第一篇：公司2011年內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作總結(jié)（本站推薦）

公司2011年內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作總結(jié) 2012內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作布置

2011年公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理主要工作完成情況

圍繞2011年內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作目標(biāo)，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理處從開(kāi)展業(yè)務(wù)流程梳理和強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理兩方面入手，重點(diǎn)完成了以下各項(xiàng)工作：

（一）認(rèn)真貫徹落實(shí)公司“三基”工作會(huì)議精神，組織開(kāi)展了“頂層設(shè)計(jì)”業(yè)務(wù)流程梳理與規(guī)范發(fā)布及執(zhí)行效果跟蹤檢查工作。

（二）完成公司《內(nèi)部控制管理手冊(cè)2012版》的修訂與發(fā)布工作。

（三）組織召開(kāi)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作視頻會(huì)議，傳達(dá)貫徹集團(tuán)會(huì)議精神。

（四）組織開(kāi)展財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、質(zhì)量（產(chǎn)品）與標(biāo)準(zhǔn)、安全環(huán)保與節(jié)能管理4個(gè)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)流程梳理工作。

（五）繼續(xù)組織開(kāi)展公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化工作，納入《內(nèi)部控制管理手冊(cè)（運(yùn)輸公司分冊(cè)2012版）》。

（六）規(guī)范并統(tǒng)一執(zhí)行各類(lèi)實(shí)施證據(jù)表單329個(gè)，為強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程執(zhí)行力建設(shè)提供了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)保障。

（七）組織完成公司2011年度內(nèi)部控制體系跟單核查

— 1 — 工作。

（八）組織開(kāi)展內(nèi)部控制體系自我測(cè)試與檢查工作，從多角度入手，深入查找業(yè)務(wù)流程中的問(wèn)題和不足并認(rèn)真組織修改完善。

（九）圓滿順利完成集團(tuán)公司內(nèi)控測(cè)試組對(duì)公司開(kāi)展的內(nèi)控運(yùn)行評(píng)價(jià)測(cè)試工作。

（十）完成ERP內(nèi)控測(cè)試工作，為確保ERP系統(tǒng)上線符合內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求奠定了基礎(chǔ)。

（十一）組織開(kāi)展內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理觀摩調(diào)研活動(dòng)，為公司“基礎(chǔ)管理月”各項(xiàng)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。

（十二）組織開(kāi)展考核評(píng)價(jià)工作，逐步強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程規(guī)范執(zhí)行力建設(shè)。

（十三）組織開(kāi)展總結(jié)與自我評(píng)價(jià)工作，以扎實(shí)的工作作風(fēng)和優(yōu)良的工作業(yè)績(jī)?cè)诩瘓F(tuán)公司的綜合評(píng)選中創(chuàng)造佳績(jī)，獲得表彰。

（十四）加強(qiáng)理論知識(shí)培訓(xùn)，使“人人講內(nèi)控，人人學(xué)內(nèi)控，人人做內(nèi)控”的理念逐步深入人心。

2011年內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作中取得的成效

一年來(lái)，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理處能夠克服公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍廣、點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣、業(yè)務(wù)類(lèi)型繁雜、人員少、理論知識(shí)欠缺、經(jīng)驗(yàn)不足等困難，努力研究、認(rèn)真組織，各項(xiàng)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作均取得了一定的成效。

— 2 — 一是內(nèi)控體系建設(shè)的質(zhì)量有了一定的提高。二是業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行效果有了明顯的提升。三是內(nèi)控體系建設(shè)的認(rèn)知度收到了預(yù)期的效果。四是風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)明顯增強(qiáng)。

五是內(nèi)控考核評(píng)價(jià)管理機(jī)制更加完善。

六是內(nèi)控體系建設(shè)隊(duì)伍逐步發(fā)展壯大，管理提升作用較為明顯。

內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作中存在的問(wèn)題和不足

一是業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的重視程度需要加強(qiáng)。二是業(yè)務(wù)流程還需要簡(jiǎn)化和優(yōu)化。三是內(nèi)控人員調(diào)整業(yè)務(wù)銜接還不夠到位。

第二篇：內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)的含義和特征

一、對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，需要建立在對(duì)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)釋放的過(guò)程。因此，我們首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。

風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，這種損失是潛在的，但是在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)可能變成現(xiàn)實(shí)；同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也可能帶來(lái)收益。這就是要在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值所在。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)永遠(yuǎn)處于收益和潛在損失之間的博弈狀態(tài)，在這個(gè)博弈的過(guò)程中企業(yè)家需要運(yùn)用智慧對(duì)內(nèi)、外部的資源進(jìn)行有效配置和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

(一)識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是有規(guī)律的，而這種規(guī)律需要我們運(yùn)用各種方法去學(xué)習(xí)和認(rèn)知。要想做好基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制，首先要認(rèn)識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的特征和企業(yè)在不同的發(fā)展階段的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。在企業(yè)初創(chuàng)階段，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命影響甚至是毀滅性打擊的是產(chǎn)品。企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)做出一種判斷，利用現(xiàn)有技術(shù)生產(chǎn)出適合客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，對(duì)企業(yè)影響較大的就是銷(xiāo)售渠道的拓寬和市場(chǎng)銷(xiāo)售量的增加。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高的階段、打下了較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)的時(shí)候，決定企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的就是內(nèi)部的人、財(cái)、物的配置和利用，我們稱(chēng)之為管理。

現(xiàn)在很多的企業(yè)都會(huì)發(fā)出感嘆：業(yè)務(wù)大了，人多了，收入高了，利潤(rùn)增加了，但是人心變壞了，企業(yè)難管了，干得沒(méi)意思了，勾心斗角多了。這些問(wèn)題都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，造成一定的損失。事實(shí)上，這些問(wèn)題歸結(jié)起來(lái)就是企業(yè)管理的問(wèn)題。如何對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行合理配置和利用才有利于企業(yè)的健康發(fā)展，這需要一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程。如果企業(yè)在發(fā)展到更高階段的時(shí)候，一切都處于穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)，管理理順了，崗位理順了，職責(zé)理順了，并不能說(shuō)企業(yè)就可以放松管理了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要居安思危。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，企業(yè)必須要不斷地改進(jìn)和發(fā)展，才能長(zhǎng)久生存下去。

（二）文化差異

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制理論都是最先從西方發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的，我國(guó)的企業(yè)在把這一套東西拿過(guò)來(lái)使用的時(shí)候，我們需要注意東、西方企業(yè)在文化背景之間的差異。

1.中西方企業(yè)存在狀況的差異

我們有很多企業(yè)。每年都有數(shù)萬(wàn)的新企業(yè)誕生，同時(shí)也有很多老企業(yè)倒下去。為什么我們中國(guó)的企業(yè)，總是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，企業(yè)壽命比西方國(guó)家的要短很多？在思考這些問(wèn)題的時(shí)候我們要想想實(shí)力不是依靠時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量的，西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)有它的道理，而中國(guó)企業(yè)的短命也有它的痼疾。

企業(yè)壽命短的一個(gè)原因是，我們的觀念存在問(wèn)題。現(xiàn)在要做的就是改變觀念，在運(yùn)營(yíng)企業(yè)方面進(jìn)行觀念變革。當(dāng)企業(yè)有了突破性發(fā)展的時(shí)候，往往會(huì)有更大的風(fēng)險(xiǎn)潛在于企業(yè)的周?chē)Ｋ裕髽I(yè)需要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、總體的目標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)在創(chuàng)立初期的好處就是，船小好調(diào)頭。但是，船大才好出海，市場(chǎng)就像一片汪洋大海，企業(yè)必須發(fā)展到一定的規(guī)模，才能航行得更遠(yuǎn)。怎樣把企業(yè)這艘船做大，怎樣抵御更大、更強(qiáng)的海上風(fēng)險(xiǎn)，拓展海外的發(fā)展，就成為了企業(yè)家們要思考和解決的問(wèn)題。無(wú)論企業(yè)是走向國(guó)外，還是在國(guó)內(nèi)發(fā)展，都需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間做全面的準(zhǔn)備，制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠在“狼來(lái)了”的時(shí)候有資本與之共舞。

很多國(guó)際化的企業(yè)，例如海爾、聯(lián)想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模不是靠一個(gè)制度、一項(xiàng)政策、一個(gè)預(yù)算就能解決問(wèn)題的。同樣，跨國(guó)企業(yè)落戶中國(guó)也不是說(shuō)依靠一個(gè)美國(guó)的制度就能解決在中國(guó)遇到的問(wèn)題。這中間的文化差異導(dǎo)致的問(wèn)題還需要本土化來(lái)解決。中國(guó)人崇尚和為貴，這種和為貴走出國(guó)門(mén)之后是什么樣的概念呢？海爾的免費(fèi)售后服務(wù)，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費(fèi)售后服務(wù)的理念到了美國(guó)行不通，導(dǎo)致海爾不得不改變最初的戰(zhàn)略。因此，在擁有不同文化背景的區(qū)域里發(fā)展的時(shí)候，我們要思考另外一個(gè)問(wèn)題，就是在不同的文化之下，同一種發(fā)展戰(zhàn)略，同一種發(fā)展方式，同一種業(yè)務(wù)管理的模式，會(huì)受到一種挑戰(zhàn)。這是文化給企業(yè)帶來(lái)的影響，間接決定了企業(yè)如何分配利用資源和開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的策略。

2.中國(guó)人謙虛的觀念

我國(guó)很多企業(yè)在管理資源的配置過(guò)程中受到一種潛意識(shí)的影響就是，越謙虛的人越有本事。謙虛是中國(guó)人的傳統(tǒng)美德。很多人在去企業(yè)求職的時(shí)候，被問(wèn)到曾經(jīng)做過(guò)什么，回答就是念過(guò)書(shū)，沒(méi)干過(guò)什么有成就的事。這樣的人怎么會(huì)被企業(yè)看中呢？ 例如，一個(gè)總會(huì)計(jì)師第一天上崗的時(shí)候，在就職演說(shuō)中提到多多包涵，這幾年我沒(méi)干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國(guó)人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評(píng)估專(zhuān)家聽(tīng)了之后就覺(jué)得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來(lái)上崗呢？按照中國(guó)人的想法是，在中國(guó)越是說(shuō)什么都沒(méi)干，越是什么都不懂的人，其實(shí)是最有水平、能力最強(qiáng)的人。而說(shuō)什么都干過(guò)，這也行那也行的人，肯定是個(gè)光說(shuō)不練的人，沒(méi)什么真本事。這是我們中國(guó)人的文化觀念特征。

外國(guó)的專(zhuān)家在中國(guó)工作一段時(shí)間之后才會(huì)明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個(gè)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)影響最深、最大、最長(zhǎng)遠(yuǎn)的就是文化。例如，中國(guó)的聯(lián)想收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后獲得了極大的擴(kuò)張，它在全球運(yùn)營(yíng)中碰到的文化差異問(wèn)題是需要謹(jǐn)慎對(duì)待的。聯(lián)想在海外的拓展之路到底能走多遠(yuǎn)？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產(chǎn)業(yè)能夠得到更高層次的跨越式的發(fā)展，在世界上產(chǎn)生重要影響，這是中華民族的驕傲。

內(nèi)部控制的意義

在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，時(shí)時(shí)刻刻伴隨著企業(yè)的就是潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的內(nèi)部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國(guó)證監(jiān)會(huì)或者中國(guó)證監(jiān)會(huì)而控制，而是為了幫助企業(yè)防范不同階段的風(fēng)險(xiǎn)才進(jìn)行控制。

也就是說(shuō)，企業(yè)的內(nèi)部控制，第一是為風(fēng)險(xiǎn)而控制；第二則是每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，那么控制的方法，控制的目標(biāo)，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復(fù)雜性和艱巨性。

一、影響美國(guó)的兩大事件

為了對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)更為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，我們可以把發(fā)生在美國(guó)的兩個(gè)重大事件進(jìn)行對(duì)比。一個(gè)是美國(guó)9?11恐怖襲擊事件，另一個(gè)就是美國(guó)安然公司的假賬事件。

（一）事件回顧

【案例】

美國(guó)9?11事件

“9?11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機(jī)撞擊美國(guó)紐約世貿(mào)中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機(jī)在美國(guó)的上空飛翔，然而這四架飛機(jī)卻被劫機(jī)犯無(wú)聲無(wú)息地劫持。當(dāng)美國(guó)人剛剛準(zhǔn)備開(kāi)始新一天的工作之時(shí)，紐約世貿(mào)中心連續(xù)發(fā)生撞機(jī)事件。世貿(mào)中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。

當(dāng)白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機(jī)連續(xù)兩次撞了世貿(mào)中心之后，布什先生當(dāng)時(shí)的表情顯得非常吃驚。

“美國(guó)9?11事件”的發(fā)生，對(duì)一些產(chǎn)業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失和影響，使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)一度處于癱瘓狀態(tài)。地處紐約曼哈頓島的世界貿(mào)易中心是20世紀(jì)70年代初建起來(lái)的摩天大樓，造價(jià)高達(dá)11億美元，是世界商業(yè)力量的匯聚之地，來(lái)自世界各地的企業(yè)共計(jì)1200家之多，平時(shí)有5萬(wàn)人上班，每天來(lái)往辦事的業(yè)務(wù)人員和游客約有15萬(wàn)人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復(fù)工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數(shù)字估量。無(wú)論是對(duì)美國(guó)總統(tǒng)布什，還是對(duì)美國(guó)民眾或者對(duì)美國(guó)政壇人士來(lái)說(shuō)，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時(shí)之內(nèi)，造成美國(guó)本土遭遇數(shù)以千計(jì)的傷亡。甚至連白宮、總統(tǒng)的空軍一號(hào)座機(jī)、國(guó)防部大樓、金融財(cái)務(wù)中心的世界貿(mào)易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標(biāo)。

這一事件也給交通運(yùn)輸和旅游業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。美國(guó)國(guó)內(nèi)航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，確實(shí)是歷史罕見(jiàn)。事件發(fā)生后，布什立即采取適當(dāng)行動(dòng)，恢復(fù)政府、社會(huì)正常活動(dòng)。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國(guó)民眾發(fā)表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國(guó)行政中心的運(yùn)作。

“美國(guó)9?11事件”的經(jīng)濟(jì)影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費(fèi)信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰(zhàn)略物資價(jià)格一度上漲，并實(shí)時(shí)從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場(chǎng)，引起市場(chǎng)的過(guò)激反應(yīng)，從而導(dǎo)致美國(guó)和世界其他國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減慢。

點(diǎn)評(píng)：911事件后美國(guó)低下高昂的頭顱，和各國(guó)進(jìn)行協(xié)商，和全世界人民一起反恐，得到各國(guó)人民的理解、同情和支持。所以，美國(guó)在9?11之后，得到的幾乎是一正一負(fù)的效果，一方面受到了打擊，經(jīng)濟(jì)損失十分嚴(yán)重；另一方面又展開(kāi)反恐行動(dòng)，極大地改善了它的國(guó)際形象和國(guó)際地位。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)在改變自己的世界形象當(dāng)中做了一個(gè)很好的扭轉(zhuǎn)，可以說(shuō)在得失方面打了個(gè)平手。

【案例】 安然的末日 一直以來(lái)，安然身上都籠罩著一層層的金色光環(huán)：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達(dá)1010億美元，名列《財(cái)富》雜志“美國(guó)500強(qiáng)”的第七名；掌控著美國(guó)20％的電能和天然氣交易，是華爾街競(jìng)相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績(jī)優(yōu)股，股價(jià)高達(dá)70多美元并且仍然呈上升之勢(shì)。直到破產(chǎn)前，公司營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共有雇員2．1萬(wàn)人，資產(chǎn)額高達(dá)620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領(lǐng)先企業(yè)”，業(yè)務(wù)包括能源批發(fā)與零售、寬帶、能源運(yùn)輸以及金融交易，連續(xù)4年獲得“美國(guó)最具創(chuàng)新精神的公司”稱(chēng)號(hào)，并與小布什政府關(guān)系密切??

1.安然的噩夢(mèng) 2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的短期投資機(jī)構(gòu)老板吉姆?切歐斯公開(kāi)對(duì)安然的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然安然的業(yè)務(wù)看起來(lái)很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢(qián)，也沒(méi)有人能夠說(shuō)清安然是怎么賺錢(qián)的。據(jù)他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)率僅有7％左右。切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說(shuō)不清的幕后交易。作為安然的首席執(zhí)行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱(chēng)安然的股票會(huì)從當(dāng)時(shí)的70美元左右升至126美元。按照美國(guó)法律規(guī)定，公司董事會(huì)成員如果沒(méi)有離開(kāi)董事會(huì)，就不能拋出手中持有的公司股票。也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對(duì)安然的懷疑，并開(kāi)始真正追究安然的盈利情況和現(xiàn)金流向。到了8月中旬，人們對(duì)于安然的疑問(wèn)越來(lái)越多，并最終導(dǎo)致了股價(jià)下跌。8月9日，安然股價(jià)已經(jīng)從年初的80美元左右跌到了42美元。

10月16日，安然發(fā)表2001年第二季度財(cái)報(bào)，宣布公司虧損總計(jì)達(dá)到6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時(shí)首次透露因首席財(cái)務(wù)官安德魯?法斯托與合伙公司經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，公司股東資產(chǎn)縮水12億美元。

10月22日，美國(guó)證券交易委員會(huì)瞄上安然，要求公司主動(dòng)提交某些交易的細(xì)節(jié)內(nèi)容。并最終于10月31日開(kāi)始對(duì)安然及其合伙公司進(jìn)行正式調(diào)查。

11月1日，安然抵押了公司部分資產(chǎn)，獲得J．P摩根和所羅門(mén)史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔(dān)保，但美林和標(biāo)普公司仍然再次調(diào)低了對(duì)安然的評(píng)級(jí)。

11月8日，安然被迫承認(rèn)做了假賬，虛報(bào)數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來(lái)，安然虛報(bào)盈利共計(jì)近6億美元。

11月9日，迪諾基公司宣布準(zhǔn)備用80億美元收購(gòu)安然，并承擔(dān)130億美元的債務(wù)。當(dāng)天午盤(pán)安然股價(jià)下挫0．16美元。

11月28日，標(biāo)準(zhǔn)普爾將安然債務(wù)評(píng)級(jí)調(diào)低至“垃圾債券”級(jí)。

11月30日，安然股價(jià)跌至0．26美元，市值由峰值時(shí)的800億美元跌至2億美元。

12月2日，安然正式向破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)高達(dá)498億美元，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)天，安然還向法院提出訴訟，聲稱(chēng)迪諾基中止對(duì)其合并不合規(guī)定，要求賠償。

2.安然模式的破產(chǎn)

首先遭到質(zhì)疑的是安然公司的管理層，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級(jí)管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度財(cái)報(bào)以前，安然公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是所有投資者都樂(lè)于見(jiàn)到的。看看安然過(guò)去的財(cái)務(wù)報(bào)告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務(wù)翻升3倍，公司能源服務(wù)公司零售業(yè)務(wù)翻升5倍”；2001年第一季度，“季營(yíng)收成長(zhǎng)4倍，是連續(xù)21個(gè)盈余成長(zhǎng)的財(cái)季”??在安然，衡量業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的單位不是百分比，而是倍數(shù)，這讓所有投資者都笑逐顏開(kāi)。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達(dá)6．18億美元！

然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開(kāi)始露出水面。經(jīng)過(guò)調(diào)查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對(duì)外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，安然高達(dá)130億美元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題非常了解，但長(zhǎng)期以來(lái)熟視無(wú)睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在與安然進(jìn)行交易，要么供職于安然支持的非盈利機(jī)構(gòu)，對(duì)安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。

安然假賬問(wèn)題也讓其審計(jì)公司安達(dá)信面臨著被訴訟的危險(xiǎn)。位列世界第五的會(huì)計(jì)師事務(wù)所安達(dá)信作為安然公司財(cái)務(wù)報(bào)告的審計(jì)者，既沒(méi)審計(jì)出安然虛報(bào)利潤(rùn)，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。今年6月，安達(dá)信曾因?qū)徲?jì)工作中出現(xiàn)欺詐行為被美國(guó)證券交易委員會(huì)罰了700萬(wàn)美元。

點(diǎn)評(píng)：安然事件雖然是一個(gè)單純的經(jīng)濟(jì)事件，卻在全球范圍內(nèi)掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度，撼動(dòng)了美國(guó)為之驕傲的經(jīng)濟(jì)體系。在9?11事件之后，美國(guó)政府主動(dòng)出擊，對(duì)恐怖襲擊行為堅(jiān)決進(jìn)行打擊，無(wú)論從道義還是力量上來(lái)說(shuō)都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內(nèi)部機(jī)制出現(xiàn)大窟窿，對(duì)世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴(yán)厲指責(zé)，而補(bǔ)救還得靠自己。

但是，在美國(guó)的這兩大事件當(dāng)中，美國(guó)人的危機(jī)公關(guān)，化被動(dòng)為主動(dòng)來(lái)解決危機(jī)的做法，是值得學(xué)習(xí)和討論的。

（二）安然事件帶來(lái)的結(jié)果

不管是企業(yè)還是社會(huì)，都在面臨著各種不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒(méi)有對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點(diǎn)：

1.會(huì)計(jì)丑聞

現(xiàn)在的社會(huì)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行資源優(yōu)化和資源配置的過(guò)程。資源在優(yōu)化配置、自由流動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，有個(gè)依據(jù)和指向，那就是會(huì)計(jì)信息。我們資源怎么去優(yōu)化配置？通俗一點(diǎn)就是說(shuō)，買(mǎi)股票的時(shí)候，買(mǎi)誰(shuí)的，怎么去買(mǎi)？這些就要依靠會(huì)計(jì)信息所反映出來(lái)的內(nèi)容。

會(huì)計(jì)信息是市場(chǎng)的一個(gè)指向標(biāo)，一旦會(huì)計(jì)信息機(jī)制失靈，整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)就會(huì)混亂。安然的假賬事件讓外國(guó)投資者對(duì)美國(guó)投資回報(bào)的信心喪失，大量國(guó)際資金抽離美國(guó)，外國(guó)對(duì)美國(guó)的投資下降近60%，同時(shí)對(duì)中國(guó)的投資上升近15%。

2.安然事件對(duì)美國(guó)股市的影響 美國(guó)是世界上的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，在很多方面都實(shí)行霸權(quán)主義和強(qiáng)權(quán)主義，然而真正讓美國(guó)在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個(gè)會(huì)計(jì)信息機(jī)制和體系制度，特別是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的漏洞和缺失，對(duì)此美國(guó)必須進(jìn)行反思。9?11讓美國(guó)的股市跌了近1000點(diǎn)，而安然事件之后，2002年美國(guó)股市連續(xù)下跌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了1000點(diǎn)。

薩班斯－奧克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一個(gè)事件，而是由會(huì)計(jì)丑聞引發(fā)的對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)體系的質(zhì)疑，這種質(zhì)疑對(duì)美國(guó)的影響是巨大的。為了應(yīng)對(duì)這種危機(jī)，解決由會(huì)計(jì)體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會(huì)的經(jīng)濟(jì)制度，當(dāng)時(shí)美國(guó)有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個(gè)法案從以下11個(gè)方面來(lái)管制以會(huì)計(jì)信息為主體的市場(chǎng)資源配置，以及與會(huì)計(jì)信息相關(guān)的權(quán)利、責(zé)任義務(wù)和法則等。

（1）上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)；（2）審計(jì)師的獨(dú)立性；（3）公司的職責(zé)；

（41）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的披露；（5）分析員的利益沖突；

（6）證券監(jiān)管委員會(huì)的資源與權(quán)限；（7）研究和報(bào)告；

（8）公司和徇私舞弊的責(zé)任；（9）加強(qiáng)對(duì)白領(lǐng)刑事犯罪的懲罰；（10）公司稅務(wù)申報(bào)表；

（11）公司的舞弊行為及應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

（一）薩班斯—奧克斯利法案的意義

經(jīng)過(guò)安然公司的假賬事件對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的沖擊之后，美國(guó)出臺(tái)了專(zhuān)門(mén)針對(duì)會(huì)計(jì)制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項(xiàng)法案主要解決了監(jiān)管、中介機(jī)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理三個(gè)問(wèn)題，從這項(xiàng)法案中我們也可以學(xué)到一些做企業(yè)的規(guī)則的道理。

1.法案解決的問(wèn)題

以前人們總是認(rèn)為美國(guó)的會(huì)計(jì)制度很完善，幾乎無(wú)懈可擊，但事實(shí)證明任何看似完善的制度都有可能遭受風(fēng)險(xiǎn)的襲擊，演變成對(duì)企業(yè)和社會(huì)的巨大危害。美國(guó)出臺(tái)的這項(xiàng)法案主要解決了以下三個(gè)問(wèn)題： ?監(jiān)管問(wèn)題

在安然事件之前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)是自由主義式的發(fā)展，也就是民不告，官不理，當(dāng)股民最后上當(dāng)了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會(huì)計(jì)信息，才去找政府部門(mén)解決問(wèn)題。美國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是由社會(huì)中介機(jī)構(gòu)和社會(huì)團(tuán)體公認(rèn)形成的，沒(méi)有很大的強(qiáng)制性。與中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不同，中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是由中華人民共和財(cái)政部統(tǒng)一制定，具有強(qiáng)制性的法規(guī)特征。

安然事件發(fā)生后，美國(guó)意識(shí)到自治式的會(huì)計(jì)信息有極大的漏洞，所以必須加強(qiáng)管制，成立會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行監(jiān)管。?中介機(jī)構(gòu)問(wèn)題

美國(guó)的中介機(jī)構(gòu)不獨(dú)立。安然在整個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，它的品牌、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略都是沒(méi)有問(wèn)題的，但是很多項(xiàng)目在具體管理和落實(shí)當(dāng)中出現(xiàn)了一些問(wèn)題。例如在印度投資的電廠暫時(shí)沒(méi)有盈利，但是股東又要分紅，又要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比拼賽跑，于是找到安達(dá)信咨詢公司出謀劃策。

安達(dá)信幫助企業(yè)通過(guò)各種延伸產(chǎn)品，包括在自己的內(nèi)部進(jìn)行大量的交易產(chǎn)生利潤(rùn)，也就是把錢(qián)從左口袋弄到右口袋。可是沒(méi)有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達(dá)信又給安然設(shè)計(jì)一個(gè)方法，就是SPE實(shí)體。通過(guò)聯(lián)合投資的公司，進(jìn)行銀行貸款，溝通項(xiàng)目的操作，讓現(xiàn)金返回到公司的母體，成為現(xiàn)金流，再用這種方式進(jìn)行分紅。

作為中介機(jī)構(gòu)，安達(dá)信對(duì)安然公司的賬進(jìn)行檢查的時(shí)候，當(dāng)然對(duì)自己做過(guò)的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒(méi)有問(wèn)題。這樣的雙面角色導(dǎo)致了安達(dá)信這種中介機(jī)構(gòu)失去了獨(dú)立性。所以在這項(xiàng)法案中對(duì)中介機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專(zhuān)門(mén)做了限制性和規(guī)范性的規(guī)定，防止中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問(wèn)題。

?企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題

安然事件之后全世界的企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)信息制度的重視上升到了一個(gè)前所未有的高度。首先，加強(qiáng)了高層人員的責(zé)任。公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著會(huì)計(jì)的重任，下面做好財(cái)務(wù)報(bào)表，子公司上交到母公司，母公司要合并報(bào)表，合并報(bào)表做完上報(bào)國(guó)資委，或者再報(bào)證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等。如果報(bào)表中出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)公司有做假賬的行為，要追究的就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

但是我們實(shí)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)很大的問(wèn)題。企業(yè)出現(xiàn)了會(huì)計(jì)問(wèn)題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認(rèn)罪，比如安然公司的老總被抓后就拒絕認(rèn)罪，只是說(shuō)愿意承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)責(zé)任指的是他愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)好做會(huì)計(jì)的屬下，會(huì)計(jì)部門(mén)的水平不高，所以才導(dǎo)致現(xiàn)在的后果。看似很有道理，這種說(shuō)法其實(shí)是他把責(zé)任推到財(cái)務(wù)主管身上。所以調(diào)查安然事件的相關(guān)人員花了幾年的時(shí)間，用了幾千萬(wàn)的巨額成本才讓那些高層領(lǐng)導(dǎo)人員伏法。

所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專(zhuān)門(mén)明確了公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題后，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)責(zé)任。

2.薩班斯—奧克斯利法案與內(nèi)部控制的聯(lián)系

薩班斯—奧克斯利法案對(duì)企業(yè)的影響就是加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的權(quán)利區(qū)位，意思是公司必須設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)必須全部是獨(dú)立董事，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)公司會(huì)計(jì)信息的管理。通過(guò)這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會(huì)計(jì)信息管理機(jī)制和層次體系，避免了企業(yè)老總個(gè)人左右財(cái)務(wù)信息的局面。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個(gè)體現(xiàn)，就是加強(qiáng)管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估。

【案例】

薩班斯—奧克斯利法案第404條: 管理層對(duì)公司內(nèi)部控制的評(píng)估 該條規(guī)定中要求公司年報(bào)中包括一份“內(nèi)部控制報(bào)告”，該報(bào)告應(yīng)：

（1）明確指出公司管理層對(duì)建立和保持一套完整的與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和程序所負(fù)有的責(zé)任；并且包含管理層在財(cái)務(wù)期末對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)內(nèi)部控制體系及程序的有效性評(píng)估。

（2）受委托的上市公司審計(jì)師應(yīng)按照上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)對(duì)審核約定所發(fā)布或采用的準(zhǔn)則就管理層關(guān)于內(nèi)部控制的評(píng)估進(jìn)行鑒證并提交報(bào)告。此類(lèi)鑒證約定并不構(gòu)成單獨(dú)的約定主體；

（3）SEC在提交的法案相關(guān)的報(bào)告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會(huì)不希望審計(jì)師（對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告的）評(píng)估形成單獨(dú)一份約定或者因此而導(dǎo)致審計(jì)費(fèi)用的增加。”指導(dǎo)SEC進(jìn)一步要求上市公司披露其是否為高級(jí)財(cái)務(wù)官員制定職業(yè)操守規(guī)范以及該規(guī)范的內(nèi)容；

（4）指導(dǎo)SEC修改其以8-K表格進(jìn)行即時(shí)披露的相關(guān)規(guī)則，從而要求上市公司對(duì)任何職業(yè)操守規(guī)范的修改或廢止事項(xiàng)應(yīng)立即進(jìn)行披露。

點(diǎn)評(píng)：這項(xiàng)法案里面對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定說(shuō)明了兩層意思。第一，需要評(píng)估企業(yè)有沒(méi)有內(nèi)部控制；第二，規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制要做到的程度。企業(yè)必須就這兩點(diǎn)向美國(guó)證監(jiān)會(huì)有個(gè)明確的交代。

例如對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，要考察所有的業(yè)務(wù)是不是被囊括到企業(yè)現(xiàn)有的制度里面。沒(méi)囊括的業(yè)務(wù)有多少，比例有多大。在所有沒(méi)被囊括的比例之下，有多少業(yè)務(wù)已被執(zhí)行，執(zhí)行的效率有多高，比如執(zhí)行了80%，還有20%沒(méi)有執(zhí)行，在執(zhí)行80%里面哪些能夠把問(wèn)題解決，哪些不能把問(wèn)題解決。企業(yè)必須拿出具體的數(shù)字進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。這就是以強(qiáng)制性的手段和手腕保證企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行，可見(jiàn)健全企業(yè)內(nèi)部控制的必要性和緊迫性。

第三篇：公司部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控材料

一、內(nèi)控防案工作

今年以來(lái)，隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性因素增多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變等多重因素的影響，條線操作風(fēng)險(xiǎn)、案件風(fēng)險(xiǎn)壓力明顯增大，近期連續(xù)發(fā)生了虛假存單質(zhì)押低風(fēng)險(xiǎn)貸款、受托支付貸款資金被交易對(duì)手挪用歸還民間借貸等風(fēng)險(xiǎn)事件，基層機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)隱患比較突出，主要表現(xiàn)在：一是個(gè)別員工參與民間融資或非法集資、為客戶資金提供過(guò)渡賬戶或代客戶交易；二是個(gè)別公司授信客戶參與民間借貸、信貸資金流入擔(dān)保公司或貸資金回流；三是個(gè)別基層機(jī)構(gòu)為虛增存貸`款，違規(guī)操作；四是個(gè)別機(jī)構(gòu)越權(quán)審批開(kāi)辦低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，觸及業(yè)務(wù)紅線；五是部分業(yè)務(wù)下沉，但管理制度與手段相對(duì)滯后；六是個(gè)別基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人參與違規(guī)；七是個(gè)別員工合規(guī)意識(shí)淡薄，操作隨意性強(qiáng)。

為扭轉(zhuǎn)當(dāng)前局勢(shì)，遏制條線再次發(fā)生類(lèi)似操作風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，杜絕出現(xiàn)惡性案件，公司業(yè)務(wù)條線將在今后采取以下管控措施：

一是四季度要在全轄全面開(kāi)展“內(nèi)控合規(guī)就是生產(chǎn)力”為主題的教育活動(dòng)，倡導(dǎo)良好內(nèi)控文化，強(qiáng)化營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及員工合規(guī)意識(shí)，構(gòu)建良好內(nèi)控文化。

二是進(jìn)一步強(qiáng)化“雙基”管理，重塑“強(qiáng)基固本”理念。持續(xù)開(kāi)展對(duì)基層機(jī)構(gòu)及員工參與非法集資、民間融資、高利貸、金融傳銷(xiāo)、違規(guī)擔(dān)保、抽屜協(xié)議等非法金融活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)排查，消除潛在風(fēng)險(xiǎn)隱患。加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)機(jī)構(gòu)和中小型客戶、民營(yíng)企業(yè)貸款、新型同業(yè)、柜臺(tái)操作等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的檢查監(jiān)控頻率，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

三是進(jìn)一步提升非現(xiàn)場(chǎng)檢查模式，提高對(duì)基重點(diǎn)層機(jī)構(gòu)監(jiān)控檢查的頻率，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)排查“常態(tài)化”，及早排除隱患。加強(qiáng)治本整改和督辦整改力度，從制度完善、流程優(yōu)化和系統(tǒng)控制方面研究和實(shí)施治本整改措施，全面提升整改效果。

四是進(jìn)一步加大對(duì)G-MAP預(yù)警核查和預(yù)警信息的運(yùn)用，充分揭示和消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，縮短高風(fēng)險(xiǎn)事件的潛伏期；深入分析問(wèn)題成因和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素，查擺流程控制缺陷，研究流程優(yōu)化措施；甄別出操作風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)高發(fā)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、機(jī)構(gòu)、客戶和人員，實(shí)施重點(diǎn)管控。

五是強(qiáng)化對(duì)已準(zhǔn)入授信發(fā)起下沉機(jī)構(gòu)的退出機(jī)制，及時(shí)調(diào)整問(wèn)題高發(fā)基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)退出、對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重的果斷叫停預(yù)警，做到“能進(jìn)能退”，動(dòng)態(tài)管理。

二、資產(chǎn)質(zhì)量管控工作

7月末，我行公司逾期貸款余額17.44億元，占比1.17％；公司不良貸款余額13.09億元，占比0.88％；新發(fā)生不良28戶，新發(fā)生不良6.69億元（其中貿(mào)易融資6戶，余額1.77億元、大公司客戶5戶，余額3.78億元）；新發(fā)生關(guān)注36戶，余額5.46億元（其中貿(mào)易融資5戶，余額1.28億元、大公司客戶6戶，金額2.47億元）；新發(fā)生重大突發(fā)事件16起，（其中特定客戶6起），授信余額6.84億元（貿(mào)易融資余額2.31億元）。針對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻形勢(shì)，各行要加快推進(jìn)主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理，抓好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、期限管理、貸后管理等風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控各個(gè)環(huán)節(jié)，全力以赴防范和化解各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)隱患，確保資產(chǎn)質(zhì)量安全穩(wěn)定。

一是主動(dòng)落實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量管控方案，積極壓退問(wèn)題資產(chǎn) 各行要嚴(yán)格執(zhí)行“一行一策”風(fēng)險(xiǎn)管控方案管控要求，全面落實(shí)信貸資產(chǎn)質(zhì)量管控機(jī)制，調(diào)整優(yōu)化授信結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化“識(shí)別-防下遷-化解”三步曲的資產(chǎn)質(zhì)量管控要求，把穩(wěn)定資產(chǎn)質(zhì)量，嚴(yán)防新發(fā)生不良作為風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控及貸后管理工作的首要任務(wù)。

二是創(chuàng)新管理方法，及時(shí)識(shí)別和管控高風(fēng)險(xiǎn)客戶、領(lǐng)域和環(huán)節(jié)

針對(duì)企業(yè)資金鏈斷裂，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)、關(guān)聯(lián)關(guān)系集團(tuán)客戶經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)突出，聯(lián)保互保，交叉?zhèn)魅撅L(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，各行要?jiǎng)?chuàng)新管理思路，嘗試研究實(shí)施鏈?zhǔn)奖O(jiān)控，把握風(fēng)險(xiǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈、擔(dān)保鏈、客戶間、地區(qū)間的傳導(dǎo)路徑。把握好貸款壓縮時(shí)機(jī)，用活用好貸款新增與收回再貸，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)客戶、領(lǐng)域和環(huán)節(jié)進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟的壓縮退出。

三是主動(dòng)抓好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和預(yù)報(bào)預(yù)控，嚴(yán)防新發(fā)生不良 各行要進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控意識(shí)，廣開(kāi)渠道，借助風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)“六位一體”的管理成果，運(yùn)用到條線風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和貸后管理工作中去，強(qiáng)化部門(mén)聯(lián)動(dòng)、上下級(jí)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，相互補(bǔ)位的良性合作機(jī)制。重視并加強(qiáng)對(duì)客戶負(fù)面信息的收集和現(xiàn)場(chǎng)檢查，發(fā)現(xiàn)突發(fā)事件的要第一時(shí)間上報(bào)省行，及時(shí)制訂并采取風(fēng)險(xiǎn)防控措施，避免延誤最佳清收化解時(shí)機(jī)。對(duì)于隱瞞重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、造成風(fēng)險(xiǎn)損失的分行，省行要按相關(guān)制度對(duì)責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)格問(wèn)責(zé)。各行要進(jìn)一步做好對(duì)重點(diǎn)區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、行業(yè)的預(yù)警管理，狠抓民營(yíng)企業(yè)、特定客戶、光伏、鋼鐵、商貿(mào)企業(yè)授信預(yù)警管理，狠抓資金流向監(jiān)控、貿(mào)易背景真實(shí)性、批復(fù)條件落實(shí)等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)排查，及時(shí)預(yù)警、控制、化解風(fēng)險(xiǎn)，有效防止風(fēng)險(xiǎn)鏈條式傳染和集群化蔓延。強(qiáng)化客戶經(jīng)理第一預(yù)警職責(zé)，發(fā)揮信貸經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的分析幫扶效能，主動(dòng)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)排查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭，做好資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)判分析，提前化解處臵，保證“預(yù)控預(yù)報(bào)”工作效果。

四是主動(dòng)抓好期限管理工作，防范逾期授信發(fā)生

公司條線要對(duì)到期貸款、授信總量到期期限、投行產(chǎn)品存續(xù)期進(jìn)行持續(xù)跟蹤管理，做到“心中有數(shù)”，提前安排做好規(guī)模投放和總量年審工作，對(duì)存在大額貸款到期還款困難的，及時(shí)和風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)溝通，并實(shí)施進(jìn)一步風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)案，真實(shí)反映資產(chǎn)質(zhì)量，省行下一步將加大對(duì)“逾期貸款”等不良先行類(lèi)指標(biāo)的考核。貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理要充分利用資金流向分析系統(tǒng)、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)、報(bào)表平臺(tái)等相關(guān)系統(tǒng)，扎實(shí)開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，從貸后管理這一環(huán)節(jié)強(qiáng)化期限管理，防止逾期授信發(fā)生。

五是主動(dòng)抓好內(nèi)控合規(guī)管理，夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量管控基石 當(dāng)前我行正積極推進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，授信發(fā)起及部分產(chǎn)品下沉到基層網(wǎng)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理的覆蓋面已擴(kuò)大至基層一線網(wǎng)點(diǎn)。在這種形勢(shì)下，一方面要集中精力抓發(fā)展，另一方面要時(shí)刻牢記內(nèi)控合規(guī)這根“弦”。總分行已經(jīng)下發(fā)了2013年條線內(nèi)控檢查工作方案，各行要結(jié)合本行業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和客戶實(shí)際情況，加強(qiáng)自查的頻度和深度，確保及時(shí)識(shí)別和化解風(fēng)險(xiǎn)；現(xiàn)場(chǎng)檢查和非現(xiàn)場(chǎng)檢查要互相結(jié)合，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查前要做好非現(xiàn)場(chǎng)檢查的“功課”，提高現(xiàn)場(chǎng)檢查的針對(duì)性；非現(xiàn)場(chǎng)檢查時(shí)要對(duì)前期現(xiàn)場(chǎng)檢查和內(nèi)外審檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改情況進(jìn)行驗(yàn)證，確保整改的有效性，防止“屢查屢犯”現(xiàn)象的發(fā)生。省行公司業(yè)務(wù)部將面向基層開(kāi)通“貸后管理咨詢熱線”，實(shí)行首問(wèn)負(fù)責(zé)制和限時(shí)答復(fù)制，暢通幫助基層解決問(wèn)題渠道，及時(shí)答復(fù)貸后問(wèn)題，開(kāi)展“一幫一”、“多幫一”進(jìn)點(diǎn)幫扶，提升貸后管理能力

六是對(duì)已形成的不良資產(chǎn)加快清收化解，為業(yè)務(wù)發(fā)展做貢獻(xiàn) 對(duì)當(dāng)年新發(fā)生的不良，各行領(lǐng)導(dǎo)要親自負(fù)責(zé)，快速處臵，上下聯(lián)動(dòng)，責(zé)任到人，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣⒈O(jiān)管部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，突破瓶頸、實(shí)現(xiàn)盡早化解，逐戶明確化解措施和時(shí)間進(jìn)度，一戶一策、一戶多策，追蹤上報(bào)化解進(jìn)度，省行將有關(guān)客戶納入定期督辦管理，分別實(shí)行周、月、季督辦頻度，不斷提高清收處臵能力，積極創(chuàng)新表外不良清收的新渠道

三、積極穩(wěn)妥地在發(fā)展中調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

緊緊圍繞國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、總分行戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合河南區(qū)域特點(diǎn)，綜合利用總量控制、限額+名單式管理、增強(qiáng)緩釋手段等多種措施優(yōu)化行業(yè)授信結(jié)構(gòu)。一是按照“擇優(yōu)限劣”原則，積極鼓勵(lì)信息消費(fèi)、節(jié)能環(huán)保、先進(jìn)制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)授信發(fā)展，加大對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、重大在建續(xù)建項(xiàng)目、民生工程建設(shè)等重點(diǎn)領(lǐng)域信貸支持，擴(kuò)大行業(yè)覆蓋面。有保有壓、有進(jìn)有退，加快退出高風(fēng)險(xiǎn)、低收益、低信用評(píng)級(jí)和風(fēng)險(xiǎn)緩釋不足的行業(yè)授信。二是順應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)調(diào)整趨勢(shì)，清理產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)授信，嚴(yán)格落實(shí)行業(yè)限額管控機(jī)制，對(duì)鋼鐵、水泥、光伏、電解鋁、平板玻璃、政府融資平臺(tái)和公路行業(yè)嚴(yán)控總量，不得突破總行核定限額。積極支持過(guò)剩行業(yè)客戶“走出去”和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)授信需求。三是加強(qiáng)對(duì)鋼鐵、電解鋁、光伏、火電、融資平臺(tái)和煤炭、煤貿(mào)、鋼貿(mào)、造紙、水泥等行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，特別關(guān)注近年擴(kuò)張過(guò)快、跨多領(lǐng)域投資經(jīng)營(yíng)、關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜以及擔(dān)保鏈復(fù)雜的集團(tuán)客戶。四是將行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)排查與非不良退出結(jié)合起來(lái)，對(duì)于排查發(fā)現(xiàn)異常的客戶，適時(shí)納入主動(dòng)壓縮退出客戶管理，降低風(fēng)險(xiǎn)敞口。

各行要樹(shù)立大、中、小、微、特客戶科學(xué)均衡發(fā)展的工作思路，把大客戶業(yè)務(wù)做“深”，推動(dòng)大型客戶轉(zhuǎn)型，以提供綜合金融服務(wù)為核心，引導(dǎo)大型客戶逐步轉(zhuǎn)向投資銀行、現(xiàn)金管理、海外聯(lián)動(dòng)等業(yè)務(wù)，減少信貸資源和資本占用，降低大型客戶信貸占比。把中型客戶業(yè)務(wù)做“優(yōu)”，大力支持中型客戶發(fā)展，完善中型客戶授信審批模式，穩(wěn)步推進(jìn)授信發(fā)起網(wǎng)點(diǎn)下沉工作，提高中型客戶授信占比。把中小企業(yè)業(yè)務(wù)做“強(qiáng)”，把微型客戶業(yè)務(wù)做“細(xì)”，推進(jìn)客戶培育分層化，縣支行將中小、微型企業(yè)授信作為工作重點(diǎn)，二級(jí)行要重點(diǎn)發(fā)展中型客戶及區(qū)域性大客戶授信。四、二級(jí)行加強(qiáng)對(duì)“公司授信下沉網(wǎng)點(diǎn)”的管理力度

當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展中面臨的風(fēng)險(xiǎn)管控壓力較大，我行網(wǎng)點(diǎn)人員變動(dòng)較多，部分公司授信從業(yè)人員經(jīng)驗(yàn)不足，如果不提升內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，容易發(fā)生業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)事件。

為此，按照總分行要求，嚴(yán)格審查客戶經(jīng)理任職資格、網(wǎng)點(diǎn)中型企業(yè)授信業(yè)務(wù)發(fā)起資格準(zhǔn)入，對(duì)不符合條件的人員不得準(zhǔn)入，不符合要求的網(wǎng)點(diǎn)不得盲目下沉業(yè)務(wù)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況進(jìn)行合理授權(quán)，加強(qiáng)員工先期培訓(xùn)，加大人員技能儲(chǔ)備，實(shí)行“下沉網(wǎng)點(diǎn)資質(zhì)”動(dòng)態(tài)管理，不能一蹴而就、“為下沉而下沉”。努力做到“準(zhǔn)入一個(gè)，成效一個(gè)”。不做超授權(quán)范圍外的業(yè)務(wù)，對(duì)于符合條件的業(yè)務(wù)要做好做強(qiáng)，不符合開(kāi)辦具體業(yè)務(wù)的要嚴(yán)格禁止，落實(shí)總分行對(duì)“公司授信業(yè)務(wù)發(fā)起權(quán)限網(wǎng)點(diǎn)下沉”的指導(dǎo)意見(jiàn)及方案中制定的有“準(zhǔn)入條件”、“叫停機(jī)制”、“退出機(jī)制”。

省行8月7日以豫中銀發(fā)﹝2014﹞241號(hào)文件明確要求“2014年8月8日起在全轄暫停敘做以單張金額50萬(wàn)元（含）以上的第三方個(gè)人存單辦理質(zhì)押的授信業(yè)務(wù)（含公司貸款、個(gè)人貸款、銀行承兌匯票、貿(mào)易融資及保函、銀行卡授信等業(yè)務(wù)）。”對(duì)此，業(yè)務(wù)下沉網(wǎng)點(diǎn)”應(yīng)按照要求認(rèn)真執(zhí)行，確保合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

五、投行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施

目前，我行已經(jīng)暫停了投融通業(yè)務(wù)的審批及敘做。同時(shí)，總行于7月23日下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)“投融通”業(yè)務(wù)管理的通知》（中銀發(fā)?2014?356號(hào)），主要要求有：

1.所有新敘做的“投融通”項(xiàng)目由一級(jí)分行公司部門(mén)歸口發(fā)起。審批流程方面，納入我行自營(yíng)非標(biāo)理財(cái)業(yè)務(wù)現(xiàn)有審批流程統(tǒng)一管理，確保業(yè)務(wù)敘做與業(yè)務(wù)審批相分離；項(xiàng)目逐筆由一級(jí)分行理財(cái)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行審批，通過(guò)后以行發(fā)文形式報(bào)送總行投資銀行與資產(chǎn)管理部進(jìn)行審核；

2.現(xiàn)有“投融通”業(yè)務(wù)管理辦法中如有與銀發(fā)?2014?127號(hào)文等監(jiān)管規(guī)定不一致的地方，一律以新出臺(tái)的監(jiān)管規(guī)定為準(zhǔn)；

3.對(duì)于我行涉及的“收益權(quán)轉(zhuǎn)讓及延期支付”業(yè)務(wù)及其他不符合銀發(fā)?2014?127號(hào)文等監(jiān)管規(guī)定的情況，相關(guān)分行須與資金端、通道端協(xié)商溝通，主動(dòng)壓降業(yè)務(wù)規(guī)模，并在依法合規(guī)的前提下通過(guò)多渠道消化存量；

4.各分行要明確專(zhuān)人負(fù)責(zé)，逐戶分析，逐戶排查，制定相應(yīng)整改措施，形成排查報(bào)告；

5.會(huì)計(jì)合規(guī)方面，要求“投融通”業(yè)務(wù)相關(guān)收入通過(guò)“5565結(jié)構(gòu)化投融資顧問(wèn)費(fèi)”核算碼進(jìn)行核算。

同時(shí)，由于我行已經(jīng)暫停投融通業(yè)務(wù)的審批，因此各行要將投融通業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在存續(xù)期管理方面，嚴(yán)格遵守我行投融通業(yè)務(wù)管理及總行相關(guān)文件管理規(guī)定，針對(duì)存量項(xiàng)目進(jìn)行逐戶管理，按季形成存續(xù)期管理小結(jié)及報(bào)告，并在日常管理中密切關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)信托公司、券商監(jiān)管等相關(guān)機(jī)構(gòu)的委托密切監(jiān)控“投融通”產(chǎn)品項(xiàng)下的資金流轉(zhuǎn)情況。資金到期前三個(gè)月我行應(yīng)主動(dòng)加強(qiáng)與融資企業(yè)的溝通，提前督促企業(yè)安排還款資金，保證每個(gè)項(xiàng)目安全平穩(wěn)兌付。

投行理財(cái)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面，主要做好以下四點(diǎn)：

1、按照我行理財(cái)業(yè)務(wù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)篩選投資資產(chǎn)，確保所有項(xiàng)目符合投資標(biāo)準(zhǔn)。落實(shí)執(zhí)行總行關(guān)于理財(cái)資金投資非標(biāo)資產(chǎn)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，包括但不限于內(nèi)部評(píng)級(jí)BBB及以上的總行級(jí)重點(diǎn)客戶或分行級(jí)重點(diǎn)客戶（包含我行認(rèn)定的集團(tuán)客戶成員公司）。原則上總資產(chǎn)規(guī)模為5億元人民幣（含）以上，經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況良好（不得連續(xù)兩個(gè)會(huì)計(jì)虧損，建設(shè)期項(xiàng)目可除外）。在我行存量貸款五級(jí)分類(lèi)為正常類(lèi)。具有較強(qiáng)的到期履約能力，流動(dòng)性較好，具有穩(wěn)定的償債資金來(lái)源，近3年無(wú)違約記錄。

2、嚴(yán)格按照表內(nèi)自營(yíng)貸款存續(xù)期管理標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)后續(xù)管理，密切監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，關(guān)注資金流向。二級(jí)行客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)敘做日后三個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)每一筆投資銀行理財(cái)資金投資、本金、收益返還，在CCMS系統(tǒng)中建立投資臺(tái)帳，詳細(xì)記錄金額、期限、收益率和進(jìn)出帳情況，按不低于《中國(guó)銀行股份有限公司公司業(yè)務(wù)貸后管理操作規(guī)程（2011年版）》中管理頻率要求進(jìn)行，完成理財(cái)客戶存續(xù)期信用風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，依托現(xiàn)有CCMS貸后管理報(bào)告形式進(jìn)行，每月二級(jí)行落實(shí)《公司類(lèi)理財(cái)業(yè)務(wù)存續(xù)期管理執(zhí)行情況月報(bào)表》。嚴(yán)格按審批文件要求用途進(jìn)行存續(xù)期資金監(jiān)控，監(jiān)控情況明確記錄在CCMS系統(tǒng)中“資金監(jiān)控表”內(nèi)。

3、提前三個(gè)月落實(shí)理財(cái)還款本金和收益，確保理財(cái)資金按時(shí)按量到位。資產(chǎn)到期三個(gè)月前，要求二級(jí)行客戶經(jīng)理核實(shí)實(shí)質(zhì)承擔(dān)還款責(zé)任主體的資信情況，做好本金、收益的通知及溝通工作，落實(shí)客戶還款準(zhǔn)備情況，并于到期日前予以持續(xù)跟進(jìn)。

4、如遇理財(cái)資金按時(shí)償還有問(wèn)題的情形，立即啟動(dòng)投行突發(fā)事件預(yù)案，召集相關(guān)部門(mén)商討突發(fā)應(yīng)急化解預(yù)案，確保理財(cái)本金按時(shí)兌付。對(duì)投行理財(cái)產(chǎn)品涉及的客戶主體實(shí)行動(dòng)態(tài)的資產(chǎn)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)跟蹤機(jī)制，如在存續(xù)期內(nèi)出現(xiàn)客戶經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況不佳、信用評(píng)級(jí)下調(diào)、押品價(jià)值受損或資產(chǎn)規(guī)模減小等突破準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的情況，要求二級(jí)行及時(shí)向省行進(jìn)行報(bào)告，商討采取相應(yīng)措施，制定應(yīng)急預(yù)案。

第四篇：NC內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案2011（范文）

全面管理風(fēng)險(xiǎn)

提升企業(yè)績(jī)效

為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航

用友NC集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

用友軟件股份有限公司

[在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對(duì)文檔內(nèi)容的簡(jiǎn)短總結(jié)。在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對(duì)文檔內(nèi)容的簡(jiǎn)短總結(jié)。]

目錄 走向世界的中國(guó)企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)...............................................................................4 1.1 1.2 1.3 1.4 2 案例一：中國(guó)鐵路建設(shè)沙特項(xiàng)目巨虧41.53億元.................................................4 案例二：受累湯姆遜清算，TCL集團(tuán)遭遇2.11億元索賠....................................4 案例三：諾西收購(gòu)摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利........................................5 權(quán)威機(jī)構(gòu)針對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的調(diào)查分析................................................................5

實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理的困惑...................................................................................5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 缺乏全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理運(yùn)作體系........................................................................5 全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制的管理流程難以長(zhǎng)期堅(jiān)持....................................................6 全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理分離獨(dú)自運(yùn)作........................................................6 風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)工作量巨大，管理成本高企............................................................6 風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理報(bào)告輸出困難........................................................................6 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建設(shè)思路...............................................................................6 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 路徑一：先風(fēng)險(xiǎn)后內(nèi)控............................................................................................7 路徑二：先內(nèi)控后風(fēng)險(xiǎn)............................................................................................7 標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)步驟................................................................................7 機(jī)構(gòu)設(shè)立和計(jì)劃階段............................................................................................8 辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)/記錄風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制缺陷階段...............................................................8 設(shè)計(jì)缺陷整改/健全內(nèi)部控制階段.......................................................................9 監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)控措施有效執(zhí)行階段.....................................................................10 董事會(huì)報(bào)告及披露階段......................................................................................11 5 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)控管理對(duì)信息化系統(tǒng)的要求............................................................11 用友NC全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理解決方案......................................................................13 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 本解決方案的應(yīng)用架構(gòu)..........................................................................................13 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理的全流程管理平臺(tái)..............................................................15 風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)流程..............................................................................................15 實(shí)現(xiàn)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)信息收集管理..............................................................................15 支持多種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和模型管理..........................................................................17 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)控、自動(dòng)預(yù)警..........................................................................19 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 6 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理..............................................................................................20 記錄風(fēng)險(xiǎn)控制的評(píng)價(jià)與改進(jìn)..............................................................................21 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的監(jiān)督與報(bào)告..............................................................................22 實(shí)現(xiàn)COSO全面風(fēng)險(xiǎn)綜合架構(gòu)，與內(nèi)控體系整合...............................................23 通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案建立與內(nèi)控體系的聯(lián)系......................................................23 通過(guò)內(nèi)控系統(tǒng)完成與業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作管理的結(jié)合..............................................25 通過(guò)內(nèi)控審計(jì)評(píng)測(cè)，驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)管理方案的有效性..........................................26 實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)監(jiān)控..................................................................................28 構(gòu)建IT系統(tǒng)安全控制監(jiān)控平臺(tái).........................................................................28 實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵流程的自動(dòng)檢測(cè)..............................................................30 建立集團(tuán)級(jí)高性能、柔性開(kāi)放平臺(tái)......................................................................31 構(gòu)建系統(tǒng)整合平臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)信息門(mén)戶..................................................................31 高效率、個(gè)性化柔性擴(kuò)展開(kāi)發(fā)平臺(tái)..................................................................33

解決方案的價(jià)值.............................................................................................................34 6.1.1 6.1.2 6.1.3 實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力..............................................35 快速遵從財(cái)政部、國(guó)資委相關(guān)管理?xiàng)l文要求..................................................35 快速遵從SOX法規(guī)要求.....................................................................................35 走向世界的中國(guó)企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)

1.1 案例一：中國(guó)鐵路建設(shè)沙特項(xiàng)目巨虧41.53億元

10月25日，中國(guó)鐵建公告稱(chēng)其承建的沙特輕軌項(xiàng)目因?qū)嶋H工程數(shù)量比簽約時(shí)預(yù)計(jì)工程量大幅增加等原因，預(yù)計(jì)將虧損人民幣41.53億元。由此引發(fā)中國(guó)鐵建股價(jià)劇烈波動(dòng)，跌幅超過(guò)10%。

中國(guó)鐵建2011年1月21日發(fā)布公告稱(chēng)，為妥善處理沙特麥加輕軌項(xiàng)目索賠事宜，上市公司中國(guó)鐵建與其控股股東中國(guó)鐵建總公司（國(guó)有企業(yè)）簽署協(xié)議，后者向中國(guó)鐵建支付20.77億元對(duì)價(jià)，接手沙特麥加輕軌項(xiàng)目的未完工工程。由此，通過(guò)母公司承擔(dān)損失的方式，中國(guó)鐵建順利保證財(cái)務(wù)賬面上的盈利。

此事件凸顯公司在海外工程項(xiàng)目的管理短板。

1.2 案例二：受累湯姆遜清算，TCL集團(tuán)遭遇2.11億元索賠

本該是“好事”，可終究釀出了“苦果”。TCL集團(tuán)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司后不但業(yè)績(jī)?cè)庥鲞B連虧損，事端頻發(fā)，如今受累法國(guó)湯姆遜公司清算，再次陷入財(cái)務(wù)壓力困境。

2011年3月14日，TCL集團(tuán)在停牌一天后公告稱(chēng)，法國(guó)南特商業(yè)法庭于3月10日對(duì)TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤(pán)人賠償2310萬(wàn)歐元(約2.11億元)，目前TCL多媒體已于2010財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)TTE訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債1000萬(wàn)歐元。

實(shí)際去年就已經(jīng)傳出這個(gè)消息，TCL也立刻引起警覺(jué)，謀劃對(duì)策。然而還是終究難逃與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算悲劇的波及。

格力空調(diào)副總裁黃輝表示：“格力這兩年在巴西銷(xiāo)量超過(guò)5000萬(wàn)臺(tái)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)外并購(gòu)充滿陷阱，一不小心就會(huì)翻身，并購(gòu)涉及文化融合、法規(guī)等無(wú)法協(xié)調(diào)。逐步收購(gòu)是格力的戰(zhàn)略。” 1.3 案例三：諾西收購(gòu)摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利

在美國(guó)市場(chǎng)備受阻撓的中國(guó)最大電信設(shè)備供應(yīng)商華為，終于贏得了一次階段性的勝利。華為公司2011年2月23日晚間發(fā)表聲明，稱(chēng)美國(guó)伊利諾伊州北區(qū)法院就華為起訴摩托羅拉公司和諾基亞西門(mén)子公司(以下稱(chēng)諾西公司)一案，正式做出裁決，頒發(fā)了初步禁止令。

該初步禁止令除了2011年1月14日法院發(fā)出的臨時(shí)禁止令中要求摩托羅拉禁止向諾西轉(zhuǎn)移華為的保密信息外，還增加了要求摩托羅拉聘請(qǐng)獨(dú)立第三方進(jìn)行華為保密信息的安全刪除檢查，及允許華為對(duì)諾西維護(hù)摩托羅拉設(shè)備的服務(wù)記錄進(jìn)行審計(jì)等要求。

而我們也注意到，美國(guó)議員在2010年10月底要求聯(lián)邦通信委員會(huì)（FCC）重審自華為和中興訂購(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可能的“安全”風(fēng)險(xiǎn)。這意味著華為在美國(guó)的各種官司將長(zhǎng)期糾結(jié)，為此，華為公司也預(yù)備計(jì)提5億美金的訴訟費(fèi)用。

1.4 權(quán)威機(jī)構(gòu)針對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的調(diào)查分析

德勤發(fā)布2011年《中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理白皮書(shū)》。上榜企業(yè)共25家。調(diào)研結(jié)果顯示，中國(guó)企業(yè)在未來(lái)三年將面臨宏觀經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)和人才短缺三大風(fēng)險(xiǎn)。超過(guò)半數(shù)的受訪企業(yè)稱(chēng)已經(jīng)建立應(yīng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的基本流程，但仍需要進(jìn)一步完善。只有10%的企業(yè)認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)流程非常完善。還有10%的企業(yè)表示，一旦發(fā)生重大或危急的風(fēng)險(xiǎn)事件，自己能在第一時(shí)間有效管理。超過(guò)50%的企業(yè)對(duì)大部分重大風(fēng)險(xiǎn)都能實(shí)時(shí)采取適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)措施。接近30%的企業(yè)只針對(duì)部分重要流程建立了監(jiān)督與報(bào)告程序。實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理的困惑

2.1 缺乏全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理運(yùn)作體系

企業(yè)缺少如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系的思路、方法論。或者缺乏專(zhuān)門(mén)的組織、工作流程和與之配套的績(jī)效考核制度。2.2 全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制的管理流程難以長(zhǎng)期堅(jiān)持

全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制由于涉及企業(yè)的方方面面，可以說(shuō)是全員參與，因此程序繁雜，涉及面廣，大量手工工作致使管理成本增加，難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。

2.3 全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理分離獨(dú)自運(yùn)作

體現(xiàn)在企業(yè)中經(jīng)常把全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理進(jìn)行分離，兩套組織班子，兩套工作流程。同時(shí)，這兩個(gè)工作與實(shí)際的業(yè)務(wù)系統(tǒng)大多也是獨(dú)立部署運(yùn)作，僅僅局限在個(gè)別財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提取分析，完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的真正監(jiān)控。

2.4 風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)工作量巨大，管理成本高企

由于一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，往往涉及多個(gè)業(yè)務(wù)流程、多個(gè)控制點(diǎn)和多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、多部門(mén)協(xié)同運(yùn)作，因此控制評(píng)價(jià)往往需要采集多個(gè)環(huán)節(jié)的大量樣本進(jìn)行測(cè)試，然后進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，依賴于控制評(píng)價(jià)人員的測(cè)試方案設(shè)計(jì)能力、職業(yè)判斷能力等等，工作量非常巨大，造成這部分的管理成本上升。同時(shí)為了滿足控制評(píng)價(jià)的需要，業(yè)務(wù)部門(mén)也需要按照測(cè)試評(píng)價(jià)的要求保留各種資料文件，也造成相應(yīng)的辦公成本增加。

2.5 風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理報(bào)告輸出困難

目前，中央到地方國(guó)資委，各地政府分管上市工作的部門(mén)，以及證交所、證監(jiān)會(huì)等多家機(jī)構(gòu)，都要求企業(yè)建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制管理體系，并能按時(shí)按要求提供相應(yīng)的內(nèi)部和外部審計(jì)報(bào)告，同時(shí)要求按照各自的樣板格式內(nèi)容進(jìn)行提報(bào)，造成相關(guān)企業(yè)的管理人員必須 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建設(shè)思路

根據(jù)COSO委員會(huì)在1992年公布的《內(nèi)部控制—綜合框架》（也稱(chēng)“COSO內(nèi)部控制框架”），以及2004年提出內(nèi)部控制向全面風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變，出臺(tái)了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理—綜合框架》。

由此可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理實(shí)際上是不同發(fā)展階段的產(chǎn)物。但是由于中國(guó)國(guó)資委和財(cái)政部等機(jī)構(gòu)發(fā)布相關(guān)政策所引用的框架基礎(chǔ)不同，名稱(chēng)不同，導(dǎo)致企業(yè)要同時(shí)滿足兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求，也引發(fā)國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)了分離兩者，分別建設(shè)、兩套班子等現(xiàn)象。所以，不同的企業(yè)也根據(jù)自身的條件提出了不同的建設(shè)路徑，主要為以下兩種：

3.1 路徑一：先風(fēng)險(xiǎn)后內(nèi)控

此類(lèi)企業(yè)多屬于國(guó)資委下屬國(guó)企，在《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》文件的要求和指導(dǎo)下，首先在集團(tuán)內(nèi)部建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，然后針對(duì)選擇的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)。這種建設(shè)路徑相對(duì)成本較低，但是容易受到主觀判斷導(dǎo)致部分重要的內(nèi)控領(lǐng)域被忽略，而提高突發(fā)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

3.2 路徑二：先內(nèi)控后風(fēng)險(xiǎn)

此類(lèi)企業(yè)通常多屬于上市公司，或者已經(jīng)在海外上市，基于薩班斯法案要求，或者國(guó)內(nèi)財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，首先在集團(tuán)內(nèi)部建立比較完善的內(nèi)控體系，然后根據(jù)國(guó)資委監(jiān)管的要求，拓展風(fēng)險(xiǎn)信息搜集和目標(biāo)設(shè)定的管理環(huán)節(jié)。這種建設(shè)路徑相對(duì)體系化比較好，更能覆蓋企業(yè)管理的方方面面，效益比較明顯。

3.3 標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)步驟

實(shí)際上企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的建設(shè)過(guò)程應(yīng)該涵蓋內(nèi)部控制管理的同步建設(shè)，建議企業(yè)一套班子、一套流程、一套制度統(tǒng)籌考慮一體化建設(shè)。因此本方案提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的體系建設(shè)步驟： 3.3.1 機(jī)構(gòu)設(shè)立和計(jì)劃階段

A.主要步驟

a)成立專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)（檢查監(jiān)督部門(mén)），定義監(jiān)督檢查部門(mén)職責(zé)分工； b)確定項(xiàng)目計(jì)劃以建立/完善公司的內(nèi)部控制； c)梳理現(xiàn)有內(nèi)部管理政策/制度，明確權(quán)責(zé)分配； d)制定可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策； e)進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)；

f)將內(nèi)控項(xiàng)目計(jì)劃承交董事會(huì)審閱。B.關(guān)鍵事項(xiàng)

a)管理層委任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組；

b)高層重視并直接參與非常重要；管理層事先將內(nèi)控項(xiàng)目計(jì)劃向董事會(huì)匯報(bào)符合財(cái)政部?jī)?nèi)控基本規(guī)范中有關(guān)控制環(huán)境的精神：以董事會(huì)為內(nèi)控制度之完整合理、實(shí)施有效之責(zé)任主體；

c)制定分批/分對(duì)象因材施教的培訓(xùn)計(jì)劃，增進(jìn)全員意識(shí)。分批/分對(duì)象地實(shí)施培訓(xùn)。

C.工作成果

a)制定項(xiàng)目小組制度，以及專(zhuān)門(mén)委派的職能部門(mén)或項(xiàng)目小組定義項(xiàng)目職責(zé)分工； b)制定項(xiàng)目實(shí)施具體計(jì)劃； c)制定分批/分對(duì)象的培訓(xùn)計(jì)劃； d)制作培訓(xùn)材料；

e)分批/分對(duì)象地實(shí)施培訓(xùn)。

3.3.2 辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)/記錄風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制缺陷階段

A.主要步驟

a)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，基于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷匯總開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估； b)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)容忍程度，確認(rèn)重大風(fēng)險(xiǎn)及其相關(guān)認(rèn)定及流程；

c)使用內(nèi)控自我評(píng)估問(wèn)卷辨識(shí)與記錄工作范圍內(nèi)的企業(yè)層面和流程層面的內(nèi)部控制活動(dòng)；

d)記錄各業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷，匯總并提出整改方案。B.關(guān)鍵事項(xiàng)

a)以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為基礎(chǔ)，有側(cè)重點(diǎn)地選擇哪些下屬部門(mén)/公司的、哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要進(jìn)行內(nèi)控建立健全的工作；

b)根據(jù)最佳實(shí)踐和監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，設(shè)計(jì)內(nèi)控自我評(píng)估問(wèn)卷，并以此作為起點(diǎn)，逐步調(diào)整，建立適合公司的內(nèi)部控制制度；

c)公司各級(jí)人員回答的問(wèn)卷將為公司的工作提供富有效率的證據(jù)基礎(chǔ)，而且也體現(xiàn)了內(nèi)控全員參與的精神；

d)對(duì)在建立健全內(nèi)控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的控制缺陷提出內(nèi)控設(shè)計(jì)整改方案和時(shí)間表是非常關(guān)鍵的，這將為管理層增加長(zhǎng)期價(jià)值，并非只是為了符合監(jiān)管要求，而是為公司規(guī)范運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下更好的基礎(chǔ)。

C.工作成果

a)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；

b)確認(rèn)項(xiàng)目范圍和流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作表，風(fēng)險(xiǎn)地圖；

c)內(nèi)部控制手冊(cè)(不兼容職責(zé)表，控制矩陣，流程圖,流程匯編)； d)控制效果的穿行測(cè)試；

e)控制缺陷報(bào)告和相應(yīng)的整改方案建議。

3.3.3 設(shè)計(jì)缺陷整改/健全內(nèi)部控制階段

A.主要步驟

a)根據(jù)整改方案糾正內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷；

b)按照法律法規(guī)，部門(mén)規(guī)章及證券交易所上市規(guī)則的規(guī)定制定/完善內(nèi)部控制制度；

c)更新內(nèi)部控制的記錄文件。B.關(guān)鍵事項(xiàng)

a)對(duì)監(jiān)督過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，提出整改方案，采取適當(dāng)形式向董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)或者經(jīng)理層報(bào)告； b)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運(yùn)行整改方案的實(shí)施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵。

C.工作成果

a)控制缺陷報(bào)告和相應(yīng)的整改方案建議。

3.3.4 監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)控措施有效執(zhí)行階段

A.主要步驟

a)制定風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控監(jiān)督制度，規(guī)范其程序，方法和要求； b)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告； c)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制運(yùn)行缺并及時(shí)改進(jìn)。B.關(guān)鍵事項(xiàng)

a)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，制定內(nèi)控監(jiān)督檢查辦法和內(nèi)控自評(píng)和檢查計(jì)劃，使有限的資源被有側(cè)重地運(yùn)用到高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域；

b)抽檢管理層的內(nèi)控自我評(píng)估問(wèn)卷，通過(guò)檢查和必要的抽樣測(cè)試等手段確認(rèn)內(nèi)控自我評(píng)估問(wèn)卷是否準(zhǔn)確填寫(xiě)，并向總裁辦公會(huì)及董事會(huì)報(bào)告測(cè)試結(jié)果。管理層內(nèi)控自我評(píng)估加上檢查監(jiān)督部門(mén)循環(huán)抽查符合《指引》中內(nèi)控框架下“檢查監(jiān)督”層面的精神；

c)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運(yùn)行整改方案的實(shí)施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵；

d)監(jiān)管要求指出，檢查監(jiān)督部門(mén)的工作資料，包括底稿和報(bào)告等需要保存十年。C.工作成果

a)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控監(jiān)督檢查辦法和內(nèi)控檢查計(jì)劃； b)設(shè)計(jì)開(kāi)展內(nèi)控自我評(píng)價(jià)和抽樣評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)和工具，包括：風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控自評(píng)的問(wèn)卷，抽樣測(cè)試的程序、方法和具體工作底稿； c)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控監(jiān)督檢查報(bào)告。3.3.5 董事會(huì)報(bào)告及披露階段

A.主要步驟

a)董事會(huì)/審計(jì)委員會(huì)審核《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報(bào)告》；并以此為基礎(chǔ)制作《內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告》形成董事會(huì)決議；

b)披露《內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告》以及會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)該報(bào)告出具的核實(shí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)；

c)以內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告為基礎(chǔ)，結(jié)合國(guó)資委風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告模板框架，披露《風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》。

B.關(guān)鍵事項(xiàng)

a)董事會(huì)是公司內(nèi)控制度之完整合理、實(shí)施有效之責(zé)任主體；

b)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)根據(jù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)將要出臺(tái)的董事會(huì)議事規(guī)則以及其它相關(guān)法規(guī)的要求，采取適當(dāng)?shù)牟襟E和取得充分的資料，來(lái)支持其對(duì)公司內(nèi)控有效性的決議，這些資料既應(yīng)包括檢查監(jiān)督部門(mén)遞交的《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報(bào)告》；也應(yīng)包括管理層提交的其他支持性文件，包括管理層的內(nèi)控自我評(píng)估問(wèn)卷等；

C.工作成果

a)根據(jù)上交所將要出臺(tái)的董事會(huì)議事規(guī)則以及其它相關(guān)法規(guī)的要求，制定董事會(huì)內(nèi)部控制檢查監(jiān)督清單（Checklist）；

b)制定董事會(huì)內(nèi)部控制資料檢查制度，制度中規(guī)定董事會(huì)應(yīng)采取的適當(dāng)步驟，來(lái)支持其對(duì)公司內(nèi)控的決議或有重大內(nèi)部控制缺陷時(shí)的披露程序； c)擬定《內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告》、《全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》或者其他的披露文件。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)控管理對(duì)信息化系統(tǒng)的要求

在企業(yè)建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)信息化系統(tǒng)的要求可以概述為以下幾點(diǎn)：

A.建立適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)全員應(yīng)用的、集中部署的風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)； a)完成風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)流程：包括從風(fēng)險(xiǎn)組織和管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立、風(fēng)險(xiǎn)信息搜集、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與報(bào)告；

b)滿足集團(tuán)多層級(jí)、多部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理審批、評(píng)估等工作中全員參與、流程流轉(zhuǎn)、信息互通的要求；

c)滿足各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)信息的共計(jì)、匯總分析，支持各類(lèi)外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報(bào)告輸出要求。

B.能夠?qū)⑷骘L(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系無(wú)縫集成；

a)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的集成應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)一套班子、一套體系、一套流程的統(tǒng)一管理；

b)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)方案，實(shí)現(xiàn)通過(guò)內(nèi)部控制體系實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的目的；

c)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)可以直接控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作； d)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)支持風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。C.實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)監(jiān)督的自動(dòng)檢測(cè)；

a)通過(guò)內(nèi)控體系實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的自動(dòng)監(jiān)控，降低風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督人工成本；

b)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有各類(lèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)安全控制的監(jiān)察，防止由于系統(tǒng)安全策略和漏洞造成系統(tǒng)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。

D.建立風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)庫(kù)，完善相應(yīng)的績(jī)效考核和保障機(jī)制

a)構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)平臺(tái)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)普及； b)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，并根據(jù)控制效果評(píng)價(jià)影響相關(guān)部門(mén)人員的績(jī)效考核。E.滿足大用戶量大并發(fā)的效率要求，支持后續(xù)應(yīng)用變化引起的系統(tǒng)整合、個(gè)性化開(kāi)發(fā)應(yīng)用需求 5 用友NC全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理解決方案

5.1 本解決方案的應(yīng)用架構(gòu)

用友全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控架構(gòu)公司治理層風(fēng)險(xiǎn)信息搜集風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)內(nèi)控體系管理內(nèi)控手冊(cè)管理IT控制監(jiān)控報(bào)告內(nèi)控審計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告戰(zhàn)略管理層企業(yè)績(jī)效管理全面預(yù)算與計(jì)劃管理集團(tuán)報(bào)表與合并管理組織與策略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層集團(tuán)客戶關(guān)系管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)供應(yīng)鏈管理集團(tuán)人力資源管理電子商務(wù)應(yīng)用集團(tuán)資產(chǎn)管理行業(yè)特殊應(yīng)用集團(tuán)知識(shí)文化管理基礎(chǔ)平臺(tái)層身份與權(quán)限管理動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)辦公協(xié)同與門(mén)戶流程管理平臺(tái)集成應(yīng)用平臺(tái)預(yù)警平臺(tái)二次開(kāi)發(fā)平臺(tái)商務(wù)智能平臺(tái)NC全面風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)控管理體系架構(gòu)圖

廣義的NC全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理解決方案由依托于UAP平臺(tái)包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層、戰(zhàn)略管理層和公司治理層三部分，而狹義的全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理方案則專(zhuān)指公司治理層。其中，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)運(yùn)作可以用下圖標(biāo)示：

風(fēng)險(xiǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)卷風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型流程管理報(bào)告模板風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警設(shè)置基礎(chǔ)設(shè)置業(yè)務(wù)處理風(fēng)險(xiǎn)信息搜集突發(fā)重大風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行跟蹤跟蹤改進(jìn)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析與報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分布熱圖風(fēng)險(xiǎn)事件查詢風(fēng)險(xiǎn)自檢查詢風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)報(bào)告13

全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)架構(gòu)圖

? 基礎(chǔ)設(shè)置層：本層是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的平臺(tái)基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)與信息、風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與模型、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)卷管理等。構(gòu)建整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)境。

? 業(yè)務(wù)處理層：本層是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)處理部分。包括從風(fēng)險(xiǎn)信息搜集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和應(yīng)對(duì)管理、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)執(zhí)行與監(jiān)督管理。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多層級(jí)的協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理作業(yè)，建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)流程和信息共享。

? 分析與報(bào)告層：本層處理是風(fēng)險(xiǎn)信息查詢分析和風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告披露的部分。包括風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告管理、風(fēng)險(xiǎn)熱圖和矩陣分析等。5.2 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理的全流程管理平臺(tái) 5.2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)流程

全面風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別周期制定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問(wèn)卷模板公司調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別信息提交審核部門(mén)問(wèn)卷提交公司部門(mén)下發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問(wèn)卷到公司下發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問(wèn)卷到部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別提交部門(mén)內(nèi)部審核風(fēng)險(xiǎn)收集與管理公司內(nèi)部審核審批上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模板風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分值設(shè)置公司評(píng)估結(jié)果確認(rèn)規(guī)則固有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上報(bào)評(píng)估結(jié)果審核提交風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)集團(tuán)進(jìn)行固有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估審批確認(rèn)重大風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案制定應(yīng)對(duì)方案剩余風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)流程

5.2.2 實(shí)現(xiàn)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)信息收集管理

? 支持集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)卷的設(shè)計(jì)、下發(fā)與信息上報(bào)管理。? 支持重大風(fēng)險(xiǎn)事件的上報(bào)管理。

【風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷下發(fā)】

【重大風(fēng)險(xiǎn)事件上報(bào)】

5.2.3 支持多種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和模型管理

? 支持集團(tuán)多層級(jí)、多部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估運(yùn)作機(jī)制； ? 支持風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與模型建立； ? 支持評(píng)估結(jié)果自動(dòng)選取標(biāo)準(zhǔn)。

【風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程圖】

【評(píng)估結(jié)果生成規(guī)則】

【固定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估】

5.2.4 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)控、自動(dòng)預(yù)警

? 針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成因，設(shè)置相應(yīng)的參照指標(biāo)，可以是定性指標(biāo)，可以是定量指標(biāo)。其中定量指標(biāo)可以設(shè)置報(bào)警區(qū)間，一旦滿足預(yù)警條件，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)送相關(guān)信息給指定人；

【風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)設(shè)置】

? 系統(tǒng)提供預(yù)警信息報(bào)送機(jī)制的設(shè)置，以各種方式傳遞。

【預(yù)警方式設(shè)置】

5.2.5 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理

? 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的管理； ? 建立與內(nèi)控措施關(guān)聯(lián)關(guān)系； ? 形成風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣。

【風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案】

【風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣】

5.2.6 記錄風(fēng)險(xiǎn)控制的評(píng)價(jià)與改進(jìn)

? 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織和崗位分工，支持風(fēng)險(xiǎn)崗位針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的測(cè)試，記錄測(cè)試結(jié)果，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

【風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)測(cè)試】

? 支持對(duì)失效的控制點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷的認(rèn)定，并制定整改的時(shí)間和相關(guān)負(fù)責(zé)人。

【風(fēng)險(xiǎn)缺陷評(píng)價(jià)】

5.2.7 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的監(jiān)督與報(bào)告

? 支持以風(fēng)險(xiǎn)為核心的各種信息搜集、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、控制執(zhí)行測(cè)試等綜合信息的報(bào)告式輸出； ? 支持以word、excel、txt、html等多種格式輸出系統(tǒng)內(nèi)的信息，形成相關(guān)分析報(bào)告； ? 支持向外部風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控審計(jì)機(jī)構(gòu)提供相關(guān)信息。

【風(fēng)險(xiǎn)管理綜合報(bào)告】

5.3 實(shí)現(xiàn)COSO全面風(fēng)險(xiǎn)綜合架構(gòu)，與內(nèi)控體系整合 5.3.1 通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案建立與內(nèi)控體系的聯(lián)系

系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案中，建立與內(nèi)部控制體系之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)：

? 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案直接對(duì)應(yīng)內(nèi)控措施，包括控制點(diǎn)、控制業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督措施、監(jiān)督部門(mén)、監(jiān)督崗位；

【風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與內(nèi)控措施對(duì)應(yīng)】

? 內(nèi)部控制管理手冊(cè)中直接選取關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，定義控制點(diǎn)、監(jiān)督檢查方法、業(yè)務(wù)流程等，實(shí)現(xiàn)雙向的互相索引關(guān)聯(lián)。

【內(nèi)控手冊(cè)維護(hù)】

5.3.2 通過(guò)內(nèi)控系統(tǒng)完成與業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作管理的結(jié)合

? 提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審計(jì)線索配置與監(jiān)控查詢：包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，諸如客戶檔案、會(huì)計(jì)科目、銀行賬戶檔案等。系統(tǒng)可自動(dòng)記錄這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的變化日志，特別是編輯的時(shí)間、前后變化的對(duì)比、編輯人員等關(guān)鍵信息。

【關(guān)鍵數(shù)據(jù)審計(jì)線索配置】

? 提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程審計(jì)線索的配置與監(jiān)控查詢：指流程配置平臺(tái)制定的業(yè)務(wù)流程，一旦發(fā)生變化，系統(tǒng)將自動(dòng)記錄變化前后的流程，以及變化的時(shí)點(diǎn)、操作員。方便審計(jì)人員追查系統(tǒng)控制變化的過(guò)程，防止非授權(quán)情況下對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改變。

【關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程審計(jì)配置】

? 提供關(guān)鍵控制參數(shù)審計(jì)線索的配置和監(jiān)控查詢：指系統(tǒng)中各種集團(tuán)級(jí)別、公司級(jí)別的業(yè)務(wù)系統(tǒng)參數(shù)，可以設(shè)計(jì)參數(shù)變化的日志記錄，便于審計(jì)人員和系統(tǒng)管理人員監(jiān)控和追查。

5.3.3 通過(guò)內(nèi)控審計(jì)評(píng)測(cè)，驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)管理方案的有效性

通過(guò)內(nèi)控審計(jì)平臺(tái)，針對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，并形成內(nèi)部的審計(jì)評(píng)估報(bào)告： ? 支持內(nèi)控審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃、任務(wù)分配、工作日志和協(xié)同合作的項(xiàng)目管理； ? 支持設(shè)置內(nèi)控審計(jì)工作底稿、工作組分發(fā)、底稿填報(bào)與匯總的管理； ? 支持內(nèi)控審計(jì)評(píng)估報(bào)告的編寫(xiě)、簽審、發(fā)布和內(nèi)部傳閱的管理。

【內(nèi)控審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃】

【內(nèi)控審計(jì)工作底稿】

【內(nèi)控審計(jì)評(píng)估報(bào)告】

5.4 實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)監(jiān)控 5.4.1 構(gòu)建IT系統(tǒng)安全控制監(jiān)控平臺(tái)

當(dāng)前企業(yè)越來(lái)越依賴ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)于日常業(yè)務(wù)的管理，但是，如果業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)有足夠的安全控制能力，或者說(shuō)無(wú)法對(duì)系統(tǒng)的安全機(jī)制進(jìn)行監(jiān)控，那么整個(gè)系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)結(jié)果將存在很大的可質(zhì)疑之處。

? 授權(quán)監(jiān)控：通過(guò)對(duì)關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵角色、關(guān)鍵功能、關(guān)鍵流程的設(shè)置，NC系統(tǒng)可以自動(dòng)對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行授權(quán)情況以及變化情況進(jìn)行跟蹤，形成相關(guān)的管理日志，并支持輸出到指定格式的報(bào)告。

【關(guān)鍵功能設(shè)置】

【關(guān)鍵流程授權(quán)監(jiān)控】

? 互斥設(shè)置：系統(tǒng)內(nèi)置內(nèi)控措施當(dāng)中不相容職責(zé)分離的模型。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置互斥，從而提供授權(quán)時(shí)的互斥職能檢測(cè)，防止出現(xiàn)不相容職責(zé)授權(quán)失誤。

【互斥設(shè)置】

? 特殊日志報(bào)告：系統(tǒng)為IT管理人員提供一些特殊用戶的監(jiān)測(cè)日志，防止諸如系統(tǒng)管理員之類(lèi)的特殊用戶對(duì)系統(tǒng)造成數(shù)據(jù)干擾。包括：特殊用戶（指系統(tǒng)管理員、帳套管理員）操作日志報(bào)告、離職人員報(bào)告、調(diào)配人員報(bào)告、不明身份人員報(bào)告（指無(wú)法與人員檔案建立對(duì)應(yīng)關(guān)系的用戶）。

? 安全策略監(jiān)控：提供對(duì)于不同角色、人員密碼策略的設(shè)置，以及策略變化的日志記錄。

5.4.2 實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵流程的自動(dòng)檢測(cè)

用友NC系統(tǒng)針對(duì)主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的變動(dòng)情況，自動(dòng)進(jìn)行日志記錄，給出相應(yīng)的報(bào)告，方便內(nèi)部和外部?jī)?nèi)控審計(jì)人員進(jìn)行管理過(guò)程的跟蹤和評(píng)價(jià)。

【關(guān)鍵數(shù)據(jù)監(jiān)控報(bào)告】

【關(guān)鍵流程檢查報(bào)告】

5.5 建立集團(tuán)級(jí)高性能、柔性開(kāi)放平臺(tái) 5.5.1 構(gòu)建系統(tǒng)整合平臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)信息門(mén)戶

用友引進(jìn)IBM的企業(yè)服務(wù)總線（ESB）平臺(tái)，為企業(yè)圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行基于信息管理服務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)、跨系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)信息整合披露和搜集管理，并完成風(fēng)險(xiǎn)

控制過(guò)程中要求的業(yè)務(wù)整合和流程控制。

【企業(yè)整合平臺(tái)——企業(yè)信息服務(wù)總線】

為達(dá)到各系統(tǒng)的信息整合和互通利用，用友提供對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)——主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，幫助集團(tuán)IT部門(mén)統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的共有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)一發(fā)布機(jī)制和編碼機(jī)制，為后續(xù)的集成和管理提供基礎(chǔ)。

【主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)】

此外，為提高系統(tǒng)使用人員的應(yīng)用體驗(yàn)，利于整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的順利開(kāi)展，用友提供

統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)信息門(mén)戶，并可與企業(yè)的辦公信息門(mén)戶集成，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一登錄、信息集成的應(yīng)用效果。同時(shí)，在該門(mén)戶可以集成風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)庫(kù)管理，便于風(fēng)險(xiǎn)管理的工作人員查找相應(yīng)的案例、信息的溝通和制度的梳理保管等。

5.5.2 高效率、個(gè)性化柔性擴(kuò)展開(kāi)發(fā)平臺(tái)

由于全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，將是涉及集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)、部門(mén)和人員的綜合系統(tǒng)，因此必須能夠滿足大用戶量、大并發(fā)情況下的高性能運(yùn)作。用友NC系統(tǒng)已經(jīng)在2010年9月發(fā)布《NC5.6 3萬(wàn)人Hpux的性能測(cè)試報(bào)告》。其中，平均反應(yīng)時(shí)間、處理事務(wù)的能力、CPU利用率等指標(biāo)均達(dá)到良好水平。

【NC事務(wù)平均響應(yīng)時(shí)間】

UAP-NC平臺(tái)除了提供標(biāo)準(zhǔn)的客戶化交付模式外，可以通過(guò)功能強(qiáng)大的二次開(kāi)發(fā)平臺(tái)，根據(jù)企業(yè)應(yīng)用的實(shí)際需求，進(jìn)行貼身的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，充分貼現(xiàn)客戶的個(gè)性化。通過(guò)二次開(kāi)發(fā)平臺(tái)提供的各項(xiàng)工具，可以讓技術(shù)或者實(shí)施人員方便地存取到UAP-NC平臺(tái)系統(tǒng)資源，包括數(shù)據(jù)字典、表格、模板、組件、管理要素、控制函數(shù)等接口。

【開(kāi)發(fā)建模管理】 解決方案的價(jià)值

基于COSO 框架的全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案?jìng)?cè)重于從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、完善內(nèi)控體系、利用IT 技術(shù)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理流程和內(nèi)部控制。幫助企業(yè)搭建風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合IT架構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

6.1.1 實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力

? 能夠形成企業(yè)上下統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)規(guī)范化與系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程及控制節(jié)點(diǎn)保障內(nèi)控制度的有效實(shí)施。

? 明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)層面，形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。? 避免企業(yè)重大損失，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

? 通過(guò)電子化的手段匯總整理內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中的相關(guān)手冊(cè)、文檔，避免在工作中翻閱大量文字資料，提升工作效率。

? 對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行記錄與跟蹤以滿足合規(guī)要求，并定期審核內(nèi)控流程的執(zhí)行有效性，生成內(nèi)控評(píng)估報(bào)告。

? 促進(jìn)組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業(yè)控制環(huán)境，提升內(nèi)部控制管理效率。

6.1.2 快速遵從財(cái)政部、國(guó)資委相關(guān)管理?xiàng)l文要求

? 涵蓋財(cái)政部關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的17項(xiàng)控制內(nèi)容和控制方法。

? 覆蓋國(guó)資委關(guān)于央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引中要求的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，特別是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律風(fēng)險(xiǎn)管理信息的搜集、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)行為管理等方面

? 符合深交所、上交所關(guān)于上市公司加強(qiáng)內(nèi)部控制和信息披露方面的要求和控制點(diǎn)；

6.1.3 快速遵從SOX法規(guī)要求

? 能夠幫助管理層評(píng)估公司遵守SOX404法案的情況，保證內(nèi)控報(bào)告的質(zhì)量，提升管理層簽署內(nèi)控報(bào)告的信心。

? 規(guī)范公司SOX404 測(cè)試工作的程序，提高SOX404測(cè)試工作效率，加強(qiáng)工作質(zhì)量保證。? 降低溝通協(xié)調(diào)的人力成本。

? 降低遵從SOX 法案的長(zhǎng)期成本，提高內(nèi)部控制環(huán)境的整體效率。? 統(tǒng)一國(guó)內(nèi)公司與海外公司的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施要求。

第五篇：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理

核工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)框架

========================

為貫徹落實(shí)中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司近期有關(guān)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)跨越式發(fā)展的要求，深入研究并積極探討解決核電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)的有效途徑，尤其是在此過(guò)程中產(chǎn)生的管控風(fēng)險(xiǎn)，我們組織了相應(yīng)領(lǐng)域的專(zhuān)家進(jìn)行了具有針對(duì)性的分析，提出了一個(gè)具有完整框架的培訓(xùn)方案：

========================

一、理論框架theoretical framework

========================

集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系集團(tuán)內(nèi)部控制體系

========================

二、培訓(xùn)課程模塊curriculum introduction

========================

（一）內(nèi)部控制篇

■ 內(nèi)部控制——企業(yè)良性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵 １．COSO的內(nèi)部控制整合框架包括哪些內(nèi)容 ２．企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)

３．企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則 ４．實(shí)施有效內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素 ５．企業(yè)內(nèi)部控制的框架

■ 企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的核心制度（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）１．重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度 ２．內(nèi)控報(bào)告制度 ３．內(nèi)控批準(zhǔn)制度 ４．內(nèi)控責(zé)任制度 ５．內(nèi)控審計(jì)檢查制度 ６．內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度

７．健全以總法律顧問(wèn)制度為核心的企業(yè)法律顧問(wèn)制度 ８．內(nèi)控崗位授權(quán)制度 ９．重要崗位權(quán)力制衡制度

■ 企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容以及實(shí)務(wù)操作（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）１．內(nèi)部環(huán)境及其要素 ２．風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及其步驟 ３．控制活動(dòng)及其措施 ４．信息與溝通及其要求 ５．內(nèi)部監(jiān)督及其程序

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理篇

■ 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，大風(fēng)起于青萍之末（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．我們生活的世界越來(lái)越不確定

2．企業(yè)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)事件展示——前車(chē)之鑒、后事之師 3．我國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的背景 4．風(fēng)險(xiǎn)管理背后的推動(dòng)力 5．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理勢(shì)在必行 6．標(biāo)桿企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

■ 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理——構(gòu)筑企業(yè)安全的防火墻 1．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念 2．風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度 3．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化 4．風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 5．風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

6．固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn) 7．企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人員的結(jié)構(gòu) 8．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)溝通

9．企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程 10．企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

■ 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心問(wèn)題（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成熟的標(biāo)志 2．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要成為什么 3．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終落腳點(diǎn) 4．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)

5．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理始終關(guān)注的兩個(gè)問(wèn)題 6．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是綱——全面的風(fēng)險(xiǎn)管理

■ 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)務(wù)操作（建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系）（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．收集企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的初始信息（不同的企業(yè)有相應(yīng)的初始信息）（1）戰(zhàn)略信息（2）財(cái)務(wù)信息（3）市場(chǎng)信息（4）運(yùn)營(yíng)信息（5）法律信息

2．設(shè)計(jì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息（2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（3）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略（4）提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（5）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn) 3．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（根據(jù)不同企業(yè)和行業(yè)識(shí)別不同的風(fēng)險(xiǎn)）——風(fēng)險(xiǎn)管理的方法（2）風(fēng)險(xiǎn)分析 ——風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) ——風(fēng)險(xiǎn)管理的工具

4．制定企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略（1）風(fēng)險(xiǎn)回避（2）風(fēng)險(xiǎn)減少（3）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（4）風(fēng)險(xiǎn)接受（5）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

5．實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方案（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制方案（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的全面方案 6．企業(yè)剩余風(fēng)險(xiǎn)的管理 ——剩余風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目標(biāo) 7．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)（1）持續(xù)監(jiān)督（2）單獨(dú)評(píng)價(jià)（3）報(bào)告缺陷（4）壓力測(cè)試（5）返回測(cè)試（6）穿行測(cè)試（7）風(fēng)險(xiǎn)控制（8）自我評(píng)估

8．建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系（1）規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配 9．完善企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)（1）內(nèi)部信息和外部信息（2）信息的溝通與反饋

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的工作流程（4）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的價(jià)值 10．培育企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化（1）風(fēng)險(xiǎn)管理理念（2）風(fēng)險(xiǎn)控制行為（3）風(fēng)險(xiǎn)道德標(biāo)準(zhǔn)（4）風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境

■ 如何編寫(xiě)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．第一思路：按照相關(guān)文件的框架 2．第二思路：

（1）企業(yè)對(duì)已經(jīng)存在的風(fēng)險(xiǎn)早發(fā)現(xiàn)早治療

（2）企業(yè)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)防患于未然

（3）制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃 3．第三思路：依據(jù)企業(yè)自身情況獨(dú)創(chuàng)

========================

三、課程收益training income

======================== ◆ 了解企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念

◆ 掌握企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的核心制度 ◆ 學(xué)會(huì)具體的企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)操作 ◆ 能具體實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制 ◆ 了解企業(yè)當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境；

◆ 掌握企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念和核心問(wèn)題； ◆ 熟悉企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程； ◆ 運(yùn)用企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方法、技術(shù)和工具； ◆ 理解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟；

◆ 制定并實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和方案； ◆ 加強(qiáng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)； ◆ 建立健全企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系； ◆ 完善企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)； ◆ 培育企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化； ◆ 學(xué)會(huì)制作企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。

========================

四、講師簡(jiǎn)介lecturer synopsis

======================= 主講專(zhuān)家：殷俊先生 ■ 資歷

☆ 中國(guó)管理科學(xué)研究院社會(huì)信用體系建設(shè)發(fā)展中心專(zhuān)家委員會(huì)副主任 ☆ 國(guó)資委職業(yè)經(jīng)理研究中心特聘專(zhuān)家

☆ 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)

☆ “職業(yè)經(jīng)理（企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理）資質(zhì)評(píng)價(jià)與能力測(cè)評(píng)項(xiàng)目”教材主編 ☆ 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)網(wǎng)CEO www.tmdps.cn ☆ 清華大學(xué)能源規(guī)劃與管理訓(xùn)練中心特聘專(zhuān)家 ☆ 北大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院客座專(zhuān)家 ☆ 上海復(fù)旦、上海交大MBA培訓(xùn)班講師 ☆ 浙江大學(xué)總裁班特聘教授

☆ 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與危機(jī)管理培訓(xùn)論壇秘書(shū)長(zhǎng) ☆ 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)咨詢公司總裁 ☆ 資深危機(jī)管理專(zhuān)家

曾在多家公司任職理事長(zhǎng)、首席顧問(wèn)、總監(jiān)，并入選首本《國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師大黃頁(yè)》，有著多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期的實(shí)踐，鑄就了自身在“企業(yè)危機(jī)管理（與金融危機(jī)相結(jié)合）、企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理（與金融危機(jī)相結(jié)合）、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理（與金融危機(jī)相結(jié)合）、公共危機(jī)管理、企業(yè)內(nèi)部控制、突發(fā)事件的應(yīng)急管理、沖突管理與有效溝通、沖突管理”等通用管理方面較強(qiáng)的培訓(xùn)功底，并形成了實(shí)戰(zhàn)、互動(dòng)、系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)風(fēng)格。能廣泛地聯(lián)系企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)存在的問(wèn)題，為企業(yè)提供有針對(duì)性的咨詢式培訓(xùn)，從而解決相應(yīng)的問(wèn)題。培訓(xùn)的內(nèi)容富有理性，而培訓(xùn)的方式卻充滿激情！

在培訓(xùn)過(guò)程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實(shí)的數(shù)據(jù)、典型的事件；運(yùn)用互動(dòng)研討的方式，并穿插角色扮演活動(dòng)，在案例分析、互動(dòng)研討的同時(shí)，讓大家深刻感悟，形成共鳴，達(dá)成共識(shí)，同時(shí)創(chuàng)造性地提出相應(yīng)觀點(diǎn)，將培訓(xùn)的效果發(fā)揮到極致！■ 部分服務(wù)客戶：

大連紅沿河核電站、國(guó)家行政學(xué)院、中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)、國(guó)資委研究中心、國(guó)資委職業(yè)經(jīng)理研究中心、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)、北京西城區(qū)國(guó)資委、上海長(zhǎng)寧區(qū)國(guó)資委、上海市干部培訓(xùn)中心、昆山經(jīng)貿(mào)委、常州工商聯(lián)、浙江舟山貿(mào)促會(huì)、福建南平經(jīng)貿(mào)委、寧夏中小企業(yè)研究中心、、甘肅百家大講堂、中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力工程、廣東順德勒流五金商會(huì)、寧波市成人集團(tuán)學(xué)校、寧波市企業(yè)聯(lián)合會(huì)、寧波市企業(yè)家協(xié)會(huì)、廣東東莞市財(cái)政局、四川眉山市青神縣組織部、南寧市地稅局、浙江大學(xué)總裁班、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院、清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院總裁班、上海交通大學(xué)總裁班和EMBA班、復(fù)旦大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)總裁班和EMBA班、沈陽(yáng)哈普瑞商學(xué)院、職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證上海培訓(xùn)中心、深圳國(guó)信證券、福建建行、上海奉賢農(nóng)行、廣州廣晟資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、北京郊區(qū)電信實(shí)業(yè)、湖北聯(lián)通、廣西郵政局、北京三元集團(tuán)、浙江嚴(yán)州府、遼寧合興、中國(guó)藥材集團(tuán)、常州四藥、法國(guó)賽諾菲－安萬(wàn)特制藥、廣東東通文具、浙江日月首飾、富士康電子工業(yè)發(fā)展昆山有限公司、北京松下、廣東佛山平洲電子、廣州聯(lián)眾、蘇州信越聚合、溫州正泰電器上海公司、溫州創(chuàng)奇科技電子、上海錦虎電子、深圳大大電子、溫州華龍汽車(chē)電子、奧克斯集團(tuán)、河南新飛電器、北京康平空調(diào)新疆美克集團(tuán)、四川列維士家具有限公司、廣東永其祥織染、浙江紅綠藍(lán)紡織、浙江凱喜雅、溫州婭米茄服飾、常州依麗雅斯、上海新長(zhǎng)寧集團(tuán)、杭州中豪控股、四川豐泰集團(tuán)、四川大地房地產(chǎn)、深圳特發(fā)物業(yè)、深圳特發(fā)地產(chǎn)、廈門(mén)夏商集團(tuán)、長(zhǎng)春一汽、長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)、上海航天技術(shù)研究院、上海機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、東方航空、上海航空、南方航空、正大集團(tuán)、華東計(jì)算技術(shù)研究所、上海建工集團(tuán)、上海市安裝工程有限公司、北京京港地鐵、北京博維科技、香港富勤環(huán)保集團(tuán)、天津光電、蘇州三洋能源、華北電網(wǎng)、北京電力、保定電力局、河北電力、陜西電力、山西省電力、浙江余杭電力、浙江嘉興電力、山東棗莊電力、北京密云供電局、四川廣安愛(ài)眾股份、神華浙江國(guó)華浙能發(fā)電有限公司、施耐德（陜西）寶光電氣、浙江江山化工股份、浙江衢州巨化、西安北方慶華機(jī)電、寶鋼集團(tuán)、通化鋼鐵、中交第三航務(wù)工程局、中交一航局、中船重工第704研究所、廈門(mén)港務(wù)船務(wù)、海洲國(guó)際、滬東中華、中國(guó)石化國(guó)際事業(yè)有限公司、中國(guó)油田新疆石油管理局、中海油、華夏建龍礦業(yè)、山東新汶礦業(yè)、島津國(guó)際貿(mào)易、中化國(guó)際等。