第一篇：零售業一線員工工作倦怠狀況調查

零售業一線員工工作倦怠狀況調查

摘要：本文對零售業一線員工的工作倦怠狀況、特點進行了調查研究，并從建立倦怠管理機制、重視員工的個體差異、為員工發展創造良好的環境等方面提出了預防工作倦怠的措施。

關鍵詞：一線員工；工作倦怠；情緒衰竭

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：1007―7685{2011)05―0066―04

在零售業的銷售手段、產品組合日漸趨同的形勢下，企業間的差異性便主要體現在對待顧客的方式上而。一線員工由于直接接觸顧客，因此成為服務質量的重要載體和顧客感知企業服務理念的主要來源。所以零售企業往往要求一線員工在服務過程中對顧客保持微笑，表現出愉快、高興的情感。本文針對員工這種情緒負荷對工作績效的影響進行了調查研究。

一、工作倦怠問題研究文獻回顧

員工在工作中根據情感規則努力偽裝情緒使顧客快樂，這種努力屬于情緒勞動。情緒勞動是一把雙刃劍，它的影響既有積極的一面，也有消極的一面。積極的一面是指當員工表現出快樂的情緒時，內心也會體驗這種快樂的情緒，能夠體驗到一種給別人微笑和幫助所帶來的成就感。但更多的研究認為，情緒勞動也會產生工作倦怠、情緒失調的問題，甚至會帶來更大的工作壓力。工作倦怠是個體不能有效面對工作中長期存在的壓力而逐漸形成的一種綜合癥，它主要包括情緒衰竭、去個性化或玩世不恭以及個人成就感降低三種情況。情緒衰竭指個體情緒資源的過度消耗，導致疲憊不堪，精力喪失。去個性化或玩世不恭指個體對工作以及與工作有關的人的負面的、過度疏離的態度，即對工作不像以前那么熱心和投入。成就感降低指個體對自身持負面的評價，認為自己不能有效地工作，對自己所從事的工作缺乏成就感。工作倦怠是情緒勞動的一個直接后果，其最初的研究對象是運用情緒勞動比較突出的職業，如教師、社會工作者、護士、醫生、管理者等。從20世紀尾聲開始，對工作倦怠的研究進入了深入發展的時期，研究對象也迅速擴展至更加廣泛的職業人群。同時，工作倦怠的比較研究開始盛行實證研究開始大量涌現。這一時期，馬斯拉奇的三維倦怠模型和工作倦怠問卷(MBI)得到了空前的普及和認同。此外，關于工作倦怠的長期研究得到加強，整合性研究開始出現，干預性研究得到重視。我國雖然近幾年才開始重視有關工作倦怠的研究，但對工作倦怠的研究發展卻很快。我國對工作倦怠的研究主要涉及以下三個主題：一是結合中國的文化和社會背景，對工作倦怠問卷(MBI)的內容進行了修編，并擴展了研究對象，研究涉及醫生、教師和警察等多個領域。二是對工作倦怠的前因變量進行了廣泛研究，而且不同的研究所包含的內容也有所差異。這些前因變量主要包括各種工作壓力源、組織公平因素、家庭沖突、人格特征、社會支持等。三是對工作倦怠與其后果變量之間的關系研究。主要包括工作倦怠與護士心理健康的關系，銀行職員的工作倦怠對其身心健康和工作滿意度的影響等。

二、零售業一線員工工作倦怠情況調查設計

本次調查隨機抽取長春市某百貨店一線員工。調查共發放問卷60份，收回問卷60份，有效問卷60份。調查對象均為女性。在人力資源部經理的參與下，我們對部分一線員工進行了半開放式訪談。同時，我們獨立進行了非參與觀察。本次研究所用的工作倦怠測量工具是李超平等人對工作倦怠量表通用版(MBI-GS)進行修訂后的量表。問卷采用利克特7分等級量表，其中，0表示“從不”，6表示“每天”。整個量表包括三個部分：情緒衰竭、玩世不恭、個人成就感降低。其中，情緒衰竭分量表包括5道題，玩世不恭分量表包括4道題，個人成就感降低分量表包括6道題，整個問卷共15道題。情緒衰竭和玩世不恭兩個維度均采取正向計分，分數越高倦怠程度越高；個人成就感降低采取反向計分，分數越低倦怠程度越高。在調查過程中，我們還獲取了被試者的一般人口統計資料，包括年齡、性別、受教育程度、職位層次等。本次調查中，工作倦怠量表的內部一致性系數為0.683，情緒衰竭、玩世不恭、個人成就感降低各維度的內部一致性系數分別為0.723、0.758、0.765。問卷收回后，在了解樣本基本特征分布情況的基礎上，針對工作倦怠各變量進行了描述性統計分析，以了解每個變量的平均值、標準差等統計分析變量的分布情況，作為進一步分析的基礎。最后，利用單因素方差分析和t檢驗分析了工作倦怠在各人口統計變量、所售產品種類和知名度上的差異。以上統計分析均采用統計產品與服務解決方案軟件(SPSS)V，13.0完成。

三、零售業一線員工工作倦怠情況調查結論

(一)一線員工作倦怠的總體狀況

如表1所示，在本次調查中，零售業一線員工情緒衰竭維度平均分為1.09+0.58，玩世不恭維度平均分為0.53±0.68，個人成就感降低維度平均分為4.68+1.06。情緒衰竭維度最高分為3，玩世不恭維度最高分為3.75，個人成就感降低維度最低分為2.33，這表明在零售業一線員工中存在比較明顯的工作倦怠問題。

(二)工作倦怠人口統計特征和所售產品變量的差異

1、工作倦怠的年齡差異。表2的單因素方差分析結果顯示，在情緒衰竭方面，24-26歲的一線員工得分最高，其次是30歲以上員工；在玩世不恭方面，24-26歲的一線員工得分最高；在個人成就感方面，30歲以上的員工得分最高。這表明工作倦怠各維度的年齡差異并不顯著。在情緒衰竭方面，隨著工齡的增長，員工的情緒衰竭程度呈上升趨勢，表明工齡越長，員工體驗到的疲勞感越多。在玩世不恭方面，工齡3年以下的員工，隨著工齡的增加，員工表現出更多的冷漠。在個人成就感降低方面，工作3年以上的員工，自我成就感相對于工齡3年以下員工較低。從年齡結構上看，各個年齡段都有可能發生不同形式的工作倦怠。

2、工作倦怠的職位層次差異。表3的t檢驗結果表明，玩世不恭的職位層次間的差異顯著，表明店長的玩世不恭程度顯著高于普通員工；在情緒衰竭方面，店長得分高于普通員工；在個人成就感降低方面，店長得分低于普通員工。這表明店長的工作倦怠程度要高于普通一線營業員。在訪談中我們了解到，店長除了從事一般的銷售活動外，還需要對普通一線營業員進行培訓，掌握更多的銷售技巧、陳列知識，從事一些管理活動。工作負荷大，工作壓力源多，工作壓力大，而他們的回報并不顯著。

在情緒衰竭和玩世不恭方面，皮具類一線員工得分高于服裝類一線員工。t檢驗結果表明，個人成就感降低維度產品種類的差異顯著，皮具類一線員工個人成就感顯著低于服裝類一線員工。從產品種類看，皮具類一線員工的工作倦怠狀況高于服裝類一線員工。造成這種結果的原因在于，服裝類產品種類多，消費群體較大，銷售量較高，其員工的工作內容更豐富，而皮具類一線員工的工作要乏味、單調很多。

四、解決零售業一線員工工作倦怠問題的建議

(一)建立倦怠管理機制

情緒衰竭是工作倦怠的前導因素，實證分析也驗證了這一點。零售業一線員工工作倦怠的三個維度的平均得分均低于3分，其中情緒衰竭維度得分最高，而且與其他兩個維度差距較大。通過頻數分析

發現，情緒衰竭維度有8.5％處于嚴重倦怠，26.9％有倦怠傾向。也就是說，雖然倦怠的總體水平并不高，但有倦怠傾向的員工占30％以上。對此，企業應建立倦怠管理機制，由專門的人員負責為員工進行輔導，調解和釋放員工的壓力。定期對員工的倦怠狀況進行監控，及時采取相應措施。此外，企業應切實提高工作效率，以減少員工工作的時間壓力和焦慮情緒，這對降低工作倦怠、增強組織承諾都有重要的意義。

(二)重視員工的個體差異

實證分析發現，對工作倦怠而言，職位層次在情緒衰竭和玩世不恭維度上具有顯著差異。對于零售業來講，店長在這兩個維度上的得分明顯高于普通一線營業員，表明店長比普通一線員工更容易產生倦怠感。因此，企業應該重視這種差異，根據個體的不同特點，著眼于員工的全面發展與企業的發展，采取必要的措施，實現員工、企業與社會的協調發展。這也是新時代實行人本管理的必然要求。

(三)為員工發展創造良好的環境

有研究表明，工作倦怠最可能在下列情形下發生：實際的資源損失、感知到資源損失的威脅以及個體的資源不足以滿足工作的需要或投入的資源難以獲得回報。當上述情形之一發生時，員工就可能產生工作倦怠。而當各種資源的數量較高時，就不易產生工作倦怠，而且可以增強員工的組織承諾。因此，企業必須為員工創造一個良好的環境。這不僅包括良好的工作場所，更重要的是讓員工感受到企業大家庭的溫暖。在企業內建立良好的社會氛圍，加強企業文化的建設，建立積極進取的企業文化。應該信任、尊重和關心員工，營造快樂的工作氛圍。企業應關心員工的需要，重視員工的個人職業生涯的發展，通過培訓給予員工一定的發展空間，為他們提供必要的幫助。針對員工的特點，對他們的職業生涯進行合理規劃，使其工作目標更加明確，以抵抗由于繁瑣、重復的情緒勞動而帶來的倦怠感。同時，在其職業生涯發展的困惑和轉折期，對他們進行一系列的輔導。

參考文獻：

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第二篇：一線員工調查問卷

關于*****有限公司一線員工的調查問卷

尊敬的員工：

您好，我們是綜合部的行政人員，感謝您為公司所做出的貢獻。目前公司在經營管理的過程中存在很多問題需要解決，請您抽出寶貴的幾分鐘時間真實的填寫這份調查問卷，您的意見對公司的發展至關重要。填寫過程中，如有詢問事項請直接致人力資源部：********

本調查問卷為無記名調查，所有資料都將保密，請您放心填寫，在您認為最合適的選項處打“√”，在處留下您的寶貴意見，謝謝您的配合。

一、員工基本情況

1、性別：A.男B.女

2、出生于：A.1990年以后B.1980-1989年C.1970-1979年D.1960-1969年

E.1960年以前

3、婚姻狀況：A.已婚已（夫妻是否為公司雙職工①是 ②不是）B未婚（是否已有交往對象 ③有④沒有）

4、戶籍狀況：A.淮口本地B.四川省內非淮口C.省外

5、最高學歷：A.小學B.初中C.高中（職高/中專）D.專科

E.本科F.本科以上

1前處理 ○2染色 ○3印花 ○4后整理 ○5技術

6、所在部門車間：A.生產部（○

6采供 ○7設備 ○8稱料 ○9卷染）○

10財務 ○11勞資○12后勤○13綜合辦）B.綜合部（○

14倉庫 ○15熱電 ○16化水 ○17上水）C.保障部（○

D.環保部E.銷售部

7、已在公司時間：A.1年以下B.1-3年C.4-5年D.6-7年E.7年以上

二、員工生活情況

8、目前您居住在哪里？

A.公司集體宿舍B.公司外租宿舍C.個人租房/住房D.寄居親戚朋友家

9、若住員工宿舍，與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您認為我們公司提供的宿舍環境如何？

A.非常滿意B.比較滿意C.不滿意D.非常不滿意

10、若住員工宿舍，公司給您提供的是幾個人住的宿舍？

A.2人宿舍B.4人宿舍C.6人宿舍D.8人宿舍

11、您認為幾人宿舍最好？

A.2人宿舍B.4人宿舍C.6人宿舍D.8人宿舍E.其他

12、若住員工宿舍，與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您所在的宿舍出現過哪些不安全事故？

A.火災 B.偷盜、失竊C.搶劫 D.意外傷害（滑倒、打架等）E.其他

13、若您在公司宿舍居住，您愿意接受的管理制度有？

A.早晚按時休息，不能影響他人休息。

B.禁止在宿舍吸煙、酗酒、賭博。

C.每天早晚檢查衛生，給予評比，衛生優秀的宿舍給予獎勵。

D.禁止在宿舍樓道擺放私人物品，禁止亂扔垃圾。

E.員工宿舍除合法夫妻都是本公司職工可以居住一起外，其他員工一律按性別分開居住。

F.其他

14、若在公司食堂就餐，與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您覺得我們公司食堂的飯菜品種如何？

A.非常多B.差不多C.非常少

15、若在公司食堂就餐，與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您覺得我們公司食堂的飯菜味道如何？

A.吃得慣B.無所謂C.吃不慣

16、若在公司食堂就餐，與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您覺得我們公司食堂飯菜的量怎樣？

A.足量B.差不多C.不足量

17、若在公司食堂就餐，與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您覺得我們公司食堂飯菜的價格如何？

A.貴B.差不多C.便宜

18、若在公司食堂就餐，您覺得我們公司食堂的環境衛生主要在哪個方面比較差？

A.飯菜本身B.碗筷C.食堂桌椅D.食堂地面E.其他

19、在公司食堂就餐時，服務員經常與您發生矛盾嗎？

A.經常發生B.有時發生C.偶爾發生D.從未發生

20、工作之余，您的休閑活動方式有哪些？（可多選）

A.睡覺休息B.喝酒聊天C.看電視、上網、聽音樂D.看閑書

E.體育運動F.學習進修G.其他

21、與您以前所在公司或您所了解的公司相比，您覺得我們公司還需要添加什么硬件設施？

A.超市B.醫務室C.電子閱覽室D.圖書館E.其他

三、公司管理及人際關系情況

22、您是通過什么方式知道公司管理制度的？

A.查看相關手冊 B.直接上司告知 C.其他同事告知D.查看公告 E.培訓得知

23、您認為公司的管理制度是否能夠嚴格執行？

A.是B.不知道C.不是

如果您選擇B或者C請說明原因

24、您是否很明確自己所在崗位的職責操作規程？

A.非常明確B.比較明確C.不明確D.很模糊，不知所云

25、您認為公司的人際關系如何？A.很好B.比較融洽C.較差D.很差

26、您認為影響領導與您關系的因素有哪些？（可多選）

A.領導缺乏對我的關心

B.我對領導層不了解，沒有從感情上完全接受

C.領導很少深入基層D.領導不能充分及時與我溝通E.領導作風粗暴，缺少人性化

F.領導對我批評、扣罰等較多,對我表揚和獎勵少

G.其他

27、您認為在公司內部，上下級之間經常坦誠（誠實，發自內心的）溝通嗎？

A.溝通很多B.及時溝通C.很少溝通D.沒有溝通

E.有溝通，但沒有坦誠感F.其他________________

28、以下哪些原因可能造成溝通不順暢？（可多選）

A.自己做自己的事，沒有什么可溝通的B.溝通渠道比較單一

C.溝通沒有效果或效果不佳，所以就不溝通了

D.想溝通，但是不知如何溝通

E.公司目前沒有坦誠溝通的氛圍

29、向直接上級請示工作時，是否可以及時得到上級的答復？

A.經常可以B.偶爾可以C.很少可以D.說不清

30、您的上司能準確、及時傳達公司的政策和上級的指令嗎？

A.能正確、迅速 B.能正確傳達，但遲緩 C.經常出現偏差 D.不正確也不及時

31、您對公司管理者的信任程度：A.很強B.較強C.一般D.較差E.很差 您不信任管理者的原因是：__________________________________________

32、在與您相關的工作中，是否能充分行使建議權（向上級反應想法和意見）？

A.經常B.一般C.偶爾D.說不清

如果您選擇D請說明原因

33、在您工作需要相關部門協助時，相關部門配合狀況如何？

A.很好B.比較好C.不好D.很差勁，比如_________________ 部門經常難以配合。

四、員工工作現狀的描述和評價

34、您所在的工作環境存在哪些環境因素？（可多選）

A.噪聲B.溫度C.粉塵D.固體廢棄物E.廢氣F.廢水 G.其他

35、哪個環境因素是影響您工作狀態的最主要因素？

A.噪聲B.溫度C.粉塵D.固體廢棄物E.廢氣F.廢水 G.其他

36、您在目前所在的崗位工作了多長時間？

A.1年以內B.1-5年C.6-10年D.10年以上

37、您每天的工作時間是多長時間？

A.8小時B.10小時C.12小時D.其他

38、與您以前的工作相比，您現在每天的工作強度（體力或智力勞動強度、操作復雜程度）如何？

A.大B.差不多C.小

39、為了工作需要，您目前的工作需要哪些防護裝備？（可多選）

A.安全帽B.口罩C.手套D.防護服裝E.防護鞋襪G.其他

40、領導對您的管理方式是？

A.斥罵式B.引導式 C.激勵式D.前三種方式都有E.其他

41、您更看重下面哪個？

A.漲工資B.升職C.提高技能D.無所謂E.差不多都一樣

42、您認為制定的工作計劃有用嗎？

A.非常有用B.比較有用C.不太有用D.基本沒用E.未制定過計劃

43、針對42題如果您回答C或D，您認為是什么原因？

A.走形式B.不符合實際C.執行不到位D計劃趕不上變化

45、如果從未制定過計劃，您認為是什么原因？

A.不了解總體計劃B.不會制定計劃C.根本沒必要制定計劃

D.沒有要求制定計劃E.其他

46、在碰到需要與相關部門協調的事務時，您通常會怎么辦？

A.直接與其他部門具體負責的人員協調B.直接與其他部門的領導協調

C.向自己的上級反映D.其他__________________

47、是否經常出現多個領導向您分派任務的情況？

A.經常B.有時C.偶爾D.沒有

五、公司人力資源工作的描述與評價

48、您是通過什么方式獲取招聘信息進入公司的？

A.現場招聘會B.網上招聘信息C.報刊、雜志招聘信息

D.所在地政府或相關部門介紹E.在職川棉公司員工介紹F.其他

49、您進入公司的目的是什么？

A.謀生B.掙錢C.鍛煉學習D.實現夢想E.其他50、您認為在上崗工作之前有必要進行培訓嗎？

A.有必要B.無所謂C.沒有必要

51、您參加過哪些方面的培訓和學習？（可多選）

A.新員工入職培訓B.公司勞動紀律學習C.崗位技能培訓

D.操作規程及注意事項學習E.沒有參加任何培訓F.其他____________培訓過后您的感受是

52、您希望接受哪些方面的培訓？

A.公司制度、文化B.心理抗壓能力 C.崗位知識、技能 D.操作安全事項 E.組織協調與溝通F.其他____________________

53、您認為公司現在的工資激勵導向如何？

A.偏向核心骨干B.按勞分配，多勞多得C.平均主義D.職務導向E.不清楚F.其他_____________

54、與其他同崗位的同事相比，您認為您的工資？

A.遠遠高于B.較高C.差不多D.較低E.遠遠低于

55、您是否清楚自己的工資是由哪些方面組成的？

A.清楚B.很模糊C.不清楚

56、您希望您的工資是固定的還是變動的？

A.固定B.變動C.其他

57、在某些節假日中，公司發福利給員工，您希望哪種方式給予？

A.現金B.代金券C.物品發放D.帶薪旅游E.其他

58、除工資外，您最看重的是？

A.提高自己能力的機會B.好的工作環境C.和諧的人際關系

D.工作的成就感E.其他

59、您的直接上級一般通過何種方式檢查您的工作？

A.定期書面匯報B.非定期書面匯報C.定期口頭匯報

D.非定期/隨意的口頭匯報E.其他_____________________

60、以下項目是影響工作業績的因素，如果要進行考核對您的工作進行打分，您覺得應該從哪些方面進行考核？（可多選）

A.產品數量 B.產品質量 C.勞動強度 D.工作難度 E.工作時間 F.其他

61、您認為下面哪些方式能夠更好的提高您的工作積極性？（可多選）

A.收入提高B.福利改善C.職位晉升D.提供培訓E.管理公開化 F.考勤G.其他62、您覺得依據下面哪些方面給您計算工資是比較合理的？（可多選）

A.合格產品的數量B.產品質量的優劣C.一天工作時間的長短

D.工齡E.操作的復雜程度F.資歷（學歷、技能）的高低G.其他

63、您是否愿意在公司長期工作？

A.非常愿意B.比較愿意C.不知道D.看以后機會E.肯定不會

64、下列哪種情況最有可能讓您選擇辭職？

A.工資待遇跟自己的付出不相符

B.同事關系不融洽，工作不開心

C.工作得不到認可，能力不能夠發揮

D.看不到希望，沒有提升的機會

E.上級領導的無端斥罵，得不到應有的尊重,心里壓力大

65、您認為工作中遇到的最大困難是什么？

感謝您的配合，祝您工作順利，生活愉快！

第三篇：零售業一線員工高流動率原因

零售業一線員工高流動率原因、影響及對策分析 摘要：一線員工流動率高是當前各零售企業普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經營造成的不利的影響，提出了應對一線員工高流動率的對策。

關鍵詞：零售業一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業與世界全面接軌，中外零售企業競爭日益激烈。由于零售業是一個勞動密集型的行業，隨著近幾年來的零售業的飛速發展，伴隨著新興商業業態的興起和競爭的加劇，市場對于零售業人才的需求尤為緊迫。據調查顯示，有73%的本土零售企業認為它們發展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國，零售業基層的員工的年流動率達到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經成為企業正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業企業的角度來看，適度的人員流動，可優化企業內部人員結構，使企業充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業企業來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大部分零售企業，它們的一線員工存在著流動率過高的現象。

一、零售業一線員工流失原因分析

理性的員工會謹慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致零售業一線員工產生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

（一）尋求更高的報酬

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強度很不相稱。很多省市的零售業一線從業人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業為其一線員工購買基本保險，甚至連節假日的加班補助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導致一些員工離開。

（二）尋求更好的發展機會

報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了得到更多的發展機會，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，他們就會離開。由于零售企業對于基層員工的高流動率已習以為常，調整出對應的人員安排方式，對這部分流動率高的一線員工，企業不會指派復雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復性的工作。這種有限、單調的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人發展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

（三）尋求更優的工作環境

零售企業員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節假日他們越是忙，很多都是強制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業片面使用先進管理方式，制定各種嚴格的規章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

（四）零售企業內部管理因素

許多零售企業重視質量控制，重視工作效率及企業效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關心，管理缺乏人情味，企業內部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業內部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協調；因為身體方面的原因而離開；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業的影響

一線員工流動總會給零售企業帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于零售企業的更好地發展。其次，新員工的加入給企業帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導致的消極影響相對比較明顯。

（一）帶來經濟上的損失

一線員工的流失會給零售業帶來一定的成本損失。零售業是個特殊的行業，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費者的購買決策，所以雖然對一線員工的學歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業并注入到其他零售企業中。

在原來的員工離開后，零售企業為維護正常的經營活動，需要重新招聘合適的人選來頂替空缺的職位，這時，企業又要為招收新員工而支付費用。

而新的員工需要進行培訓才能適應新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓和管理費用的增加。

（二）影響服務質量

若員工準備離開，他們對待自己的工作往往不會認真負責。在這種心態下工作，企業的服務水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現，其他員工就會因此而增加相應的負擔，他們的工作態度和工作質量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費者。這有可能會使消費者放棄購買，影響企業的銷售額，而且會對零售企業品牌的認知產生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導和監控，這也影響了管理者的生產效率。

（三）員工的流失會影響士氣

一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態度產生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態。這對零售企業長遠穩定的發展與企業文化的形成是不利的。

三、零售業一線員工高流動率的對策分析

零售業一線員工對于零售企業的發展來說是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，零

售企業應加強對一線員工的重視。而如何穩定員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

（一）切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度

在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必

然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀60、70年代，由于企業快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關待遇導致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和

批評，這直接導致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。

而現階段，國內的零售業正處在快速的發展階段，很多零售企業的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪的經歷類似。因此，國內的零售企業應該吸取教訓，形成一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業績，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實現個人的成長，形成科學的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發展機會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導致流失。要對一線員工加強崗位培訓，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經歷，鍛煉其能力。從而可以從內部選拔優秀的人才，協助其學習掌握各種知識和

技能，為其提供個人職業的發展空間，形成一套科學的人才選拔制度。

從內部一線員工中選拔優秀的人才有著不可替代的優勢，他們對組織環境、經營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應度很強，不需要較多的培訓等優點，是零售企業做大發展不

可缺少的關鍵。

在2006中國連鎖經營協會組織的中國零售業最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國）投資有限公司的內部管理人員相當大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業平均水平的人員流

動率。

（三）實行人性化的管理

一線員工擔負著零售企業的基礎性經營活動，他們的服務質量影響著顧客們的購買行為。零售企業的發展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業寶貴的財富和重要的資源，尊重、關心他們，實施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，與他們平等相處，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業才能有歸屬感，而不會輕易產生離開的想法，從而

降低員工的流動率。

2、公平合理的規章制度。零售企業的規章制度不能過于嚴苛，處罰不能過于嚴厲。由于零售業的行業特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應分清他們所犯錯誤的性質，不能過于嚴苛。給

予員工一個較寬松的工作環境，減少他們的工作壓力。

3、加強與員工溝通。零售企業管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業政策等的看法和意見。例如：建立內部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發現和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業的資訊，使每位員工都有作為企業一員的責任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業的行業特點，一線員工的流動率與其他行業比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業應該有相應的應對措施，實行合理的人才

聘用制度。

科學的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓與發展做準備。不能有應一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質量不能保證，為以后員工的流失留下隱

患。

科學的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業是季節性比較明顯的行業，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經驗、需要培訓，而且需要管理人員更多的指導和監控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業好好把握。隨著零售業的快速發展，企業對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業的重要資源應得到足夠的重視。零售企業的基礎性經營活動與服務就是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展.因此，希望國內的零售企業能夠轉變觀念，從各方面改進

企業的經營管理理念與制度，穩定一線員工隊伍，獲得持續穩定的發展。

第四篇：一線員工思想狀況調查研究

郴州市****“一線職工生產、生活

狀況及思想動態”調查研究報告

****現有職工42人，其中女職工25人，男職工17人，為落實省交通運輸廳關于開展“走訪群眾聽民生，深入基層解難”主題活動及“一線職工生產、生活狀況及思想動態”的調查問卷，現特對一線職工進行調查，共抽查了10人，其中女職工8人，男職工2人。年齡結構為60年代2人，70年代4人，80年代5人，文化程度全部為大專或以上學歷，現將調查結果匯報如下：

一、職工隊伍總體思想狀況：職工能夠積極工作，態度端正，愛崗敬業，自覺地把單位的發展同自身利益結合起來，職工能夠積極主動要求學習以提高自身業務水平和綜合素質，全面提高業務技能，適應社會發展需要。在單位面臨諸多體制改革的情況下，廣大職工能夠同甘苦、共患難，能保持清醒的頭腦，理智地處理好個人利益與集體利益的關系，對這幾年來湖南交通建設取得的成就十分肯定，對目前的交通發展十分關心。對有損國家形象的言行、有損社會穩定的群體事件都抱著痛恨堅決反對的心理。

二、職工隊伍存在的主要問題：一是少部分職工對目前存在的現狀有點擔憂。二是收入較低，工作生活壓力大。多

數職工每月一二千元的收入，除去應繳費用、生活費等所剩無幾，家庭生活較困難。加上物價上漲較大，職工的心理壓力和精神負擔都比較重。

三、采取的主要措施：一是充分發揮黨組織、工會的作用，加強對廣大職工的思想教育工作，形成良好的輿論氛圍導向，要通過發揮黨員的先鋒模范作用，使廣大職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，激發職工開拓進取、無私奉獻的敬業精神和良好的職業道德，培養他們愛崗敬業情感，調整好心態，更新觀念，增強信心，使廣大職工看到事業有追求，工作有奔頭；二是利用各種形式開展黨內、工會活動，提高廣大職工的思想覺悟和辦事熱情，積極組織干部職工參加蘇仙區交通系統的“安康杯”勞動競賽活動和“五一”勞動節登山等活動。

二Ｏ一二年四月六日

第五篇：員工工作倦怠 HR怎么辦

員工工作倦怠 HR怎么辦

發布時間：2008-4-29 11:10:14 共查看25次 核心提示：據調查，最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發網進行的“工作倦怠指數”調查顯示，4000名被調查者中，有70%出現輕微的工作倦怠；有39.22%出現中度工作倦怠；還有13%的受調查者出現了嚴重的工作倦怠，也就是每8個受調查者中基本上就有一個出現比較嚴重的工作倦怠癥。

據調查，最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發網進行的“工作倦怠指數”調查顯示，4000名被調查者中，有70%出現輕微的工作倦怠；有39.22%出現中度工作倦怠；還有13%的受調查者出現了嚴重的工作倦怠，也就是每8個受調查者中基本上就有一個出現比較嚴重的工作倦怠癥。

工作倦怠的發生是一個漸進過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開始襲來，工作到4年左右達到高峰。根據國外的經驗，這一時間一般在工作2到5年時發生。職業倦怠心理都會不同程度存在于每一個職業人的身上，它對個人和組織都是一種能量的耗竭。中國現在已經進入職業枯竭的高發期，現代人產生工作倦怠的時間越來越短，有的甚至工作8個月就開始對工作厭倦，而工作一年以上的白領人士有高于40%的人想跳槽。

員工工作倦怠，有企業的原因，也有個人的原因，當公司的員工感覺自己很累，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當時的沖勁與激情時，作為HR，可以給員工什么幫助，提高他們對工作的熱情呢？

員工產生工作倦怠，從組織層面分析，有以下原因：

1、工作分析不到位，有人沒事干，有事沒人干，遇到職責界定不清時就臨時抓人來做，用部分人的努力和貢獻掩蓋了另一部分庸才；

2、績效考核流于形式，或指標設計不合理，量化程度不夠，不能客觀體現績效，干好干壞一個樣，干與不干一個樣兒；

3、績效結果應用不科學，和薪酬結合比例不大，不能獎勤罰懶；和培訓及職業生涯規劃脫節，員工看不到前途；

4、用人機制老化，能進不能出，唯資歷論，人才上不去，庸才汰不出；

5、企業價值觀不清晰，宣貫不到位。

重新審視崗位描述

哈佛大學公共衛生學院教授、組織心理學家大衛·加維奇博士認為重燃員工的工作熱誠與激情的方法，應該從重新審視崗位描述開始。

如果員工產生工作倦怠的原因是由于企業管理混亂，工作職責不清，HR應從業務流程梳理開始，重新進行工作分析。如果企業沒有規范的業務流程的話，也不妨在工作分析之前建立規范的業務流程標準文本。

業務流程是由輸入、處理過程和輸出構成的，輸入是流程上一環節的結果，同時構成本環節的客戶需求，處理過程和輸出構成了崗位的工作內容。對每個節點進行分析的過程就是確定各崗位工作內容的過程。對節點分析的內容進行匯總，則構成了崗位職責。同一崗位可能參與到多個相關流程之中，將企業流程中涉及到某一崗位的所有節點的工作內容匯總起來就構成了該崗位完整的職責。

同時，HR在進行業務流程梳理和工作分析的時候，一定要與員工進行充分的溝通，讓員工參與到業務流程梳理和工作分析中來，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時也了解員工的職業發展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經驗、技能和知識。

這樣，既明確了工作職責，同時又幫助員工進行了合理的職業規劃，為他們設立了工作目標。

優化用人機制

流水不腐、戶樞不蠹，在企業中，建立能上能下、能進能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍，調動員工工作激情。

某公司一個生產部門連續三個月產量、質量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應付。針對上述現象，該公司HR與領導溝通一致后，召開全體會議，主要內容三項：

1、制造部裁人1/4，依據是三個月的績效及工作表現；

2、動態用工：優秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態動態調整；

3、宣傳企業高層思路：戰略發展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發展，企業就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%－70%多數員工的利益，企業會毫不猶豫的把掉隊的30%－40%舍棄。

這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產量和質量比以前全部員工提高了一大節，各項管理逐漸規范，員工落實工藝技術規范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。

要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進去。

崗位輪換

管理大師、雙因子激勵理論的創建者弗雷德里克·赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經麻木的神經，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。

一位管理學家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當的工作”。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。

索尼公司的內部小報上，經常刊登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這樣的崗位輪換，激發了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續發展的機遇。

工作豐富化

有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。

工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生

產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。

2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現這一良好工作心理狀態的主要方法是通過完善崗位(或職務)說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。同時還跟員工心態有關，要打破怕承擔責任的心理。

3、反饋。將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。

4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現工作目標的程度。

5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。

6、成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

營造績效導向企業文化

企業如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業真正的“控制手段”，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業的各項決定向企業中的每一個成員表明，企業真正需要的、重視的、獎勵的是什么；企業不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。

同時，企業應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長，當員工知道自己的工作表現優缺點在哪里，績效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業的培訓、晉升、薪酬鏈接起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業必須自上而下針對績效管理問題加強培訓、及時溝通。

在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，激勵員工以極大的熱情投入到工作中