第一篇：方大案例(定稿)

開展季度黨員之星評選活動 激勵黨員先鋒模范作用的發揮 —中共方大炭素新材料科技股份有限公司委員會

方大炭素公司現有共產黨員570多名，絕大部分都是各崗位的中堅和骨干，是企業不可多得的一筆財富。為激勵廣大黨員立足崗位建功立業，推動為公司的建設與發展，從2007年起，公司黨委每季度在黨員中開展黨員之星評選活動，較好地促進了共產黨員在企業生產經營中先鋒模范作用發揮。

一、制定標準，完善辦法，增強黨員的進取心

方大炭素黨委開展季度黨員之星評選活動，是企業轉制后加強黨員隊伍建設，促進黨員作用發揮的一項具體措施。為了讓黨員明確怎樣做才是明星黨員，公司黨委結合公司生產經營工作的實際，制定了黨員之星評選標準：思想覺悟高，工作表現好，遵章守紀，并在本季度生產經營工作中做出了突出成績、且無違規違紀現象的中共正式黨員。此標準既突出了黨員在各方面的先進性，也使黨員、群眾明確了黨組織對黨員要求。季度黨員之星評選采取自下而上的形式，每季度末先由所屬黨支部根據考核結果推薦一名候選人，逐級審核后上報公司黨委審核確定。黨員之星由黨委負責獎勵，同時黨員之星的照片、事跡上公司宣傳欄和企業報，年度優秀黨員的評選中還要適當增加黨員之星的權重。

二、嚴格標準，保證質量，樹立黨員的良好形象

嚴格按評選標準評選，把評選結果與工作業績緊密結合起來，保證了黨員之星的含金量，使周圍人能夠信服，樹立了黨員威信，起到了典型引路的作用。如焙燒廠爐窯技術員楊金太，2007年一季度在維修爐室的工作中，他所帶領的班組節約耐火磚60噸，為公司節省資金約6萬余元，被評為2007年一季度黨員之星；石墨化廠一車間檢修班長馬俊強，2008年三季度，深挖潛力，厲行節約，積極開展修舊利廢工作，帶領同事們一起加班加點，連續奮戰15天，更換鏈式抓斗刃口3個，修復自動抓斗2個，被評為2008年三季度黨員之星；加工廠電極車間檢修工陳寶光，他充分發揮自己的專長，連班搶修設備，排除技術故障10多項；累計節約資金10多萬元，被評為2010年四季度黨員之星。2011年1至3月份，修建公司機加車間段長兼機械工藝員李世刻，負責加工完成備品備件310件，并通過修舊利廢為公司節約資金約6萬多元，被評為2011年一季度黨員之星。

三、持久開展，突出實效，促進企業中心工作

方大炭素公司黨委自開展季度黨員之星評選活動以來，先后共有162位基層黨員被評為季度黨員之星。此項評選活動作為公司黨建工作的一項創新內容，得到了方大集團黨委的推廣。

總結季度黨員之星評選活動，其作用與效果主要有以下四個個方面：

一是增強了黨員榮譽感和工作信心。通過定期對黨員之星表

彰、宣傳，增強了黨員的榮譽感、成就感和自信心，使黨員、職工群眾覺得在企業干雖然苦點、臟點、累點。但干了不白干，有付出就有回報，對企業、對未來充滿了信心和希望。

二是及時體現了黨組織對黨員關心和重視，時效性強。通過評選季度黨員之星活動，使黨員感受到企業黨組織始終關注著自己的進步與成長，增強了黨組織的凝聚力和黨員的歸屬感。同時，黨員的工作表現和工作業績已這種形式得到了及時的認可和表彰，有助于保持黨員持久的工作熱情，彌補了年度評優選先活動的不足。

三是評選簡便易行。黨員之星由各支部在黨員季度考核基礎上推薦人選，只填寫《季度黨員之星審批表》，經總支審核后上報即可，不再報送單獨的事跡材料。被確定為公司季度黨員之星后，材料不入個人檔案，僅作評選年度優秀黨員的依據之一，過程十分簡便。

四是樹立正氣和榜樣，促進了大家向先進模范人物看齊。通過開展季度黨員之星評選活動，把發揮黨員先鋒模范作用從一般號召真正落實到了黨員的實際行動上，告訴大家公司黨委和行政倡導什么，反對什么，激勵后進黨員和一般員工向企業明星、優秀人物看齊，提高了他們學先進、趕先進、超先進的積極性，從而有效地推動了公司生產經營各項工作。

第二篇：市場營銷方面的案例

案例1 張裕用心良苦做市場

煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中

國第一個工業化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。主要產品有白蘭

地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢

銷全國并遠銷世界20多個國家和地區。

一、百年張裕 歷經坎坷創輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后

借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和

最優等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

改革開放后，社會經濟環境為其提供了前所未有的發展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國

際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極

大的優勢，但是，這個優勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由于市場觀 念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較

上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在

倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發展都面臨著嚴峻的挑戰。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧

影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經營

觀念和“營銷興企”的發展戰略，實現了2個根本性轉變：一是企業由“銷售我生產的產品”轉變為“生

產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉；

二：是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業的經營不再是單純的

生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為

企業創造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續兩年產銷量、銷售收入和市場占有率均高

居同行業榜首；在 1998 全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌

和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

葡萄酒具有多種保健養生功能。葡萄發酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清

理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在

我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業已

經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業只有張裕、長城、王朝 3 家。據統計，實力雄厚的 3 個企業 的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57％。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張

裕73％、長城35％、王朝30%；消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。其

中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經歷了一場與洋酒的生死較量后，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優良的品質和低廉的價格取

得了實質性的勝利。據統計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒

只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據了 60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據了剩下的絕大多數市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小

企業、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信

息時發現沿海地區和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區葡萄酒個人

消費比例很高，市場銷量比較穩定；內地城市主要為公款消費(占 70％以上)，市場銷量起伏也較 大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區的葡萄酒進入理性消費階段，步入速

度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的

主要消費區域在沿海地區，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須

相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規模實在太小，整個產業的市場規模充其量不

到 100億元。現在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以

白酒為主的酒類消費習慣是歷史發展中逐漸形成的，是中國飲食業的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒（1.5 升），那么就需要 195 萬噸葡

萄酒，市場規模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發展空間，關鍵在于 市場的培育和開拓。

為了培養消費者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要

是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群；偶爾性消費者，則以年輕

人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉

向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝 通方式。

對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自

然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位

雜志、體育節目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的

親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張裕”

作為主題，也使對葡萄酒的系統傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費者而言，張裕則側重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性

傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡

萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立

這么一種心態：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調查表明：很多消費者都受

到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就

是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧 的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基于中國傳統文化的“中

國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕

仍然保持了很好的發展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36％。在 2000年張裕 的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕 表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網絡延伸到縣一級，市

場占有率再提高 10個百分點。(湯定娜等：《中國企業營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)

思考題：

1.張裕公司是在什么情況下轉變觀念的?在這方面你還有沒有什么建議? 2.如何看待葡萄酒產品的前景?葡萄酒與其他酒之間有無替代關系?

3.張裕培育市場的做法的依據是什么?有何可取之處?還有哪些需要改進的? 4.張裕在新的一年提高市場占有率 10％的目標能否實現?如果讓你來完成這個任務如何實 現?

案例2 寶潔公司和一次性尿布

1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給

家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次 性尿布。

一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年

來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行

或不便于正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰后嬰 兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但

在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。

1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州

去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產 品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮

奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌 娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

思考題：

1.寶潔公司開發一次性尿布的決策是在什么基礎上進行的? 2.寶潔公司是否把握了現代市場營銷的基本精神?

案例3 三個業務員尋找市場

美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業務員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公

司的鞋銷給他們。這個業務員到非洲后呆了一天發回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返

回。”公司又派出了一名業務員，第二個人在非洲呆了一個早期，發回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的

市場很大，我準備把本公司生產的鞋賣給他們。”公司總裁得到兩種不同的結果后，為了解到更真實的情

況，于是又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發回一封電報：“這里的人不穿鞋，原因是他

們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產的鞋，因為我們的鞋太窄。我們必須生產寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關活動搞大

市場營銷。我們打開這個市場需要投入大約1.5萬美元。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可

以賺錢，投資收益率約為15％。” 思考題：

1.市場營銷活動要求企業的營銷人員應具備什么素質？

2.分析三個業務員對市場的職業敏感性。

案例4 福特的經營觀念

美國汽車大王福特，在生產他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福

特汽車公司在20世紀20年代初期處于無所適從的十字路口。

1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當時的確集中了

先前所有各種型號汽車的最優良的特點。而且直到第一次世界大戰臨結束，T 型車的銷售量逐年增加，而 價格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務上稅委員會也在1928年回顧說，T 型車“是一種很好的經濟實惠的汽車。它的聲譽極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價格來說，它的實用價值又超過任何別的汽車。T 型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求 量都大。” 然而，對于在發生變化的汽車工業中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費需求心理，福特的適應能力則要差一點了。第一次大戰后，經濟繁榮了一陣子，到1920-1921年出現了大衰退。福特

通過大幅度降低成本勉強渡過了這個難關。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售

額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續擴大它的市場占有額，它增加了產品系列，利用獨立部門

銷售，以適應不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華 的卡迪拉克。

補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內基的先例，降低T型汽車的

成本。這一方針的焦點是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產工廠，一年365天，天天都能以

較低的成本生產出更多的汽車。然而，到 1923 年，情況已經很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主，福特的個人統治為他帶來的好處也不及通用公司權力分散的管理制度為擴大銷售量帶來的好處。

通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習慣——每一兩年改變一

下汽車的式樣。而在福特的生產和經營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特 改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器，我們希望買了我們一件產品的人永遠不需要再買另

一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。”

他這樣做的直接后果是他的大多數助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到 1927 年，他把所有 34 家工廠關閉 6 個月，以便重新安排生產。但是關閉以后整整有一年時間生產沒有全面展開。到 1936 年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。

1927年以后，通用汽車公司的實力表現在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的 封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業務。而福特則喜歡取笑這些科學的管理制度。他把組織系統表

比作一棵樹，認為“結滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構的名字，每個人都有頭銜和一些

職責，他們都嚴格受到果實大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六

個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。

亨利·福特不僅僅是補鍋匠，他是處于農村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價值標準根植于

農村，他所理解的城市，大規模生產的價值，是越來越多人買得起這些產品(T型車在1925年達到290美

元的歷史最低價)，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關系，他提供服務也大體上符合農村的良好

傳統。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因為有些城市的價值標準

同農村的價值標準是攙和不起來的。

降低汽車價格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內基出售的低價商品。

因為人們的價值觀念、消費觀念是變化的，而且是迅速變化的，到 20 年代，汽車已成為美國人個性的延

伸。隨著城市居民第一次超過農村居民，美國人發出了要求體現個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市

大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。

統一樣式的 T 型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只

要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經濟能力的人和不同用途提供汽車。”在這樣 的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀

念引導下，一直只生產一種型號的汽車，甚至只生產一種顏色——黑色的汽車，終于導致了它在當時激烈 的市場競爭中敗下陣來。直到 1947 年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經 濟上的領先地位。

思考題：

1.如果你是福特汽車公司的一名主管人員，請設想有什么辦法可以使固執的老福特改變主意？

2.請福特公司的經營觀念。

案例5 愛爾琴鐘表公司的經營觀念

美國愛爾琴鐘表公司自1869年創立到20世紀50年代，一直被公認為是美國最好的鐘表制造商之一。

該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構成的市場營銷網絡 分銷產品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種

狀況的主要原因是市場形勢發生了變化：這一時期的許多消費者對名貴手表已經不感興趣，而趨于購買那

些經濟、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費者需要，已經開始生產低檔產品，并通過廉價商 店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司

竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產精美的傳統樣式手表，仍舊借助傳統渠道銷售，認為自己 的產品質量好，顧客必然會找上門。結果，致使企業經營遭受重大挫折。

思考題：

1.愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經營觀念？

2.該經營觀念與市場營銷觀念有什么區別？

案例6 非常可樂如何作為

1998年5月，娃哈哈集團推出非常可樂，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業實施多元化戰略 的條件之一是企業在其所在的行業占據相當穩固和非常有利的地位，然而根據中華全國商業信息中心4月 份提供的統計數據來看，娃哈哈集團原來的拳頭產品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為 18％，比后來居上的樂百氏低了 14 個百分點。這種放棄擁有 3 億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義

何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養液為起點，娃哈哈通過果奶、八寶粥系

列產品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優勢專注兒童市場的發展，把這個蛋

糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產業結構分析和企業的優、劣勢分 析。

(一)可樂市場及競爭對手狀況分析

1．市場快速增長。1998年中國飲料工業的業績非常喜人，飲料總產量在1997年已提前3年實現1 000 萬噸目標的基礎上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。

2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達等品牌占據了絕大多數市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事

可樂統領的市場競爭頗為有序。如果非常可樂此時闖入風險大、代價大。

3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發。中國內陸已被可口可樂總公司列為全球業 務發展最快的市場和發展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。

4．就各類飲料發展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5．行業利潤率相對

穩定，且較其他行業高。但是由于技術含量不高，市場進入相對比較容易。

6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧

可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯合風中敗

下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或

產品無人問津，造成經營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。

(二)娃哈哈的優、劣勢分析

1．優勢

(1)民族品牌優勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70％的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。

(2)市場網絡優勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。非常可

樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現銷售網絡資源的共享。

(3)容易創造價格優勢。飲料業屬于典型的“設備生產型”產業，一流的設備意味著一流的生產效率、較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那么非常可樂已經與洋可樂站在同一生

產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的

價格出售。

2．劣勢

(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一

種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優勢是非常 可樂的最大對手。

(2)管理劣勢。只有十年經驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度 和體系不夠成熟。

(3)人才劣勢。“可口可樂”與“寶潔”公司一并成為中國白領的“黃埔軍校”。中國許多優秀的人才

都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這

一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養了一大批人才。

(4)資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業總額都在185億美元以上。1998年，可口

可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從

1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。

面對壓力，娃哈哈經過縝密調研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團

與法國達能公司合資，推出非常可樂系列。

(三)非常可樂的營銷策略

1．產品

非常可樂在口味上進行了改進，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的

指導下，包裝全部采用塑料瓶。

2．價格

娃哈哈非常可樂系列以低于可口可樂 20％的單價推出(超市里 600mlPET 包裝可口可樂一般 2.6——

2.7元／瓶，而非常可樂僅售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優勢。

3．渠道

利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。

4．促銷

非常可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區縣級電視臺，全國數百家電視廣告同時播出。半個月后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個非常可樂”。緊接著娃哈哈

又推出“集五張非常可樂標簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規模促銷活動，并在各級電

視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國人自己的可樂”，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費者。

首戰告捷，1998年下半年非常可樂系列銷售約1.5億元，整個夏季產品供不應求。在浙江、安徽、遼

寧、吉林、黑龍江等省份，非常可樂系列市場占有率平均已達15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂

之前；而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據消息，非常可樂系列月訂單

金額已達2億元，而其實際月產值僅5 000萬元，產品處于供不應求狀態。統計資料顯示，1998年非常可

樂以 10 萬噸銷售量奪得全國可樂市場 2％的份額，發展勢頭很是不錯。1999 年更是打破了兩家洋可樂壟 斷市場的局面。由于經營中小城市及農村市場逐漸展現出成效，非常可樂的銷量大幅增加，已占到可樂市

場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。對于非常可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩坐頭把交椅的可 口可樂反應相對比較平淡。可口可樂有關人士認為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構不成威脅。

“如果利用可口可樂系統強大的實力與聯合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰而置競爭者于死地。

但可口可樂在中國的發展主旨是?共同發展?，不會這么做。”(四)娃哈哈的戰略安排

在可樂市場上已初步站穩腳跟的非常可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經成為非常可樂乃至

整個娃哈哈集團的戰略重點。

1．擴大產量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產線從原來的3條猛增到了10條。非常可樂的年生產能 力達到 100 多萬噸。據娃哈哈公司總經理宗慶后介紹：“非常可樂現有碳酸飲料生產線 3 條，可樂產品年

產量不足 20 萬噸，雖然一直供不應求，但和可口可樂 200 多萬噸的年產量相比仍不可同日而語。這決定

非常可樂在目前的市場上，只能充當配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。這將使非常

可樂的產量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。” 2．尋求新的產品訴求點 娃哈哈集團內部對于以“中國人自己的可樂”為產品訴求點存在較大的意 見分歧。一部分高級管理人員認為，任何一種產品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。

3．準備價格戰 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37 元。同時，可口可樂北京公

司的新廠在技術開發區落成，這使得北京可口可樂廠的生產能力從2 334萬標準箱增加到6 170萬標準箱，一下子擴產兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，準備過兩年后再度擴產。其他國內廠

商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規模擴產，使得2000年的產量一下子增加了200 萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。

4．產品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產品顯示了強大的替代作用。近年來，由于人們

日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企

業營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)思考題：

1.你對娃哈哈進入可樂市場如何評價？

2.非常可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些？

案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷

1977 年，洛杉磯的斯坦福·布盧姆以 25 萬美元買下西半球公司一項專利，生產一種名叫“米沙”的

小玩具熊，用作 1980 年莫斯科奧運會的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司

致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標的使用權出讓給 58 家公司。成千上萬的“米沙”被制造

出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現了這種帶 4 種色彩的小熊形象。開始，“米

沙”的銷路良好，布盧姆預計這項業務的營業收入可達 5000 萬到 1 億美元。不料在奧運會開幕前，由于 前蘇聯拒絕從阿富汗撤軍，美國總統宣布不參加在莫斯科舉行的奧運會。驟然間，“米沙”變成了被人深

惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計劃成了泡影。（《市場營銷學》吳健安，2000.7版，第69頁）

思考題：

1.分析“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環境。

2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動局面？

案例8 小油漆廠如何選擇目標市場

英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調查他們的需要，并對市場作了以下細分：本地市場 的 60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個分市

場，各占 10%的份額。一個是家庭主婦群體，特點是不懂室內裝飾需要什么油漆，但是要求質量好，希望

油漆商提供設計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質量較好的油漆，替住戶進行室 內裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點是一向 不買調好的油漆，只買顏料和油料自己調配；最后是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習慣，公寓住戶在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋，因此，他們購買油漆不求質量，只

要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。

經過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場，并制定了相應的市場營銷組合：(1)產品。經營少

數不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據目標顧客的喜愛，隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。

(2)分銷。產品送抵目標顧客住處附近的每一家零售商店。目標市場范圍內一旦出現新的商店，立即招徠

經銷本廠產品。(3)價格。保持單一低廉價格，不提供任何特價優惠，也不跟隨其他廠家調整價格。(4)促

銷。以“低價”、“滿意的質量”為號召，以適應目標顧客的需求特點。定期變換商店布置和廣告版本，創 造新穎形象，并變換使用廣告媒體。

由于市場選擇恰當，市場營銷戰略較好適應了目標顧客，雖然經營的是低檔產品，該企業仍然獲得了

很大成功。（《市場營銷學》吳健安，2000.7版，第63頁）

思考題：

1.市場細分的主要依據是什么？

2.請評價這家小油漆廠的市場營銷組合策略。

案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰役”實戰

青島啤酒集團 2000 年進軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環啤酒。青島直搗燕京老巢北

京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤

酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統一魯啤的夢想設置了極大障礙。在安徽，香港華潤集團收購

了圣泉啤酒集團；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、燕啤“山東淮海戰役”實戰案例。

1戰局分析

青島啤酒 在淮海經濟區成立淮海事業總部，擁有五家公司，年產量近40萬噸。

優勢分析：

1.是國內啤酒行業的著名品牌，在世界上享有盛譽，離總部青島近，可以作為堅固的大后方。

2.五家公司分布在徐州周邊地區，依據“銷地產”在銷售地生產的營銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場戰略的防護和攻守方面有不可多得的優勢。

劣勢分析：

1.目前產量總和較低，所有只能及一個三孔的產量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；

2.資金少、底子薄。多數廠家都是在爛攤子的基礎上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市 場運作能力；

3.遠程異地的營銷能力減弱，對三孔等對手的強勢進攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優勢；

4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子 的包圍之中。

燕京啤酒 燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現優良。

優勢分析：

1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業中，其股票獲利最高，正在努力擴大市場份額。2.收購的企業負債率低，且經營狀況都不算太差。如三孔啤酒是國內著名啤酒企業之一，無名的品質

口碑也相當不錯。二者總產量高，都把徐州作為重點市場，在徐州市場占有相當大的市場份額。

劣勢分析：在徐州地區雖然知名度較高，由于其產品是高端產品，故產品的市場份額較低。

2戰區分析

徐州市是淮海經濟區的中心城市，啤酒年消費量在 20 萬噸以上，城區的年消費量在 8 萬噸左右。其

消費量可以抵得上周邊三到四個城市的消費總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在

徐州的銷量總和達 9 萬噸之多，占企業生產總量的 50%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必

定會加大對徐州的廣告和營銷力度。所以，徐州市場是整個淮海戰役成敗的關鍵。

目前，青島在徐州市區只有彭城啤酒一家生產廠，年生產規模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售

勢頭良好，占據市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個百分點。10萬噸的生產規模設計尚在實施中，還

沒有投產。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產規模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜

生產也不能滿足市場的需求，這樣就會留下一個高達 10 萬噸的市場空缺，給競爭對手很大的市場機會。

另外，更為嚴重的是青島在徐州沒有生啤生產線！

對手三孔在徐州 10 萬噸的生產基地已經建成投產，且有生啤生產線。去年春節過后三孔的營銷力度

頻頻加大，從廣告中就可以看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎！新聞也是鋪天蓋地。市

場調查顯示：三孔的日銷量呈上揚趨勢，彭城（青島）啤酒出現危機。

3作戰方案

方案 1：建議新增生啤生產線，暫停或推遲上馬高檔啤酒，減少原計劃產量。新增生啤生產線，即使

只有5000噸的年產規模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨領生啤酒市場的 勢頭。

方案 2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波

啤酒廠或南極洲生產，改貼彭啤酒標。

方案3：瓦解和滲透對方市場

以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區的力量，建

議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。

方案4：市場專供拉近與當地消費者的距離 那些沒有青啤生產廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒 標的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業總部下屬廠家生產，可由臨近兄弟廠家生 產。

方案5：展開公關活動

各生產廠家營銷公司應積極參與當地的公益事業，以期取得當地政府、社會輿論的良好口碑。

措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業，詳細方案見《彭城啤酒 2001 年市場營銷策

劃案》；由青島啤酒集團或青島啤酒事業總部出面召開新聞發布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。

方案6：加大營銷力度

此次淮海戰役將歷時三年之久，促銷活動應頻繁舉行，特別在銷售旺季，應經常舉辦夏季納涼晚會、啤酒文化節大型文藝演出等。建議可以舉行一次淮海經濟區二十個地級市大型文藝演出。

方案7：與旅游捆綁銷售

旅游業是去年新的經濟增長點，可以將整個淮海經濟區作為一個大的景區，和各地旅行社、景點捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當地著名景點的名稱，用此瓶蓋當作免費門票等。

4營銷實戰

通過對徐州市場的調查分析認為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現

階段，無名啤酒不會對青島啤酒系列的產品特別是彭城啤酒構成實質性的威脅，故沒有對其進行重點防御。

以下是青啤徐州阻擊戰的部分寫真。

出鮮啤、增產量、推中檔

出鮮啤：去年6月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產品上市伊始就伴以密集的廣告攻

勢，大肆宣揚“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運用鄉情訴求，引導徐州人回憶當年排隊爭買飲鶴泉啤酒 的情景，事實證明，情感訴求的確引發了市民，特別是 30 歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產的鮮 啤！

增產量：7 月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產能力”的車間改造和擴建項目并順利投產。這個項目 的完成大大緩解了產品供應不足的局面。

推中檔：8 月底至 9 月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風”、“金色年華”。這個系

列的推出填補了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標志性啤酒。

陣地爭奪戰 進入6月以后，啤酒進入銷售旺季，青啤、燕啤（三孔）雙方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎銷

售的獎金和方式外，對公關營銷（主要是對銷售網絡的建設）也進入了白熱化狀態。主要表現在兩點：

1.爭奪酒店

主要方式是與酒店簽訂單一銷售協議，即只銷售本公司供應啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優厚供貨

條件。在 7～9 月間，雙方爭奪最激烈的時候，市內酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店

都變樣”來形容一點也不算過分。

2.夜市攤點

主要為徐州主要夜市攤點招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力 品牌也直接參與競爭。

3.爭奪經銷商

可能是由于三孔被燕京并購的原因，使三孔內部的管理出現了某些不穩定因素，營銷鏈開始松動，大

量原三孔經銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時間內完成市區營銷網絡的建立。三孔為了挽

回損失，以賒銷的方式和重獎（甚至獎送貨車）來大力彌補，在較短時間內也一定程度上恢復了銷售網絡。

自我壯大，協同作戰，增加市場供應量

1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產線改造，增加了對城區啤酒的供應，有效地將市場空白 降到最低點。

2.淮海事業總部下屬所有分公司，均以徐州為戰略中心，統一指揮協同作戰。彭城啤酒主打市環路以

內及附近鄉鎮市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時候貼彭城啤酒標。兩條戰線，兩

道阻擊圈形成內外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。

公關活動多方出擊

1.市政府對外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業扭虧創效樹

立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。通過公關運作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。

2.贊助“亞洲杯”鐵人三項賽

徐州已經成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內眾多的媒體記

者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽

大賽是為配合“三會二節”的宣傳而舉辦的，整個大賽沸沸揚揚地搞了兩個多月，各大媒體爭相報道，彭城啤酒也因此被沸沸揚揚地炒了兩個多月。

有獎銷售當老二

有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，所以青啤（彭城）對其策劃并實施如下：緊跟三孔步伐，不

超越，不落后，甘做這方面的老二。要在細微處見精彩。具體做法是：將大獎分解成小獎，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中獎率。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎兌現。據粗略統 計，以一捆十瓶為單位，中獎率高達 80%，平均在 60%以上。特別在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現三

個一等獎：4999元。小獎不斷的出現和大獎的兌現，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎銷售活動。

啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會

夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關促銷活動已經被彭城啤酒公司定為夏季經

常性促銷活動。其形式不外乎有獎問答、喝啤酒比賽、歌舞表演等，目的只有一個：拉近與消費者之間的

距離，增加企業、產品的親和力，從而達到培育忠誠消費群體，提高指名購買率的效果。

思考題：

1.企業競爭戰略的制定應該考慮哪些方面？并對案例中的競爭戰略進行評價。

2.公共關系活動在競爭戰略中具有什么地位？

案例10 有機食品的發展前景

有機食品（Organic Food）是國際通稱，這里所說的“有機”并不是化學上的概念，而是指采取一種

有機的耕作和加工方式，按照這種方式生產和加工、產品符合國際或國家有機食品要求和標準，并通過了

國家認可的認證機構認證的農副產品及其加工品，稱為有機食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽

畜產品、蜂蜜、水產品、調料等等。

有機食品的價格較高，通常比常規食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人們青睞有機食品除

了其無污染、高品質、口味好，對健康有利之外，還有一個重要原因，就是消費有機食品是對環境保護和 可持續發展作貢獻。這是因為有機食品在生產過程中有嚴格的生產條件：一是有機食品在其生產加工過程

中禁止使用農藥、化肥、激素等人工合成物質，并且不允許使用基因工程技術。二是要有生產轉型期，從

種植其他產品到生產有機食品需要二至三年的轉換期，以保證土壤中農藥、化肥、激素等物質衰減至符合

標準。三是有機食品的認證要求定地塊、定產量，以確保其質量。因此，生產有機食品需要建立全新的生

產體系和監控體系，以生態的、無污染的生產方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產品加工

和儲存等生產過程。這種生產方式，完全符合實行可持續發展農業的要求。

我國對有機食品的開發始于八十年代后期，到目前為止，大多數栽培作物都已有了有機食品，已經過

認證機構認證的產品主要有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類別的近100個品種。我國的有機食品大

部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產品在國內市場銷售。據了解，目前在北京、上海、廣州和南京等國內市場已經有了有機食品銷售專柜，而且消費量呈上升趨勢。但是，從總體上看我國有機

食品的生產開發還處于起步階段，還跟不上形勢的需要，不僅總產量小，有關方面對其重要性的認識也不 夠。

為了加快我國有機食品產業的發展步伐，有關專家提出，目前首先應加強對有機食品基地建設工作的 指導，選擇地方政府重視、群眾有積極性的地區，積極推動有機食品基地的建設。同時加強對有機食品生

產基地的認證和環境監測工作，并逐步實現與國際接軌。通過有機食品基地建設，保護和改善農村生態環

境，還可提高我國食品的國際競爭力，實現農民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術支持服務體

系，讓技術咨詢服務隊伍成為有機食品的“講解員”，幫助和指導農民認識有機食品，掌握相關技術，確

保農民按有機食品的技術規范生產出合格的有機食品。此外還要加強有機食品的市場規范管理。

思考題：

1.有機食品的發展前景展望。

2.如何推動有機食品的發展？

案例11 寶馬汽車公司的營銷組合

寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有 16 座制造工廠、10 萬余名員工。公司汽車

年產量 100 萬輛，并且生產飛機引擎和摩托車。寶馬集團(寶馬汽車和寶馬機車加上寶馬控股的路華與越 野路華公司，以及從事飛機引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)1994 年的總產值在全歐洲排第七，營業額排

第五，成為全球十大交通運輸工具生產廠商。

汽車工業自形成以來，一直穩定發展，現已成為全球最重要、規模最大的工業部門之一。但是，20世 紀80年代中期，美國國內汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業出現不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業都發展緩慢，全球汽車行業進入了調整階段。汽車行業需要新的經濟增長點。而

此時亞洲經濟正以驚人的速度發展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接

近中等發達國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產階級的數量正飛速增長。世 界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標定向了亞洲。

1.產品策略

寶馬公司試圖吸引新一代尋求經濟和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產品定位是：最完美的駕駛工

具。寶馬要傳遞給顧客創新、動力、美感的品牌魅力。這個訴求的三大支持是：設計、動力和科技。公司 的所有促銷活動都以這個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持。每個要素的宣傳都要考慮

到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。要實現這一目標，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主 有哪些需求，并去滿足它。

寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設定。在亞洲地區，寶馬公司根據亞洲顧客的需求，著重推銷 寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個車型的共同特點是：節能。

(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚

車和三門小型車，共有七種引擎。車內空間寬敞舒適。

(2)寶馬五系列。備有強力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發明。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設計的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個、六個或 八個汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。

(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進軍亞洲，無論從外觀或內部看都屬于寶馬大型車等級。七系

列房車的特點包括了優良品質、舒適與創新設計，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。

(4)寶馬八系列。八系列延續了寶馬優質跑車的傳統，造型獨特、優雅。

2.定價策略

寶馬的目標在追求成功的高價政策，以高于其他大眾車的價格出現。寶馬公司認為寶馬制訂高價策略 23

是因為：高價也就意味著寶馬汽車的高品質，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌

與競爭品牌相比具有的專用性和獨特性，高價更顯示出車主的社會成就。總之，寶馬的高價策略是以公司

擁有的優于其他廠商品牌的優質產品和完善的服務特性，以及寶馬品牌象征的價值為基礎的。寶馬汽車的

價格比同類汽車一般要高出10％—20％。

3.渠道策略

寶馬公司早在 1985 年在新加坡成立了亞太地區，負責新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機構的銷售 事務。

在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨特、個性化且技術領先的品牌，寶馬鎖定的顧客

并非是大眾化汽車市場，因此，必須采用細致的、個性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。

直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有 3000 多名直銷人員，由他們直接創造寶馬的 銷售奇跡。

寶馬在亞洲直銷的兩個主要目標是：一是要有能力面對不確定的目標市場，二是要能把信息成功地傳 遞給目標顧客。這些目標單靠傳統的廣告方式難以奏效。直銷要實現的其他目標還有：加強寶馬與顧客的

溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩定的關系；公

司的財務狀況、銷售狀況、售后服務、零件配備情況都要與顧客及其他企業外部相通者溝通；利用已有的

寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現有的顧客信息資料，建立起公司內部營

銷信息系統。寶馬還把銷售努力重點放在提供良好服務和保證零配件供應上。對新開辟的營銷區域，在

沒開展銷售活動之前，便先設立服務機構，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。

4.促銷策略

寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動一定要達到如下目

標：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中；加強顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎上，完善寶馬產品與服務的組合；向顧客提 供詳盡的產品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧

客直接接觸的機會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。

寶馬公司考慮到當今的消費者面對著無數的廣告和商業信息，為了有效地使信息傳遞給目標顧客，寶

馬采用了多種促銷方式。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關系活動。(1)廣告。寶馬公司認為：當今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達的

信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區制訂了一套廣告計劃，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬 品牌形象是統一的。同時這套廣告計劃要通過集團總部的審查，以保證與公司在歐美地區的廣告宣傳沒有

沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活

動主要分為兩個階段：第一階段主要是告知消費者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就

和成功經驗；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產品，強調寶馬的設計、安全、舒適和全方位的售

后服務。

(2)公關活動。廣告的一大缺陷是不能與目標顧客進行直接的接觸，而公關活動能夠達到這一目的。

寶馬公司在亞洲主要舉'71'T 寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個公關活動。S 馬國際金杯賽

是當時全球業余高爾夫球賽中規模最大的。這項賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標市場進行溝通，這是因為高爾夫球歷來被認為是紳士運動，即喜歡高爾夫球的人，尤其是業余愛好者多數是較高收入和較 高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創新和美感以及它的高貴、優雅的品

牌形象展示給消費者，并強化這種印象。此外，寶馬公司還定期舉行新聞記者招待會，在電視和電臺的節

目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動也加強了寶馬與顧 客的溝通。

思考題：

1．你認為企業設計營銷組合策略的步驟是什么?

2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個有機統一的?

案例12 “金利來，男人的世界”

1970 年，曾憲梓創辦了金利來(遠東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產第一流的產品，創出中國人自己的名牌。經過近30 年的努力，曾憲梓實現了他的志向。如今，金利

來不僅以極其鮮明、充滿活力的產品形象，將歐洲風味率先引進香港，而且也成功地豎立起她獨一無二的 金字招牌，特別在領帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內外40多個國家和地區。

金利來公司在“快設計、快制作、快投產、快上市”的口號下，每月更新上市的花樣款式不下 200 種，使歐洲各廠望塵莫及。金利來領帶很快占領了香港和東南亞市場，同時，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區建立了分公司，經營范圍也從領帶發展到男士系列用品，產品包括袋巾、絲巾、領結、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時尚西裝、休閑西服、毛衣、T 恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪

子、內褲，以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機、領帶針、煙盒、名片盒等小

五金配飾。1985 年，大陸第一家中外合資的領帶廠——中國金利來有限公司成立。1990 年，金利來投資

360萬美元，在大陸創立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。

迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網絡，擁有金利來專營店200多家，專賣柜800余間，銷售額連年翻番，1997年取得銷售額達12億多元人民幣的豐碩成果。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。

(一)準確的定位

搞產業，產品的適銷最為重要。選擇生產銷路好的產品，對一個工廠特別是剛剛創建的工廠來說等于 是一條生命線，其中，產品的低檔與高檔的選擇對很多企業來講就是一個重要的問題。低檔的產品，可以

適應普通消費者的較低的購買力，因而可能會暢銷；但要創出名牌，成為本行業的大家、首戶，則必須要 向高檔化發展。

20世紀60年代末期，曾憲梓創業之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強維持六口之

家生存的手工作坊。但是，曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創業者極為難得的清醒頭腦，以 自己敏銳的目光、令人嘆服的商業觸角從萌發品牌意識到創立晶牌，終于在香港特定的商業環境中站穩腳

跟，為自己、為自己創立的晶牌找到了一個足以奠定生存、求得發展的空間；在領帶的質量上大膽選用歐 洲高檔領帶原料，在本港生產，領帶的價格定在舶來品高價與本港產品賤價之間，并自信地打出自創品牌

金利來，給金利來定下“確立品牌、挑戰洋貨”的目標，從而為金利來從形成到發展作了最為堅實的鋪墊。同時，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創造了一個在當時僅僅只有女裝世界稱

霸天下的另一個引入注目的奇觀——“金利來領帶，男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名 牌地位。金利來產品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領階層為主要消費對象。其產品

不僅包括領帶、恤衫、西裝、領結、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時

尚、渴望突出個人品味及尊崇氣質的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因為如此，金利來晶牌吸引了更

多階層人士的追求。

隨著金利來的發展壯大，金利來博采眾長、洋為中用，大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功

地實現了金利來產品多元化、國際化的系列拓展戰略。

(二)價格策略

1974 年，世界經濟整個處于迅速衰退的態勢。香港這個世界貿易金融中心自然不能幸免，股票行情

劇跌，許多企業倒閉，無數工人失業，購買力下降導致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價”、“跳

樓價”的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲不過這場風暴，銷售出現下降，產量也自然降了下

來。如果這種情況持續發展下去，則后果不堪設想，因此，金利來領帶的降價似乎已不可避免。

在銷售不暢的時候，降價是最常見也是最有效的應付措施，價格的降低會吸引更多的購買者。但考慮

到降價必然會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨尊的形象毀于一旦，曾憲梓最終決

定反其道而行，提價出售領帶。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時務。但是，曾憲梓卻認為：領帶的

降價，只是受香港經濟不景氣的影響。由于香港人普遍穿西裝、系領帶，還很追求名牌，所以領帶市場的 需求仍然很大。在提價的同時，曾憲梓又馬上派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放

市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費階層、不同性格人群的喜好。

當領帶業其他廠家忙于進行降價大戰的時候，金利來的提價策略引起了一陣轟動。昂起的價格，像昂

起的頭顱，傲視著同業。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了，自然會吸引眾多顧客來購買。

這樣一來，銷售量并未見比以前下降。與那些紛紛降價的領帶相比，金利來不但保住了自己的地位，反而

提高了自己的身價。在一片低迷的領帶市場上，金利來的光彩格外奪目。當世界經濟復蘇姍姍到來的時候，金利來的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些數十年來在香港不可一世的外國名牌產品，有 的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。

在金利來近30年的發展過程中，金利來從不加入減價風潮。1998年對工商企業界而言是艱難的一年，許多廠商紛紛采用降價銷售、收縮規模等消極手法以求生存，金利來沒有跟這個潮流，堅持頂住不減價。

金利來認為，減價是下下策，后患無窮。商品經過廠家、經銷商、消費者三個環節，減價的損失不是廠家

就是經銷商承擔，總會傷害某一方，最終會傷害消費者。金利來一向奉行的價格政策是：全國統一批發價，統一零售價，不降價，確保消費者的利益。

(三)廣告的魅力

在傳媒如此發達的當今社會，廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。70 年代初，金利

來剛剛興盛不久的時候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動了地球，乒乓球由此變得格外引入注目。不 久，大陸最負盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上

演。因為莊則棟是世乒賽連續三屆的冠軍，而李富榮則是連續三屆的亞軍。莊、李來港表演，自然會有電

視實況轉播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了這個難得的機會，與負責電視轉播的香港無線

電視臺總經理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰的電視轉播特約贊助權事宜。

一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領帶，男人的世界”的 廣告詞風靡全港。

這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰是短暫的，而廣告的效應卻不斷延續了下來。不到一

個星期，乒乓球比賽的盛況轟動全港，金利來領帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買

金利來領帶似乎成了一種時尚，領帶的價格由每打 45 港元上漲到了 100 港元，直逼外國進口同類領帶價 格，但仍然是供不應求。

在大陸做廣告則是金利來另一次非同尋常的杰作。1981—1982 年間，伴隨著改革開放的大潮，中國

大陸興起了 50 年代以來第一次西服熱。從國家領導人，到窮鄉僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中

山裝而換上西服，領帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界著名的領帶大王，自然不會放過嘴邊的這塊肥

肉，曾憲梓決定進軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發貨。

他派人在大陸各主要電視臺、報刊上大做金利來領帶的廣告，那句廣告詞“金利來領帶，男人的世界”迅 速成為大陸人耳熟能詳的流行語，但是，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領帶。等著進人

“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批 發商金利來何時到達；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建

議，還是讓他的領帶在倉庫里休息，似乎是一個夢還未做完。

好一個穩坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了

“金利來”在大陸人心中的地位。

金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領帶

如浪潮般迅猛沖進大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望，一下子抓住了顧客的心，許多人以系金利來領帶為莫大榮耀。金利來領帶在大陸的銷售大獲成功。

(四)品牌保護

踏人如年代的港商，大部分已經清楚地認識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優越的競爭地位以及

維護名牌形象的重要性。香港(信報)在(金利來最寶貴的資產是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子 的成功是花二十年時間建立消費者對?金利來?牌子的信心。這是該公司最重要的資產，消費者相信該牌 子代表一定的品質保證。”

“創名牌難，保名牌難上加難”。一方面，名牌創立后，立即會有假冒產品出現，危及品牌的聲譽，甚至使其毀于一旦。另一方面，企業內部可能認為名牌已經確立，只需賣牌子而不必注重質量，使牌子失 去市場。在名牌的確立和維護方面，金利來的具體實施辦法主要表現在生產過程的嚴格控制，確保質量穩 定。金利來擁有從德國引進的先進的領帶生產設備，并大量招攬專業和兼職的一流設計人才，專門為金利

來設計領帶花樣，還從西方設計師送來的樣品中，挑選最時髦、最合適市場的款式，不斷充實金利來的品

種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。

其次是金利來從不像其他牌子會在節日或淡季降價推銷，并在各地區保持價格統一，從而維護了名牌

產品的形象。另外，為了持久地鞏固名牌產品形象，金利來不惜花巨資進行不問斷的廣告宣傳。而且，金

利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開辟專柜的方式，也對維護名牌形象、打擊假冒產品，起著 不容忽略的重大作用。今天的金利來為適應不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5 000個花

款，每個花款4種顏色一共近2萬個花色，不僅令自己永遠立于不敗之地，而且還起著領導潮流的主導作

用。(湯定娜等：《中國企業營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)思考題：

1．金利來定位于男士產品之后還可不可以向其他目標市場擴展?為什么? 2．金利來的價格策略可否推廣?為什么?

3．像金利來那樣在廣告之后故意推遲供貨會不會產生什么不利局面?為什么? 4．假設你接受了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務，促銷組合如何安排?

案例13 娃哈哈的品牌延伸

1998 年 6 月娃哈哈的“中國人的可樂”非常可樂碳酸飲料開發成功。非常可樂是否仍然采取品牌延

伸策略以娃哈哈為品牌推向市場?娃哈哈集團總經理宗慶后正在思索著。

(一)娃哈哈的起步

1987年，杭州。宗慶后帶領兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以

經營紙張鉛筆等文具為主要業務的校辦企業經銷部，這就是今日響譽大江南北的娃哈哈集團公司的前身。

20世紀80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質生活的 要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。于是，各種營養滋補品應運而生。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養品中惟獨缺少一種專門供兒童用的營養液。而這些老少皆宜全能型產品普遍含有較高的性

激素的報道不斷見諸報端，使家長們避之惟恐不及。

通過調查發現，在被調查的3 000多名小學生中，有1 336名患有不同程度的營養不良癥，缺鐵、缺

鋅、缺鈣等營養成分的有44.4％，主要原因是由于獨生子女溺愛，導致了挑食、偏食，營養不全以致身體

素質下降。中國有4億多兒童，由于歷史原因，60年代的生育高峰必將導致90年代又一次高峰，兒童人

數有增無減，目標市場廣闊，潛力極大。

娃哈哈的創辦人宗慶后瞅準了這個市場空當，著手開發兒童營養液。他請來了當時惟一設有營養系的

浙江醫科大學教授，運用中國傳統食療理論，結合現代營養學合理營養原則，同時邀請中國有名望的營養

學家進行反復論證，進行大量動物和人體試驗，取得一系列寶貴數據，推出了中國第一支兒童營養液—— 娃哈哈兒童營養液。

娃哈哈兒童營養液營養成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨生子女們挑食厭食 以致營養不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點，從 1988 年起，每晚

必在新聞聯播前的黃金時間推出廣告：活潑健康的孩子蹦蹦跳跳地搖著營養液：“喝了娃哈哈，吃飯就是

香。”數年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當年就獲利38萬元。

娃哈哈憑借成功的產品，輔以有效的廣告宣傳，提出了打動人心的獨特銷售主張，將特別的愛奉獻給 特別的目標市場，取得了巨大的成功，并為日后的進一步發展奠定了堅實的基礎。

(二)新產品開發與目標市場拓展

娃哈哈兒童營養液穩穩占領了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈在鞏固兒童市場的同時，發起向 其他市場的進攻。

首先娃哈哈集團將銀耳燕窩營養八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉變為“送給

你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產品不僅再針對兒童，而且適合成年人。

其次娃哈哈純凈水的推出瞄準了青年市場。為了打動青年一代，1996 年企業讓青年人喜愛的偶像歌

星景岡山登臺亮相。一曲“我的眼里只有你”深情動聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1998 30

年指定毛寧為代言人，以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個城市簽名賣水送歌，他的健康的新形

象感染了消費者。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。娃哈哈

純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人可以抵擋他們的魅力，幾乎無人可以抗拒娃哈哈的 吸引力。

也許有人認為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產品延伸。其實不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老

鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶。可見，兒童

味濃的產品并不是僅可用于兒童產品的推廣。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青

睞，至少不產生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈”順利地由兒童市場拓展到成人市場。

(三)產品的品牌延伸

娃哈哈公司1992年開發出果奶系列產品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。

娃哈哈運用“給消費者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進性產品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市場競爭隊伍。以后隨產品結構的調整，經營重心逐漸轉移到果奶上，以至完全取代兒童營養

液，成為企業當家產品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態勢。

1995年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產品純凈水，“我的

眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃

哈哈、樂百氏、養生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。

1997年首創AD鈣奶，推出這種由國際營養學院推薦、能維護健康和營養平衡、更有利于鈣質吸收的

新產品。后又推出200毫升的大容量、低價格的AD鈣奶，由于消費者得到了經濟上的實惠而十分暢銷。

這些新產品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采用的是品牌延伸戰略。所謂品牌延伸

指企業盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產品，即產品組合中所有產品都采用同一個品

牌。品牌擁有極高的忠誠度，在消費者心目中牢牢占位，成為一種產品，甚至一個行業的代名詞，這是品

牌應追求的理想境界。像P&G那樣每推出一種產品就推一個新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需

要強大的財力和管理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風險、高成本的巨大壓力，他對品牌延伸做 了一系列的可行性研究。

飲料企業的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，指望一口吃成個胖子往

往是失敗的開始。因此，應集中財力物力優勢搞好一種品，之后，利用消費者對已有品牌信任的優勢，縮

短產品滲透期，從而使品牌優勢得到延伸。

中國市場競爭在國人看來似乎比較激烈，但與發達國家相比是輕量級的，許多行業并未出現營銷網絡

資源在同行中占有絕對優勢的霸主品牌，近幾年出現的幾個霸主也只不過是曇花一現。比如純凈水，一直

未出現全國性的領先品牌，“樂百氏”、“康師傅”都是從不同行業跨人純凈水市場，并成為領頭兵。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領先外，還未產生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的31

是營養液，但對娃哈哈品牌，大家有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛生和基本質量有保障。當娃哈哈與

一個大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時，消費者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈進入八寶粥

市場的機(湯定娜等：《中國企業營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)。

思考題：

1.娃哈哈目標市場拓展是否成功？為什么？

2.品牌延伸是否考慮產品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行業時還能采用品牌延伸戰 略嗎？

3.娃哈哈初次進入營養液市場時的環境如何？

案例14 美國的政府采購管理

美國政府的采購制度起源于自由市場經濟時期，完善發展于現代市場經濟。1783年美國宣布獨立，其

后9年內美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴格的法

律約束，因而隨著政府采購量的逐年提高，許多弊端和不適凸現出來，于是美國政府于 1792 年起開始逐 步立法。1861 年制定了一項法案，要求每一項采購至少要有 3 個投標人；1868 年國會立法，確立公開開

標和公開授予合同的程序；直到 1948 年，美國一直沿用各政府部門分散采購、由專人全局負責的采購形 式，包括民用部門大宗采購都是由政府各個部門和行政機構分別進行的。盡管與自由采購制度相比，美國

政府的政府采購的嚴密性和科學性有了重大的提高，但弊端處處可見。1949年，胡佛委員會對美國政府采 購狀況進行了數年調查后，指出了美國政府分散采購存在的幾大弊端：缺乏統一有效的采購組織，采購效

率低；政府采購價格高于私營采購價格；多重采購，物資浪費；采購人員過剩，素質低，無法進行有效的

監督和評價，該委員會提出了規范和統一采購行為的建議報告。

正是由于這些弊端沒有根除，1949年美國政府決定放棄已經實行了150年的采購模式，實行集中采購

管理；1949 年美國國會通過了《聯邦財產與行政服務法案》，賦予美國聯邦事務服務總局為聯邦政府的絕

大多數民用部門組織集中采購的權力，統一了政府采購政策和方法，從而確立了美國政府集中采購的管理

體制。50 年來，GSA 制定頒布了《政府采購條例》，有效地組織了美國聯邦政府的貨物、工程和服務的全

面采購。但是仍有許多部門、機構可根據特殊需要進行自行采購，這些民用機構是：原子能委員會、農業

部、商業部、內務部、司法部、財政部、國家航空航天局、郵電局、田納西管理局、退伍軍人局等。進入

20世紀90年代，美國的政府又對采購體制和規則進行了改革，陸續頒布了《聯邦采購合理化法案》和《克 林格爾—科亨法案》。

經過 200 多年的發展，目前美國政府采購已不是具體的采購行為，而是已發展成為一套完整的集理

論、實踐、管理于一體的政府采購制度。美國國會和有關部門制定了大約500種政府采購法規，形成了以 《聯邦政府采辦法案》和《聯邦政府采購條例》為核心的法規體系。美國政府現在努力實現采購模式由集

中采購向集中與分散相結合的系統化方向發展。目前，美國政府采購廣泛使用采購信息系統，主要有：政

府采購電子公布系統、采購通知服務系統、采購計劃資源系統、在線式采購商務系統、聯邦供應服務的庫

存及配送程序、特別需求訂購程序、聯邦供應計劃服務系統、基于政府采購卡的采購管理系統等。美國政

府不斷學習擴大運用商業化采購的成功經驗、方法、技術和策略，發展電子商務方式。

美國政府采購分為聯邦政府采購、州政府采購和地方政府(縣、市、鎮、學區政府)采購三部分。聯邦

政府采購機構由聯邦事 GSA)負責，聯邦事務服務總局是聯邦政府從事政府采購的專職機構，1949 年《聯

邦財產與行政服務法》授予GSA政府采購權力，負責除國防部、海岸衛隊和國家航空航天局以外的所有聯 邦政府采購任務，是美國政府采購管理體制中最高層次的管理機構。聯邦事務服務總局由總局和其下設的

地區分局兩個層次組成。總局編設3個處、10個辦公室和1個委員會。從美國各州及地方政府的采購情況

來看，美國政府采購又表現出相當的靈活性，美國 50 個州和 81000 多個地方政府(縣、市、鎮、學區)大 多數設有采購部門，只有少數部門由于采購活動的特殊性而自行采購。州政府和地方政府采購機構除沒有 常規主體業務部門外，通常還設有采購顧問機關、標準委員會和技大規格委員會等，以利于州政府和地方

政府采購機構圓滿完成采陶任務。州政府和地方政府采購機構通常采用合作采購和聯合采陶方式進行采購，以增大合作體的采購量，降低采購成本。美國除政府專職采購機構外，還設有采購專業協會。美國政府采

購專業人員組織和參加的采購專業協會主要有美國全國政府采購研究所、全國州采購官員協會、全國采購

研究所、全國教育采購員協會，全國采購管理協會、美國醫院物料管理協會、全國財產管理協會后勤工程 師協會。美國政府對采購人員的要求也是極為嚴格的，要求必須通過認證機構的資格審核，認證機構主要

有公共采購認正理事會、全國采購管理協會、全國合同管理協會、后勤工程師協會。

1984 年后，美國政府采購大體上是通過談判采購或者招標采購完成的。前者同一般的大型商業采購 活動沒有嚴格的區別，需要同多個目標商家分別進行細致的談判，最終確定合作伙伴，像通用、IBM、微 軟、戴爾等集團公司都是美國政府的供應商；后者是美國政府比較傳統的采購方式，一般是密封招標，美

國政府發出采購信號，各商家按照自身的條件制作標書，參與競標活動。

前面提到美國政府采購人員需要通過專業機構資格認定，實際上這是美國政府采購活動的品質的重要

保證。美國目前有一支業務素質較高的專業采購隊伍，其中擁有 30000 名采購專家，15000 名采購官員，并有一套完整的培訓管理制度。美國政府采購人員有3種類型：一是合同官員，二是采購官員，三是采購

經辦人員。合同官員類型由合同官員、合同談判官員、合同管理官員、合同終止官員、采購分析官員、成

本分析官員、法律顧問等組成；采購官員和經辦人員類型由采購、供應程序管理人員、市場及運行分析人

員、質量管理人員、政府財產管理人員、財務人員、審計人員、法律人員、小型企業分析人員、運輸管理

人員、后勤管理人員等組成，這些人員必須具有專門知識、技術和能力。同企業的采購人員一樣，這些人 員也要經歷嚴格的培訓，比如負責大宗商品或具有高風險商品和服務的采購官員必須受過高等教育，要經

中央政府培訓。負責小額商品采購的官員由部門進行培訓。通過培訓，這些采購人員必須掌握以下系列知

識才能通過資格認定：政府采購道德準則、國際國內市場運作、商業運行規則、經濟學原理、政府采購內

容的專業知識和供應管理知識、政府采購程序、政府采購法律、國際采購法規與慣例、國家經濟宏觀調控

和政府采購政策、國際貨幣制度、政府采購技術、采購對象的價格構成和定價、社會公共關系知識、政府

采購保障與安全知識。培訓合格的官員，并通過資格認證、主管部門注冊后才能上崗任職。美國政府采購

人員資格認證稱號有：專業公共采購員(P．P．B．)、注冊公共采購官員(C．P．P．O．)、注冊采購管理

員(C．P．M．)、注冊專業合同官員、注冊專業后勤師等。

思考題：

1．通過本案例分析美國政府采購的特點分析美國政府采購遵循的原則，并根據其采購行為。

2．試分析政府采購的特點，政府采購與其他類型采購的區別是什么?

3．試舉幾個非營利組織的采購活動，并總結其采購目標、性質等特點。

案例15 柯達與富士在中國市場上的競爭

說起中國的感光業市場，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭，指的就是柯達、富士、樂凱之爭，其 他品品牌還有柯尼卡、愛克發等。但霸主地位的爭奪只是柯達與富士之間。伊斯曼·柯達公司是目前全世 界最大感光材料生產廠商，創辦于1880年，至今占據著世界感光業的霸主地位，占世界市場的42％左右。而富士則是“二戰”后才成立，直到20世紀80年代才有影響力，占據世界第二位。兩家公司的競爭一直 都是非常激烈的。首先體現在產品上，就是針鋒相對——兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，都包括以下 四類產品：

民用影像產品：民用普通膠卷，民用相機等。

專業影像產品：專業膠卷，專業照相機，數碼影像產品等。

磁記錄產品：錄音、錄像帶，電腦存儲媒介等。

醫療產品：各類x光膠片，醫療成像系統等。

雙方在中國市場的爭奪非常激烈。在中國，本來是柯達先進入，但開始可能沒有重視富士的實力；富

士在 80 年代后期發起大規模攻勢，反而占了優勢。目前，在中國的民用普通膠卷(特別是 100 度)市場，富士的份額超過 40％，而柯達低于 40％，但在其他產品系列上，特別是專業產品和醫療產品，則是柯達 占了絕對的優勢。因為中國在感光產品市場上存在巨大的發展潛力，兩家公司對中國市場都志在必得，在 產品的促銷、分銷等策略上層開了激烈的競爭。以下僅在分銷策略上對兩家公司進行一些比較。

1．柯達在中國市場的主要分銷策略

柯達在中國市場的基本目標，是保持其在專業、醫療產品上的絕對優勢，力爭在民用產品上打敗富士，以達到對中國市場的占領。在銷售渠道策略上，柯達在多數產品上都采用垂直型營銷系統，其中較突出的 特點是采用較短的銷售渠道：中國設廠——區域分銷——零售商。柯達一直想在中國直接設廠，到 1997 年5月，柯達已先后兼并了汕頭公元膠卷廠和福建福達膠卷廠，從而直接在中國生產膠卷。這樣，膠卷從

出廠到達最終消費者，經過的渠道很短。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數量并不多，其特點是經銷

商專業化，不同類別的產品由不同專業公司代理。在廣州，柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由

相關行業專業性很強的公司代理。而在民用產品零售點上，則主要集中在兩方面：一是柯達專賣店，一是 百貨大樓的攝影器材部。柯達在中國的很多大城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產品設立不同產

品部，負責所在區域的產品相關工作。辦事處與經銷商聯系緊密，因為不同產品由不同專業經銷商負責，權責分明，整個銷售網絡比較完善。

在對專賣店的管理上，柯達公司在地點選擇、贊助、技術培訓等方面，都投入更多的人力、財力、物

力。柯達很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如，廣州的世貿中心附近，中信大廈、天河

城，深圳的地王大廈，都有柯達的專賣店，外觀華麗，給人以大公司的形象感。總體上，從產品出廠到到

達最終消費者，或者說在整個市場后勤管理上行了有效的管理。

2．富士在中國市場的主要分銷策略

柯達公司都進富士目前在100度膠卷上占著優勢，其他產品雖然市場占有率低于柯達，但由于絕大數 人熟悉的就是膠卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中國的目標是保持膠卷上的領先優勢，以此

為基礎，擴大其他產品的市場占有率。具體分銷策略中，富士在多數產品中也采用垂直營銷系統，但在銷

售渠道的長度上，富士與柯達明顯不同，采用較長的銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區域

代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數以外，例如相片的沖洗液，是在新

加坡生產，其他絕大多數產品都在日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理

——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷商。而在中國的區域分銷上，除醫 療產品等少數產品，因為專業性很強而由專業醫療公司代理，其他產品并沒有像柯達那樣嚴格按不問產品

選擇專業代理商，僅少數由一家公司經銷。在民用產品的零售點上，富士與柯達是一樣的，主要都集中在

自己的專賣店和百貨大樓的攝影器材部。

與柯達相比，另一大區別是富士在中國的絕大部分工作，由其中港澳總代理負責，自己不直接參與管

理。在中國北京、廣州、上海和成都的四大辦事處，是直屬于香港富士攝影器材有限公司的，分別負責華

北、華南、華東、華西地區的相關工作。這樣，日本富士公司沒有直接接觸在中國的經銷商，市場開拓工

作亦都由總代理的辦事處負責。富士采用這種方式，在總體上可以節省資源，但不足之處亦顯而易見，那

就是自己不能完全把握一切工作，因為總代理并不能總是與自己一致。所以相對而言，富士與中國各級經

銷商的聯系不夠緊密，近年來在開設影像專門店的成績不如柯達。

3．柯達、富士不同競爭策略分析

一個企業在競爭中采取怎樣的策略，受很多因素影響，其中起決定性作用的是企業在該行業中的地位。菲利浦·科特勒在《營銷管理》中提出競爭中企業的四種地位：領導者、挑戰者、跟隨者和補缺者。若說 在全世界，那么無疑柯達是領導者，而富士是挑戰者。在中國市場的醫療產品和專業產品上，柯達是領導

者，但在普通膠卷市場上，則兩家公司的地位非常接近。目前富士市場份額仍占第一位，因而可以說富士

是領導者，柯達是挑戰者。作為世界范圍的領導者，柯達在中國普通膠卷上稍遜于富士，它無論如何是不

會心甘情愿，因而近年來大舉進攻富士。1997年，柯達公開表示，要在未來5年內在中國投入15億美元

而不求回報，以達到最終擠垮樂凱、打敗富士的目的。雖然柯達在美國本土和其他國家的經營面臨重重困

難，宣布要在全球裁員一萬，以降低成本；但在中國并不裁員，反而大規模增加投入，這可見柯達對中國 市場的高度重視。兼并公元、福達，是其全面進攻策略的體現之一。在其新產品，如數碼相機、電腦光碟 的大規模推廣上，亦可看出柯達占領中國市場的決心。而富士也不甘示弱，不會把在膠卷市場的領先優勢

拱手讓給柯達，它憑著在中國市場已有的基礎，全面反擊，特別體現在膠卷產品上。在1997年5月至10 月半年之間，富士連續推出兩代膠卷新產品，5月份推出SUPER-HG系列膠卷，取代原來的HR系列膠卷。

而僅僅幾個月后，又推出SUPER晶彩膠卷系列，與柯達推出的金膠卷系列全面對抗。同時，針對柯達對專

支店的大規模投人，富士在 1997 年下半年推出新的影像服務專賣店形象，原來的專賣店全部進行新的裝

修，形象煥然一新。目的很明顯，就是要保持膠卷的領先地位。

從上面兩家公司的比較中可見，富士的銷售渠道較長，市場后勤管理上稍遜于柯達，這在客觀上有兩 方面負面影響，一方面是產品經過各種渠道多次轉運后，富士公司對產品不能很好控制，給偽冒產品有機

可乘。目前市場上富士的偽冒膠卷較多，而柯達的則很少見。另一方面，幾種不同類型的產品由同一經銷

商負責。例如在廣州，富士的民用膠卷、數碼相機和磁記錄產品都由同一經銷商負責，而柯達的則分開由

三家相關行業的公司負責。這樣，宙士的那家經銷商可能只注重暢銷的產品，而對相對不暢銷的產品支持

不夠。近一兩年，同赴在推廣數碼產品和電腦光碟，柯達取得的成績比富士好得多，特別是電腦光碟，柯

達的銷售量在廣州已排在前幾名，而富士的則比較少見。

目前，在中國市場，兩家公司在不同產品的地位沒有改變。但比起幾年前，柯達的影響已越來越大。

除了分銷策略上，在其他各個方面，兩家公司也一直都對抗著。可以預見，未來柯達與富士之爭將會更加 激烈。

思考題：

1.請比較柯達與富士使用的分銷策略有什么不同? 2.柯達與富士哪個是勝者，為什么?

案例16 小靈通沖擊中國電信業

小靈通以“有線的價格，無線的享受”在中國電信業發展中異軍突起。據有關方面透露，到2001年

底，小靈通在全國總用戶已經達到1200萬戶，成了不可輕易取消的業務種類。今年小靈通的發展目標是

用戶總數突破2500萬戶，超過聯通大力推廣的CDMA義務。

小靈通是一個特殊的產物。經歷了風風雨雨，幾經波折，不斷突破政策界限，跌跌撞撞發展起來的特

殊業務，從不許發展到成為固定電話的補充和延伸，到變相拓展移動業務，從中小城市逐步向大中城市拓 展。直接挑戰信息產業部關于小靈通只許在京滬穗等大城市以外地區發展的最后一道防線，兵臨北京、廣

州、上海城下，大軍壓境逼宮，形成全面突破之勢。

在小靈通不斷地挑戰面前，我們的管理水平、管理手段、管理力度都不斷地受到了考驗。可以說，管

理者的一些表現是不能令人滿意的。信息產業部對小靈通的發展還是“不鼓勵、不支持”。

小靈通是什么？一種無繩電話而已，它在中國允許發展時的標準是十分明確的，即應該是固定電話的

補充和延伸，并且只許在京滬穗以外的中小城市發展，這些，信息產業部都是有十分明確的政策界定的。

換言之，小靈通要發展，就必須恪守固定電話的屬性，不應有移動電話的功能與屬性。小靈通的技術 開始的確是落后的技術，但它在一定程度上又是經濟適用技術，尤其是它建立在中國電信固定網絡基礎之

上的服務功能，使它的建設成本大為降低。信息產業部給予了它低廉的價格，月租費20—25元，每分鐘

通話費0.15—0.20元，即使這個低資費在許多地方也沒有執行，而是更低。

小靈通的技術手段不斷改進，服務功能不斷擴大，資費甚至也不斷降低。在福建、廣東、海南等地小

靈通的資費五花八門，月租費最低的18元，前三分鐘基本上0.20元，三分鐘以后有的0.10元，有的只

有0.08元。在海南，城市之間的通話區間費都忽略不計，比固定電話還便宜。

在小靈通日甚一日的發展中，推廣者日益不滿足于固定電話的延伸和補充，不滿足于城鄉結合部和邊

遠地區的發展限制，意欲分得移動市場的一杯羹。于是450兆的CDMA無線市話系統悄悄違規地開建了；

于是，小靈通手機的功能漸漸地多了。有資深通信分析人士認為，對待小靈通的辦法其實很簡單，單向收

費，降低資費就立即可以蒸發小靈通。而且如果兩年前移動通信資費就降下來，根本就沒有小靈通的發展

空間。事實上，許多地方的移動運營商已經與小靈通展開了價格對決，資費水平降到了非常低的水平。

在信息產業部日前公布的《電信業務分類目錄》中，也沒有出現小靈通的字眼。原先小靈通的定義采

用的是接入網技術，現在有些地方已經變成無線通信網了。在福建泉州，小靈通已建成了靈通網，實現了

福州、泉州、廈門之間的漫游。高速、寬帶、短信、彩信業務等等，這些手機才有的功能，小靈通也在逐 步地發展了。

它沖擊了移動市場，降低了移動通信的利潤空間。目前，海南移動出現了虧損，福建聯通也出現了虧

損。中國通信市場發展面臨著考驗。有分析人士認為，小靈通問題的出現是中國電信體制改革不徹底的產

物，更是政府監管嚴重缺位的表現形式。電信改革是為了打破壟斷，將固定電話與移動電話分開經營，并

且引入競爭機制，激活電信市場。但由于改革不徹底，資源配置不科學，固定電話的自然壟斷并沒有真正

被打破。這也是小靈通得以快速發展的一個十分重要的原因。

思考題：

1.從市場競爭的角度來看，請分析小靈通存在的合理性。

2.作為挑戰者小靈通今后的發展前景如何？

案例17 樂凱挑戰國外品牌

20世紀80年代初，當世界上還只有美國、日本、德國3個國家能生產彩色膠卷時，樂凱公司打破了

外國人“中國 10 年之內研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用 3 年時間就研制出我國第一代彩色樂凱Ⅱ型膠

卷，從此開始了挑戰外國品牌的艱難歷程。90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內彩色膠卷1/3的市場份

額。然而，自95年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(紅色是中國的“樂

凱”，黃色是美國的“柯達”，綠色是日本的“富士”)。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發展戰 略的重心轉向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低于

本土的零售價(柯達在美國的零售價約 5 美元左右)傾銷給中國消費者。柯達公司計劃從 1997 年起在 5 年

內投入中國市場15億美元而不圖回報，據說目標是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”

造成了更嚴重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達”等國產彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的

“樂凱”成為民族感光工業的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20％ 的市場份額。世界膠卷行業的頭號霸主柯達公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱” 這一品牌，并把樂凱變為柯達的一個加工廠，樂凱的答復是：“不!”樂凱公司表示，盡管實力懸殊，決不 退出競爭。

樂凱公司挑戰國外品牌的主要戰略是：

1.組建企業集團。樂凱是國務院首批批準組建的 57 家大型企業集團之一。化工部“三巨頭”——第

一膠片廠(保定)、第二膠片廠(南陽)與感光技術材料開發中心(沈陽)于 1992 年 6 月正式合并，組成樂凱

膠片公司。12月又與南京528廠達成協議，合資生產彩色擴印機，配套成龍，全面出擊。

2．開發新產品。樂凱集團建立了一支高素質的科技隊伍，科技領先，以新取勝。僅用 3 年時間就將

彩色膠卷更新換代3次，走完了國外彩卷近50年的發展歷程。連續推出多種型號的彩色膠卷和彩色相紙，技術性能可以和國外同類產品媲美，受到攝影家和消費者的喜愛。

3．低價格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價格低于進口彩卷30%。左右的絕對優勢吸引了大

量消費者。目前銷售量最大的感光度為100的進口彩色膠卷在我國市場的價格之所以低于國際市場和本土

價格，就是因為有“樂凱”的存在。

4．開拓新市場。目前美國人年均消費彩卷2.8個，我國不到0.05個，僅占美國人的1/56。中國彩卷

市場的潛力在工薪階層和農村，樂凱憑借低價優勢向工薪階層和農村發展，在每個縣建立彩擴點，培養攝

影專業戶。在國際市場上，采取你打進來，我打出去的戰略，將彩卷銷到“柯達”和“富士”的后院，出

口美國、日本和德國，又進軍獨聯體。采取滲透、拓展、突出重點的戰略，建立國外市場的區域優勢。1995 年，樂凱有25％的彩色膠卷和22％的相紙銷往40多個國家和地區，成為世界6強之一，拿到了與國外名 牌同場競技的入場券。

5．加大宣傳力度。樂凱在資金拮據的情況下增加了宣傳費用，在中央電視臺和有關報刊雜志大做廣

告，并開展攝影大賽等多種促銷活動。

6．加強銷售服務。樂凱在有關城市建立彩擴點，引進全新先進彩擴設備，讓顧客拿到稱心如意的彩

照。（市場報1997.9.10）

思考題：

1．樂凱集團向國外品牌挑戰采取了哪些進攻戰略?

2．樂凱集團今后還應采取哪些更有效的戰略以取得競爭勝利?

案例18 滬上老年用品市場細分

1.滬上老年用品市場趨向細分化

隨著社會敬老風氣的弘揚，上海老年用品市場呈現新亮點人吃、穿、用商品得到有效開發，并成為新 的經濟增長點。據統計，中國老齡人口將達4億，上海現有60歲以上老人233.57萬人，占總人口的18％。

老年用品市場是夕陽事業中的朝陽市場，具有很大的發展潛力。特別是在社會保障體系日趨完善、老年人 生活質量大為提高、生活方式發生巨大變化的情況下，這一市場將越發顯得生氣勃勃。

目前，上海老年用品市場出現了細分化的特點，按年齡劃分為三段：60—70歲的，突出旅游文化用品 的需求；70—80 歲的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80 歲以上的老人，突出延年益壽、保健康 復用品的需求。

老年食品市場如今豐富多彩，不僅有傳統的甜酥食品、休閑食品、時令糕團等時令食品，還有現代的

保健食品、食療食品、綠色食品，以及講究熱鬧、體現情趣的壽星宴、壽星面等情趣食品，并有適應老年

人常見病和多發病治療控制、調理、進補的食品補品和藥品。

穿著用品市場里不僅有按照老人體型制版樣的特定規格的服裝、皮鞋、布鞋、運動裝、帽子，還有老

年人用的化妝用品，包括烏發娟油膏、抗皺護膚用品、淡妝化妝品以及以黃金和玉石為主的首飾用品。

日用品市場不僅供應老人晨練用的健身球、健身劍、運動衫、運動鞋等體育鍛煉健身、健美用品，和

老人修身養性用的琴棋書畫用品、報刊雜志影碟用品、種養的花卉，還有讓老年入耳聰目明的助聽器、老

花眼鏡、放大鏡及讓老人健腦防衰老的老人玩具，并有讓老年人學會自我保健，有效地控制常見病、多發

病的自我測量儀器和自我治療儀器等。

老年用品市場還推出了網上購物服務，讓老年人在家中就能得到上門送菜、上門燒萊、上門治療、上

門理發、上門授教等服務。

但從上海老年用品市場總體情況來看，目前還僅是零打碎敲，鮮有老年用品的專賣店、連鎖店，沒有

系統的老年用品網上購物網絡，對老年用品細分化的市場，沒有大力開拓。作為工商企業的老總，應當把

眼光放遠，著意開發多元化、多特色、多檔次、多樣式的老年用品市場。

2．專為中老年女性“開小灶”

滿街的時裝店開得比金鋪、米店還要多，但望衣興嘆，抱怨購衣難、制衣難的滬上中老年消費者依然

大有人在。歲月流逝青春不再，要么是服裝尺碼規格對不上路、配不上號，要么是款式陳舊、面料灰藍黑，連老太太們都看不上眼。據說，服裝生產部門也有難言隱衷，發福女性身材的各部分尺寸比例可謂千差萬

別，別說干人千面，統一版樣根本無法確定，就是核算成本、定價格也難，占料、用料大了，價格一冒高，買主往往以為：莫不是你乘人之“難”非得宰我一刀不成? 位于老西門的上海全泰服飾鞋業總公司，近年來為中老年顧客解決購衣難本是全國出了名的。但毋庸

諱言，以往的解難偏重于拾遺補缺，主要集中于規格、尺碼、特殊體形、特殊需求的“量”上的排憂解難

為多。隨著時間的推移，銀發世界里如今新成員在不斷地與日俱增，其中不乏昔日穿著甚為講究的新一代

白領女性。如果說以前在穿衣戴帽的選購上，她們能夠隨心所欲的話，如今也終于嘗到了購衣難的苦頭。

“全泰”也因此專門為中老年職業女性的服飾配套問題進行探索。他們遴選公司各系統部門的精兵強將，集中優勢人力和物力開展個性化的服裝產銷咨詢、設計、制作一條龍的特色服務。具體的做法是，推選上

海巾商業系統職業明星和服務品牌、市勞模胡偉華創建的“中老年服飾形象設計工作室”擔綱唱主角，配

備有資深樣板師杜福明等主持裁剪，加工制作師傅均須經過嚴格技術考核并持有5級以上證書。公司還專

門委派采購人員分赴市內外各面料生產和出口主營企業翻倉倒庫，尋覓花色繁多的小段“零頭布”作為獨

家擁有的“個性化面料”，形象設計、來樣定制、來樣定做、來料加工、備料選樣定制，諸多“小鍋菜”

齊上桌，深得消費者的喜愛。

思考題：

1.請找出兩種細分標準，并描述在此標準下劃分出的子市場。

2.“全泰”所選定的目標市場有哪些特征?這個目標市場是通過怎樣的細分過程來確定的?

案例19 萬客隆的定位策略

1997年11月8日，中國中央電視臺的新聞節目滾動報道了中貿聯—萬客隆洋橋店在北京開業的消息，隨后，在北京掀起了一個不小的萬客隆商潮。

一、背景資料

1．公司發展概況

中貿聯—萬客隆是經國務院批準，由對外貿易紹濟合作部的中國土畜產進出口總公司、中國糧油過出 口總公司、中國紡織進出口總公司三家共同與荷蘭SHV-Makro成立的合資公司，注冊資本1.8億美元，它

是中國與荷蘭政府間的合作項目。

2．在中國市場的發展。1996年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張，開業之初便創下

了每天銷售額400萬元的記錄，開業半年多的時間里累計銷售額達5億多元。

1997年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業。1997年11月8日，“中貿聯—萬客隆”在北京隆重開

業。洋橋店開業后，呈現一片喜人的景象。開業之時，與 1998 年春節前更創下了單日銷售額高達 450 萬 元的佳績，1998年3月15日(消費者權益保護日)也達到了銷售額300萬元以上的突破性記錄。在商業銷

售的淡季，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預測1998年為北京大商場的倒閉年份里，有 如此業績，也可見一斑。

1998年4月10日，中貿聯—萬客隆酒仙橋店破土動工，預計年底開業；在北京的第三家店址已確定；

天津等地的選址開店工作已列入日程，并已著手進行?? 萬客隆計劃近期在中國開設150家——200家萬 客隆連鎖店。

二、萬客隆的經營策略

1．選址策略。傳統的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉結合部，這是以發達國家交通便利、私

家車普及、方便顧客購物為前提的。那么萬客隆是否適合我國的國情呢?還是簡單照搬外國的普遍做法呢? 萬客隆的獨到之處正在于選址的正確性。看得出這是投資商經過精心考慮的，因為我國的國情不同于西方

發達國家，簡單照搬外國經驗肯定不行，這就決定了選址不能太偏，而又不能在繁華的鬧市區。在鬧市區

固然客流量大，但地價極貴，成本過大，不符合萬客隆這樣的倉儲商場模式。所以在北京的第一家店選在

了洋橋地區。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區，并遠離市中心繁華地，但隨著北京市老區改造的 深入，眾多的拆遷戶逐漸遷到了遠離鬧市的郊區，而洋橋地區現已發展得頗具規模了，交通又較便利(有3 路公共汽車經過，還有小公共汽車)，克服了由于地方遠，必須有小車購物的弊端。另外，從萬客隆在全 球的選址策略來看，有一條是店址盡量選在城市邊緣的高速公路附近。例如在北京即將開業的第二家店(酒 仙橋店)和未來的第三家店(大鐘寺地區)，由于有機場高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了 北京汽車家庭化的趨勢。如果這3家店均開業成功，就構成了一個等邊三角形的形狀。這是城市銷售連鎖 的穩定狀態。這又引出了萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰略。以廣州正大萬客隆

為例，該店建在廣州三元里地區絕非偶然，除了地價因素外，廣東省作為我國改革開放的龍頭，經濟發展

在全國排列是首屈一指的，當地購買力是全國較強的。據報載，廣州市的人均年消費在萬元以上(1997 年

統計數據)，加之廣州是全國陸路交通的中心，公路可謂四通八達，這樣將萬客隆設在廣州不僅對廣州市

民具有吸引力，而且對廣州市周邊地區消費者的吸引力也相當大。

這就產生了“萬客隆商圈”。由于廣州以北地區經濟相對落后，目標顧客相對較少，所以這一“萬客

隆商圈”是呈扇型的。絕大多數的目標顧客在廣州市及其以南地區。該商圈又分成3個層次，其核心商圈

當然主要限于廣州地區，次級商圈包括了廣州周邊地區的花都、南海、佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順

镕、番禺、東莞等地。這一商業圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍，為萬客隆的知名度鵲起打下

了基礎。再如北京的洋橋店，現在的顧客，北京市區的自不必說，郊區的如門頭溝區、房山區，河北省的

廊坊市、涿州市都有客人光顧，也在逐漸形成自身的商圈。上面談到的北京地區選址的總體三角形設想，也都是為了有助于萬客隆商圈的形成。

商圈戰略的重要性在于，它有助于連鎖店網點的建設；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店 增強吸引力。它是發展連鎖店的一項基礎性的工作，對于企業如何將目標市場由點擴展到網絡，創造發揮

規模優勢，增強競爭力等，都具有重要的意義；對于連鎖店形勢的發展也起到關鍵性的作用。

還有一點，萬客隆的設店投資，不像其他商家是追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。這

樣做，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，不易盡快收回投資，但是，實際上，我以為有兩方面

因素對于投資商更為有利：(1)一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力

是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。為企業長遠發展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的

短期行為。(2)萬客隆投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。各地 地價上揚，幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費

相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買地投資，談判只需一次過程，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，即降低經營成本。即使萬客隆將來不再開此店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會虧 本。

總之，萬客隆的選址策略最基本的可以歸結為：在經濟較發達地區的中心城市的出口位。這種選址策

略的有利之處在于可以降低經營成本，輻射面廣，擁有大量的目標顧客，在中心城市，消費水平相對較高，有利于商場的生存和長遠發展。當然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然

成為對商場目標顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場不處在商業聚集地區，不具有“商業的扎堆

效應”，也會給其他商業、業主帶來眾多機會。

2.市場定位策略。

(1)價格定位策略。萬客隆所經營的商品在其目標顧客心中著力塑造一種“薄利多銷，買者受惠”的

形象，突出了倉儲式商場的特點。根據抽樣調查顯示，萬客隆商品價格比大型百貨商場低20％左右，比一

般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進貨價。萬客隆的價格這么便宜，它是否存在不正當傾銷行

為呢?這種情況是不存在的!因為萬客隆的進貨渠道及進價與其他同行不同，盡管個別產品低于同行的進貨

價，但沒有低于它本身的進貨價，所以不能說這是不正當傾銷。遵照國外超級市場比傳統市場便宜 5％一

10％，而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況，現在萬客隆價格比其他商場便宜20％左右就并不奇

怪，這在價格競爭中是正常的。

萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略，主要是為了確立其競爭優勢，突出倉儲式商 場的特點。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到“薄利多銷”，讓買者真

正得到實惠，就很難立足和發展了。

萬客隆可以總結為“三低”(即低成本、低費用、低價格)的經營策略是贏得消費者的重要原因。能

夠實行低價格，究其原因主要是低費用、低成本。在萬客隆，從上至下都可以感受到，各級經理們都在強

調低成本!從投資項目開始到銷售的每一環節，控制費用、縮減開支是各級主管必須做到的，是一切工作 的著眼點。舉個簡單的例子，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙舊報表的背面，公司沒有一部公費手機 或尋呼機。這讓很多采購人員、經理級干部感到極不適應，其實這就是降低成本。

當然，低成本、低費用更主要表現在以下幾方面：

1)萬客隆是一家倉儲式商場，倉庫與商場合二為一，它使用的是高貨架(高7米)，分為銷售區和庫存 區兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一可以大大減少庫管人力，使它不需要承擔 巨額的商品倉儲費用。

2)商場本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以看到屋頂的鋼梁，普通的日光燈照明，大型通風管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，叉車在賣場中作業，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費用。

3)商場地址選在非鬧市區，投資方面，比在城市中心可減少費用。

4)每個萬客隆市場的員工僅有300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數不超過 100 人，比起北京市其他同樣規模的大型百貨商場需 2 000 人左右的情況，人員成本大大地降低了。另外，由于銷售數量巨大，使廠商又為商場提供相當的駐場人員，既省去了商場 的費用，又增加了勞動力，同時再一次降低人員費用。

5)由于是自選商場，顧客必須在商場內自行服務，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能。

6)萬客隆的商品銷售數量起點較高，包裝大。萬客隆單位是以三、六為一組的標準，顧客一次購買數

量大，這樣有利于勤進快銷，薄利多銷，大批量采購，從而不僅可以在采購環節上得到供應商的較低批發

價，而且可以使商品流轉加快，加速了資金周轉，減少了資金占用；并且按萬客隆要求進行的包裝是供應

廠商在到貨前就已包好的，省去了商場的人力、物力，降低了費用。

7)直接從廠家買斷進貨，進貨量大，減少了中間費用，所以進貨價低。為了提高結款效率，萬客隆做

到由電腦直接進行銀行轉賬到供應商賬戶上，減少了支票轉賬的麻煩，得到廠方的擁護。

8)商場所銷售的商品，主要是日用品、食品等銷量大的大宗性商品，可以做到購買量大；基本上是現

金交易，占用自身資金少，周轉快。萬客隆商場是銀行方面的大戶，由于有大筆現金交易，又無需轉賬，銀行也可以提供一流服務，使企業盤活資金，提高資金使用率。

上述一切，都是為了降低成本、費用，實現“價廉”戰略，以此樹立“低價”形象招徠顧客。而萬客

隆的某些商品如生鮮等價格并不很低，甚至有些高；顯然，萬客隆采用了“招徠定價”策略。這種定價策 略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上，采取低價策略，增強對消費者的吸引力，以

強化自身與各大百貨公司之間的競爭優勢；另一方面，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤，使整個商

場盈利，這也是符合國際零售商品帶動規律的。

由于我國對“早市”還沒有取締，對“早市”蔬果等商品不征稅，這就勢必影響萬客隆這樣貨倉式商

場被課稅的蔬果的銷量，使蔬果這一商品“龍頭”不能抬起來，否則商場的利潤情況會更好!由于商場恰

當的定價策略，顧客心中已樹立起萬客隆“薄利多銷，買者受惠”的形象，當顧客搶著一包一包的日用小

商品時，已無人顧及對較貴的其他商品抱怨了!

(2)商品定位策略。萬客隆的商品定位是：品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主，這使其商 品組合具有深度，能夠滿足各個層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時突出了自身特點。

首先，萬客隆的商品經營范圍較廣。分為約 150 個商品大類，1 萬—1.5 萬多個品種，主要為食品和

非食品兩大部分。商品品種比較齊全，而且高、中、低檔結合，既滿足了顧客在同一個商場購足多種商品 的要求，又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好，成為“一站式”購物的理想場所。

其次，萬客隆擁有自己特色的商品。萬客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(ARO)，這一品牌 的產品是由萬客隆指定廠商，嚴格按照商品質量規定進行生產，符合標準的方可使用其品牌。這些商品價

格極低，多是一些低值消耗晶，如衛生紙、膠帶、紙巾、傳真紙、復印紙等；另外，自己現場加工的面包

等商品也用此品牌。現在在北京、廣州，“雅路”品牌名氣還很大呢!

萬客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果，它體現了現代生鮮商品的經營趨勢，即從早市、菜市場逐步進

入超市，以迎合現代人“新鮮、衛生、便利”的要求。在蔬果、生鮮商品的賣場，顧客可以看到冷藏柜內 五顏六色、包裝精致的各式生鮮商品非常有吸引力。生鮮商品大多是經過加工的，顧客購買后，略微加一

下工，就可派上用場，商品的保鮮控制也是較為嚴格的。但是，萬客隆的生鮮商品還有很大的提高余地，它們在這方面與日本式商場，如洋華堂、佳世客相比，還有一定的差距。

問題在于，顧客反映萬客隆的生鮮商品價格偏高，這主要是由于上面提過的“早市稅負問題”造成的。

另一方面，商場位于城市邊緣，對于許多消費者來說，路途較遠，隨著氣溫的上升，顧客怕把商品買回家

后不新鮮了，許多客人寧可就近購買。這樣，賣量上不去，價格也就降不下來。

還有一點，萬客隆提供的商品是大路貨，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋橋 48

店，鮮蛋、凍牛肉的銷售量一直不高，就只得暫時取消，這里就有一個成本核算問題。達不到一定賣量，人工成本就會上揚，這不符合萬客隆要求。有一位萬客隆的商務總監講他在德國的一次經歷，當時德國市

場上有600多種電視，萬客隆不可能全部進貨，只能選擇市場最需要的品牌、型號進入萬客隆商場。這就

是盡管萬客隆的商品經營范圍較廣，但仍給人們以不夠精的感覺。再比如復印紙，只能提供功能簡單的普

通紙型號。眼裝、高檔化妝品等大類的商品沒有特色，只能給人一種“為全而全”的點綴式感覺。

(3)獨特的目標市場策略——會員制。萬客隆是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦 的招募會員工作。由于人們對會員制不了解，工作難度較大，但從現在辦會員卡熱可以看出消費者對萬客 隆的會員制的認可。

萬客隆公開稱，我們不是歡迎所有顧客的商場。它重點發展以私營、自己有產業的或是商號、社會團

體成員為批發網絡的會員，基本上不接納個體會員。其會員制的優點在于：

1)相當數量會員的存在，特別是購買力很強的私營業主、商號、機關團體會員，使萬客隆擁有長期固

定的顧客群，可以將促銷成本降低到最低限度；同時，由于只有持會員卡的入方可購物，就強化了其“薄

利多銷”的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用，競相加入會員的行列，使其顧客隊伍更加壯大。

2)會員制有很強的心理誘導作用。會員制在我國尚屑新鮮事物，現在北京僅有兩家商場采取會員制，容易迎合一般市民的好奇和趨新的心理。在北京辦卡，不收費，只要擁有一張萬客隆會員卡，在世界各地 的萬客隆均可購物。況且萬客隆又標榜為有車一族購物提供會員免費停車位(洋橋店有800個停車位)，令

京城有車族們有一種“貴族感”，凡開車前往者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車一族，都趨之若鶩，使購物心理得到很好的滿足。

3)會員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬客隆的顧客，每次購物后到收銀機上刷卡的同時，都將購買次數、一次購買額及累計量、購買品種等信息留下，商場無須再投入市場調查就可及時獲得寶貴 的信息；供決策者們分析參考，及時作出正確的決策。

4)會員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬客隆每兩周向會員們寄送一份“萬客隆快訊”(MakroMail)，介紹促銷活動的信息；同時顧客反饋回來的信息又便于萬客隆的決策者們了解市場需要，聽取顧客的意見 和建議，并及時修正其經營方略，更好地為顧客服務，使“返客率”不斷增加。

但是會員制也存在一些負面影響。如很多個人消費者不能進入商場消費，商場就失去了這部分消費群

體；另外，謝絕1.2米以下兒童入店，也影響了消費者的購買情趣，因為購買在很多情況下是因沖動而完

成的，有相當偶然性，兒童又是沖動心理的主要作俑者；還有，中國人喜愛逛商場，一家三口人一起逛，謝絕兒童，也會失去一部分消費者。但這樣做商場是為安全考慮，因為店場內有叉車作業。現在萬客隆北

京洋橋店已開始部分接受個人辦理會員卡。

(4)新穎的促銷策略——萬客隆快訊。萬客隆快訊是萬客隆最重要的促銷手段，也可以說是萬客隆的

生命線。因為快訊商品的銷售額占到整個商品銷售額的 40％，即 20％的商品的銷售額占到全部銷售額的49

40％。快訊每兩個星期出一期，不間斷進行，印刷精美，有實物照片、價格、品名，有主題促銷，有文字

描述促銷，有重點主打商品等等。從萬客隆的成功經驗看，這一方法確實奏效。萬客隆快訊的特點：

1)季節性很強。商業受季節、節日的影響非常大，順應這一點，提前準備、安排并及時將信息傳給消

費者者及時得到應季商品。

2)信息量大。每檔快訊，有120種——130種商品，信息量很大，很多顧客是經常看著快訊到商場來 采購商品的。

3)價格更低。萬客隆從不使用打折的促銷方法。因為商場認為這樣做只能換來暫時的銷售額上升，而

打折過后，商場的買賣就不好做了。并且，消費者的購買心理會是“等打折時再買吧”，使商場的一般銷

售額并不高。而萬客隆快訊是不間斷的，每期的產品不同，價格非常低的，加價率只有1％——2％，即用

“瘋狂價”來使顧客大量購買，刺激消費欲望，帶動其他商品的銷售，樹立“薄利多銷，買者受惠”的形 象。

4)多種快訊，降低費用。傳統萬客隆快訊是兩星期一期，另外還有四天快訊、一天驚喜價，既有小冊

子方式，也有單面印刷方式，但都是部分產品的促銷，以點帶面，使銷售額全面上揚，而通過快訊將最新 的商品信息發布出來，不再花費用登廣告，可以降低很大成本。但同時，快訊由于是不間斷的，以郵寄方

式派送，而反饋回來的信息也要及時處理，這必然會耗費一定的人力、物力和財力。

(5)服務定位。萬客隆商場是完全沒有賣場服務的，其服務定位是另辟蹊徑——自助購物。

在萬客隆的賣場中，看到最多的是理貨員與收銀員。由于講求成本、費用的低廉，每班的人員很少，讓新顧客會感到有點無所適從，在萬客隆營造的是自助購物的環境。萬客隆的選址位于城市出口處，這就

加大了其服務范圍。在北京、廣州等城市，雖然都是商賈云集，商家千千萬萬，但是這些商家有的追求裝

飾豪華、價格昂貴，不便批量購買；有的檔次太低，經營品種少。而萬客隆的出現，正好彌補了城市商家 的缺陷，又適應了現代人的生活節奏和購買習慣。

萬客隆不追求外觀、裝修的豪華，卻為顧客自助購物創造了不少條件。顧客可以免費使用手推車，可

以便捷安全地通過自動扶梯上下樓，可以通過現代化的收銀設備快速地付款。消費者還可以看到導購圖，通過特價產品的POP廣告和一些商品現場展示，認識并尋求自己較為滿意的商品；商場還為前來購物的人 們提供免費停車場所，便于開車采購的顧客批量購買；設立商品測試區與退貨區，保護消費者的權益；開

設廣播尋人項目，方便客人。

而自助式購物，主是要由顧客自己將所需貨物搬上搬下，自己選擇商品，自己找價簽對照實物，自己

判斷是否要購買商品。一句話，在商場購物都是由顧客自己完成的。這有時也帶來一定的不利，比如由于

萬客隆講求成本和費用低廉，這就使其售前、售中和售后的服務受到限制。

四、萬客隆的管理特點

1．管理系統化——萬客隆商業系統(MBS)。在當今商業中，電腦的作用越來越重要。萬客隆自身擁有

一套較為完善的計算機系統，被喻為萬客隆的“心臟”，使其組織大規模的統一進貨成為可能；使其成為

真正的連鎖形式的商場；使其電腦系統指導商場管理成為現實。

這一系統包容了訂貨、收貨、銷售、收銀、結算等各方面，提高了勞動效率，減少了人員數量，使“低 成本”成為現實。

2．講究本地化。萬客隆是一家國際化企業，自然有一套獨特的管理方式。本地化，就是其特點之一，它表現在：

(1)人員當地化。公司除了極個別的高級位置由外國人擔任，其他重要位置都由本地人擔任，這樣一 方面可以節省費用；另一方面培養了許多管理人才，為今后萬客隆開店連鎖化而準備力量。

(2)商品本地化。80％以上的商品是在當地采購，其他商品也立足國內采購，使價廉成為可能，并節 省了大筆費用，如差旅費等。

3．講求雙軌管理。所謂雙軌，就是采購與銷售分開。購、銷是商業中重要的兩個環節，而分別進行，可以統一進貨，連鎖銷售，降低成本，還可以做到采購與銷售的相互監督，促進銷售，另外加強了對電腦

系統工作的依賴性，杜絕了吃回扣、收紅包的現象。因為采購人員的壓力很大，采購的商品由店里負責銷

售，采購人員不敢吃回扣，否則他的承諾很可能在店里實現不了，他自己就要承擔一切后果(萬客隆杜絕

收紅包、吃回扣，一旦發現，立即除名)。同時，采購的物品必須是市場上最低價的，商家若給了低價位，就不可能再給個人紅包，而采購人員拿不到低價商品，在公司的日子是極其不好過的!對店面而言，沒有

采購權，就不會與廠家有過多的接觸，尤其是在進貨、結算方面，這就可以杜絕吃回扣這一商業中普遍存

在的不正當行為。沒有了回扣，萬客隆就可以堂堂正正地得到低價商品!相對而言，采購、店面有一種相

互依賴、相互監督的關系保證了萬客隆的良好運轉。

五、萬客隆經營的局限

萬客隆這一貨倉式商場有許多大型百貨商場不可比的優點，但作為一種特殊的經營業態，它也存在自 身的局限性。

1．服務方面的局限。上邊提到，萬客隆是自助式購物，它在服務上的欠缺表現得很明顯，比如不提

供購物袋；購物時由于I作人員少，對消費者的指導較少，或根本沒有，使顧客有點進入迷宮的感覺；而

由于服務設施不健全，難免存在服務欠周到的問題。

2．銷售數量起點過高。萬客隆的市場定位主要是“有錢的”商家與機關團體會員，但是普通市民的

購買份額幾乎占到 80％。此外，“萬客隆單位”有趨低的趨勢(低于 200 元)，這說明與萬客隆最初的市場

定位產生了偏差。對于這類大包裝商品，普通家庭是不宜批量購買的。

3．經營品種方面的局限。萬客隆經營大路貨，就會給人一種不“精”的感覺。而萬客隆由于服務方 面的客觀原因，商品的經營種類受到局限，其實際情況決定了商場主要只能經營一些低值、服務要求不高 的日用品和食品，即只能銷售同類產品中的暢銷晶，這就使顧客在選擇品種時受到了很大限制。

思考題：

1.員制在目前還十分罕見，你對其是如何評價的?

2．眾多大型商場危機四伏的同時，萬客隆卻迎來了蓬勃的發展，造成這種情勢的主要原因是什么? 3．在本案例中，論述了萬客隆在服務等方面存在著一些局限性：你認為還有哪些?你有什么辦法可以 對此加以改進?

第三篇：籃球賽活動方案例

籃球賽活動方案

一、活動：2013年月日（待定）

二、比賽地點：室外籃球場（院內、某學校場地）或者室內籃球場（高校可租）

三、活動人員：全體職工及家屬

四、組織人員 ：支部

五、活動精神：友誼第一，比賽第二

六、比賽項目及規則：

比賽項目:比賽由三對三籃球對抗賽、投籃或者運球幾個分項組成。

投球分項：家屬或者女職工可選，選手有5次投籃會，統計進球數量多者算勝利。（用時根據參賽人數而定，一個場地兩邊同時進行）

運球分項（可選）：兒童或者家屬可選，選手從籃球場一側的底線開始運球，運到籃球場的另一邊并繞過籃球架，再運回起點處，用時少者算勝利。（用時根據參賽人數而定）

三對三分項：每個室抽三名員工組成六個隊，進行半場循環比賽，每隊先進10（待定）個球算勝利。（一個場地兩邊同時進行，預計一個小時可以完成），積分按勝一場得2分，負一場得1分，棄權0分，根據積分進行排名。

七、獎勵

獎勵分精神獎勵和物質獎勵

1、精神獎勵可以定制證書或獎牌

2、物質獎勵等

八、用具：籃球、秒表、筆、評分表格、礦泉水、云南白藥、創可貼

九、活動經費預算：獎勵預計。。，場地（免費或者租用預計。。），其它費用。。，共計。。元。

第四篇：電子政務信息化解決方及案例

電子政務信息化解決方案

信息通信技術正在深刻改變著我們的生活和工作方式，市民與政府的溝通方式也在改變。電子政務作為電子信息技術與管理的有機結合，成為當代信息化的最重要的領域之一。目前電子政務的建設中還存在一些問題：電子政務協調機制建設相對滯后，導致跨部門電子政務推進工作較為困難，遇到具體問題不能及時、有效解決；電子政務的建設不是給上級領導“作秀”，而是需要在網絡上真正建設一個內容實用、信息豐富、互動性強、服務快捷的電子政府；調查顯示，目前我國政府機關中，很多單位在互聯網和政務內網之間未能實現很好的隔離，在安全性和保密性上存在很大的隱患；從事電子政務的專門人才缺乏，許多政府機關缺乏專業電子政務維運隊伍，越是基層單位越明顯。

智慧政務的發展對電子政務建設將產生重大的影響：一是為從根本上打破各自為政的建設思路，提供了可能性。二是通過統籌規劃，可以把大量的應用和服務放在云端，充分利用云服務。三是通過第三方、專業化的服務，可以增強電子政務的安全保障。四是可以大量節約電子政務的建設資金，降低能源消耗，實現節能減排。

運用基礎型、協同型、門戶型、監督型、分析型五大體系，分別適用于不同政務場景、應用模式的智慧政務解決方案，協助政府客戶以集

約化建設模式，實現政府功能轉變，改善政府的宏觀決策，提高政府規范管理能力、公共服務能力以及信息安全能力。

智慧政務項目建設規劃：

1、以規范和創新政府行政行為為主導取向，以加強公眾監督和公共服務為基本要求，加快建設標準統一、結構合理、功能完善、安全可靠的政務信息網絡平臺；

2、推進政務信息資源庫建設，使信息共享程度顯著提高； 實現重點業務系統互聯互通，并初步形成智慧政務網絡與信息安全保障體系；

3、主要業務實現網上辦公，為機關、企業和公民提供便捷、高效的信息服務；

4、改善和加強各級政務部門的管理能力、決策能力、應急處理能力和公共服務能力。

5、智慧政務建設的功能目標，主要體現在辦公、管理與服務三個方面，也就是通常所說的“四G政府”，即：政府間的電子政務(G2G)、政府對企業的電子政務(G2B)、政府對公民的電子政務(G2C)和政府對公務員的電子政務（G2E）。

智慧政務建設的各個領域智慧應用體系框架以標準規范體系、信息安全體系為保障，分為感知、網絡、支撐、應用四層。

? 感知層：利用RFID、視頻、各類傳感器等手段，對城市的目標對象進行實施感知，獲取城市管理基礎物聯數據；

? ? 傳輸層：是智慧政務實現信息傳遞和匯聚的基礎設施； 支撐層：提供智慧政務應用領域的公共硬件、軟件和數據支撐，其發展目標是形成智慧政務統一的信息化支撐平臺；

? 應用層：根據智慧應用領域的業務需求，為政府、企業和市民提供精細化、智能化的服務。

? 信息安全保障體系、標準規范體系與運行維護體系：是智慧政務能夠高效、安全運行的保障。

軟件與硬件應用體系的搭建

包括基礎型（人口數據庫、法人單位數據庫、自然資源和空間地理數據庫、物品數據庫）；協同型（協同辦公體系、城市網格化系統、投資項目管理系統、移動電子政務）；門戶型（政務門戶平臺、公務員門戶平臺、網上政務服務大廳、公共服務平臺）；監督型（行政審批與電子監察系統、績效考核與干部考評系統、輿情監控系統）；分析型（領導決策分析系統、應急聯動指揮分析系統、公共危機決策分析系統）。政府呼叫中心；視頻點播系統；視頻會議系統；環境監測信息系統；遠程醫療服務系統。應用價值：

1、、提高社會公共服務能力：推動跨部門、跨領域數據共享，拓展政務信息公開渠道，創新政府服務模式，打造服務型政府，為企業和民

眾提高方便、高效、快捷的服務。

2、提高政務行政效率：實現政務內部資源整合、信息互聯互通和共享，建立系統工作環境，使政務工作更規范、精簡和高效。

3、推進政務公開、建設陽光政府：轉變政府工作模式，加強政府監管和績效考評，推進行政權力公開透明運行，打造廉潔、高效的透明、陽光政府。

4、推進政府創新：通過“職能創新、結構創新和過程創新”，逐步實現政府職能轉變、政府體制理順和政府流程再造，從而全面提高政府工作效率。

5、構建服務型政府：以服務為核心，通過高科技信息手段，改善政府的公共服務，提高公共服務的水平和質量。電子政務的建設是轉變政府職能、方便民眾服務，從而構建服務型政府的重大舉措。

第五篇：案例分析 方太集團

管理學案例分析 ——以方太集團為例

我們主要是以方太集團為例，介紹了方太集團的文化、競爭戰略、管理模式和人力資源管理，并對其管理水平進行了簡單的評價，提出我們自己的觀點。

一、公司簡介

方太創立于1996年，公司從成立之初即專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產品的研發和制造，致力于為追求高品質生活的人們提供具有設計領先、人性化廚房科技、可靠品質的嵌入式廚房電器產品。

方太始終堅持“專業化、高檔化、精品化”的戰略性定位，品牌實力不斷提升。在第三方進行的“2008中國消費者理想品牌大調查”中，方太榮獲“2008中國消費者第一理想品牌稱號，品牌知名度、忠誠度、預購率等多項指標均穩居行業第一，在高端市場的占有率達到30%以上。

經過多年醞釀，厚積薄發的方太于2008年推出了高端集成廚房品牌——柏廚，并繼續于2009年推出全新高端熱水器品牌——米博，為中國消費者提供專業的家庭熱水系統解決方案。至此，方太專業化多品牌戰略格局初顯。

方太目前在全國已有員工6000多人，除雄厚的本土設計實力，方太還擁有來自德、日、意等地的設計力量和最先進的高端廚房生產設備及國際工業制造先進技術。方太堅持每年將不少于收入的5%投入研發，擁有2個國家級電氣實驗室，并擁有占地6000平米的世界上規模最大、設施最先進的廚電實驗室。強大的技術實力支撐著方太前進的腳步，不斷研制出廚房領域的先進技術和一流產品。2008年，方太被評為業內唯一一家“國家認定企業技術中心”，專業地位再獲肯定。

進軍海外市場后，方太廚房電器、集成廚房等系列產品在全球高端市場同樣表現優秀，方太已逐漸發展成為世界專業的高品質家庭廚房解決方案提供者，向著“成為受人尊敬的世界一流企業”宏偉遠景邁進

二、方太的經營績效

三、方太的企業文化

（一）企業文化的構成要素

1、使命宣言

2、偉大愿景

3、核心價值觀

4、理念系統

（二）方太的企業文化

1、方太的使命：讓家的感覺更好！

方太通過不斷地開發健康、舒適、環保、節能、安全、方便的廚房（住宅設施）產品，不斷為人類提供更新、更好的廚房（住宅）文化與生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福的生活，對家的感覺更好。

2、愿景

幫助每一位員工成功，成為一家受人尊敬的卓越企業，“方太”成為中國中高檔廚房第一品牌，世界一流的廚房電器與集成化廚房解決方案提供商。

3、核心價值觀：產品、企品、人品三品合一

不僅要為顧客提供最優秀的產品，還要成為一家受人尊敬的卓越企業，更要幫組每一位方太人都德才兼備、獲得成功，三者合而為方太品牌，三者相輔相成，缺一不可。唯有三者共同推進、相互促進才能實現方太的使命和愿景。

4、方太精神：敬業

協作

學習

創新 敬業是為人之道，敬業是生存之道；敬業是強烈的事業心、責任心和使命感；敬業就是拒絕平庸、追求卓越；敬業就是當交給你一件事時，你會竭盡全力做到最好；當沒有交給你事時，你會想方設法按卓越的方式去做正確的事、協作顧名思義就是“協同工作”，是更高層次的合作，是更主動、更積極的合作。現在越來越多的工作要靠多個部門共同協作才能完成。必須樹立協作的觀念，努力打破部門界限，以顧客、流程、項目為導向，處理好職能領導與“流程領導”的關系，就像人體各種器官各司其職又配合默契，達到無為而治。

學習就是生存和發展的需要，是時代的要求，更是創新的源泉。在知識經濟時代，學習和上班同樣重要，學生時代將進一步延長，員工需要學習就像身體需要血液一樣，一天不學習就會落后。所以，每一個方太人都必須樹立終身學習的觀念。員工要成為學習型個人，方太要成為學習型組織。

創新是企業的生命，是企業競爭力的源泉，也是學習的最終目的。

5、方太哲學

方太作風：迅速反應

立即行動。

行為判別三準則：是否有利于企業持續發展；是否有利于提升顧客忠誠度；是否有利于平衡相關方利益。

思維方式：我是一切的根源。除了問題，試圖立即從別人身上找到原因，以期降低自己的責任（盡管有時自己并未意識到這一點），這是我們最常犯的毛病。這樣不但解決不了問題，而且造成互相扯皮，嚴重惡化人際環境，最終使企業走向衰亡。唯有每個人、每個部門都首先從自身尋找原因，才是解決問題之根本途徑。

方太的信念：我們是最棒的。

6、經營總方針：不斷創新

追求卓越

四、油煙機行業競爭狀況

油煙機行業的競爭正邁向品牌競爭階段，品牌影響力在油煙機營銷中的牽引力越來越大。中怡康數據顯示，與2008年同期相比，油煙機前十位品牌的零售量占有率已由57.02％提升到61.63％，零售額占有率也由68.80％提升到73.22％。由此可見，油煙機市場的品牌集中度正在提升。

然而，各個油煙機品牌的市場表現優劣不一。老板、方太、華帝、西門子、美的等品牌的零售量與零售額均有不同幅度提升，櫻花基本持平，帥康則略有下滑。總體來看，國內四大專業品牌與西門子的占有率明顯領先，勢頭最強勁的是老板和方太。數據顯示，2009油煙機零售量占有率前五強依次是老板、方太、華帝、美的、帥康。老板和華帝的零售額各增長了0.5%，略高于方太、西門子的0.4%，帥康雖然零售額占有率進入了前五強，但零售額較之2008下滑了0.4%。

解讀監測數據，可看到油煙機品牌競爭格局的另外幾個明顯特征：一是國內品牌的優勢明顯大于國外品牌，除了西門子之外，其他國外品牌均未能進入油煙機前十位品牌之列；二是專業品牌明顯比綜合品牌強勢，美的、西門子、海爾等著名綜合品牌的市場占有率，與老板、方太、帥康、華帝等專業品牌相比仍存在一定差距，主打衛浴的萬和、萬家樂排名也相對靠后，這反映出“專注”的油煙機品牌更能獲得消費者認同。

從產業集群的角度看，浙江兵團明顯占優，老板、方太、帥康三大品牌多年把持著油煙機市場占有率的前三位。老方帥這三個品牌基本都是專注品牌，方太和帥康近年來曾嘗試產品線延伸，老板則是專注三十年不變的資深油煙機品牌。廣東兵團有四個品牌位列前十位，但品牌影響力相對弱于浙江兵團，除了華帝基本鎖定廚房電器領域，萬和與萬家樂主攻衛浴，美的則是家電綜合大品牌，而主打近吸機的四川兵團尚無品牌體現

行業的總體表現為三大特征：品牌集中化、渠道集中化和銷售套餐化。圍繞這三大特征，各品牌展開了各自的營銷策略。總體而言，從2003年開始，領先的品牌開始注意品牌提升，現在所謂四大品牌（方、老、帥、華）幾乎都是從那個時候開始對品牌進行大力提升。這標志著行業品牌化經營時代的開端。幾乎同時，國內家電連鎖渠道開始大力擴張，對行業的營銷產生壓力，并促進行業的集中。而隨著房地產的快速發展，消費者的品牌意識越來越強，在廚衛電器的選擇上，注重品牌與品質。套餐化趨勢越來越明顯。

五、競爭對手的競爭策略（以華帝、老板、帥康三個品牌為主進行分析）

（一）華帝的競爭策略

華帝算是行業中的一個熱點。近五年以來，華帝三次實現VI的變動與升級，在行業引人注目，特別是2004年上市以后，作為公眾公司，更加受到各方的關注。

1、品牌策略

華帝的品牌策略在行業中是有目共睹的。特別是2008奧運會的供應商，以及行業中最大的成都體驗店的建立，等一系列動作，倍受行業關注。客觀的講，華帝在品牌的不斷變革與進步是其成功的主要因素之一。特別2003年以來，三次實現VI形象的提升。讓華帝的形象由老化變成了青春煥發，其品牌理念詞也由“好火好生活”，“感受創意生活”到“幸福生活，原來是真”。一向謹慎的華帝公司，在品牌上的連續變化，也顯示了黃啟均總裁卓越的營銷戰略眼光。盡管變得是快了些，花了些錢，但總體而言，是取得了品牌資產的長期積累。華帝的品牌策略確實能讓人體會到以投資品牌資產，而不僅僅是短期效果的營銷投資理念的領先。

值得一提的是，華帝在品牌推廣與宣傳上的建樹中，終端形象的提升功不可沒，注重終端形象與服務，可以說是華帝取得成功的重要法寶。

2、渠道策略

華帝在行業內還有一個最讓人關注的就是其穩定的經銷商體制。這可以說是華帝成功的基石。華帝以文化為紐帶，構建了行業中最穩定，最忠誠的經銷商體制。用其總裁黃啟均先生的原話來講：“我們的經銷商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想沖跨我們經銷商體系是不容易的”

3、終端策略

華帝在行業中終端建設最為盡心盡力。而且其終端建設的主體往往是一級經銷商。這是其它企業不能理解的重要問題之一。從2004年以來，華帝在實施是“縣級專賣店”建設的計劃取得了比較好的成績，初步建立了全國縣級市場第一的地位。

在終端的形象設計，管理，以及培訓上，華帝都有較成熟的一套辦法與體系。但其核心問題仍然是一級經銷商的支持與參與。因此，華帝的渠道政策與終端政策是一脈相承的。但從華帝的終端表現來學習，是根本不可能取得成功的。這也是行業內其它企業想做，便不容易做到的事情。如果說方太的核心競爭力是品牌的話，那么華帝就是其經銷商。

（二）老板競爭策略

在行業中，老板的競爭定位其實與方太相近。其區域特征更為明顯。其優勢區域集中在華東區域。

1、“老板”的戰略

老板集團發展會從兩個方面著手——做強、做大。老板集團董事會有一條不成文的規定，即老板集團不論進入哪一個行業必須保證在三年內進入行業的前三名，否則，“老板”將不會考慮在該行業的發展。在廚衛業，老板應該是嚴格遵守其戰略原則。

老板在廚衛的產品和品牌上都堅持了高檔定位。與方太不同的是，老板更多的是從品牌整體形象上支持其高端定位，并未落實到具體的產品線上。所以，老板在行業緊隨方太的運作模式，總體上雖然不錯，但在營銷戰略上，特點算不上特別突出。

2、品牌策略

“老板”在品牌形象上主要是尋找情感上的突破，“老板”的核心廣告語“老板，更懂生活”準確的反應了其品牌定位。當然，這一核心廣告語也是建立在“老板”領先的開發技術、生產技術、以及緊跟時代的開發觀念的一種充滿富足生活情調的感性訴求上的，代表“老板”滿足高層次消費需求、進一步豐富消費選擇的決心。

3、營銷制度創新——核銷制

核銷制可以說是一種介于承包制和年薪制之間的銷售管理制度，在這種管理形式下區域管理的銷售收入直接從銷售利潤中提取，劃定營銷費用不但不會成為分公司的暗箱收入，反而成為考核他們管理成績的一部分，并進一步影響他們的個人收入。通過核銷制，總公司可以在牢牢把握價格、網絡建設、廣告宣傳、統一終端管理等情況下充分發揮銷售分公司的工作積極性。核銷制可以說是老板營銷中最值得一提的特色。盡管這種方式在家電業并不是首創，但在廚衛業卻有其強大的生命力。

“老板”面臨的問題應該說與方太相近，但就全國市場覆蓋而言，老板似乎還走在方太的后面，如何構建全國各級市場的競爭力，真正實現行業的整合，任重而道遠。

（三）帥康競爭策略

最近，帥康在品牌上應該加強了。帥康營銷的主要特點也是在品牌上，2003年帥康集團以 “舞神”楊麗萍女士擔當帥康集團形象代言人為契機，通過啟動精致計劃，打造精品形象工程，倡導“精致生活源自細節”的理念，樹立精致、時尚、專業的品牌形象。帥康也算是懂得了廚衛行業的特征，沒有走價格戰的策略，而是將營銷的重點放在了品牌的打造上。但就產品而言，帥康除了“深型吸油煙機”和“中國芯”的概念，其定位也和老板相似，處于對同在寧波的方太的追隨位置。雖然其提出打造“整體廚衛專家”，但沒有顯示出明確的品牌特征來。

六、方太競爭策略

方太的競爭策略明顯主要表現為三大特點：產品策略上的“三專”政策，品牌策略上的“廚房專家”和渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。

1、方太的產品策略

可以說，方太在廚衛行業是最懂得現代營銷“定位”和“價值營銷”概念的公司。方太把全部產品押在中高端市場，著有推動高端市場營銷策略，在深圳、沈陽等地，通過多年的努力，形成了區域的競爭優勢，從而也帶動了全國的“三專路線”的成功。所謂“三高”，是指專業、專注、專心的從事廚衛電器。這種定位在以性價比為殺手锏，以及多元化泛濫的中國市場上，可謂少有的遠見卓實。事實上，其策略是成功的。然而其耐得住市場的市場占有率的誘惑和放棄中低端客戶的定力卻使得諸多對手既便是知道其成功，也望塵莫及。

2、品牌策略

方太希望以產品設計、創新能力和品牌資產來筑造其核心競爭能力，以高附加值的策略帶動品牌與利潤的良性互動。在品牌上“廚房專家”的策略可以說深入了解了消費者的需求。方太在廚衛業算是理解了波特的競爭戰略的思維，在品牌差異化和低成本的路線上，沒有做騎墻派。方太總經理茅忠群所深知指出：“走專家路線，必須要犧牲一定的成本，犧牲發展速度。而方太也不是一個急功近利的企業。”因此，方太明顯選擇了差異化競爭路線，而且將其進行到底。與國內大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”兩個字在品牌中的內涵。

3、渠道策略

在方太的成功路線上，還有重要一條就是選擇了一條獨特的渠道模式。而這種模式恰恰與家電業渠道的發展相協調。在創業初期，方太需要的是一種能夠盡快啟動市場進入渠道銷售而企業投入風險又不會太大的分銷模式，這就是銷售員承包制的誕生。進入1999年，經過近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行業的末位上升至行業第二位，產銷近4個億。此時，方太的帶有明顯“包單幫”特點的銷售員承包制已經不能適應公司的發展，于是開始向銷售分公司的變革。

2002年，市場競爭進一步激烈，要求公司進一步進行渠道的變革。方太自己的競爭對手重新定位，把分銷系統和業務模式重新進行審視和檢討，基于現有分公司制和銷售員承包制已無法承載流通業態的深刻變化，把全國的集多種職能(品牌維護、銷售管理、服務執行、物流配送和公關策劃等)于一身的二級法人分公司制調整為專注于銷售職能的實地虛擬辦事處制，剝離和整合非銷售職能，并引入BRP系統和第三方物流，實現專業化運作和管理。

七、方太的管理模式 ——“規范管理+科學管理+人本管理+方太文化”

（一）方太的管理模式，總結為“規范管理+科學管理+人本管理+方太文化”

“方太”經營哲學還在于用濃厚的人文氣息把“家”的概念和現代企業管理融合起來，以開展ISO9000認證與加強人本管理（以人為本）、成本管理為重要途徑，并把“方為規矩，太乃境界”定為企業經營最高法則，既構建了“方”的硬性框架，又賦予了“太”的柔性精神，剛柔相濟，相得益彰。

（二）公司治理

傳統家族制具有兩大弱點：家族矛盾和排斥人才。這嚴重制約了企業的生存和發展，1．家族矛盾

家族矛盾是眾多傳統家族企業幾乎無法回避的一個大問題。管理有矛盾是正常的，管理的矛盾可以用管理的方法來解決。但是，家族矛盾上升為管理矛盾，清官難斷家務事，不僅難以解決，而且還會嚴重制約企業的可持續發展。2.排斥人才

市場經濟呼喚人才，而傳統家族企業往往只用自己人不用外人，從思想上就排斥人才。即使有的創業者已經明顯感到光依靠家族成員已不能適應競爭激烈的市場經濟了，也開始引進優秀的職業經理人，但往往收到家人的阻擾，職業經理人很快被排擠出去。在七大姑八大姨控制的企業里，人才引不進，引進了也留不住。

方太在處理這兩個矛盾時候，第一個手段是淡化家族制，“方太”是家族制民營企業，在創業初期，企業有好多方面亟待改進和完善。所以，“方太”董事長茅理翔在“飛翔”集團時期，就已經注意到因家族制企業可能帶來的各種不利因素。他不允許在自己企業里出現不必要內耗，可要徹底消除家族制，茅理翔認為這在我國國內目前還是不現實的。于是，他提出“淡化家族制”的理論。也許我們大多數人會認為此說頗有中庸之道，這種中庸之道包含兩層意思：一是承認“方太”是家族制企業，二是說“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性。茅理翔還認為，目前在國際國內輿論上有否定家族制企業之說，但是，對這個問題他強調應當持辯證態度，具體問題具體分析。據統計，國際上有80%以上的企業是家族制企業，家族化并非中國專利。中國大部分民營企業還屬于中小企業，一般要經歷三個發展階段，即由個人奮斗到動員家族成員奮斗，再發展到較高層次后聘用社會人員共同奮斗。因此，茅理翔指出，對于企業家族制問題我們不必走極端，企業完全可以根據實際情況，因廠制宜，合理設置——民營企業不搞家族化不行，完全家族化更不行，我們“方太”走的就是“淡化家族制”道路

第二個引進職業經理人，實行職業化的現代家族企業管理模式。茅理翔所致力于建立的現代家族企業管理模式，正是要在所有權保持不變的前提下，為家族企業嫁接現代化的管理。在方太公司，中高層管理人員全部引進。當然，茅理翔的對方太的非家族化改造是不徹底的，他最終選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理。

八、方太的人力資源管理

（一）員工激勵

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發，就是通過某些刺激使人發奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。通過激勵，可以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。激勵是企業管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現組織目標具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業的發展提供了典范作用。

1．約束激勵

作為家族企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。我們知道，企業是基于理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使企業正常發展，必須使企業規則占據主流，家族規則“淡漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀違規的，堅決處理。

2．發展激勵

如何對待事業型的下屬？公司提供給他發展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。

3．工作激勵

當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創造性、挑戰性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”通過人才內部流動，一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發揮。

4．授權激勵

在工作中，其實每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵”的良性循環。“方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現。

5．文化激勵

推動企業文化建設是提高家族企業整體素質和市場競爭力的手段之一。對一個高素質的企業來說，塑造獨特的企業文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業文化氛圍，沒有一個正確的經營理念，在經營中不講信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩腳跟。

方太”十分重視企業文化建設，他們在確定經營理念、制定方針策略、塑造企業精神、完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績。“方太”的企業價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容。“方太”人從這個理念出發去進行所有經營活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺。“方太”依靠豐富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經濟增長提供了強力支撐。

（二）、人才培訓

? “陽光計劃“：塑造和培養公司的“陽光”人才

方太為尋求企業的可持續發展，推出針對應屆大學畢業生的培養計劃——“陽光計劃”。“陽光計劃”的定位是：培養公司的人才梯隊，滿足公司戰略發展對人才的需求，實現公司的使命和愿景。重點是對新員工的職業心態和意志力進行開發，磨煉員工的意志力，鑄造員工成功所需要的各種特質。? “飛翔計劃”：公司內部培養管理者的搖籃

旨在通過系統的管理理論、實務和方太管理經驗的學習、傳授，培養一批具備現代管理意識、具有戰略思維能力、掌握較好的管理技能的人才，以充實公司中高層管理團隊力量。方太期望從自己的組織中產生各個層次的領導人、管理者，在多數情況下.引進“空降兵是公司不得已而采取的被動措施。方太致力成為一個組織能力具有內在成長動力的團隊，建立、完善這種機制和平臺.培養和提升員工個體組織的學習能力。跳槽與辭退：讓員工帶著感激離開方太對于員工離職，進行了些精細的分析。那些價值觀與方太良好契合、工作能力亦很優秀的人的離職，對公司將形成直接和間接的損失，這種員工的重置成本是高昂的，極少數不遵守商業道德的員工.我們需要堅決地請他離開，公司需要明確.哪些行為是公司倡導的，哪些行為是需要避免的。”

（三）薪酬管理

方太在薪酬福利管理事宜的處理上，推行絕對剛性的制度來建立和保障分配秩序，同時在柔性的一面采取些輔助手段來應對危機事件.補充制度的缺陷。比如，方太員工薪酬調整依據員工的績效結果，和其所在級別不同.其調整的時間、額度將不同。方太的薪酬是保密的，但規則是透明的，并期望員工明確知道關于薪酬的規則。員工的每次薪酬調整，公司都會給他本人一個規范的書面確認函.告訴員工薪酬調整的歷史過程分配原則、調整的具體原因、調整規則和相關情況。而方太員工的晉升時同樣有著規范的體系可遵循。員工清楚他的晉升通道，清楚他未來將可能處于何種職位上，也清楚他需要提交什么樣的業績、具備何種技能可以到達某個層次的崗位。

公司設置了績效改進促進規程該規程用來指導相關人員采取行動幫助績效不良者彌補他的缺失，給他改進和成長的時間和機會。對于個成熟的員工來說，時間一般為3～6個月，或更長時間。員工的直接經理、人力資源部先對其不良業績進行明確的評價，分析其中原因，并制定客觀的改善計劃.明確行動計劃的目標和直接經理等人應提供的培訓等確實需要的資源，明確不能達成基本的改進目標將面臨離開公司的結果。以上內容需形成個正式的文件，三方簽字確認并存檔.此后需嚴格執行改進計劃并進行跟進，對改進情況進行階段性總結評估，形成規范記錄，三方簽字確認并存檔。當所用的幫扶措施均履行完畢仍未能達成目標時，員工會主動提出.并帶著感激離開。

九、對方太管理水平的評價

1、方太主打的口號是“廚房專家”，但是就我們所了解的情況，方太主要是專注于吸油煙機的生產和銷售，其他的，比如灶具，消毒柜，并沒有達到吸油煙機的程度。這與方太“廚房專家”定位有點不符合，可能會淡化消費者對品牌的印象。所以我們認為，方太應該在其他相關的廚房產品，投入一定的精力，是其他廚房產品也同吸油煙機一樣，具有競爭力，實現其在消費者心中成為“廚房專家”的目標。

2、方太確定了“三品合一”的核心價值觀，也規定了規則和原則，但總體上缺乏主線，缺乏層次，缺乏要點，比較凌亂。這一點，按照我們的理解，我們是這樣覺得的，方太把“產品，人品，企品”定位公司的核心價值觀，但是在實際中，員工并沒有很好的理解到公司這一核心價值觀，從而對公司的核心價值觀模糊不清，使得公司的核心價值觀并不能對員工的心智造成影響。所以我們認為，方太應該更好的完善其核心價值觀，以更加明顯的方式表達出公司對員工的期許，讓人能夠更好的體會到這個價值觀，從而影響員工。