第一篇：淺談新華書店一般圖書發(fā)行的現(xiàn)狀與對1

淺談新華書店教材發(fā)行的現(xiàn)狀與對策

天水市麥積區(qū)新華書店

魏枚

摘 要: 以天水市麥積區(qū)新華書店中小學(xué)教材發(fā)行為案例,分析教材發(fā)行中存在的問題并探討解決方案。

關(guān)鍵詞: 教材發(fā)行

現(xiàn)狀

對策 中圖分類號 : G728

文獻標(biāo)識碼 : A

中小學(xué)教材的發(fā)行,既是新華書店的主要任務(wù),也是我們發(fā)行工作中的薄弱環(huán)節(jié)。教材發(fā)行管理的宗旨是:保障教學(xué),避免損失,適當(dāng)創(chuàng)收。工作目標(biāo)是:為學(xué)生提供課程資源學(xué)習(xí)支援服務(wù),按教學(xué)計劃保證課前到書,保障正常的教學(xué)秩序;在實現(xiàn)目標(biāo)的同時,要最大限度地追求教材發(fā)行所帶來的經(jīng)濟效益。在這一宗旨與目標(biāo)的指導(dǎo)下，我們天水市麥積區(qū)新華書店長期以來肩負(fù)著教材發(fā)行的重任，而在當(dāng)前經(jīng)濟飛速發(fā)展的情形下，教材的發(fā)行也面臨一些新的挑戰(zhàn)。下面對我書店教材的發(fā)行現(xiàn)狀進行描述：

首先：教材發(fā)行管理工作所采取的是目標(biāo)責(zé)任管理,這項工作是一項具有一定的專業(yè)性,又涉及人、財、物的經(jīng)營管理的工作,所服務(wù)的直接對象是學(xué)生。就教材發(fā)行管理工作的質(zhì)量而言,能否實行有效的管理，有沒有專業(yè)的發(fā)行師成為了制約中小學(xué)教材發(fā)行的重要方面。目前，我書店發(fā)行師短缺，嚴(yán)重影響了發(fā)行工作的效率。

其次，教材征訂難、發(fā)行難，運營成本增加，贏利模式亟待創(chuàng)新。

隨著課程改革的不斷推進和自主招生院校的增多，國家開始賦予省級教育行政部門教材選用上的更大權(quán)力，由此造成教材的品種增多，數(shù)量減少，以及教材的發(fā)貨期和發(fā)行期大大縮短，而相關(guān)學(xué)校上報時間不集中，訂數(shù)不準(zhǔn)確。加之我區(qū)許多小學(xué)地處偏遠(yuǎn)，資金的回籠緩慢等，這就造成新華書店一方面發(fā)行難度越來越大，另一方面利潤空間越來越小。同時，隨著免費教科書的使用和教材循環(huán)使用政策的落實，新華書店傳統(tǒng)的贏利模式受到極大沖擊。

再次，目前，市面上有很多與教材配套的書籍，其中有些質(zhì)量很高，對教學(xué)很有幫助，我們建議有條件的城區(qū)學(xué)校配發(fā)，但收效不佳。主要原因是教育管理機構(gòu)的亂作為。上級教育主管領(lǐng)導(dǎo)對教輔的征訂噤若寒蟬，一概否定，而在實際教學(xué)當(dāng)中，老師要求學(xué)生去買。這樣我書店在發(fā)行中這一部分的圖書就具有很大不確定性，因而，會造成教輔的積壓或不能滿足學(xué)生的需求。

第四、我區(qū)民營書店數(shù)量較多，規(guī)模較大且門市處于黃金地段，這一現(xiàn)狀對我們新華書店的銷售造成了很大的威脅。

基于以上種種因素，本人對我書店面臨的問題進行了深入的思考，試圖從以下幾個方面加以改進。

一、認(rèn)真學(xué)習(xí)體會中央有關(guān)中小學(xué)教材出版發(fā)行體制改革精神，加深對做好教材發(fā)行工作重要性的認(rèn)識，把握政策規(guī)定，密切關(guān)注改革動態(tài)，及時掌握發(fā)展情況.。提高發(fā)行能力。

中小學(xué)教材發(fā)行工作是一項關(guān)系到社會穩(wěn)定和人才培養(yǎng)的重要工作。政策性強，牽涉面廣，我們要認(rèn)研究改革中出版的新情況、新問題，密切關(guān)注基礎(chǔ)教育改革的動態(tài)，充分掌握教材發(fā)行體制改革的政策。并采取有效的應(yīng)對措施。對中小學(xué)教材出版發(fā)行體制改革方案中出現(xiàn)的新情況要及時反饋，及時解決，避免出現(xiàn)負(fù)面影響。

要組建對策研究專班。省級新華書店作為發(fā)行主體，要相應(yīng)地成立教材發(fā)行高層智囊團，培養(yǎng)既懂競爭規(guī)則又懂競標(biāo)技巧的復(fù)合型人才。認(rèn)真研究教材出版發(fā)行改革政策，在戰(zhàn)略上分析競爭環(huán)境與格局，對可能出現(xiàn)的競爭對手進行調(diào)查研究，做到知己知彼。比如：：①降低中小學(xué)教材價格,按照保本微利的原則,以行業(yè)平均成本和5%的成本利潤為基礎(chǔ),核定教材印張絕對金額。②推廣使用經(jīng)濟適應(yīng)型教材，在農(nóng)村地區(qū)和經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)推廣使用黑白版教材。③加強“對中小學(xué)教輔材料的管理”等相關(guān)文件的學(xué)習(xí)，在此基礎(chǔ)上提出科學(xué)的發(fā)行計劃，以保證發(fā)行工作的可靠性、協(xié)調(diào)性與可持續(xù)性。

二、教材使用的多元化，需求的多樣化，為我們提出了許多新的課題，這就要求我們充分認(rèn)識教材征訂中的嚴(yán)肅性、復(fù)雜性、重要性。

1、隨著基礎(chǔ)教育改革的不斷深入，教材出現(xiàn)了多元化。2002年開始教育部決定實行《新課程標(biāo)準(zhǔn)》，在全國范圍內(nèi)逐步實行新課標(biāo)教材，國家鼓勵有關(guān)機構(gòu)和多家出版社按照課程標(biāo)準(zhǔn)組織編寫中小學(xué)教材。實現(xiàn)“一本課標(biāo)，多種教材”。根據(jù)我省教委要求，目前新教材提倡一個標(biāo)準(zhǔn)，多種版本的原則。教材的選用是一個非常嚴(yán)肅的行為，是在省教委制定的教學(xué)目錄范圍內(nèi)，各地根據(jù)自己的實際情況選定教材。教材的選用將逐步推向市場，這對我們的征訂工作必將提出新的要求。這我們要始終牢記“學(xué)生利益高于一切”。面對一種教材多個版本，我們要有高度的責(zé)任心，及時與各個學(xué)校進行溝通，尤其是高中對其所定必修、選修以及地方教材要有明確的把握做到心中有數(shù)。

2、要注意觀察總結(jié)近幾年教材市場的需求變化。我們現(xiàn)行的中小學(xué)教材發(fā)行體制是“課前到書，人手一冊”。但老師和學(xué)生要求把“課前到書”改到“假前到書”，這樣老師可以利用假期備課，學(xué)生可以提前預(yù)習(xí)。可見過去堅持了幾十年的體制，已暴露出了一些不足。社會在進步，教育在改革，我們的教材出版發(fā)行體制也要擺脫舊觀念，引進市場競爭機制，提高教材的出版發(fā)行質(zhì)量。

3、面對教學(xué)改革出現(xiàn)的新情況、新問題，要積極采取有效措施，加大服務(wù)力度。比如，我書店有些教材出現(xiàn)了零庫存的情況，學(xué)生課本丟失或損壞后很難買到，給學(xué)生家長帶來了極大的不便。有的教材存在印裝質(zhì)量問題，雖然我們承諾調(diào)換，但由于基層店備存不足，做不到及時調(diào)換。這就說明我們的社會服務(wù)和售后服務(wù)沒有到位。由于每年高一擴招學(xué)生和畢業(yè)班學(xué)生趕教學(xué)進度，在預(yù)訂教材上非常盲目。面對這一現(xiàn)象，如果掌握不好政策，缺少對當(dāng)?shù)亟虒W(xué)計劃的了解，缺乏與教育部門的溝通，我們的工作就顯得非常被動。所以要改革工作方法，走出去深入學(xué)校，了解招生計劃信息，做好教材教輔的宣傳推薦，加強門市零售，流動供應(yīng)工作，滿足學(xué)生家長的需求，提高預(yù)訂準(zhǔn)確率和配套供應(yīng)率。加強備貨、添訂、調(diào)劑工作，要創(chuàng)造條件送書到校，為學(xué)校解決實際困難，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝。

三、積極營造一個良好的外部環(huán)境，充分發(fā)揮新華書店整體優(yōu)勢。

在教材發(fā)行中，新華書店要爭取當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)部門的支持，密切與教育部門的配合，營造良好的教材發(fā)行環(huán)境。在年初召開的秋季教材征訂工作會議上，新華書店與教育部門首次兩家聯(lián)合召開會議，開創(chuàng)了良好的工作局面。我們要珍惜與教育部門建立的合作關(guān)系，規(guī)范教材發(fā)行管理，理順教材發(fā)行渠道，做好服務(wù)教育的工作。特別是在目前教材市場競爭激烈的情況下，我們一定要保持清醒的頭腦，我們基層書店一定要以大局利益為重，克服小集體利益意識，嚴(yán)禁違規(guī)操作，做到讓利不讓市場，要從講政治的高度抓好教材教輔的發(fā)行工作，強化服務(wù)意識，提高業(yè)務(wù)水平，堅持一把手工程，樹立一盤棋思想，在工作中多與教育部門交流，爭取他們的支持幫助，努力開創(chuàng)教材教輔發(fā)行工作的新局面。

同時要協(xié)調(diào)好新華書店與社會公眾的關(guān)系。我區(qū)各地經(jīng)濟差異較大，難免會出現(xiàn)新情況和新問題，在解決問題的過程中需要爭取當(dāng)?shù)卣念I(lǐng)導(dǎo)、教育部門的支持和學(xué)生家長的理解。只有這樣才能壯大我們的事業(yè)，才能面對新的挑戰(zhàn)。

四、積極應(yīng)對外部環(huán)境對書店造成的沖擊，不斷開拓新市場，迎接新挑戰(zhàn)。教材發(fā)行工作是關(guān)系新華書店生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，要不斷開拓教學(xué)用書市場，尋找教材發(fā)行新的增長點。面對我區(qū)民營書店林立的情況，我們不能坐以待斃要多想辦法，多出點子。

1、不斷改善觀念，提高意識，守好教材發(fā)行這一新華書店的主陣地。要做到情況“清”，信息“靈”。要高度重視信息化建設(shè)在教材發(fā)行競爭中的重要作用，要發(fā)揮教材發(fā)行信息系統(tǒng)在編印發(fā)各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)服務(wù)、不同產(chǎn)品的排列組合管理、客戶細(xì)化服務(wù)、發(fā)行數(shù)據(jù)資料庫、訂數(shù)綜合分析等方面獨特作用，同時根據(jù)改革的新情況、新要求，抓好教材發(fā)行信息系統(tǒng)的及時完善和更新，強化這一競爭優(yōu)勢。其次要做到工作“細(xì)”，服務(wù)“優(yōu)”要樹立強烈的責(zé)任感和服務(wù)意識，依法、規(guī)范做好教材工作。要嚴(yán)格履行“課前到書、人手一冊”的承諾。在教材發(fā)行過程中，要注重服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量，用人性化的服務(wù)和方式，做好教材發(fā)行工作。再次要做到配送“暢”，調(diào)劑“快”。教材發(fā)貨時間緊，因此，要建立暢通的配送系統(tǒng)，總部物流配送中心的貨要能及時發(fā)運到基層分公司，以便有充足的時間完成發(fā)行前期套價復(fù)核等準(zhǔn)備工作。各基層分公司又能在最短的時間內(nèi)把剩余的教材及時退回到總部物流配送中心，這樣才有利于發(fā)行和調(diào)劑。

2、新華書店長期依照計劃搞教材發(fā)行，對計劃外教材的需求備貨不足，對民辦學(xué)校、社會辦學(xué)教材供應(yīng)仍是弱點。要做好社會辦學(xué)教材的征訂發(fā)行工作。

3、重視素質(zhì)教育類出版物發(fā)行，加大音像教材征訂的開發(fā)力度，把教輔征訂發(fā)行工作作為今后工作的重點來抓。以教輔發(fā)行為突破口，擴大經(jīng)營范圍。

4．利用互聯(lián)網(wǎng)，擴大圖書的宣傳力度，讓讀者隨時了解新華書店的圖書信息，方便讀者購書。必要時也可借鑒網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

5．要加強新華書店品牌的宣傳力度，利用好新華書店品牌無形資產(chǎn)。要讓讀者對新華書店有一個全新的認(rèn)識，在服務(wù)質(zhì)量和營銷策劃上不斷創(chuàng)新，使新華書店成為一個地方的文化地標(biāo)，成為當(dāng)?shù)匚幕M必去的場所。

總之，作為發(fā)行人員我們要對教材高度重視，完善教材供應(yīng)，樹立良好的形象，要向社會承諾，全方位提高服務(wù)質(zhì)量，以信譽第一，誠信為本，充分發(fā)揮新華書店集團優(yōu)勢，積極參與市場競爭，為教育事業(yè)做好服務(wù)，使我們的教材發(fā)行工作再上一個新臺階。

第二篇：圖書發(fā)行

圖書發(fā)行員是負(fù)責(zé)圖書發(fā)行方面的工作，發(fā)行量和回款是其核心，市場推廣和客戶管理是其基本職責(zé)。

“圖書發(fā)行員”，說直白些就是做圖書銷售的，屬于銷售人員，工作內(nèi)容分為圖書直銷和圖書渠道銷售，這要看你工資給你的安排的工作內(nèi)容了。比如簡單的說面對消費者的圖書發(fā)行就是圖書直銷；面對經(jīng)銷商的圖書發(fā)行就是渠道銷售。面對這兩種方式，你在做圖書發(fā)行員時的注意事項就不一樣了，做圖書直銷要跟消費者講明圖書的吸引點好處，促進購買；做圖書渠道，講的是利益（折扣，賬期之類的）。

碼洋”是圖書出版發(fā)行部門用于指全部圖書定價總額的詞語。碼洋達(dá)5萬元，是指這批圖書定價總額達(dá)到5萬元。此處用“碼洋”一詞比用“價值”更為準(zhǔn)確。以往的新聞報道中，也常出現(xiàn)“碼洋”一詞。

碼洋和實洋

fixed price and discounted price

圖書價值計量的兩種稱謂。一本書的定價或一批書的總定價，其貨幣額俗稱碼洋。舊稱銀幣為洋錢，又簡稱洋、大洋，故名。發(fā)行部門向出版社進貨時，有一定比例的折扣，按碼洋打了折扣以后的金額，俗稱實洋。實洋是發(fā)行部門計算損益的前提和基礎(chǔ)。以零售書店來說，銷售碼洋(銷售收入)減去銷售折扣，等于銷售實洋(銷售凈收入)，再減去銷售成本、銷售稅金、銷售費用，等于銷售利潤或虧損。發(fā)行部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)會計，均采用碼洋核算和記帳。

圖書發(fā)行相關(guān)術(shù)語

重點發(fā)行

廣大圖書銷售的一種方法。出版社和書店把需求量或潛在需求量較大的優(yōu)秀讀物，作為發(fā)行工作的重點，運用各種傳媒進行推廣、宣傳，并爭取銷售方予以推薦，實行全面推銷。內(nèi)部發(fā)行

指某些圖書根據(jù)出版社的規(guī)定，只能由指定書店，向指定的機關(guān)單位或特定的讀者對象進行內(nèi)部供應(yīng)，不允許公開宣傳、陳列或作為公開出版物銷售。公開發(fā)行

指圖書銷售的基本形式。是將出版社正式出版的圖書，公開宣傳陳列，供讀者自由選購。試銷

新版圖書不經(jīng)過征訂，由出版社印刷一部分，通過發(fā)貨店或本社發(fā)行部門主動向各地書店發(fā)貨，進行試驗，了解讀者反映及銷路好壞，再決定是否重印。

包銷

即征訂包銷。出版社的圖書由發(fā)貨店總發(fā)行，負(fù)責(zé)全面安排圖書市場，分級備貨并擔(dān)負(fù)庫存圖書的經(jīng)濟責(zé)任。出版社只能在自辦書店零售和郵購，不得開展征訂、批發(fā)和委托第三方發(fā)行。國家規(guī)定由新華書店總發(fā)行，實行征訂包銷的有五類圖書：

①黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人著作，黨和國家的重要文獻，由黨和政府統(tǒng)一布置學(xué)習(xí)的政治理論書籍； ②大中專教材、中小學(xué)課本； ③年畫、年歷、掛歷、臺歷； ④內(nèi)部發(fā)行圖書；

⑤出版行政機關(guān)規(guī)定的控制發(fā)行量的圖書。征訂經(jīng)銷

由出版社負(fù)責(zé)總發(fā)行，新華書店和各民營書店選銷。出版社負(fù)責(zé)安排圖書市場和備貨，并可自行決定補充征訂。特約經(jīng)銷

經(jīng)銷的一種形式。指出版社與銷售店在責(zé)、權(quán)、利平等的原則下簽訂協(xié)議，由銷售店作為出版社的宣傳發(fā)行窗口。代銷

即代理銷售。有關(guān)單位和民營書店委托，代為宣傳推銷圖書，并按事先商定的期限實銷實結(jié)。銷出部分由委托方付給手續(xù)費或讓出若干折扣。未銷出部分，書店可隨時收回。銷售（圖書發(fā)行）渠道

指圖書商品銷售途徑。圖書從生產(chǎn)者手中最終傳遞到讀者手中的途徑。八十年代以前，以傳統(tǒng)銷售渠道為主，即出版社→發(fā)行所、發(fā)貨店（一級批發(fā)）→零售書店→讀者。圖書發(fā)行體制改革以后，銷售渠道發(fā)生了極大變化，批發(fā)出現(xiàn)了多渠道：即出版社→發(fā)行所、發(fā)貨店(一級批發(fā))→集體書店、地（市）級書店等（二級批發(fā)）→零售書店→讀者；出版社直銷渠道：即出版社→讀者；產(chǎn)銷直掛式渠道：即出版社→零售書店→讀者等。圖書批發(fā)

是圖書零售的對稱，是生產(chǎn)與零售的中間環(huán)節(jié)。批發(fā)就是把圖書從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到銷售環(huán)節(jié)，是發(fā)貨

部門把圖書調(diào)撥給零售書店的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。圖書批發(fā)形式 主要形式有：

①批銷。是按批發(fā)價格向圖書經(jīng)銷戶批發(fā)圖書并結(jié)算貨款，不接受經(jīng)銷戶退貨。②經(jīng)銷包退。即批銷給經(jīng)銷戶的圖書除破損外，可以退貨。③代銷。把圖書委托給經(jīng)銷戶銷售，給予一定的折扣作代 銷手續(xù)費，存書由批發(fā)店負(fù)擔(dān)。批發(fā)折扣

是批發(fā)店給銷售店的圖書按原定價扣除的百分比。常說的“七五折、八二折”即批發(fā)店分別向銷售店按發(fā)貨總碼洋的75%或82%結(jié)算貸款。圖書儲運

指圖書商品在流通領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，即圖書商品儲存與運輸?shù)暮喎Q，又稱物流。只有物流的穩(wěn)定運行，才能使圖書經(jīng)濟、合理地從生產(chǎn)領(lǐng)域流向消費領(lǐng)域。收貨業(yè)務(wù)

又稱入庫業(yè)務(wù)。有兩種類型，一是發(fā)貨店的收貨，即由印刷廠或出版社直接送書到發(fā)貨店的儲運部門；一是銷售店的收貨，即由發(fā)貨店或出版社通過運輸部門將圖書運到銷售店所在地的車站、碼頭、郵局，由銷售店就近提取入庫。發(fā)貨業(yè)務(wù)

又稱圖書出庫。它是發(fā)貨人員按照圖書出庫憑證，組織審單、配書、核件、包裝、標(biāo)記、交運等一系列業(yè)務(wù)活動的總稱。配送中心

是連鎖中心店所屬的專為各連鎖網(wǎng)點采購、進貨、存儲、分配和發(fā)送商品的業(yè)務(wù)部門。連鎖網(wǎng)點所經(jīng)營的各類商品原則上統(tǒng)一由這一部門分配發(fā)送。運輸費用

指圖書在運輸過程中所消耗的社會必要勞動量的貨幣表現(xiàn)。具體分為運費、雜費、中轉(zhuǎn)手續(xù)費等。其中雜費包括圖書包件保管費、裝卸費、搬運費。直接運輸?shù)目梢允〉糁修D(zhuǎn)手續(xù)費的支出。

09年圖書發(fā)行趨勢

面對新興媒體的步步逼近，圖書出版和發(fā)行作為圖書業(yè)的兩只臂膀，它們之間的合作順利與否將直接影響到圖書業(yè)的未來

每年年初，全國各地的出版社、發(fā)行商都要云集北京，而北京書市也要照例拉開一年一度全國圖書總銷售的大幕。2007年的北京書市近在眼前，各地書商或許正在為新品的制作做最后的沖刺，但他們心中大概都在暗中盤算：吃完了今年的大餐，明年、后年怎么辦？

隨著新興媒體的不斷涌現(xiàn)，圖書這一往日的紙媒“名角”漸漸被冷落，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)日益滲透進人們的生活，越來越多的人們發(fā)現(xiàn)一頁一頁地閱讀漸漸成為往事，而瀏覽網(wǎng)頁卻成了每天生活中必不可少的內(nèi)容。除了教科書和教輔材料還是學(xué)生書包中必不可少的“寵兒”，讀書已經(jīng)成為一種近乎“奢侈”的生活方式。

圖書業(yè)外臨嚴(yán)酷的市場環(huán)境，而內(nèi)部的體制改革也已是離弦之箭。早在2003年6月，全國新聞出版改革試點就正式啟動，35個宣傳文化單位被作為試點地區(qū)和單位，其中出版系統(tǒng)有21家，其中出版集團7家，發(fā)行集團6家。2006年3月底，全國文化體制改革工作會議召開，意味著出版體制的改革大幕徐徐拉開。

出版的窘境

“今天的圖書出版業(yè)就是16世紀(jì)的手抄業(yè)。”業(yè)內(nèi)人士吳先生深深地道出了對圖書出版前景的憂慮，“當(dāng)印刷機被發(fā)明后，手抄品就必然面臨衰退的命運。”在新媒體左突右進的時代，圖書出版越發(fā)感到目前所處的窘境。

如今中國圖書出版業(yè)不僅面臨著行業(yè)的景氣度下降，更需要解決當(dāng)前的問題——體制性改革。根據(jù)國家新聞出版總署下達(dá)的“改革精神”，除人民出版社以外的所有出版社都將轉(zhuǎn)型為經(jīng)營型企業(yè)單位，這就是業(yè)內(nèi)流行的“事轉(zhuǎn)企”。

在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，圖書出版發(fā)行市場一向是最大的市場，其收入規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過電視、廣播、報紙、雜志等行業(yè)的總收入。隨著一些重大改革舉措的推進，改革已觸及到出版業(yè)深層次的矛盾，這使得出版業(yè)改革進程一波三折。分析人士認(rèn)為，出版業(yè)的改革遠(yuǎn)比預(yù)想困難。

根據(jù)《2006年中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，出版體制改革的試點時間為2003年6月到2004年6月，并將于2005年全面推行。但從實際進程看，改革并沒能按照這一時間表進行，到2005年10月，試點單位改革尚還沒有全面完成。

自改革試點以來，一些大型的出版集團紛紛建立，并試圖以企業(yè)的身份面對市場，但在具體的實踐中，多數(shù)只具有企業(yè)的“外殼”，少有企業(yè)的真正品性。它們并沒有完整的公司制架構(gòu)，與下屬出版社之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也不明晰，有的甚至出現(xiàn)了沒有董事會，卻有董事長的奇特現(xiàn)象。而眾多出版社的改革就更加紛繁復(fù)雜，似乎家家都有一本難念的經(jīng)。

當(dāng)改革風(fēng)暴來臨之際，最有信心從容面對的是那些市場化較早，已經(jīng)具備了成熟的商業(yè)運作模式，并積累了豐富的暢銷書制作經(jīng)驗的出版社，例如中信出版社、機械工業(yè)出版社等，它們已經(jīng)能夠從容面對激烈的市場競爭，是出版社中能夠依靠自身力量維持生存的一股重要力量。

那些與政府部門具有某種天然聯(lián)系，擁有壟斷資源的出版社在短期內(nèi)也不會受到生存的威脅，比如各省的教育出版社，多年來的教材教輔發(fā)行為它們積累了大量的資金，即使面對教材的市場化改革，它們也有足夠的資金和人力去攻取陣地，占得先機。再如，只要每年的國家司法考試?yán)^續(xù)進行，法律出版社就能從司法考試教材的發(fā)行中淘到一大桶金，并過上安穩(wěn)舒適的日子。

因此，只有那些習(xí)慣了原有體制，又不掌握關(guān)鍵性資源的出版社走向了被淘汰的前線。當(dāng)同行轟轟烈烈地?fù)屨际袌鰰r，它們?nèi)栽谔剿飨乱徊降姆较颍划?dāng)它們試圖探尋一條路徑時，卻發(fā)現(xiàn)自身的財力、人力根本無法適應(yīng)新的競爭環(huán)境。由于先天就沒有多少資源優(yōu)勢，一旦起步慢了半拍，其命運就很難掌握在自己手中。

在體制改革過程中，管理部門也發(fā)現(xiàn)實際情況并非想象中的那么簡單，有些公益性的出版社并不能一刀切地推向市場，比如民族出版、盲文出版、古籍出版等也需要保留公益性的事業(yè)性質(zhì)，否則這幾類出版必定會因為市場規(guī)模有限而退出，從而導(dǎo)致上述出版物的稀缺。

其實出版體制的改革并非建立出版集團以及出版社“事轉(zhuǎn)企”那么簡單，更是整個出版環(huán)境的轉(zhuǎn)型，其中之一便是目前實行的書號管理制度。我國的書號管理制度與其他各國相比是非常“另類”的，即新聞出版局對出版社實行書號“配給制”，以此維護圖書出版的正常秩序。書號原本不是稀缺性的資源，國外對于書號采取的是登記制，即每本書的書號記錄在案，目的是便于查詢，到了中國書號卻搖身一變成為交易的籌碼。為了杜絕少數(shù)幾家出版社通過買賣書號賺取非法利潤，管理部門采取了書號“配給制”的管理辦法，而不是嚴(yán)懲違規(guī)出版社，結(jié)果就是少數(shù)人犯規(guī)大家一起埋單。然而這一做法卻引起了更大規(guī)模的買賣書號，本可以正常出版的圖書因書號的短缺而遭到拒絕或延遲出版，因為書號的普遍有限供應(yīng)使得出書更具尋租的空間。

此外，中國出版系統(tǒng)的相對封閉也是改革的障礙之一，缺乏靈活的資本和人才流動機制，使出版系統(tǒng)的改革步伐始終不能與社會同步。雖然民營資本和民間出版人在出版市場中的份額不斷提高，但始終頂著一層面紗，顯得遮遮掩掩，而出版體系內(nèi)的人才多數(shù)都是在一家出版社一呆“三十年”，缺少合理流動的機會，即使懷有一些新理念、新設(shè)想，也因此成為“放錯地方的垃圾”。

與此同時，新媒體發(fā)展勢頭一浪高過一浪，傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進步、資金流動都大大限制了自身的發(fā)展。巨額的社會資本也在積極地向新興媒體集中，并向其置入了靈活的體制，從而加速了新興媒體的發(fā)展和壯大。與之相比，傳統(tǒng)的紙媒出版業(yè)就顯得反應(yīng)滯后，一方面是資源的閑置，另一方面卻是流量資本的缺乏。如果這種狀況得不到改變，從長期看，出版領(lǐng)域流失的不僅是市場，還有資本、人才和未來的希望。

發(fā)行的變異

我國圖書業(yè)的發(fā)行業(yè)務(wù)基本處于一種三足鼎立的局面，主要分為“主渠道”——新華書店；“二渠道”——各類民營書店；出版社旗下的社辦發(fā)行。

在圖書銷售領(lǐng)域?qū)γ駹I資本和外資開放之前，新華書店之所以能占據(jù)中國圖書發(fā)行的龍頭地位，是因為它擁有兩把獨一無二的“尚方寶劍”：出版物全國總發(fā)行權(quán)和教材發(fā)行權(quán)。依靠這兩把“寶劍”，新華書店在市場上無堅不摧。然而，隨著中國兌現(xiàn)入世承諾，圖書發(fā)行市場逐步放開，新華書店賴以生存的政策優(yōu)勢正在喪失。

1987年后，新華書店開始“分家”，總店開始把各地的新華書店的管理權(quán)移交給當(dāng)?shù)氐男侣劤霭婢郑瑲w國家新聞出版署管理，總店和各地的新華書店僅僅保持了名稱上的一致，彼此已經(jīng)完全獨立經(jīng)營，并在業(yè)務(wù)上形成了平等競爭的局面。至此，實質(zhì)上已無利益關(guān)系的總店和各地分店各自開始了探尋新生之路。

2002年7月，新聞出版總署下發(fā)了《關(guān)于新華書店（發(fā)行集團）股份制改造的若干意見》后，新華書店（發(fā)行集團）的股份制改造得以進一步推進。2003年9月，新華書店總店與中國出版集團所屬的另兩家公司——中國出版對外貿(mào)易總公司、中國圖書進出口（集團）總公司，和國家郵政局所屬中郵物流有限責(zé)任公司、中郵郵購有限責(zé)任公司，共同組成新華發(fā)行集團總公司，由中國出版集團控股。董事長楊牧之表示，新華發(fā)行集團總公司的發(fā)展目標(biāo)是要成為全國性、具有市場主導(dǎo)作用、國際知名的發(fā)行集團。不過，全國連鎖網(wǎng)絡(luò)近200家中不到10％的直營率，足以顯示新華書店總店在渠道上的弱勢。

脫離了與總店的行政隸屬關(guān)系，地方新華書店似乎可以當(dāng)家作主，但長期以來并無實戰(zhàn)經(jīng)驗的地方新華書店突然要自己走路，習(xí)慣了“銷售渠道”身份，冗員眾多，面對市場的困惑，地方新華書店的“獨立”之路并不是一帆風(fēng)順。1998年，各省又紛紛組建新華書店集團，希望稱霸當(dāng)?shù)氐膱D書銷售，而浙江、江蘇、遼寧、四川、福建和上海六省市的新華發(fā)行集團則被列為率先進行股份制改造的全國試點。不過，這一改革的后果是一方面整合了各省的新華書店資源，另一方面使得諸侯割據(jù)的局面更加顯著。

相對于新華書店這一“主渠道”而言，民營書店通常被稱為“二渠道”，而“二渠道”的威力已經(jīng)讓新華書店感受到了強大的壓力。一位出版界的朋友告訴筆者，雖然新華書店仍是出版社的重要發(fā)行伙伴，但二渠道的能量已經(jīng)引起了他們足夠的重視，每年的全國圖書訂貨會上，二渠道的成交量和在業(yè)內(nèi)的影響卻無人小看。英國出版界著名的LOGOS刊物上的一個關(guān)于中國出版界的研究報告顯示，如果除去教材的發(fā)行和銷售，二渠道的圖書發(fā)行銷售量同新華書店幾乎持平。目前，全國有二三十家經(jīng)營規(guī)模上億元的民營書業(yè)企業(yè)，網(wǎng)點也已經(jīng)有七八萬家。當(dāng)然，外資也不甘落后，希望在中國這個龐大的圖書市場中分得一杯羹。自1995年貝塔斯曼進入中國成立書友會以來，現(xiàn)已發(fā)展了150萬會員，2003年底，貝塔斯曼買下21世紀(jì)錦繡圖書有限公司增資擴股40％股份，成立了首家中外合資連鎖書店；2005年5月，貝塔斯曼又與遼寧出版集團合資成立了遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司，其覬覦發(fā)行市場的野心不可小視。

與新華書店和二渠道相比，社辦發(fā)行就處于一種相對尷尬的境地，是“三足”中最細(xì)的一只。社辦發(fā)行的初衷是出版社為了激活市場，親自參與圖書銷售這一環(huán)節(jié)，從而避免新華書店獨占發(fā)行渠道后對出版社的不利局面。然而這一愿望并沒有實現(xiàn)，因為全國500多家出版社，社辦發(fā)行在渠道建設(shè)上始終處于弱勢地位，其規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與新華書店相比，甚至與后來崛起的二渠道都不能同日而語，多數(shù)淪落為出版社的發(fā)貨部門，無奈地扮演著出版社與主渠道和二渠道之間橋梁的角色，將出版社的出書信息向發(fā)行商及時傳遞，同時也向出版社反饋圖書的銷售狀態(tài)。

有業(yè)內(nèi)人士指出，社辦發(fā)行的出路在于市場性聯(lián)合，即在各省出版集團的調(diào)配下，旗下出版社的社辦發(fā)行根據(jù)自愿原則自主聯(lián)合，組成區(qū)域性的發(fā)行集團，在與出版社積極溝通出版信息的同時，增強自己的發(fā)行能力，唯有如此才能提高談判籌碼，增強在市場中的主導(dǎo)權(quán)。如果不改變現(xiàn)實中的社辦發(fā)行單打獨斗的狀況，它們的生存狀況必定是繼續(xù)惡化。

上游和下游的博弈

“圖書業(yè)的發(fā)展，需要出版和發(fā)行兩條腿走路。”一位資深出版人如此感嘆。然而，出版和發(fā)行作為圖書產(chǎn)業(yè)鏈中的兩個重要環(huán)節(jié)，相處得并不融洽。

綜觀目前的圖書出版發(fā)行體系，本應(yīng)在圖書市場中達(dá)到共贏局面的出版和發(fā)行，卻在社店關(guān)系多年來互不相讓的利益“博弈”中陷入了“囚徒困境”。從根本上看，只有圖書市場規(guī)模越做越大，雙方才能真正實現(xiàn)更大的利益，而不是依靠互相爭奪、傾軋，依靠吞噬對方的利潤來維持自己的發(fā)展。但事實上卻是體系內(nèi)信用平衡機制的缺失，導(dǎo)致了出版社與書店之間的信息不對稱日益加重，圖書發(fā)行效率無法提高。

作為主渠道，新華書店的連鎖運動已經(jīng)轟轟烈烈的展開，連鎖的目的是拓寬圖書銷售網(wǎng)絡(luò)，但另一方面也是增加向出版社討價還價的籌碼，例如更大的折扣和更長的回款周期。然而，眾多省級新華書店僅僅在形式上完成了連鎖店面的建設(shè)，卻忽視了連鎖的核心，即標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化的信息技術(shù)和物流配送體系，在更大程度上造成了需求信息失真，這不僅不能有效降低庫存和退貨，反而導(dǎo)致退貨風(fēng)險加大，回款周期拉長的局面，而最終為此埋單的是下游出版社。可見，連鎖在某種程度上成為下游威脅上游的工具。作為二渠道的民營書店也讓出版社怨聲載道，卷起書款關(guān)門逃走，拉下臉來拒不回款的事件時有發(fā)生。而對于處于弱勢的上游部門出版社，它們能怎么辦呢？

“不發(fā)貨等死，發(fā)貨找死；不賒賬等死，賒賬找死；不退貨等死，退貨找死”就是一位社辦發(fā)行人員的由衷苦惱。上世紀(jì)90年代，由于新華書店的庫存猛增，導(dǎo)致最終將圖書銷售由原來的包銷制改為經(jīng)銷包退制，將圖書庫存的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)嫁給出版社，而這一規(guī)則逐漸演變?yōu)樾袠I(yè)規(guī)則，導(dǎo)致出版社的風(fēng)險陡增。目前，社辦發(fā)行急需一套發(fā)行渠道的信用體系作為鋪貨依據(jù)，以達(dá)到理性發(fā)貨、有效回款的目的，否則發(fā)貨與退貨、銷售與回款的不確定性將大大增加出版社的壓力。

這種情況下，如果有一套相對客觀、具有公信力的渠道信用體系，將具體的渠道商信用分成三六九等，不僅能夠督促渠道商規(guī)范運作，將信用差的渠道商淘汰出市場，更為出版社的發(fā)貨提供了更加明確的方向，對信用度高的渠道商加大發(fā)貨量，對信用差的渠道商采取斷貨措施，而不是畏首畏尾地?zé)o的放矢。如此一來，便可大大提高圖書商品的流通效率，降低了出版社的回款風(fēng)險，對高質(zhì)量的發(fā)行商也是一個福音。無論如何，圖書出版與發(fā)行其實是一根繩上的螞蚱，只有共同合作掙脫繩索的羈絆，才有更自由廣闊的天空。

第三篇：某新華書店計劃第一季度共發(fā)行圖書122萬冊

某新華書店計劃第一季度共發(fā)行圖書122萬冊，其中一月份發(fā)行圖書32萬冊二三月份平均每月增長量相同，求二三月份發(fā)行圖書多少萬冊？

解 設(shè)增長率為X

32×（1+X）+32×（1+X）×（1+X）+32=122

也可以解 設(shè) 2月發(fā)行X冊 那么3月發(fā)行 就是122-32-X冊

（X-32）÷32=（122-32-X-X)÷X

解出X即可

第四篇：圖書發(fā)行契約

_________編譯館（甲方）茲以“_________”共_________冊。委托_________書局（乙方）發(fā)行，雙方議定條件如下：

第一條　甲方委托乙方將上列各書獨家發(fā)行，自訂約之日起，為期五年，在發(fā)行期內(nèi)，乙方不得轉(zhuǎn)包或分讓與他人發(fā)行。

第二條　乙方為取得上列各書的委托發(fā)行權(quán)，應(yīng)付給甲方發(fā)行酬金，以每千字人民幣_________元計算，全書共_________冊。字?jǐn)?shù)照滿頁計，合計_________字，總計人民幣_________元，于訂約時一次付清。

第三條　甲方于本契約簽訂時，應(yīng)即全部將書稿點交乙方。

第四條　甲方保證上列書稿的內(nèi)容無侵犯他人著作權(quán)以及違反現(xiàn)行法規(guī)和情事。

第五條　上列書稿，乙方應(yīng)于接受書稿之日起，在六個月內(nèi)全部發(fā)行，逾期甲方可另委請其他書商印行，并將乙方已交的發(fā)行酬金全部沒收于終了時繳歸國庫，乙方不得提出異議。

第六條　本書封面應(yīng)加“主編者：_________編譯館”字樣，版權(quán)頁上應(yīng)載明“著（譯）權(quán)所有人_________編譯館”及著（譯）者的姓名，如系大學(xué)用書封面及脊頂須印“_________編大學(xué)用書”的字樣。

第七條　上列之書在排印期中，乙方應(yīng)照甲方所定規(guī)格（包括版式、用紙、字體等）排印。乙方并應(yīng)負(fù)責(zé)初校及二校，且應(yīng)將三校及精校排樣，連同封面、封底及騎縫頁送交甲方校正簽字后，始行上機印刷。

第八條　上列之書的單頁售價，如以24開本計算，不得超過人民幣_________元。其他開本的售價，按比例計算。

第九條　上列之書出版后，如有讀者對于內(nèi)容提出疑問，由甲方負(fù)責(zé)答復(fù)。

第十條　上列之書出版后，乙方應(yīng)贈送甲方樣書_________冊，以備考查，甲方應(yīng)向乙方以定價七折購買每種_________本，分贈國內(nèi)外有關(guān)單位參考。

第十一條　上列之書在委托發(fā)行期間，甲方認(rèn)為有修正的必要時，可予以修正，乙方不得拒絕，修訂費用由甲方負(fù)擔(dān)，乙方則須贈送甲方修訂樣版書20冊備用。

第十二條　本契約期滿，經(jīng)雙方同意可續(xù)訂新約，如有一方不愿續(xù)約，應(yīng)于期滿前三個月通知對方。

第十三條　本契約各條，雙方均應(yīng)遵守，如有一方違約，他方不得宣布本契約終止，違約的一方應(yīng)負(fù)對方一切損失的賠償責(zé)任。

第十四條　本契約一式三份，經(jīng)雙方簽章后各執(zhí)一份為憑，另一份由甲方轉(zhuǎn)送主管理體制部門報備。

訂約人

甲方（蓋章）：_________編譯館乙方（蓋章）：_________書局

代表人（簽字）：_________代表人（簽字）：_________

地址：_________

_________年____月____日_________年____月____日

第五篇：新華書店發(fā)展現(xiàn)狀

注：2003.9報道

９月２日，當(dāng)中國經(jīng)濟時報記者得知有關(guān)上海新華書店的消息后，隨即向有關(guān)各方求證。

最早透露消息的上海市委宣傳部事業(yè)管理處處長孫一兵對此一口否認(rèn)；上海新聞出版局發(fā)行處的工作人員更是拒絕發(fā)表言論；復(fù)星信息產(chǎn)業(yè)公司辦公室徐小姐告訴記者，根本不是像媒體所披露的“正在接洽”，復(fù)星只是在做基礎(chǔ)調(diào)研，她同時表示復(fù)星調(diào)研的對象不止上海新華書店一家。

多次碰壁之后，記者從上海新華書店媒介處的汪經(jīng)理處得到的答案是“上海新華書店的確正在尋找合作對象，目前已在清產(chǎn)核資階段，復(fù)星是其中正在接洽的一家。”

據(jù)悉，２０００年６月，以上海新華書店為核心資產(chǎn)，組合上海全部國有圖書發(fā)行單位和部門資產(chǎn)的上海新華發(fā)行集團暨上海新華發(fā)行（集團）有限公司宣布成立，但今天仍稱上海新華書店。該公司總資產(chǎn)達(dá)１２億元，年銷售總收入超過２０億元，并擁有１７６個直轄網(wǎng)點及倉儲、廣告、媒體、策劃、速遞等專業(yè)公司。２００２年，上海新華書店發(fā)行集團又新增經(jīng)營網(wǎng)點１４２家，新增營業(yè)面積１．７萬平方米。在網(wǎng)點拓展的同時，發(fā)行集團的國有資產(chǎn)也逐步升值，幾年前購置的網(wǎng)點如按現(xiàn)在市場價計算，資產(chǎn)總值已成倍增長。對于集團的發(fā)展方向，２００３年６月１２日，在上海新華發(fā)行集團三周年座談會上，上海新華發(fā)行集團董事長、總經(jīng)理哈九如說，要全力推進集團向國有控股、混合所有制轉(zhuǎn)變進程。看來，上海新華書店是否能牽手復(fù)星集團雖不能確定，但進行股份制改造、結(jié)盟實力資本已是不爭的事實。

而這一點也是業(yè)界專家的共識，９月３日，發(fā)行、零售市場的民營企業(yè)中的“老大”——席殊書屋的董事長、總裁席殊接受中國經(jīng)濟時報記者采訪時說，新華書店作為老的國企缺陷日顯，目前已受到民營企業(yè)等來自各方面的挑戰(zhàn)，按ＷＴＯ規(guī)則２００４年１２月外資進入這一市場后，企業(yè)必須進行股份制改造，引進民營或其他具有雄厚實力的先進資本及科學(xué)經(jīng)營模式。

接受采訪的上海新聞出版局發(fā)行處的工作人員雖沒有證實復(fù)星集團結(jié)盟上海新華書店，但表示隨著新規(guī)出臺，民營企業(yè)進入新華書店已不存在政策障礙。孫一兵也向記者表示，按ＷＴＯ的相關(guān)規(guī)定，外資和合資企業(yè)要申請出版物國內(nèi)批發(fā)權(quán)，必須等到２００４年１２月，新政策實際上給了民營資本一個“先行一步”的機會，上海將積極推進出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)股份多元化的改造，以增強上海出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)的競爭力。

變革醞釀已久

“其實變革醞釀已久。”談及新華書店現(xiàn)狀，席殊說，雖說在全國書刊的發(fā)行、銷售市場，新華書店在４０００多億元的銷售額中仍占７０％左右的份額，但多年來新華書店一直實行各省直轄市單店采購、單店核算的模式，這種零散的采購方式很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。隨著民營企業(yè)的介入，新華書店的銷售份額已由之前的９０％逐漸在減少。隨著書、報、刊零售、批發(fā)業(yè)的放開，新華書店的政策優(yōu)勢將不復(fù)存在，外資和更多的民間書店已蓄勢待發(fā)。迫于壓力，很多省市的新華書店在近兩年內(nèi)已逐漸開始變革，變革的模式主要是向集團化、連鎖經(jīng)營發(fā)展。

據(jù)悉，除上海外，國內(nèi)許多省市的新華書店已向“連鎖經(jīng)營”＋“集團化”邁進。

北京市新華書店今年的計劃：除直營連鎖外，吸納社會書店、北京周邊地區(qū)書店和外埠書店加盟連鎖，使連鎖店總數(shù)超過１００家；天津新華書店開始著手“打破單店經(jīng)營，實行連鎖制”；湖北省圖書發(fā)行集團的目標(biāo)是向企業(yè)化集團轉(zhuǎn)變；福建省新華書店今年要在新一輪教材發(fā)行招標(biāo)中團結(jié)合作、一致對外，爭取新一輪教材發(fā)行權(quán)，保住“生命線”；江蘇省新華書店要搞好三項改革是體制、連鎖經(jīng)營和內(nèi)部機制；四川新華書店集團公司將以“文軒”和“時代新華”為連鎖品牌，把基層新華書店改制與連鎖整合有機結(jié)合起來，推進出版物連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

“連鎖經(jīng)營、集團化，這只是一個形式上的改變，要想謀求實質(zhì)性的發(fā)展，還需在經(jīng)營體制上進行轉(zhuǎn)變和資金上充實。”席殊說。

資本的力量

哈九如在分析上海新華發(fā)行集團連鎖的現(xiàn)狀與發(fā)展曾指出，資金短缺制約了連鎖經(jīng)營的進一步發(fā)展，已成為進一步推行連鎖經(jīng)營必須首先解決的瓶頸問題。另外，必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，擬在保證控股的前提下，通過出讓股權(quán)、吸收各種社會資本，實行投資主體的多元化。此前湖南出版集團曾試圖借殼丹東化纖上市，總經(jīng)理朱建綱說，上市主要有三個原因：其一是通過融資達(dá)到迅速壯大的目的；其二是通過上市提升出版集團的形象，使文化產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)化”特征更鮮明；三是上市公司的公眾參與度較強，可以培養(yǎng)潛在的消費者，擴大市場。

目前復(fù)星集團的凈資產(chǎn)已超過３０億元、總資產(chǎn)超過５０億元。繼復(fù)星實業(yè)成功上市后，復(fù)星集團先后收購參股了羚銳股份、友誼股份、天藥股份、豫園商城這四家業(yè)績良好的上市公司。巨田證券高級分析師吳浩接受中國經(jīng)濟時報記者采訪時說，復(fù)星集團資本雄厚，而且極資本運作經(jīng)驗，目前正在極力吸收優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)謀求多元化發(fā)展。

席殊說，書刊的發(fā)行和銷售是朝陽行業(yè)，新華書店長久以來一直處于壟斷地位，盈利穩(wěn)定而且沒有不良資產(chǎn)，這對于復(fù)星集團不失為一個好的選擇，但由于其資產(chǎn)龐大，最可能的合作方式是合資成立新公司，上海新華書店以資產(chǎn)入股，復(fù)星投入一定運作資金，最終使得上海新華書店部分資本實現(xiàn)上市的目的。

事實上，在復(fù)星集團名下已有多家報刊發(fā)行銷售公司：上海復(fù)星書刊發(fā)行有限公司、北京每日報刊發(fā)行有限公司、上海久遠(yuǎn)出版服務(wù)有限公司、上海地鐵書刊服務(wù)有限公司、上海譯報出版服務(wù)有限公司、上海東方汽車雜志社有限公司、上海微型計算機周刊有限公司和文匯出版服務(wù)有限公司等。