第一篇：關于零售業員工培訓心得

國家職業資格鑒定

企業培訓師文章

（國家職業資格二級）

關于零售業員工培訓的心得

摘要：零售業是一個典型的勞動密集型行業。有資料表明，我國零售業的5000多萬員工中，70％以上只有初中文化程度。面對激烈的市場競爭，零售企業如何提高員工素質進而提升自身的競爭能力，就成為一項十分艱巨的任務。本文通過個人在零售業實際參與培訓的經歷，簡單的闡述零售業員工培訓的一些心得。

從全球零售企業的成功經驗看，它們幾乎無一例外地都有一個基本的做法，即長期不懈地對本企業的員工以各種形式進行素質和技能方面的培訓，有的甚至是重金安排業績好且有發展前景的員工進行各種高級培訓，并形成從普通員工到高級管理職員的培訓體系。面對跨國零售企業的快速進入和強烈競爭，中國零售企業如果再不在員工培訓和人才培養方面下功夫，試圖通過低技術低素質條件下的粗放經營擴張去競爭，那么，我國的零售業將會越來越失去競爭的基礎條件，從而處于長期的競爭弱勢。顯然，通過各種不同的形式對員工進行培訓和提高，已成為各零售企業的當務之急。

一、中國零售業的培訓現狀

（一）培訓機制不健全

中國零售在人力資源管理上一貫的“重使用輕培養”的做法，使得目前零售業培訓缺乏一套有效的、建立在培訓與發展基礎上的人才

培養機制。大部分賣場的培訓通常由培訓部統籌，業務培訓多以短期、簡單、分散為主，本著實用實效的原則，通常沒有長遠的發展目標，對學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干沒有系統的培養計劃，只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。常常忽視了對于一線終端銷售員工的有效培訓。何為有效？對于一個銷售員來說，往往以下六種能力的具備才是銷售成功的法寶：

1、語言能力（包括口頭語言和肢體語言）

2、溝通能力

3、觀察能力

4、記憶能力

5、應變能力

6、營銷能力

（二）培訓需求把握不準

中國零售業目前逐步認識到員工培訓的重要性，一些大型的連鎖商超也下決心花大成本做培訓，但一個嚴重問題是，很多零售企業不能很好地把握自己的培訓需求，因此進行的培訓也很少能夠對癥下藥。目前普片的現象是除了例行的培訓，如入職培訓以及輪崗培訓以外，幾乎沒有系統性的培訓需求分析，不能照顧到不同職業階段員工的需要，也沒能從企業的角度，根據賣場不同樓層、不同商品種類的特性和專業度需求來確定基本的培訓范圍、強度與方向。由此可見中國大多數零售業的培訓都是滯后的。

調查表明，許多賣場只關注中基層員工，特別是新員工的培訓，而忽視了高層管理人員的培訓需求，即使樓層主管或部門經理響應號召參加了高級培訓班，其目的也多半是獲取崗位資格證書，而非真正通過系統的專業學習深造提升自身的管理水平。

（三）培訓費用支出不固定

據統計，近年來中國一些大的賣場人員年流動率在30%~40%之間，人才流失已成了整個零售業乃至整個服務行業發展的難題。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，很多企業老總擔心花費成本去培養員工，而員工一旦流失，對自己將是很大的損失。所以，當培訓經費不足時，賣場只是做一些常規型的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性的培訓。

然而更多中小型商場抱著能省則省的態度，培訓預算每年沒有固定的比例。很多酒店為了節省培訓經費，除了自己做一些技能業務培訓外，一般會直接聘請資深管理人員擔任中高層管理人員，在做管理 的同時，兼做培訓。

（四）培訓技術不專業

許多賣場的培訓通常由內部培訓部組織實施，其中培訓者的專業化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，培訓手段通常較為單一，外聘的培訓師又常常并不了解學員真正需要的是什么，甚至可能不了解內部運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際。

二、啟示與建議

（一）依據賣場的發展戰略建立有效的培訓體系

有效的、持續的培訓是服務質量、工作效率以及管理能力的保證，是賣場競爭力提升的關鍵。國外一項對10多家企業的研究發現，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產率提高8.6%，而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產率只能提高3.4%。培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73% 左右的浪費。因此，任何企業都必須把培訓視為長期的、長效的戰略，使培訓成為企業發展戰略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、制度化建設方面不斷進行完善。

（二）以需求分析為前提展開培訓

企業開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結果相互一致性。培訓需求分析決定了培訓目標的確定是否盡可能地準確和具體，避免了盲目性，也減少了不必要的培訓成本消耗。對于那些委托的培訓機構或請進來的培訓師，特別應該通過閱讀資料、走訪、調查、座談等形式對酒店培訓需要做細致了解，發現酒店真正的培訓需求，再修改培訓目標，量體裁衣地制定培訓課程及培訓大綱。

（三）培訓手段力求專業化與創新性

培訓方法直接作用于學習過程，是影響員工對培訓內容的掌握，決定培訓效果的內在因素。現代培訓從單純的知識講授型課程向互動型、討論型、情境型、模擬型等多種形式結合的方向發展，強調通過多種方式刺激人的視、聽、說等各種感覺器官和心腦活動，使培訓者提高信息接受的敏感度和積極狀態。對于一個賣場來說好的企劃方案

是極其重要的，但是在實施的過程中，一線營業員的連帶銷售能力往往是能左右一個促銷案的成功與否。如果只是枯燥的去跟營業員講解，他們可能很難聽的進去。筆者曾經在實際工作中采用了一種較新穎的“交叉培訓”方式取得了不錯的效果。利用晨會和午會的時間交叉的請不同區域的銷售人員來做講解和示范。例如讓化妝品區的美容顧問來跟大家傳授一些化妝的小技巧，從而說明自己產品的一些特性，讓珠寶區的銷售員來為大家講解珠寶的一些保養常識和佩戴技巧，順帶把自己品牌的特性說出來。同樣的，也可以跨樓層來舉行這樣的活動。讓少淑館、兒童館、青休管的營業員來分別介紹自己的品牌文化。也可以舉行一些銷售技巧的演練。總之，通過日常的滲透，讓各個專柜的銷售員不僅僅了解自己的品牌，也了解商場其他品牌，從而達到良好的連鎖銷售目的。事實證明，這樣的方式比起把營業員集中在一間教室用幻燈片來講解更加的有成效。

（四）明確企業培訓的定位

對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。也有一些企業管理者認為，現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營企業更為普遍。有些企業認為企業效益還好，員工的素質還可以，能夠滿足企業當前的需要，暫不培訓。有些企業培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，典型的急功近利心態等等。

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，不需要與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。

（五）激勵與監督并行

在許多中小企業，尤其是人員流動量較大的服務行業，普遍存在重懲罰輕激勵的誤區，并且輕視培訓后期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。

有些企業很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”

并且許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。

（六）育能先育德

國內的企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神、操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個企業的名片和形象，是企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的做事態度、工作質量和水平。歐、美、日企業很重視員工的做人培訓，把它稱為“態度培訓”，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育成員成才，還要把它培養成有理想、有道德、講信義的人。尤其在服務行業，往往基層員工是顧客首先接觸到的，他們的一言一行都是企業的窗口，因此德育方面的培養就尤為總要。

三、人才是制約零售業發展的重要環節

國內百貨人才日漸稀缺，人才基數漸漸下滑，直接導致的是百貨業的發展遇阻。面對百貨企業的爆發式增長，人才瓶頸應如何突破？在未來市場競爭激烈的格局下，優質人才將是百貨企業爭奪的對象。我們到哪里去找人才？最好的答案就是培養。因為在許多賣場都存在這樣一種現象：許多員工都不是商場的自營員工，而是供應商和廠家帶來的。這個前提使得許多賣場不愿意花大價錢花大力氣去對這些員工進行培訓，都認為這是在“為他人做嫁衣裳”殊不知，從長遠的戰

略眼光來看，有效高質的培訓是留住一名人才的最好方式，人才不用到外面去挖，內部培養起來的人才往往對企業有著更高的忠誠度。

同時，建立人才培訓體系，尤其是中基層管理干部的培訓體系 在條件允許的情況下，大型連鎖集團應建立“商學院”，對管理人員進行長期輪訓，以保障在人才高速流動的今天，保證團隊的整體管理技術水平不下降。筆者所供職的銀泰百貨定期就會有內部期刊出版，也有自己的銀泰學院，定期不定期還會讓中高層管理人員和優秀員工去參與培訓。

擴大“人才基地”建設，效仿日本零售企業直接到大學中選“青苗”，與定點大學建立合作機制培養人才。同時，將企業的培訓理念向大學課堂進行滲透，從而保障對口大學的學生一出校門就擁有一定的專業實戰知識。當人才基數達到一個數量級后，企業就有了血液更新的余地，員工間也有了相互競爭的良好氛圍。

建立合理的薪酬體系尤其是在基層和中層的層級，應該多設薪級，保障表現優異的員工可以在不提行政級別的情況下，仍有加薪的空間。同時，應設立高技術崗位薪酬，留住稀缺人才。

建立“零售教練”機制“師父帶徒弟”的模式，可以將實戰的精髓迅速傳播。所有的領導都應從“教練”做起，自己帶出的徒弟越多，自己升遷的機會就越大。在企業內部也應該樹立“育人光榮”的氛圍，防止老員工不愿意將自己的本領教給新入職的員工。

四、結語

在知識經濟時代，知識和技術在企業市場競爭中扮演著越來越重要的作用，人才成為企業最根本、最重要的競爭優勢和可持續發展的寶貴資源。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發展，中國企業所面臨的市場形勢日趨嚴重。為了適應這一變化，也為了使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地，員工培訓是企業人力資源開發的一條重要途徑，也是企業獲取持續競爭力的源泉。一個有效的、科學的員工培訓體系的建立，需要企業人力資源治理部門從企業實際情況出發，找出企業培訓存在的問題并加以解決，員工培訓一定能夠取得豐碩的成果。本著“外部開源——發掘人才；內部截流——培養人才”的兩 5

手準備，在為企業注入新鮮血液的同時增強內部血液循環，試問這樣的一個企業又怎能不成為行業的佼佼者呢！

參考文獻

1、《中國百貨行業發展報告》 作者：不祥

2、《卓越人生-世界百貨業之父約翰沃納梅克的傳奇人生》全光著

第二篇：員工 培訓心得

在團結中感悟 在感悟中前行

—— 新進員培訓心得

生命中有太多的美好等待我們感悟，有太多的潛能等待挖掘。“我來 我能 我行！” Nothing is impossible.你能做到的，遠遠超高你所想象的！

——題記

時光飛逝，伴隨著近幾天早操播放的《友誼地久天長》，轉眼

在平山為期十五天的培訓已經接近尾聲，我們來自全省各個地市、不同工作崗位的 XX名新入職大學生也即將帶著眷戀和激情回到各自的工作崗位中，以嶄新的面貌、昂揚的斗志去重新投入到今后中工作和生活，展現一個全新的自我，勇敢迎接新的挑戰！

為期兩周的全封閉培訓，讓我受益匪淺。它不是單純的理論教學，更多的是鍛煉我們自主學習、自我管理的能力。讓我們進一步了解了XX煙草的的發展歷史、企業文化、精神理念、以及企業今后的發展方向；同時也讓我們看到了使命、了解了不足、明確了努力的方向。讓我們的思維模式、人生閱歷、看問題的站位得到了很大的提升。讓我們在工作了道路上重新定位了自己，找回了快要遠去的激情和信念。下面我將心得體會與大家一起分享。

一、開班典禮 綜合測試 團隊破冰——看到不足 明確目標

開班典禮上，領導給我們做了重要講話，讓我感悟頗多。隨著培

訓班的不斷完善，改進，我們有幸成了第一批培訓期為十五天的學員，較以前的十天多了更多的鍛煉和學習的機會，讓我們看到了領導對這次培訓的重視性和重要性，肯定了我們是XX煙草的未來和希望；也讓我們在今后的工作中，如何成為一個為單位有用的優秀員工。在對大家的綜合測試中，雖然題目都很簡單，但我們的成績卻讓我們看到了自己知識的匱乏，看到了自身的不足。

二、煙草

二、行業知識的講解——加深認識

培訓班根據工作需要精心設置了XX煙草行業發展史、行業概況等課程。授課老師深入淺出的講解使我對對XX煙草的發展歷史、現狀及發展趨勢有了更深的認識。煙草行業有了較全面、系統、深刻的認識。

三、班委選舉 團隊破冰 即興演講——推銷自我 挑戰自己

一名優秀的員工要能說 能寫 能干，因此語言組織、口頭表達格外重要。因此，我們每個人都被要求去做競職演說，介紹自己，拉近彼此的距離，不在于結果如何，而在于體驗過程，戰勝自己。三分鐘的即興演講著實讓我們在參與中，體會到了那份緊張，也著實體會到了其中的樂趣。作為一個很不善表達的人，在第一場站到講臺的時候，我緊張的與無論次，在臺上站了有一分鐘；第二次的時候，雖然依舊很緊張，很不好，但是我沒有那么緊張了，我至少說我了我的觀點，雖然沒有取得成績，但是卻戰勝了我自己，看到了自己在一天中的進步，戰勝自己就是最大的成功！人最可怕的不是

自己無知，而是不知道自己無知。我開始重新審視自我，尋找不足之處及解決之道。有幸的是，老師精彩的講解為我提供了解決不足之處的思路。

讓我意識到自己的淺薄與無知：欠缺商務禮儀知識，對時間及目標管理一知半解，對有效溝通技巧僅知一二，更沒有長遠的職業生涯規劃。

四、拓展活動、野外拉練——團隊精神

拓展活動中，綁腿齊力前行、拔河比賽讓我感受到了前所為有的感受到了團隊寫作了力量，像我們的隊名黑螞蟻一樣，團結 智慧，一舉奪下了拔河的冠軍。野外拉練那天，烈日炎炎，酷暑之下大家依然熱情高漲，我被這高昂的情緒感染，徒步、負重、爬山，大家的激情感染了我，堅持、挑戰自己，相信自己可以的！

每一次齊心協力的團結合作，每一次成功之后的熱情相擁，每一次完成項目的坦誠分享，讓我們的距離越來越近，彼此之間多了一份了解，多了一份親切，多了一份友情。個人的力量那么渺小，而團隊的力量多么強大，無論前進力還是阻力，個人仿佛只是顆鐵礦砂，可以隨時被大風吹走，只有鐵砂熔煉在一起時，才會變成鋼鐵。所以一個人的成功不能代表整個團隊的成功，只有團隊中每個個體相互團結，相互幫助才能共同完成團體的目標。

短暫的培訓不僅滿足了我的求知欲，它不僅讓我對煙草行業

有了較全面系統的認識，提高了我的職業素養，更激勵我前行；它不僅給與我前進的不竭動力，更給我指明了前進的方向。……

第三篇：員工培訓心得

培訓心得

轉眼間來公司上班已經二十天，有幸和一起入職的新同事們參加了公司組織的培訓，很高興有這樣一個學習和成長的機會。

我在公司工作的這段時間，時刻感受著關懷與溫暖：這里有關注我們成長的領導，他們的諄諄教誨讓我獲益匪淺，使我得以迅速擺正自己的位置、明確自己的目標；這里有手把手幫助我熟悉業務的同事，他們的幫助使我得以更快地步入工作的正軌、實現由學校人向職業人的轉變；這里更有一個廣闊的事業舞臺，供我們施展自己的才華，創造人生的精彩！

這次培訓雖然只有短短的三天時間，但是課程安排緊、內容充實，使我收獲頗豐。

為了這次培訓公司同事和領導無不作了精心的準備，那一頁頁漂亮的PPT、那一次次深入淺出的講解無不凝聚著他們多年的工作經驗、無不體現著一種嚴謹、認真、負責的精神。這種經驗值得我們好好汲取，這種精神更值得我們好好學習，這會是我們受用一生的寶貴的精神財富！

這次培訓涉及面廣、信息涵蓋量大：包括了公司的歷史、現狀、文化及組織架構、發展戰略，使我對公司的發展史有了更全面的認識。而其他各位領導的講課則緊扣公司的各項主營業務，作了細致詳盡的講解，使我對公司的各項業務有了大致的了解，更明確了自己的業務方向。我相信這種知識的收獲會成為我今后更好地開展工作的基礎！

這次的培訓雖然結束了，我會立足自我，完善自我。這不僅僅是一份工作，更是一份事業。在今后的工作中，我會以積極的態度去思考、分析，認真做好工作中每一件事情，與公司共同成長，共同發展！

感謝公司提供的培訓機會！

第四篇：員工培訓心得

總經辦部門內員工培訓心得

時光荏苒，我來到創新醫學傳媒公司工作已經快一個月了。初涉醫藥傳媒行業，心中充滿了對這個公司以及對任職職位的新奇與憧憬。公司很貼心的為員工提供了定期接受有關職業技能或者職業素養的各種培訓。下面我針對總經辦進行的部門內員工培訓談一談我的心得體會。

本次會議的內容主要包括兩大部分。一是人力資源工作的基本內容，二是行政工作的基本內容。作為培訓師的徐主任把這個看似冗長乏味的培訓內容講解的聲情并茂，豐富多彩。

首先我來說說兩只熊競賽產蜂蜜的故事給我帶來的啟發。這個故事主要是圍繞著兩只熊用各自的方法來提高自己飼養的蜜蜂提高蜂蜜產量而展開的。將這個故事的角色代換到職場中來，兩只熊則是管理者，蜜蜂則是員工。熊用來提高蜂蜜產量的方法很顯然隱喻著我們在人力資源管理工作中經常提到的績效管理。故事中黑熊高價購買了績效管理系統來測量蜜蜂的訪問量，我個人認為這就相當于我們的企業投入大成本制作了一套精準的績效評估體系來評估員工的工作量，以求提高員工工作效率。但企業卻忽略了一個很重要的問題：工作量的大小不等同于與工作效率的高低。也就是說評估出來的績效與最終想得到的績效并不是直接相關的。這樣的評估體系下，導致員工也像那些蜜蜂一樣，為了避免因為采蜜多而影響飛行速度進而影響對花朵的訪問量，就盡可能的提高每天的花朵訪問量，卻不多采花蜜。這就是我們俗話說的：“光忙活，不出活。” 另外，黑熊沒有告訴蜜蜂們他在與棕熊競賽，只是讓蜜蜂們在內部進行競爭，競爭范圍小導致了獎勵范圍小。于是蜜蜂之間因為競爭壓力大便開始了相互的信息封鎖。我們知道企業的員工是不可能獨立存在的，都是以團隊形式來進行工作。如果一個員工獲得了有價值的信息，但他不進行信息分享而是單獨行動，這條信息即便再有價值也無法對整個公司起到任何有價值的作用。作為管理者應該像棕熊一樣，不限于獎勵某一只蜜蜂。而是為了采集到更多的花蜜，讓蜜蜂相互合作。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也不會空手而歸，因此員工之間不會出現消息封鎖甚至人心相悖的情況。最終在所有員工的共同努力下，使整個團隊或者企業在競爭中獲勝。這則故事中所采用的激勵法是管理者在人力資源管理工作中的一項重要手段。作為管理者，應該清楚自己選擇的績效評估方法是專

注于工作過程，還是專注于最終結果的。用適當的激勵方法讓員工間產生一定的競爭固然是很有必要的，但較之于激勵產生競爭而言，激發起所有員工的團隊精神，提高團隊整體競爭力尤顯突出。其次，我再來談談適合我們企業的招聘方法。從企業的角度來看，合適的招聘方法最重包括兩點：一節省招聘成本，二能快速有效的招聘到高質量的人才。在這里我先來解釋一下我所理解的招聘成本。眾所周知，企業管理的目標是賺取利潤，而企業管理的核心是人。企業最應該努力挖掘的潛力則是人力投入與產出的潛力。而人力資本作為一種可以創造價值的資本，必然會在使用過程中產生一定的成本，這也就是人力資源成本。人力資源成本又可以依據人力資源成本與員工的相關性質來分成直接成本和間接成本兩類。企業招聘則是屬于會直接產生費用的直接成本。由于招聘成本和培訓成本在人力資源成本中所占的比例比較大，控制了這二者就能有效的控制企業的人力資源成本。我公司的整體規模并不是很大，在追求高經濟利潤的目標前提下，在我公司的人力資源成本投入上做文章是很有必要的。

確定招聘需求是招聘工作的第一步，通常人力資源部都會預先收到部門經理的書面招聘需求再開始開展招聘工作。但是仍然需要進行工作空缺的識別，以確定是否真的存在職位空缺。一般情況下分為：不招人就可以彌補的空缺和需要招人來彌補的空缺兩種情況。對于第一種情況，我們可以通過員工調崗，加班，工作再設計等方法來解決。而第二種情況則需要進行招聘，在此又可以根據空缺職位的不同來考慮不同的招聘策略。應急而非重要的職位我們可以考慮聘用臨時工，或者招聘應屆畢業生做儲備來解決職位空缺的問題，應急且專業或重要的職位可以考慮租用某專業公司的員工或者直接整體外包出去，這樣可以及時解決問題而且避免了支付這部分員工福利費用。當這個職位不再需要時也可以靈活的撤銷，從而達到了節約成本的目的。如果公司的核心管理職位出現空缺，則可以優先采用內部競聘的方式，將招聘信息在公司內部發布，體現以人為本，人性化管理的原則。如無法選擇到合適的人選，再開展外部招聘。如果先采用外部招聘，傳遞給公司現任員工的信息相當于表示晉升無望，從而會造成人員流失率的提高。

選擇適當的招聘方式是招聘工作中的重要環節。由于招聘費用是提前計算在預算內的，所以管理者都希望招聘時能用錢少，招聘的人又合適。能兼顧以上兩點并不容易，為此我們可以事先做好招聘成本控制表，把所需職務，空缺職位數，擬采取招聘方式和預算費用均列入招聘成本控制表，然后請總經理審批。結合我公司的情況來講，最節省招聘成本并且最有效果的方法有“內部競聘”、“網絡招聘”和“招

聘會”三種方法。在此。我個人建議，對我公司在招聘會的展位和網絡招聘的信息主頁上多花些心思。因為這兩個方法不僅是為我公司進行人員招聘的途徑，也是我公司對外宣傳的一種媒介平臺。如果利用得好，效果會事半功倍。

綜上所述，通過本次培訓我們不僅重新明確了我們各自本職工作內容，也對同部門共事的員工崗位職責多了一分了解。在我公司現有的大環境下，人力資源管理工作和行政工作既是相對獨立又是相互依存，密不可分的。企業經營的目的是創造更高的效益。而員工創造效益也有兩個方面：一是經濟效益；二是社會效益。只有我們兢兢業業的做好自己的本職工作，同時又能與同事默契配合，才能使我們企業各個部門的工作順利有序的開展實施。各部門的協調合作也是我們企業飛速發展的有力保障，企業發展帶來的是公司品牌和知名度的提升，是我們公司每一位員工社會效益的實現，更是我們公司在同行業內的競爭力的體現。

第五篇：SAP 零售業POS心得分享

轉：SAP 零售業POS心得分享

分類： SAP-retail 2010-03-09 09:36 751人閱讀 評論(0)收藏 舉報

最近看了一些SAP進行中的零售業項目，覺得有些心得，希望透過本篇文章讓大家多了解SAP跟零售業POS連接的做法，能夠更順利地完成項目的導入。

一般在討論POS跟SAP的應用時，多半都是屬于零售業的專案。這幾年SAP導入的客戶中不乏零售業的翹楚，舉凡松青超市、星裕國際、新光三越、統一星巴克、太平洋崇光百貨等等都是各零售業中的代表。進行中的陸續也還有飯店跟餐廳的案子，但基于NDA，我就不多說了。

不過SAP在零售業的導入項目中，有一個關鍵，也是目前我觀察業界中很多有趣的現象，閑來無事，所以就決定提一提。這個關鍵就是將外部POS系統的每日營運數據轉入SAP中，或是將SAP中的物料編碼或定價策略等轉出到POS中的方法。簡稱POS Inbound/Outbound。由于兩者并提范圍太大的關系，所以就簡單談談POS Inbound的作法，這就很有趣了。

POS Inbound往往因為不同的顧問公司所以手法不太相同。有些公司使用的是正宗的SAP POS Inbound作法，利用IDOC將數據由外部POS系統透過Flat File轉入至SAP系統中，但有些公司會先說SAP沒有標準的零售業解決方案，所以他們使用的就是用外掛程序的方式，一樣透過Flat File將數據轉入SAP系統中。至于會采用哪一種方式，看客戶跟顧問的溝通而定。不過，全球一堆百貨公司在使用的SAP解決方案，每次Gartner Magic Quadrant都掛SAP在零售業解決方案中的前幾名，這樣會沒有標準的POS Inbound功能呀。哇塞，原來全世界大家都用外掛的方式在處理，不覺得這是件很神奇的事嗎？

其實SAP原本就已經發展了一整套成熟的POS Inbound機制，包括轉入數據比對、數據歷史紀錄、數據錯誤追蹤跟轉入SAP Billing的作法。基本上，無論是在錯誤的比對，或是與SAP標準如COPA、SIS的配合上，都是最完整的作法。不過問題就是進入門坎較高，因為顧問除了必須了解FI跟SD的內容之外，還需要了解IDOC的處理機制跟POS Inbound的運作流程。因此需要多方的通力合作才能夠完成，所以，不是每一個顧問公司都做得來的。

也因此，有些顧問公司在遇到同樣需要運作POS系統的客戶時，就思考利用其它的方法來處理，也就是外掛。這一點也不是不好，但就是讓人覺得很神奇的，明明人家已經處理好的Solution，為何還要繞一大圈路？而且做出來的程序還要一堆Debug跟測試，說不定成果還沒有原來的好。

這樣的解決方法的成因主要有幾個，第一個是客戶不懂，以為SAP對POS這一塊沒輒。第二個是因為顧問搞不懂，反正做不出來就外掛。第三個就是顧問公司的PM或高層太厲害，一直去說服跟溝通，摸一摸頭就讓客戶買單了。之所以會使用這樣的作法我猜其實有部分也是因為可以推到SAP軟件方的錯，也就是”反正最后都是SAP爛，沒有標準的作法，所以我們做的也不怎樣，一切都是SAP的錯”，這一類的說辭。會不會這樣子我不清楚，但我相信一定有案子是這樣的解決方法。所以，如何挑選一個合適的顧問公司就至關重要。至于如何挑選一個合適的顧問公司，請詳前文。

不過，缺乏詳細的比較基礎，前文的三言兩語，對于實事求是的我們，實在很難說服外掛一定比標準的Solution差或好。所以，還是針對幾個差異來說明一番，免得各位會覺得我在胡吹。

第一個是轉入/轉出的方式，SAP跟POS或其它接口溝通的模式不外乎就是匯出/匯入跟前后時間的數據差異。在匯入方面，SAP轉入POS資料主要會是在SD端的Billing。也就是把某時期由POS系統收集的發票信息轉入到SAP系統中立即立會計帳跟產生后續分析的數據基礎。由于是Billing的關系，所以可以馬上使用的就是FI的報表、SIS跟COPA幾種工具。SAP不但可以直接將轉成IDOC格式的POS數據逐筆轉入至Billing跟立會計帳，也同步更新如SIS跟COPA的數據，如果User在主文件數據區分得很細致的話，可以實時獲得如毛利分析表、銷售統計等分析報表的同步更新。

至于外掛的話，就看要做到怎樣的程度了。要建到Billing嗎？那還要有料號跟價格策略，太麻煩了。簡單一點，那就直接切傳票好了，然后把要分析的數據一樣切COPA文件即可。這樣看起來好像簡單多了，撇開多花的開發時間跟成本，這樣的策略舍去了”產品”這個重要的因素，從此POS傳回SAP的銷售數據，產品只能放在傳票中的備注欄跟COPA文件中。一些如產品階層與客戶階層、客戶進銷退與產品的交互分析等傳統SIS可以使用的分析工具就全部失效了。

另外一個差異是付款方式跟交易型態。一般的零售業，除了商品定價有千變萬化的組合之外，其中一個復雜的就是付款方式了。舉凡現金、商品禮券、現金禮券、信用卡(Master/Visa/AMX/Dinner)、提貨單、支票、公司卡、代用券等都可以是支付方式之一。應該說除了以物易物不被接受之外，其它應都可被接受。至于支付的行為也是千變萬化，有預售、預售結帳、事后登錄、訂金、訂金結帳有尾款、訂金結帳無尾款、尾款繳款、訂金退回、訂金結帳退回、訂金解約、預售解約等。付款方式跟支付行為兩者是一個矩陣關系，都有可能會發生這樣的可能性。因此，理論上上述的情境有88種組合。我個人是真不知道搞這么復雜是要做啥？因此，做了零售業的項目之后，我放棄了這輩子開咖啡店、賣面或民宿之類的主意。

所以，這么多的付款方式跟支付行為，基本上外掛也是很難寫。更何況是每個組合都要來來回回測試。我想應該是會搞得人仰馬翻才是。不過，標準的SAP POS Inbound就可以透過設定做出這些變化。更勝者，有些客戶會有現金禮券做預售但是退貨時不能做現金的科目回轉，也就是只能退提貨券。這一點雖然公平交易委員會好像有說明是違法行為。但是客戶要求，我們還是要在系統上實現。還有一個差異是庫存的進耗存。透過POS Inbound的功能，我們可以在系統中進行Movement type 251, 252的交易。也就是將庫存從各商店中透過銷售或退貨的方式做銷貨發貨跟退貨并產生銷貨成本的異動。此外，除了銷售的功能之外，采購端的進出貨，也可以透過POS Inbound的方式自動建立PO及GR。這一點不知道寫外掛的顧問公司有考慮到嗎？我想沒有零售業不想管理商店里的庫存并實時獲得最新的統計信息吧。

最后一個差異，也是一般轉檔進SAP最討厭的事情，就是數據Delta跟錯誤處理。在Delta處理方面，SAP POS Outbound會控制系統內客戶、物料及價格等前次轉出跟此次轉出間的差異。不過這并不在本文的范圍內，至于在Inbound的部分，通常轉入的都是當天結帳后的POS數據，所以多半不會有數據Delta的部分。但是在錯誤處理方面，POS Inbound就發揮其能耐了。一般POS轉入的數據一次多不會少于萬筆的數據，如果少于萬筆的話，那我不建議導入SAP，因為您的商店消費者人數還不夠支撐導入的費用。在這破萬筆的數據中，難免會有一些數據異常的錯誤，包括格式錯誤跟數據錯誤，如付款方式跟金額錯誤。POS Inbound在格式錯誤方面，會將該筆錯誤數據攔截，但后續正確數據仍允許轉入系統中，管理者只需要在每次轉入后列出少數錯誤格式的數據，人工修正后就可再將其轉入。如果是數據錯誤的話，同樣可以用人工處理的方式模仿POS Inbound的作業將修正后的差異轉入到系統中。

如果是外掛的話，恭喜您中賓果。

經過這些分析，各位，您應當了解不同的導入方式會有截然不同的成果，套句張老師的話，好的方式讓各位上天堂，壞的方法讓各位住套房了。不過，我還是建議，如果您的顧問沒有使用SAP標準與POS連接的部分，還請再詢問一次。雖然說不是花了錢就是老大，但我認為要求使用SAP標準的作法，是在合理的范圍內。還希望這次的文章能對各位在解決方案的選擇上有些幫助。