第一篇：【總結】加強酒店全面建設,促進酒店跨越發展

加強酒店全面建設，促進酒店跨越發展

——2012年艾比湖大酒店工作總結（2012年12月13日）

二0一二年，博州艾比湖大酒店有限公司（以下簡稱“酒店”），在師國資公司黨委的監管及酒店董事會的領導下，班子成員齊心協力，全體職工共同努力，以實踐科學發展觀為統領，以“基層組織建設年”為契機，努力開展“創先爭優”活動，“四好”班子建設活動，深化“干部作風建設”活動及“熱愛偉大祖國，建設美好家園”活動；認真開展黨總支的思想建設、組織建設，作風建設及先進性建設；大力開展上等升星、建章立制、增收節支、績效考核及發展建設等工作，實現了單位增效、職工增收企和企業發展的良好局面，現簡結如下：

一、加強政治品德理論學習、提高黨員干部道德品行

二0一二年，酒店黨總支開展形式多樣的政治品德理論學習，并堅持理論聯系實際，提高了黨員干部的道德品行。

首先，開展形式多樣學習。一是堅持每周一、周五中層領導工作例會學習；二是利用“三會一課”學習，全年組織黨員干部學習12次，上黨課4次，召開黨員大會4次；三是提煉學習資料，發放學習書籍到各部門及領導手中，安排黨員干部自學。

其次是精選學習內容。今年主要組織黨員干部學習了《十八大精神》、《科學發展觀理論》；“基層組織建年”、“創先爭優”、“四好”班子建設、“干部作風建設年”及“熱愛偉大祖國，建設美好家園”知識；學習了《黨建文匯》、《黨風廉政建設》等黨建反腐文獻及道德品行建設理論；還學習了時事政治、上級文件精神、先進典型事跡等內容，對師黨委、國資委黨委要求學習的內容，酒店黨總支都基本組織全體黨員干部進行了學習。

再次是寓教于學和理論聯系實際。全體黨員干部都從學習中受到了教育和啟發，并結合酒店實際和崗位要求，每人寫讀書筆記5000字以上，寫心得體會1篇；堅持做到學以致用，把學到的理論知識用于指導和促進的自己崗位工作。

通過這些學習活動，使酒店黨總支成員用科學發展觀理論來武裝自己的頭腦，增強了黨性修養，提高了理論素養；使黨總支成員提高了政治品德，端正了道德品行，提高了觀察問題、分析問題和解決問題的能力，提高了政治敏銳性和政治鑒別力；使黨總支成員具有堅定正確的政治方向，堅定的馬克思主義和對共產黨的信仰，并樹立起正確的世界觀、人生觀、價值觀；使黨總支成員樹立了大局意識，增強責任感、使命感和搞好酒店各項工作的信心和決心；使黨總支成員自覺地執行黨的各項路線、方針和政策，自覺地為職工服務、廣泛聽取職工意見建議和開展批評與自我批評，并在政治上、思想上及行動上同黨中央及上級黨委保持了高度一致。

二、加強經濟項目建設，促進酒店跨越發展

二0一二年，酒店黨總支及領導班子以“基層組織建設年”為契機，以“四星申評”及“五星建設”為平臺，轉變作風，深入崗位，求真務實，真抓實干。

（一）建立健全制度，強化內部管理

1、建立健全制度。二0一二年，新班子結合新形勢、新政策及新情況，建立健全各項規章制度。首先制訂新的《員工手冊》，做到人手一冊，并組織職工學習，使職工清楚明白；其次制訂了《“三重一大”議事制度》，《勞動人事管理制度》，《財務和管理制度》，《黨建工作職責與工作制度》等，部分制度如“三重一大”制度，黨建工作制度等。通過以上制度，規范了職工勞動關系，簽訂了勞動合同；還規范了管人、管錢及管事程序，使酒店管理有章可循，有章可依。

2、強化內部管理。首先，酒店能夠認真執行國家的路線、方針、政策，遵守國家的法律、法規。做到了個人依法辦事，企業合法經營；其次，領導能夠帶頭執行各項規章制度，敢于大膽管理，不怕得罪人。再次，教育職工認真遵守各項規章制度，在工作和生活中都要嚴格要求自己。最后，逗硬獎懲，對遵章守紀、工作積極、完成任務好，為發展做出貢獻的要給予表揚和獎勵，全年給技能大賽得獎者張海梅，立柱廣告有功者馬愛榮，授牌奠基策劃者逯展辰等近30名職工進行獎勵；對違反制度、工作消極、完不成工作任務，給酒店造成損失的張玲霞等個別職工給予經濟處罰和解除勞動合同處理。

（二）開展職工培訓，提升服務技能

培訓是提高員工素質最有效的手段。為此，二0一二年，酒店加大了對員工的素質培訓。從11月15日開始的為期二個月的職工中級技術，目前已進行一月，并正在緊張進行中。培訓內容以酒店基本情況及發展規劃、員工手冊、公司法及公司章程、酒店管理新思維、酒店服務心理及服務規范、物品管理與成本核算、消防與食品安全、專業技術理論、實踐操作技能等；培訓方式采取由酒店高級職稱人員進行授課，分部門進行專業理論講課，開展大量的實踐技能操作練習等。通過培訓，使員工進一步熟悉了法律法規及店規店紀知識，提高了遵紀守法意識；已使員工進一步增強了自覺服務意識，主動服務的意識；還使員工進一步熟習了服務的基本原則及基本要求，做到了應知、應會、應熟，達到了提高員工綜合素質，提升員工服務技能的目的。

（三）成功申評“四星”，提升服務水平

“四星”申評是酒店今年的一項重要工作，也是一項系統工程，它的成功申評，又將是酒店管理上臺階，服務上星級的標志。為搞好此項工作，今年2月，成立了四星申評工作領導小組，由董事長，總經理任組長，各相關部門經理任組員，堅持分工負責，搶抓時間，全面整改，連續作戰的工作，經過全體職工三個月的緊張工作，于4月27日拿到了四星級酒店的批文，并于9月29日由兵團旅游局親臨酒店給予了四星級酒店授牌，實現了酒店由三星級酒店到四星級酒店的歷史性跨越。

通過“四星”申評，酒店不僅在硬件上投資50萬元進行補充配套和技術改造，使硬件達到了四星的要求，更主要的是在軟件服務上給我們提出了更高的要求。評審中星評人員給指出了服務工作中的諸多不足，并提出了許多建設性意見，使我們得到了很多改進，基本達到了四星酒店的要求；評星后如何保持和提高四星酒店的報務水平，又給我們提出了更新更難的課題。我們把服務拿入考核，與全體員工工資掛鉤；以力求服務到位、技能到位、效率到位、方式到位、質量到位，把細致入微的服務落實到每一處，并順利地完成了10多次副省級以上領導的接待工作，得到了顧客及領導的好評。

（四）成立營銷部門、開展全員促銷

“酒店資源好，不如營銷好”，說明再好的酒店資源都必須要進行營銷。營銷不僅能擴大客戶，增加收入；而且能擴大宣傳，提高企業聲譽；還能穩定客戶，促進企業持續經營。為此，二0一二年，首先成立了“營銷部”，配備了專職經理和營銷代表，專門負責酒店的營銷工作，并對五師、博州及以外地區建立了客戶檔案，簽訂客戶協議份，定期拜訪，隨時溝通，從而建立了穩定的客戶群。二是開展全員促銷，酒店制訂了全員促銷方案和激勵與獎勵措施，促使酒店人人想推銷，人人做推銷，共同搞好酒店的營銷與促銷工作；三是不斷推出促銷方案，促進營銷，今年基本是月月有方案，天天有優惠，針對不同月份及節日，分別做出不同的促銷方案，有力地促進了營銷工作；四是經常對市場進行調研和預測工作，為酒店制訂營銷策略和營銷價格及促銷措施提供了決策依據。

（五）加強成本節約，降低成本費用

“降低成本是百分之百的利潤”。為此，必須加強成本節約，降低成本費用。2012年，酒店各部門、各崗位人員都必須樹立了節約意識，并自覺主動去做好節約工作。首先針對老酒店被拆，營業收入減少30%，而成本基本沒有減少的情況，從今年7月份起，我們制訂了定收入、定費用，定利潤、定服務的“四定”考核辦法，每月進行考核，與全體職工工資掛鉤，職級越高，掛鉤比例越高；其次同時于近期進行了定崗，定編工作，對各部門用人在保證服務質量的基礎上進行了實事求事地核定，做到增人不增資；再次是目前正在制訂各部門、各崗位的崗位責任制，做到責任落實，并通過開展績效管理取得較好的經濟效益。

（六）關心員工生活，激發員工熱情

員工是酒店生存和發展的生產力，也是酒店持續經營的前提和基礎。因此，必須關心員工生活，提高員工收入。對此，一是關心員工的工作，對職工的工作時間、工作環境、工作安全設置既要合法，又要科學，盡量減輕員工的工作時間和勞動強度，對加班給予了補休或補工資；二是關心職工的生活和身體，對員工餐進行營養配餐，一周一換，頓頓不同；改善了員工住宿條件，配備了熱水器，解決了部分員工洗澡問題；三是在酒店收入降低情況下，仍然給員工人均提高了20%的收入，年增資達100萬元保障了員工收入大步提高；四是提高了員工的福得待遇，對夠參保條件又自愿參保的員工全部給予投保，重要節日增加了員工福利；五是暢開溝通渠道，傾聽職工訴求，經常了解職工的思想動態、工作生活，加強對員工的人文關懷，堅持人本管理，增強了凝聚力，激發員工的積極性、主動性和創造性。

（七）轉變工作作風，提高工作效率

根據“干部作風建設年”回頭看具體要求，針對工作作風不深入，解決具體問題不深入，工作方式方法不深入等問題。我們制訂了“下訪結對”的具體辦法和規定：要求高管人員要有30%的時間深入在基層一線了解和解決具體問題；部門中層領導要有50%的時間工作在一線，與員工同勞動和處理運營過程中的具體問題；主管及領班必須是100%地與工人一道勞動；另外實行每周六天工作制，中層以上領導干部夜間及節假日值班制，一律沒有加班工資；對高管及機關全體業務人員一律實行結對掛鉤，分赴各部門，同時在有緊急任務和加班工作量時，機關各部門都要派出一定人員到餐飲部幫忙。通過以上措施，既保證了酒店正常運行，又提高了工作效率，還拉近了干群關系。

（八）抓住歷史機遇，促進跨越發展

為促進酒店跨越式發展，完善酒店功能，提升酒店檔次，提高酒店效益，酒店始建“艾湖金林國際”項目。

該項目擬建一座24層酒店（局部25層），一棟29層住宅，六層以下為環型裙樓商鋪，總建筑面積89456.65（含負一層）；其中：酒店面積25779㎡（243套），住宅面積23154.25㎡（230戶），商業面積31871.86㎡；停車位300個。

該項目已于2012年10月開工，計劃2013年10月主體完工，2014年10月裝修及全部完工。目前已過正負零，局部一層。

該項目新酒店建成后，將成為博州“規模最大、功能最全、收入最多、星級最高、效益最好”的五星級大酒店。

三、加強黨總支及精神文明建設，促進酒店跨越發展

1、加強黨總支建設，以晉位升級促發展

二0一二年，酒店黨總支針對“較差黨總支”存在的問題，制訂了晉位升級整改方案，改組了黨總支，配備了力量，目前各項工作起步良好，主要工作：

一是加強黨總支的思想政治建設，堅持“三會一課”制度。提高了全體黨員的思想政治覺悟，增強了執行各項路線、方針、政策及法律法規的自學性，使全體黨員在思想政治及行動上同黨中央及上級黨委保持高度一致。

二是加強黨員的教育和管理，保障黨員的各項權力。保障黨員的知情權、參與權、選舉權和監督權等各項民主權利，堅持開展民主生活會及民主評議黨員干部等活動，使全體黨員都能按時參加各項學習、培訓及其它活動，按時交清黨費。

三是開展主題實踐活動，加強黨員的先進性建設。總支、支部及全體黨員都分別簽訂了《基層組織建設年2012年黨員公開承諾書》及《干部作風建設年活動公開承諾書》；還開展了黨員設崗定責，黨員先鋒崗及慶“七一”活動，增強了黨總支的凝聚力和戰斗力，目前已有11位同志寫了入黨申請書。

2、加強領導班子建設，以四好班子促發展

企業的發展，關鍵在領導班子和領導干部。為此，新班子堅持及時研究新情況、善于解決新問題，不斷捕捉新商機，促進酒店新發展；以增強班子團結協作的合力和開拓創新的創造力，以實現“四好”班子來促發展。

一是黨員干部做到政令暢通、令行禁止。及時傳達師黨委及國資公司黨委的有關指示精神，及時落實上級黨委及公司董事會的工作安排，按時完成上級黨委及公司董事會安排的各項工作任務，真正做到了政令暢通、令行禁止。

二是堅持貫徹民主集中制原則和“三重一大”制度。酒店制訂了《“三重一大”實施辦法》，全年召開領導班子10多次，研究三重一大事項，基本保證了管理決策的民主性和科學性。

三是增強全局觀念，做到團結協作。在工作中既分工、又合作，做到人在其位，各干其事，又能互相協調，互相支持，互相補臺。在班子內部，我們大事講原則，小事講風格，做到了多理解、多溝通、多商量、多幫助。從而形成了一種思想上互相學習、政治上互相幫助、組織上互相監督、作風上互相促進、工作上互相支持、感情上互相尊重的良好氛圍。

3、加強黨風廉政建設，以風清氣正促發展

一是黨總支成員做到了堅持原則，以身作則。黨總支成員做到了作風民主，公道正派，誠實守信，與人為善，以誠待人，以德服人。黨總支按期召開民主生活會，班子成員特別是兩位主要領導保持經常性的溝通，大家在友好和諧的氣氛中，實事求是、襟懷坦白地開展批評與自我批評。

二是黨總支成員做到了民主管理，民主監督。堅持定期向黨員大會報告工作；堅持黨務公開制度；堅持密切聯系職工群眾，尊重職工的主人翁地位，高度重視各種意見和建議。

三是黨總支成員做到了廉潔自律，嚴于律已。酒店黨總支成員能夠按照《廉政準則》的52個“不準”嚴格要求自己，執行黨風廉政建設責任制；并經常自重、自省、自警、自勵；做到廉潔奉公、不謀私利；做到艱苦奮斗，勤儉節約。

總之，酒店在師國資公司的監管及酒店董事會的領導下，黨總支發揮了領導核心和戰斗堡壘作用，黨員發揮了先鋒模范作用，干部發揮了骨干帶頭作用，班子成員齊心協力，全體職工共同努力，在老酒店已拆，影響30%收入的情況下，1-10月份實現營業收入2090.8萬元(其中：客房955萬元；餐飲999.7萬元；其它12.8萬元)；營業成本644萬元；管理費用256萬元，與上年同期相比下降1.87%；銷售費用978萬元，與上年同期相比下降3%；累計實現利潤61.2萬元，與上年同期2.6萬元相比增長了95.68%。并取得了較好的經濟及社會效益，超額完成了酒店董事會下達的平過不虧的年度經營計劃。

四、存在的主要問題

1、負擔沉重，影響當期效益。酒店因裝修、設備設施及配套投資大，導致折舊費用高、房產稅費高，維修費用高，從而增加營業成本，影響當期效益。

2、管理粗放，降低經營效益。酒店目前管理比較粗放，成本核算不全，利潤掛鉤虛設；材料購進缺控，價高浪費嚴重；經營方式不活，收益難以增長。

3、文化缺失，員工流失嚴重。酒店目前存在重經營、輕黨建；重管理、輕政治；重發展、輕文化現象；企業精神文化缺失，員工人心難聚，流失嚴重。

五、下一步工作思路及措施

（一）進一步加強經管工作的廣深度。一是健全制度，規范管理。酒店要繼續建立健全各項規章制度，用制度來管人，約束人，使管理更加正規和規范。二是增收節支，提高效益。嚴格控制各項費用支出，力爭保持收入增長、成本不增長或少增長。三是加強培訓，提升服務。穩定職工隊伍，加強職工培訓，提高服務技能，提升服務水平，樹立良好的服務形象和社會聲譽。

（二）進一步加大項目建設的力度

項目建設進度，既影響本身的建設成本，又影響酒店現實經營效益，還影響酒店的社會聲譽，并關系著酒店的跨越發展，為此，必須提前做好融資工作，商住銷售工作和商鋪銷售及招商工作，防止資金鏈斷裂；同時，加強質量監管工作，工期進度工作及后期裝修的銜接工作，保證又快又好地進行項目建設，以促進酒店的跨越式發展。

（四）進一步加強黨建工作的強度。

以改革創新精神，不斷加強黨總支的思想建設、組織建設和作風建設；不斷加強酒店的政治文明、精神文明文化建設工作，使黨總支成為更好地促進企業又好又快地發展的政治保證，政治、精神及文化為酒店經濟發展提供政治保證、智力支持和精神動力。

總之，我們將以高度的責任感和強烈的事業心，積極面對和解決新問題，以清晰的思路，明確的目標，準確的定位，有力的措施，齊心協力，共同努力，開展扎實有效的工作，完成二0一三年的各項工作任務，促進酒店跨越發展。

博州艾比湖大酒店有限公司 二0一二年十二月十三日

第二篇：關于酒店建設

關于酒店建設、籌建和開業初期營運的建議

近幾年，國內許多房產商紛紛進入酒店投資領域，以下幾點建議或許可以幫助業界人士少犯錯誤，這是經歷了10多年酒店投資和管理的前輩們付出沉重代價換來的經驗，特與同仁分享，希望汲取并有所補益。

一、正確的酒店投資和開業流程

二、酒店管理公司的聘請

1、關于聘請酒店管理公司的思想準備

酒店管理公司的聘請,nike dunk，目前是比較流行的，特別是房地產公司喜歡找國際品牌，至少得是香港品牌。但要請他們，你得先學會放棄自己好多自以為“是”的想法，因為也許你認為很對的地方，往往在他們看來恰恰是很大的錯誤，比如后勤配套面積的大小標準，可能你會認為可省則省，或者還是你設計節約的一大亮點。比如員工電梯的配置多了一臺等等。還有你得接受他們很多遠超過你的想象的員工和管理人員工資、福利條件。

2、聘請國際品牌酒店管理公司的經濟代價

一般國際品牌酒店管理公司收費標準：基本管理費按營業收入提1-3％，經營毛利按5-8％提,led strip，還有訂房提成（如每間房10美元不等)、集團推廣費等其它額外費用，外聘管理團隊（管理公司派駐人員）的薪酬、探親及福利（一般要包括外籍總經理及其家屬往返原駐地國際機票和當地小孩就學等費用），一般每年在1000多萬左右。他們不承諾固定回報。所以一般在一線和國內主要二線城市（如深圳、杭州等），即可以賣較高房價，這些地區的酒店比較適合聘請他們，一般平均房價要能達到800-1000元以上，才比較適合聘請國際大品牌；否則如果預期房價在400-600元之間的，不太適合。

三、關于買地建房還是租賃物業開酒店和申請營業執照的問題

開酒店可以自己買土地建房也可以租賃土地和房屋。如果你只租賃土地，但還要蓋房子的話，建議自己買土地，因為這有個開業后，資產增值和未來資本運作的問題。而這塊產生的間接效益遠遠大于每年經營毛利所得（后面有專門介紹）。在國外，這才是投資商投資酒店的真正目的。

當然，無論投資買地建房，還是只是租賃物業自己裝修和購置設備，兩者都是可以申領營業執照的。前者用土地證和房產證加上開業所需要的其它前面提到的各政府職能部門的批準文件，就可以辦理申領營業執照。后者租賃的物業或土地，只需要有租賃合同和業主的土地證和房產證就可以，但申領酒店營業執照必須要有前面幾關的政府職能部門的批準文件，才可以向工商局申請。

（注:目前新興的經濟型酒店大多只租物業，投資裝修和購置設備，因為這樣投資少回報快。）

四、開業審批環節的關鍵部位

消防是所有審批的關鍵和先決條件，是硬杠子，高壓線。衛生防疫許可對于餐飲相對嚴格，廚房布局必須經過他們審核。評星時，前期主管旅游局參與，有加分因素。

（建議千萬別玩擦邊球，因為你留下了以后長期惹麻煩的把柄。）

五、前期設計管理團隊的參與和控制將對日后運行具有巨大意義

酒店管理者在一開始就要參與最初方案設計。

1、營運不同的市場和酒店等級及類型，對于選址、建筑設計非常不同。未來經營的市場和星級的不同以及不同類型的酒店，設計和選址大不相同。比如度假酒店和城市商務酒店、五星和 四星以及快捷商務等都有很大區別。

類似以餐飲為主帶動客房、以娛樂帶動酒店、以客房經營為主的酒店、度假村等等在以下方面都很大不同：包括功能布局、建筑和安裝設計、選址、各功能面積和位置配比等。

2、設計對酒店未來盈利的重要影響。一家酒店日后經營產值中的客房、餐飲、娛樂、休閑、商場等收入比例，也是因你的選址、目標客源市場和酒店定位設計和類型的選擇，大不相同。

如經濟型酒店以客房為主（客房收入占80％以上）、會議型酒店以客房、宴會廳、會議廳和西餐廳等和娛樂休閑配套為主（收入比例一般為：客房：餐飲：娛樂休閑收入＝5:4:1）、城市商務酒店突出客房、高檔餐飲和會議設施、商務服務中心、高檔商業專賣店和高檔健康休閑項目為主（收入比例一般為：客房：餐飲：娛樂休閑：商場＝4：3：2：1）、當然，有些酒店以餐飲帶動客房，則收入比例一般為：客房：餐飲：娛樂休閑＝4：5：1……度假酒店一般客房收入占總營收的大頭，50％以上。這樣酒店的毛利率可以達到35-45％左右，甚至更高。

總之，不同定位決定布局和配套、進而決定未來經營業績的流向和結果。所以我們說其實一家酒店是否能夠經營成功，在一開始選址和投資決策時已經70％以上決定了項目是否成功。

依我的經驗：客房平均經營毛利是65-70％，餐飲平均經營毛利是18-20％（注：對于餐飲按社會化方式運行的酒店，一般就這樣。），桑拿平均經營毛利80-85％，娛樂經營毛利45-65%。所以，餐飲區域越大，酒店整體經營毛利影響越大（當然除了餐飲帶動客房的酒店除外），但餐飲能帶來很大的營業收入和現金流，經營什么樣的酒店跟投資者的取舍也有很大關系。不是越高利潤的項目越好做，如桑拿和娛樂，利潤率很高，但風險也就很大，因為受政策影響很大。

（注：經營毛利（GOP）指除去投資利息、折舊和董事會費用、房產稅等經營管理者無法控制的費用以外的利潤。）

我的經驗是客房收入為主的酒店（占總營收50％以上）GOP率應該在35-45％之間，甚至更高。如三亞國際品牌酒店GOP率都在50％以上。以餐飲收入為主的酒店（如占總營收50％以上），酒店總的GOP率一般在25-33％之間。

3、專業酒店機構對于酒店設計和規劃時的參與還決定了這家酒店日后是否能最經濟運行和比較容易產生利潤。

比如：我們現在許多酒店將主要設備（特別是桑拿、游泳池、洗衣房、員工食堂和浴室等）設置于地下室是值得商榷的，每年至少浪費大量的電耗，因為每時每刻必須需要用泵來提升至地面，才能排放。而酒店目前最消耗電的除了空調外，就是所有的泵。一家酒店一般都有幾十臺泵。如果這些設施設置于地下，使得酒店只要營運一天，就得二十四小時不停地運行。或即使暫時儲存于積水井，也必須要依靠泵抽上去，所以電耗還是沒能省。

當然有時候是由于地面面積和商業價值的影響，但往往我們會計算地面價值帶來的收益，而忽視了實際每天因設計造成的日后運營浪費。但這些都是日后營運者無法改變的。

還有，比如經營區域功能設計不合理，帶來日后運營中的人力成本的浪費：一個樓層設計了20間房，而五星級酒店每個服務員每天打掃房間的數量是13間，最多15間，但我們往往設計是20間，造成清潔運行人力浪費和加重員工勞動力。加之營業點分的過散，造成收銀人員的浪費和服務員勞動強度增加等等……這些都是我們目前普遍存在的問題，很少有投資者會算這本帳。他們往往只注意了建設期的投資節約，其實不知道已經為永遠的運營浪費留下了伏筆。

4、各區域面積的規劃決定了產品品質，是與酒店定位和以后目標市場開發有很大關系。

比如喜達屋對于威斯汀品牌的酒店客房要求不能低于55平方米，但我們可能認為這樣的房間太大了，會空蕩，太浪費、沒必要，所以我們可能會定位在40－45平方夠了。因為他們認為一個好的地段的酒店應該要賣1000元一間，不是這樣品質的房間，就沒有競爭力。而我們設定的這樣的房間可能就只能賣500元一間了。

我們往往是按自己的習慣和喜好決定自己認為合適的房型和決定房間的面積。所以，最后經營的結果也是很大不同。包括餐飲包房的面積設定也是一樣，現在所謂豪華餐飲包房至少要60－80平方米，最豪華的要達到100－120平方米，而我們往往覺得為什么要這么大，為什么不能多做幾間，而結果往往檔次和規格上不盡人意，這些都決定于經營定位。

5、設備選型也與酒店功能緊密相關，包括強弱電等，我們建議投資時要充分考慮日后經營的運行成本，比如采用節能型設備和其它有助于經濟運行的設備，這些設備投資費用可能大于傳統設備，但在經營過程中可以賺回來，如果經過測算是劃算的，我們應該采納。

6、此外，還有一個問題值得我們注意：依我的經驗，一般設計師設計容量和系數偏大很多（一般留夠余量30％-50％），所以酒店管理團隊的設備設計把關相當重要。比如電力容量的設計、建筑抗震系數、空調容量計算等等這些設計師往往放得很大。而實際營運空置和造成多交配套費。這也是設計常常帶來的浪費。

7、在空調系統設計上，人們往往不考慮各營業區域的實際營運特殊性，比如、每年4、5和9、10月季節交換時，餐飲區域和娛樂區域往往反季節使用空調（因為這時餐飲和娛樂包廂會比酒店大廳和客房更悶熱，可能在那時需要開冷氣了。）但因為是大機組設計，要啟動空調就要啟動可供整家酒店的大機組。浪費！設計師往往認為大機組可以開小模塊運營來節能，但其實是“大馬拉小車”，還是比小機組運行浪費多。由于設計師從未參與運行和使用過他們所設計的機組和也從未做實際設備運行的調研，所以他們根本不知道不同設計帶來的實際能耗的差別。這些都是需要酒店管理團隊要求把關和堅持的。

六、一家新開業酒店的營運周期及其規律

酒店建成以后，一般三至五年為一個營運周期。特別是新開業酒店不能因為第一年未達到預期目標，就急功近利，頻繁換人。否則得不償失。

只要管理和培訓基礎打好了，市場反映品質符合定位、市場拓展有計劃和按步進展，就要堅持既定方針，這是國際品牌酒店成功的很重要的地方。三年以后酒店將進入盈利高峰期，并開始進入成熟階段。特別是酒店所在地區已經出現市場競爭較激烈時期，堅持自己做法顯得更為可貴。

當然市場處于酒店短缺時期，可以在開業初三年就產生令人滿意的投資效益。對于投資購地建房的投資酒店的回收期，如果在酒店成熟地區，酒店投資回報期常常設定在13－15年。在酒店短缺地區，投資回收期一般可以達到6－9年。

而租賃型物業，裝修投資回收期一般在3－6年，經濟型酒店裝修和設備投資回收期在3－5年（但租賃性酒店就沒有了資產增值的收益）。

國外投資人一般對于投資型酒店（即購買土地和建房）預期經營目標是前三年能賺回投資利息是個理想目標。

（注：國內業界有一個看法：投資性酒店經營業績最低要確保獲得的毛利和現金流要至少確保能支付銀行利息和支付當年應付工資、能耗等日常營運費用。否則容易進入惡性循環。）

七、酒店固定資產及其回收期的概念

酒店固定資產一般指建筑、土地、設備和安裝、家具、裝修等，一般折舊年限國家有規定：比如建筑和設備按15－30年，裝修按10年。當然很多企業為了避所得稅，將折舊提前、即快速折舊。

日后裝修改造一般要每年預提大修理基金，用于定期的維修改造，一般3－6年會局部改造。每年逐步進行。

八、酒店運行成本和費用解析

1、目前酒店經營成本最大的是人力成本，一般運行良性的，占整個收入的15－20％，其中工資應該占收入的13－16％比較理想、人力成本占收入比例（含福利、員工膳食等）占到20－22％（以后這個比例將越來越大，美國酒店行業這個比例現在已經達到50％）；能耗（水、電、氣等）是第二大營運費用：占總收入7-10％以內，一般要求達到7％比較理想。

還有稅方面，主要是營業稅，一般加上其它雜項政府稅和費用，占酒店總收入6－7%左右。

2、有關酒店的宣傳推廣費用

新開業的酒店宣傳推廣費用會大些，一般預算是營業收入的1％左右，國外酒店達到1－4％，我們一般控制在0.5％左右。這要看酒店所處的位置和需要宣傳的量。

如果委托給國際品牌集團管理，則還有一筆固定的每年用于他們集團幫助你在國際市場推廣的宣傳推廣費用。

我覺得總的營銷費用（包括營銷人員工資、廣告、辦公和差旅費用）占收入1－4％比較合理，但這不是絕對的，還是要看酒店本身所處的位置和市場等。

3、什么是攤銷

建筑和安裝投資作為固定資產投資，按規定年限折舊的，不作為攤銷。攤銷只是指開辦費部分（如開業購置的易耗品、棉織品、服裝、等開業所需的物資、開業前廣告和營業推廣、開業前的人力成本、籌備費用和培訓費等），這部分費用一般通過幾年攤銷到以后營運過程中，這部分攤銷也不應計入酒店GOP中，也不作為考核酒店當年GOP經營業績。

九、有關酒店的資產價值評估

酒店價值的評估是由資產評估公司對于整個酒店資產（包括有形和無形部分），新開業酒店比較多考慮有形的部分實際投入，比如你投資2億開一家酒店，開業幾個月后，評估一般最多2億多一點；但開業幾年后，一般無形部分會大起來，假如你經營業績不錯，開業一年后，評估值就可能會達到2.5億（因為評估時還考慮你每年的現金流量和經營的利潤），而開業三年后，可能就是5－6億了。這些都稱為間接效益，其實真正酒店投資者更要看重這點，但前提你的酒店每年的經營業績基本是良性的。

（注：去年新發布的財務會計制度,已經將酒店資產按酒店即時總體評估值作為資產值的依據，之前一般只考慮投資時的實際價值，所以現在新的會計制度更有利于酒店投資者資本運作。）

十、有關工程造價的控制

工程籌建成本的控制是門很深的學問，根據我參與八家酒店籌建的得與失，特總結出如下關鍵階段和關注點：

最關鍵階段：一般來講業主對設計的控制是工程造價控制的關鍵階段；

次關鍵階段：即預算和施工圖仔細審核，只有非常清晰的預算和施工方案預先控制，才能打下造價控制的根本；

最后控制階段：才是施工過程的監控（包括進度和質量控制），在工地現場特別還要控制施工方案、圖紙的修改及施工聯系單的數量，這些往往是施工單位容易鉆空子的地方。

特別關注點：尤其是我們很多老板和管理者喜歡在現場臨時修改設計，這其實是為施工隊提供了最好、最有力的大量增加聯系單的依據，也往往是甲方現場管理人員沒法控制造價的源頭，這也常常是最后工程大大超預算的源頭。

酒店是所有物業建設過程中最復雜和難以控制的，借鑒國內外先進的管理經驗和科技，可以幫助我們大大降低建設造價和營運費用，達到投資回報最佳效益。

綜上所述，將自己已經習慣的思維方式和習慣的管理方法進行改進，并同時引入更新的建設和經營理念，是提升我們酒店核心競爭力的真正有效的方法。

第三篇：酒店建設（范文）

酒店定位：商務酒店，建設標準按四星級配套，不參與國家旅游局的星級評定，集餐飲、住宿、會務、休閑、娛樂于一體?？煽紤]作為高原湖泊的集訓基地?？头靠倲殿A計160間；

自備停車場60個（不少于客房數的15%）；

前廳0.8x160=128㎡（不包括商場、商務中心、大堂酒吧、咖啡廳等）； 客房20x160=3200㎡（不含衛生間）；

客房衛生間5x160=800平方米；

標準層層高3米；

游泳池水面50x24=1200㎡；

網球場4x720=2880㎡；

會議室200人以上；

配中央空調；

酒店總建筑層數按7層計，一層為前廳大堂、配套服務設施、設備用房等，二層~六層為標準客房，七層為豪華套房，附樓一為中西廚房及餐廳、包房（二層），附樓二為桑拿、娛樂用房（二層），附樓三為會務中心（三層）。

酒店建筑占地約1580㎡，總建筑面積17000㎡（含附樓）。

酒店用地約11000㎡（不含室外道路及綠化），約16.5畝。

建設標準：

①土建工程約1200元/㎡；

②安裝工程約180（水電）+300（消防）+210（空調）=690元/㎡；

③裝修工程約1100元/㎡；

第四篇：積極開展技能大賽 促進酒店和諧發展

積極開展技能大賽 促進酒店和諧發展

作為創先爭優活動的深入，創建幸福德州，進一步提高酒店員工的服務技能和業務素質，給員工一個展示自我的平臺，并為他們提供更多的成長、成才機會，全面提升酒店管理水準和服務水平，貴都大酒店于8月5日上午舉行了“比技能 強素質”服務技能大賽。

積極開展技能大賽，促進酒店和諧發展。本次技能大賽分為理論知識考試和技能操作兩部分，是對選手們理論知識與實踐操作的全面考核，所有評分標準、評分規則全部參照國家大賽的要求開展，并邀請了在全市技能大賽中擔任主裁的德州職業技術學院旅游酒店管理系餐旅教研室主任 孟憲峰、德州職業技術學院國家高級禮儀培訓師 教授 夏莉、德州職業技術學院國家高級禮儀培訓師 教授 隋艷艷、德州職業技術學院旅游管理碩士 教授 馮延紅、德州職業技術學院餐旅專業特級教師 教授 徐風印、酒店總經理戰啟平、黨支部書記陳建明、副總經理韓易娜、各部門經理以及參加過省市技能大賽的員工擔任此次大賽的評委，酒店餐飲部、客房部、中西廚房、行政食堂、前廳部、財務部等部門共有78人參加了此次比賽，裁判員、記分員以及其他后勤保障工作人員60余人，幾乎調動了各部門的精干力量參與了這次比賽。主要進行了中式鋪床、端托比賽、中餐創意擺臺、西餐宴會擺臺、雞尾酒調制、熱菜創新、面點創新、冷拼展示、刀工比賽、模擬接待、模擬結賬等11個單項的比賽，同時各部門還進行了英語口語考試。

第五篇：精品酒店發展

精品酒店發展

精品酒店是指位于大型商業圈內，配置一整套高標準硬件設施和酒店服務性，聘請專業酒店服務公司經營和管理，為城市高端人群提供便捷、高尚和舒適生活居住的高尚物業。

所謂精品酒店(BoutiqueHotel)，是指那些具有濃郁的當地的文化特色和獨特歷史記憶的酒店，這個概念源于歐洲的1970年代，最近幾年才被引入中國。相對于連鎖形式的星級酒店，精品酒店就像汽車中的保時捷，昂貴而個性十足，同時很多精品酒店本身就是由歷史保護建筑改建而來，就像一個小型博物館，入住不啻為一次充滿驚喜的旅程。同時，因精品酒店規模小，客房少(客房數量一般不超過100個)，因而可能實現一對一的“管家式服務”。這也是部分高級精品酒店價格昂貴的原因所在。

按設計風格劃分，可分為：時尚酒店或微型都市型的精品酒店、“夢境型”的精品酒店、“生活方式型”的精品酒店、“設計與時尚融合型”的精品酒店。

尚客優快捷酒店在中國首次提出專做二三線城市、專做中小規連鎖酒店品牌的市場定位，并首創符合中國二三線城市連鎖酒店運營的管理體系。經過數年的發展，已成為中國二三線城市連鎖酒店第一品牌、中國連鎖酒店十大品牌，分店規模排名全國第六。