業防范風險、降低損失，而且有利于企業科學開展危機管理，合理利用風險，化險為夷、化危為機，不斷增強盈利能力，提升核心競爭力。

（二）國有企業所承擔的國有資產保值增值本質要求，促使各級國資監管機構對推行全面風險管理提出剛性要求。確保國有資產保值增值、建設“責任型、創新型、和諧型”企業，是各級國資監管機構對國有企業的本質要求，也是企業和各級管理人員義不容辭的責任。要實現國有資產保值增值，就必須控制好風險，杜絕國有資產流失。近幾年來，自上而下，各級國資監管機構十分重視，并采取許多有針對性的措施，加快推進國有企業風險管理和內控體系建設。2003年國務院頒布的《企業國有資產監督管理暫行條例》第三十六條明確規定，“國有及國有控股企業應當加強內部監督和風險控制”。2006年，國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》，去年又對央企全面風險管理提出了具體的實施意見；2008年，財政部等五部委發布了《企業內部控制基本規范》及配套指引。近年來，山東省國資委在各類會議上反復多次要求，省管企業必須加強對投資、生產、經營、財務等各個環節風險點的控制，把各類風險發生的可能性降到最低，做到風險可控。2008年發布了《山東省省管企業全面風險管理指引》，并選擇魯信、兗礦、淄礦等8戶企業先行全面風險管理試點，在取得較好效果，積累經驗的基礎上，去年底專門召開了省管企業全面風險管理工作會議，明確提出2010年要在省管企業中全面推行全面風險管理，并將這項工作列為對業績考核的重點內容。因此，我們必須從履職盡責、確保國有資產保值增值、確保自身從政安全的高度，重視和抓好全面風險管理，優化整合資源，系統協調推進。

（三）19zha.com公司現狀和多年來改革發展的實踐證明，推行全面風險管理是企業自身的實際需要。19zha.com公司改制成立以來，總體始終保持健康、快速發展，這得益于我們一直高度重視風險防范與控制，特別是在組織結構完善、項目投資監管、生產經營管理等方面建立了一系列行之有效的管理制度和工作流程，較好地防范和減少了各類風險。特別是在應對國際金融危機的實踐中，我們又進一步積累了寶貴的危機管理經驗。但是，要清醒地看到，企業發展的內外部環境時刻都在發生變化，隨著企業規模的不斷膨脹，產業領域越來越廣，產權結構日益多元，所跨地域不斷擴大，所面臨的各種風險因素也隨之增加。去年以來，僅在法律訴訟方面，全19zha.com公司就辦理各類案件50多起，涉案標的額2300多萬元，現已結案39起，盡管多數勝訴，但造成的損失仍有百萬元之多。某單位在處理塌陷補償時，將補償費用張冠李戴，被事主訴至法院，面臨再次支付補償費用的風險。原萊陽龍興與威海某公司發生煤炭購銷業務，對方拖欠140多萬元煤款未還，盡管通過法律途徑勝訴并申請了強制執行，但由于對方是皮包公司，找不到人，執行不了任何東西。由于內控不嚴，某單位被某律師事務所起訴，索要56萬元的代理費。省內某19zha.com下屬的液化氣站違規為一家個體戶提供提保，結果給企業造成40多萬元的損失。這些案例深刻告誡我們，必須牢固樹立“風險無時無處不在、管經營必須管風險、控風險就是增效益”的理念，像生產必須管安全那樣，抓好風險管理和內控體系建設，這不僅是企業持續穩健經營的基礎，也是公司實施戰略轉型的需要。特別是今年我們要按照“五轉一推”戰略方向和“五放一強”管控要求，實現“11168”目標，推進企業跨越發展全面升級，戰略開發、項目建設、企業運營各方面任務都十分艱巨，科學處理好控風險與抓機遇的辯證關系，主動加強風險管理顯得尤為重要。我們必須時刻把“練內功和防風險”放在重要位臵，創新體制機制和內部管理，努力在防風險中抓機遇，在調結構中求轉變，優化資源配臵，不斷提高運營效率和運

行質量。

二、理清思路，把握重點，分層次、分類別地科學辨析各種

風險

凡事預則立，不預則廢。風險管理更應注重抓超前、抓防范，特別是要做好風險的認知與辨識，找準關鍵風險點、潛在風險源，找出相關規律，才能有的放矢地搞好風險管理，將風險事件發生機率降至最低。風險辨識作為全面風險管理的第一步，是對企業面臨的、以及潛在的風險加以判斷、歸類和鑒定風險性質的過程?？茖W辨析各種風險，要正確把握好以

下幾方面的關系：

首先，要明確全面風險管理的整體框架。所謂全面風險管理，是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。它是個三維立體的框架，第一維度為上面維度，是目標體系，包括戰略、經營、報告、合規四類目標。第二維度為正面維度，是管理要素，包括內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控八個相互關聯的構成要素,它們源自管理層的經營方式，并與管理過程整合在一起。第三維度為側面維度，是主體單元，包括19zha.com、部門、業務單元、分支機構四個層面。也可以說，全面風險管理為一個基礎，即法人治理結構；三道防線，即一道為業務部門，二道為風險管理委員會，三道為審計委員會。對此，各級管理人員要很好地理解，科學地把握，用以指導風險辨析的實踐和風險管理工作。其次，要弄清全面風險管理與內控體系建設的區別與有關誤區。目前，在我們的管理人員中，對全面風險管理與內部控制的理解上還存在一些誤區，要么將兩者完全隔離開來，要么只是簡單地將它們等同起來，要么將全面風險管理與內部控制體系建設理解為建章立制，這些都是片面和不完整的。在實踐中這兩者之間既是相互聯系，又有所區別的，都有著豐富的內涵。兩者的聯系：一是全面風險管理涵蓋了內部控制，它的體系框架包括內控，并將其作為一個子系統。二是內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理，對于企業所面臨的大部分運營風險，內控系統是必要、高效和有效的風險管理方法。因此，滿足內部控制系統的要求也是企業風險管理體系建立應該達到的基本狀態。兩者的差異：一是范疇不一致。內部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和過程的控制來實現其自身的目標，而全面風險管理則貫穿于管理過程的各個方面，在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。全面風險管理所要達到的目標多于內部控制。二是活動不一致。全面風險管理的一系列具體活動并不都是內部控制要做的，內部控制所負責的是風險管理過程中間及其以后的重要活動，兩者最明顯的差異在于內部控制不負責企業經營目標的具體設立，而只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰略計劃制定當中的風險進行評估。三是風險對策不一致。全面風險管理框架更有利于企業的發展戰略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯系，進行經濟資本分配及利用風險信息支持業務前臺決策流程等，幫助決策層和高級管理層實現全面風險管理的各項目標。而這些內容都是現行的內

部控制框架所不能做到的。

第三，要科學搞好全面風險的辨析。要按照省國資委發布的風險管理指引要求，著重把握以下幾個方面：一是立足企業實際。要遵循客觀性、全面性、系統性、制度化和經?；仍瓌t，摸清本單位、部門的底數，熟悉業務運營流程、掌握具體實情。在此基礎上，全面、客觀的辨析和預測各類風險，并制定切實有效的防控措施。要實事求是，不掩蓋內部管理、戰略發展等方面的問題，特別是對企業發展和經營有重大影響的、顛覆性問題，一定要識別出來，并研究適當的解決方案。由于風險隨時存在，風險識別和風險分析的過程是一個循環往復的過程。二是把握科學方法。風險是以各種形式存在的，既有顯而易見的，但更多的是存在于細節之中、具有隱蔽性，這就需要把握好風險與效率、效益之間的平衡關系，建立一種識別、評估、控制風險的科學方法，超前預測和及時化解經營風險、快速應對各種危機，并為企業提供決策依據。同時，要把風險管理的各項要求融入到企業管理和業務流程中，按照時間節點建立全面風險管理體系，做到風險排查事無重疊、又無遺漏，全覆蓋、無縫隙，促使企業經營管理進入良性循環。三是突出重點領域。風險管理的重點領域，就是風險易發、多發的領域和將對企業造成重大影響的關鍵環節。從19zha.com公司近幾年風險管理的經驗看，要突出抓住十個方面的重點，⑴政策風險，主要是政策變化、對政策的理解和把握、政策遵守程度等方面的風險，特別是產業政策、工商、稅務等方面。⑵安全風險，這是煤礦企業所面臨直接、主要的風險，其影響不僅有有形的，還有無形的。⑶環保風險。全社會環保意識不斷增強，環保要求越來越嚴、標準越來越高，企業面臨的壓力越來越大。⑷戰略決策風險。戰略風險是最大的風險。這其中既有戰略規劃的風險，更有在工作中遇到突發事件、重大問題時，如何正確決策的風險。⑸資源儲備風險。在資源儲備缺乏的同時，如何開發資源，開發什么樣的資源，都存在需要關注的風險。⑹市場風險。這其中既有行業競爭所帶來的風險，還包括企業對于市場變化的承受能力、應對水平。去年，有個別單位與用戶簽訂長期供貨合同時，沒有超前預測市場，導致結算價格遠低于市場價，嚴重影響了效益。⑺財務風險。企業管理的核心是財務管理，特別是資金管理、資本運營、投融資等領域，應收和應付款管理，都是風險管理的重點。⑻合同風險。包括采購行為、工程和設備招投標過程中，所簽訂各類合同的規范性、嚴密性、完整性，合同執行的一致性方面存在的風險。⑼人力資源風險。既有人力資源緊張帶來的風險，還有勞動管理、各類保險、勞動保護等方面存在的風險。⑽文化風險。文化是企業的靈魂，其風險存在于對企業文化的重視程度，建設程度，理解、認知和認同等。只有把準這些重點領域，分層次、分類別科學分析辨識，確定好企業的主要風險點、潛在風險源，采取有針對性的措施，才能控制和杜絕重大風

險事件發生。

三、強化責任，狠抓落實，系統推進全面風險管理及內控體

系建設健康運行

按照省國資委的部署和要求，在過去的5個多月的時間里，19zha.com公司法務處牽頭，圍繞啟動全面風險管理做了大量前期準備工作。先后出臺《風險管理體系建設規劃》和《關于開展全面風險管理工作的實施意見》，成立了領導機構，選聘了中介機構，組建了項目實施團隊，確定了“試點評估、推廣實施、持續提升、總結推廣”四步走的總體方案，在前期調研的基礎上，確定19zha.com公司總部、梁家煤礦、基地熱電公司為試點單位，公司的全面風險管理及工作，正按照規劃穩步有序推進。但是全面風險管理對我們來說是個新課題，一切尚處在不斷探索和發展階段。各部門和單位一定要把這項工作擺在企業管理的重要位臵，高度重視，周密部署，強化責任，狠抓落實，推動全面風險管理不斷向縱深發展，逐步形成常態化、正規化、制度化。

一要把握原則，明確目標。19zha.com公司全面風險管理體系建設工作要堅持“六項原則”，完成兩個階段的目標。即，⑴堅持以既定工作思路為指引的工作原則，⑵堅持“整體推進、分步實施、逐層推進、整合運行”的原則，⑶堅持實行統一、集中、分層、分類管理原則，⑷堅持全面性和側重性相結合原則，⑸堅持風險管理與收益相平衡的經濟原則，⑹堅持建立長效機制和保持內部控制獨立性的原則。第一階段要力爭用一年左右的時間，初步建立起以實現總體發展戰略為目標，以策略、措施、組織以及信息系統為主要內容，以流程為載體的全面風險管理體系，達到19zha.com控制力加強，各方面信息溝通真實可靠，企業風險控制有效，杜絕重大風險損失的基本目標；第二階段要用2-3年時間建立起龍礦全面風險管理及內控體系，并推動體系長效運轉。二要著眼實際，注重結合。開展全面風險管理體系建設，必須堅持從實際出發，務求實效，關注關鍵流程、關鍵控制點，防范主要風險。同時要注意借鑒國際和行業先進經驗，兼顧企業現有管理及未來發展需求，具有一定前瞻性。具體要做好五個方面的結合：一是與日常經營管理相結合。特別是要與“五轉一推”和“五放一強”指導下的全面預算管理、精細化管理和精益生產、市場化運作有機融合，相互導入，相互促進，提高企業綜合管理水平，確保預算目標實現，避免出現 “兩層皮”現象。二是與現有制度、流程的完善優化及標準化管理工作相結合。從組織架構、流程設計、信息系統應用、效果評價等方面建立一套明確的工作規范，制度建設要符合公司實際情況，簡明易懂，充分發揮日常操作的指導和監督作用，通過制度和流程優化來控制風險。三是與企業信息化建設相結合。建設風險管理信息系統，實現風險信息實時傳遞與溝通，是開展全面風險管理的基礎，也是重點和難點。沒有信息系統做支撐，全面風險管理很難落地。要進一步完善信息化體系，構建資源共享平臺，消除信息孤島，以信息化手段固化管理流程，提高管理效益。四是與提高管理效率、降低成本相結合。切實把握好風險與機遇、控制與成本、支出與收益的制衡尺度，兼顧成本與效率，確保損失最小化、機會最大化、收益最大化。五是與強化落實執行相結合。全面風險管理及內部控制體系是對現有管理體系的進一步梳理、歸納和完善，是對現有制度和執行力的進一步強化，它的生命力也在于“執行”二字，只有上下聯動、左右協同、內外配合，保障制度執行的效果，實現風險管理的規范化、長期化和日常化，才能充分發揮風險管理的重要作用，管住風險，見到效益。

三要加強領導，落實職責。各部門、單位要將此項工作列為“一把手工程”，放在重要議事日程來抓，盡快明確專（兼）職部門和人員，落實工作責任，投入相應的精力和物力，緊密結合自身實際，研究確定工作計劃和方案，積極參與和配合試點與培訓活動，推動這項工作有效開展。法務處要充分發揮好牽頭職能部門的作用，加強對全面風險管理工作的組織協調，制定詳細的工作時間表和實施計劃，明確19zha.com19zha.com公司、安永團隊各自的工作任務及職責，在19zha.com層面和試點單位調配好資源，形成上下聯動的工作機制。推進全面風險管理的過程，就是落實責任的過程，“責任多一分，風險少一分”，因此，各單位、部門在抓好推進責任落實的同時，更要抓好風險防范責任的落實，只有將責任落實到每個崗位、每個員工，調動全員的參與和積極性和主動性，才能最大限度地降低風險，確保全面風險管理取得

實效。

四是統籌協調，系統推進。全面風險管理絕不是一個階段性的工作，也不是哪個單位、哪個部門、哪個人的事，而是一項貫穿企業發展始終、管理全過程、運營各環節，需要全員參與、共同推進的系統工程。各單位、部門要根據19zha.com公司的統一部署，在安永公司的指導幫助下，統籌協調、突出重點、以點帶面，共同推進。19zha.com公司總部和兩個試點單位，要著力抓好風險管理組織體系建設、風險識別系統建設、風險解決方案制訂和監督改進機制建立四項重點工作，逐步形成以各職能管理為基礎的規范統一的方法和框架，建立一套與各個職能管理高效協同的內部控制標準和相應的風險防控體系。暫未列入試點的單位，同樣要高度重視，積極參與，提前介入，超前做好推行全面風險管理的各項準備。在推進過程中，要充分利用好“外腦”的參謀和智囊作用，積極配合安永咨詢公司開展各項前期工作，為風險評估、方案設計、標準制定、體系建設等后續工作奠定良好基礎。通過安永公司的專業技術支持，合理把握時間進度、質量、范圍等項目管理要素，不斷總結經驗教訓，完善方案，建立起龍礦19zha.com風險管理和內控體系持續有效運行的內在機制。

五是強化培訓，營造文化。全面風險管理不僅需要全員認知認同和參與，還需要有一批既有專業知識又有管理能力的專門人才。但是，目前一些部門和單位對全面風險管理的認識還存在一些偏差：有的對風險管理現狀盲目樂觀，認為沒有必要，工作不積極主動；有的對部門和個人在風險管理中的定位不明確，忽視了部門和個人在風險管理中的作用。因此，我們必須采取有力的宣傳手段和有效的培訓手段，加強19zha.com公司全體員工，特別是各級管理人員、專業風險管理人員及關鍵部門、關鍵環節人員的專業知識培訓，提高各級管理人員辨識和處理風險的能力，造就一支與風險管理工作相匹配的人才隊伍。要持之以恒地向廣大員工傳遞風險意識、危機意識、誠信理念，逐步將全面風險管理及內部控制理念貫徹到工作流程和崗位職責中去，使企業目標愿景、風險管理和規章制度轉化為員工自覺行動，培育良好的全面風險管理及內部控制理念與文化。在此基礎上，理論聯系實際，在遵循風險管理的一般規律同時，大膽探索創新，打造具有龍礦特色的全面風險管理文化。

同志們，全面風險管理是一項伴隨企業始終的系統工作，它對于我們面對復雜的經營環境，層出不窮的風險因素，仍能保持又好又快、科學和諧發展，將起到至關重要的作用，直接關系到企業前途命運。希望大家高度重視，上下同欲、群策群力，為盡快建立全面風險管理體系，保障19zha.com公司戰略目標順利實現而努力奮斗！

第四篇：構建完善內控體系,預防醫藥企業風險

構建完善內控體系,預防醫藥企業風險

【摘要】內部控制是企業進行風險管理的重要手段，有效的內部控制管理能明顯減少企業面臨的各種風險。醫藥企業肩負著救死扶傷的社會責任，屬于高風險行業之一。因此，其內部控制體系是否完善直接影響到自身的風險防范能力。本文就當前醫藥企業內部控制體系中存在的問題以及面臨的風險進行分析，并提出幾點應對措施，以供參考。

【關鍵詞】醫藥企業 內部控制 完善

內部控制是指企業為了達到經營目標，確保企業財產的安全性與完整性，確保會計信息資料的準確可靠，保證經營活動的正常進行所采取的一系列措施。作為一個特殊的企業，醫藥企業生產的產品直接關系到人類的生命健康，因此，其生產經營活動受到國家很多法律法規的管制。這表明醫藥企業所面臨的風險也明顯大于其它普通企業。隨著市場競爭的日趨激烈以及全球經濟一體化的深化，醫藥企業所面臨的風險也越來越大。如何通過內部控制來進行風險管控，有效規避各種風險是醫藥企業面臨的一項重要課題。

一、醫藥企業面臨的主要風險

當前，國內醫藥企業發展所面臨的主要風險包括經營性風險、市場性風險、環境與法律類風險、財務性風險。一是經營性風險：醫院是國內藥企的主要客戶群體，各大醫院的藥品采購量占據了大半江山。其中，大部分醫院為公立醫院，因此，真正通過藥品零售企業銷售的藥品占比極小。隨著醫療需求的日益增大以及醫藥分開制度的實施，藥品零售企業在零售市場中的占比將明顯增大，藥企間的競爭也會日趨激烈，從而使經營性風險增大。二是市場性風險：當前，醫藥企業面臨著結構性調整與周期性調整的雙重壓力。而很多地方藥價仍偏高，加上農村合作醫療市場帶有不確定性因素，均給醫藥企業的持續發展提出了更高的要求，同時，也讓醫藥企業面臨著更多未知的風險。三是環境與法律類風險：醫藥企業本身承載著人道主義責任，所承受的環境與法律風險也更多。因此，環境以及相關法律政策的改變均會給醫藥企業帶來巨大的影響。四是財務性風險：盡管醫藥品是剛需產業，但隨著市場趨冷，必將影響到醫藥企業的正常經營與銷售。近年來醫藥企業融資成本明顯提高，償債風險也隨之增大[1]。

二、醫藥企業內控管理體系存在的問題

當前，很多醫藥企業普遍建立起內控管理體系，在風險防范方面也起到了一定的作用。但由于諸多因素的制約，醫藥企業內控管理方面還存在不少亟待解決的問題，主要表現為以下幾點：一是風險管理意識淡薄。很多領導以及財務人員均未真正意識到內控管理的重要性，而醫藥企業隨時都面臨著來自各方的風險，比如，市場風險、利率風險、資金鏈風險、應收賬款風險等。二是內控制度不完善、不合理。由于很多醫藥企業是國企，屬于國有資產，傳統的計劃經濟思想仍比較嚴重，同時，對內部控制制度建設不夠重視。這導致內部控制制度不完善不健全。其中，內部審計獨立性差，基本由領導說了算，加上內部審計人員專業性差，很難充分發揮出內部審計的監督職能作用。三是對重大采購項目缺乏有效的管控。重大采購項目往往耗資巨大，需要醫藥企業進行專項內控管理，盡量規避采購風險。在采購前，必須進行全面預算，掌握采購材料的數量、金額、相關風險、資金付款方式等信息。同時，還應由董事會、監事會、理事會、財務部、采購部以及其他部門共同討論采購方案[2]。但很多醫藥企業并未完全按上述流程操作。

三、健全醫藥企業內部控制體系，防范各類風險

（一）進一步完善醫藥企業內部治理結構

為適應全球經濟一體化的發展，在現代企業制度的要求下，醫藥企業也應順應市場經濟體制的要求，實現醫藥企業所有權與經營權的分離。這樣才能構建一個健全的企業組織結構，從而將內部控制、風險控制與公司管理有機的結合起來。簡而言之，醫藥企業必須把風險管理融入到企業內部控制的整個過程中，盡快形成一個健全的公司治理結構。醫藥企業要健全股東大會機制，限制股東權利，規范其行為，同時，要完善董事會與監事會的制度，改進績效激勵機制，協調好利益相關者的關系。另外，要建立健全信息披露機制，及時提供準確、真實、完整的信息，便于醫藥企業做好風險應對措施，從而提高自身的市場競爭力。

（二）健全內控管理制度，充分發揮內部審計的職能作用

風險管理屬于企業內控管理中的重要環節，也是醫藥企業內控體系的關鍵所在。因此，醫藥企業必須結合自身實際，建立健全內控管理制度。首先，要完善財務核算體系，重視預算管理，充分發揮出預算的預知性功能，實現對資金活動的有效管控。其次，要高度重視內部審計工作，充分意識到內部審計在風險管控中重要作用。要對內部審計進行明確的定位，并確保內部審計的獨立性[3]。同時，要提升內部審計的地位，增加其在企業管理活動中的話語權，擴大內部審計范圍，改進內部審計方式方法。通過加強事前、事中、事后審計，形成以制度管理企業，以內控監督企業的管理，從而使醫藥企業管理逐步規范化、科學化。另外，要加強對采購環節的管控，實行崗位牽制制度，防止采購權利過于集中，從而避免徇私舞弊現象。

（三）重視風險評估環節，構建財務風險預警機制

基于內控理論的要求，風險評估與風險管理是實現內控管理的重要途徑。因此，醫藥企業必須構建財務風險預警機制，通過風險評估結果，將涉及到的錯誤與紕漏及時控制在最小范圍內。一要建立財務風險預警部門，安排專業素質好，業務能力強，責任心強的財務人員負責相關工作。同時，要加強業務培訓，不斷提高其實際操作能力。二要建立醫藥企業內部財務信息處理系統，及時收集、分析、處理相關財務信息，建立財務預警信息庫。三要建設企業風險文化。企業風險管理以及內部控制均屬于企業文化建設的范疇。這也是一個企業軟實力的體現，也是企業靈魂的所在。將內控理念以及風險意識融入到企業文化當中，更能提高全體干部職工的內控意識，提高其風險預判能力，從而及時采取有效的風險防范措施。

參考文獻：

[1]陸曄.試論醫藥企業內部控制體系的構建[J].企業導報，2013，27（9）.[2]姜艷慧.醫藥企業如何構建內部控制體系預防企業風險[J].中國鄉鎮企業會計，2015，18（4）.[3]陳文軍，陳雪嬌.我國企業內部控制現狀、成因與完善策略探討[J].公司治理評論，2011，3（1）.

第五篇：企業風險內控和風險管理

一、風險內控基本知識和理念――3個“五”濃縮風險內控的核心內容 １、五大目標－合規、真實、效益、戰略、安全 ２、五大原則－全面、重要、制衡、適應、成本 ３、五大要素－環境、評估、管控、信息、監督

二、企業風險內控實施的必要條件及風險內控的局限性 １、順利實施企業內控的四項必要條件 １）組織保障 ２）制度健全 ３）執行效果 ４）有效監督

２、風險內控的局限性

三、風險內控發展的三個階段 １、萌芽期－－內部牽制

２、發展期－－內部會計控制與內部管理控制 ３、成熟期－－風險內控結構和風險內控整體架構

四、風險內控與全面風險管理 １、法人治理結構

２、COSO企業風險內控基本框架 ３、ERM2004全面風險管理

４、ISO31000風險管理原則和方針（國際標準）

五、我國企業的風險內控現狀及原因分析 １、我國內控現狀： ２、原因分析：

六、企業的內控之惑

１、量化之惑－缺少量化工具

２、流程之惑－標準化流程缺失（標準流程圖）３、違規之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集體違規

５、報告之惑－理念誤導制度錯誤

６、動態之惑－風險處于動態變化之中，風險管理的有效性應當隨時驗證

七、管理者必備的三種風險控制利器

利器１：讀懂財務報表－管理者每天五分鐘閱讀財務報表，讓舞弊行為無處藏身 利器２：科學指揮－管理者管理過程中要求風險管理（財務）部提供必要的數據支持 利器３：鎖定重大風險－鎖定公司最重要的十大風險并確保對其控制的有效性

八、企業管理者風險內控的五招必殺技 第一招：風險轉移 第二招：風險規避 第三招：風險分散 第四招：風險對沖 第五招：風險承擔

九、企業風險內控的基本思路和流程 １、風險內控方案的制定 ２、風險內控方案的執行 ３、風險內控方案的評價 ４、風險內控方案的改進

十、企業風險內控的10種方法

1、組織規劃法

2、授權批準法

3、全面預算法

4、會計控制法

5、財產保全法

6、人力資源法

7、風險防范法

8、內部報告法

9、管理信息系統挖控制法

10、內部審計控制法

十一、企業管理者在企業內控過程中應當處理好的幾個關系 １、處理好控與被控的關系

２、處理好風險內控與內部監督的關系

３、處理好風險內控制度與會計道德自律的關系 ４、處理好風險內控效果與控制成本的關系 ５、處理好風險內控層次與工作效率的關系

十二、世界500強風險管理經驗分享

聯合能源公司(ALLIANT ENERGY)是怎么做的 １、專業負責企業風險的團隊

２、風險和戰略副總裁是這個流程的執行負責人 ３、自下而上的風險問卷調查

４、對風險取得全面了解并應用定量的評估 ５、結果被編制成表格并進行優先排序 ６、團隊將識別出20到25個關鍵風險，在副總裁或更高級別的管理層面上確定監督和風險應對措施的權責

７、建立月度、季度和報告機制

８、每次與董事會開會，我們都會審閱公司的風險域，特別關注新的風險和重大的變更 公司的戰略及風險副總裁每年與董事會就風險域大約進行8次討論 ９、最重要的風險評估方法是面談

10、風險管理成為聯合能源決策工具的一部分