第一篇：后勤改革方案

后勤提升方案

食堂：

1、在4月的基礎上，細化食堂每日菜金目標責任制，5月份每日菜金目標為18080元，分解到清餐每日菜金目標：11500元；漢餐每日菜金目標：6580元，每日控制。

2、引入廚師評比分級評比機制、與收入掛鉤，提升廚師水準、實施末尾淘汰，具體方案見附件。

3、設備保養及衛生責任落實到個人，由劉欣監督落實使用及清潔情況，廚師班、面點班、切配班整理、整頓各自保潔區域并落實清潔不到位的考核，建立每日現場檢查臺賬、安全檢查臺賬，每天上午12：30、下午18：30由湯斌組織進行定時檢查并不定期抽查。

4、深化落實廠區、生活區員工滿意度調查問卷，了解員工滿意度情況，針對員工反應較多的問題進行集中談論處理、集中回復，這項工作已落實劉欣每日跟蹤。

5、落實食堂管理人員輪流盯餐制度，每餐都有食堂管理人員在現場進行維護秩序與解釋工作，目前最新一周排班表已出。宿舍：

目前宿管查宿工作每日都在進行，但是一些宿舍在宿管查宿后屢教不改，針對這類情況，為了引進分廠協助管理，前期已調整部分宿舍同一分廠，同一班別員工住宿，但是已入住員工調整過程中由于充值燃氣費、水費無法退費帶出的原因，有一些抵觸情緒，已落實宿管在通知并做好解釋工作，在最快5月7日開始，逐步調整宿舍，引入分廠協助后勤管理宿舍。

2018年5月1日

第二篇：大學后勤社會化改革方案

大學后勤社會化改革方案

學校辦后勤、后勤依賴學校的狀況已經成為制約學校教育發展的“瓶頸”因素。后勤社會化改革，關系到學校實施“兩個一流”的發展戰略目標的全局。因此，必須抓住三校合并的有利時機，提高認識，統一思想，大力推進，盡快完成學校后勤社會化改革。

一、改革的指導思想

以鄧小平理論和江總書記關于“三個代表”的重要講話為指導，認真貫徹執行國辦發[2000]1號文轉發的教育部等六部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的精神，堅持后勤社會化改革的方向；堅持為學校教學、科研、師生服務的方向；進一步解放思想，轉變觀念，抓住機遇，勇于實踐，加快我校后勤社會化改革。

二、改革的原則

1、堅持體制改革與機制創新相結合的原則

按照社會主義市場經濟規律，逐步建立起后勤社會化的管理體制和運行機制。后勤改革就是要在實行政企分開的體制改革的基礎上，實行機制創新，走“專業化、市場化、產業化”之路，為后勤工作的社會化建立起一種自我發展、自我約束、自我經營、自負盈虧的運行機制。

2、堅持“政企分開，兩權分離”的原則

政企分開就是將后勤管理職能與后勤事務分開，由學校設立相應的職能處（后勤管理處），作為甲方執行后勤行政管理職能；組建武漢理工大學后勤集團，作為乙方執行后勤事務，具體實施后勤服務工作。甲方代表學校行使制定后勤規劃、經費預算、組織項目招標與后勤集團簽訂合同，對后勤實體服務質量、價格進行監督等行政管理職能。實現國有資產所有權和經營權的分離，明確學校的資產所有權、處置權和后勤實體的資產經營使用權。

3、堅持為教學、科研和師生員工服務的原則

后勤改革要始終堅持為教學、科研和師生員工服務的原則，遵循教育規律，認真處理好經濟效益和社會效益的關系。改革要有利于提高學校的后勤服務質量和管理水平；有利于減輕學校的負擔；有利于提高辦學效益；有利于保證學校的穩定和發展。

4、堅持“實際、可能、協調、統一”的原則

在后勤改革中，要堅持從校情出發，貫徹全校一盤棋的思想，理順關系，實行行業歸口，合理配置資源，做到優勢互補，形成規模效益。改革要逐步推進，謹慎操作，講求效益，使后勤改革與學校的綜合改革相統一；使后勤改革中的有償服務和經營服務力度與廣大師生心理承受能力和經濟承受能力相適應；制定統一的相關的配套政策，保證后勤社會化改革的正常進行。后勤基礎設施、大型設備更新費用仍應由學校承擔。學校用于后勤的運行費用應在2000年的經費上，上浮10%，以后再隨著學校發展，后勤服務工作規模的變化而增減。

三、改革的目標

改革的主要目的是：實現我校后勤管理模式與運行機制的根本轉變，為學校的教學、科研和師生員工提供優質服務和后勤保障。

改革的總體目標是：用三年左右的時間，基本實現后勤社會化，建立起符合學校教育特點與需要的新型后勤保障體系，實現學校辦學模式的重大變革。使后勤真正成為自主經營、獨立運行、自我發展、自我約束的社會主義的新型后勤企業，最終戚為社會上第三產業的經濟實體。

目標分兩步實施：

第一步：企業化。在今年內，把后勤服務經營人員、相應資源及操作運行，從學校行政管理系統中分離出來，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體。

第二步：社會化。后勤服務實體實行企業化運行后，用兩年左右的時間立足校內服務，開拓校外市場，擴展生存空間，增強后勤實力，為進入跨高校的社會化的后勤集團打下良好基礎。

四、改革的方法與步驟

（一）理順工作關系，明確后勤服務范圍，實現政企分開撤銷現有的總務處，分設后勤管理處與后勤集團。后勤管理處作為甲方代表學校實施后勤行政管理職能，后勤集團作為后勤實體，從事學校后勤事務。

1、改制前學校要按照“業務歸口、人員歸隊、資隨人走、人隨事走”的原則，對現所有涉及后勤范疇的工作進行甄別，首先將全校范圍內凡屬后勤經營服務方面的工作，包括：為師生提供的餐飲業、學生宿舍、物業管理、保潔綠化、校舍維修、水暖電運行、商業、接待服務、教育教學設施的后勤管理服務、車隊、通訊及通信等劃歸后勤集團，學校黨、政、工、團、學、青、婦單位一律不再從事同類生產經營活動。

2、將學校原掛靠總務處的房改、愛委辦、綠委辦、計生辦、醫院、附屬學校、幼兒園、居委會等公益性后勤，暫由學校新設立的后勤管理處或校區后勤辦代管。待條件成熟，按國家政策將醫教系統從學校分離交給社會或當地政府承辦。

3、技術性后勤暫由專業單位承擔，待條件成熟，再劃歸后勤集團，時間為2001年9月前。

（二）在轉制過程中，應區分不同情況，采取分步實施的辦法

1、對于已初步具備自主經營、獨立核算、自負盈虧的生產經營型實體，在改制過程中，實行事企分離，一步到位。

2、對于某些雖屬生活后勤的單位和部門（水電管理、郵政通訊），在不能實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的情況下，可采取逐步轉制的辦法，由學校將其交給后勤集團進行托管。

（三）學校對屬于后勤工作范疇的事務重新規劃、組合，按市場化、專業化、產業化原則組建武漢理工大學后勤集團,武漢理工大學后勤集團的組建，要堅持人、財、物的集中統一，資源共享，規模效益的原則。后勤集團管理機構設一辦四部，下轄按區域組建的校區公司，校區公司下轄按行業組建的中心及按教學區組建的綜合性中心。

1、后勤服務集團組織機構示意圖：

2、董事會構成：

后勤集團是學校的全資企業，實行董事會領導下的總經理負責制。董事會由7人組成：副校長（或校長助理）1人，后勤管理處1人，計財處1人，國資處1人，審計處1人，工會1人，后勤集團1人。

3、后勤集團的管理體制：

后勤集團一級的干部由學校黨委會任免并逐步推行聘任制，后勤集團內部的機構，編制及干部任免由學校黨委的派出機構后勤黨工委決定，并逐步實行競聘上崗、擇優錄用的競爭機制。行政系統實行集團一一校區公司一一專業中心三級管理。

4、集團的黨群機構：

（四）勞動服務公司三校區共有勞動服務公司職工622人（其中全民職工28人），債權債務累計450余萬元，由于資產質量較差，人員素質不高，只適于從事學校后勤服務類的工作，因此，將勞動服務公司整體歸并后勤集團與后勤公司共享學校的后勤市場。

1、勞動服務公司歸并后勤集團后，保留學校勞動服務公司的牌子及其獨立法人地位，并作為學校的勞動管理處，同時履行勞動服務公司的相關職責與校內臨時用工的管理職能。

2、勞動服務公司成建制的具有法人資格的經濟實體可繼續保留，屬后勤集團領導，并逐步按現代企業制度進行改制；實體的法人代表可以據實更換，職工可以輪崗；其他職工在各行業中心混崗，享受同崗職工待遇；也可單獨組建相應的行業中心，開辟新市場。

3、學校委派到勞動服務公司的干部，由學校統籌安排；勞動服務公司大集團職工的所有制性質不變，退休后享受社會養老保險。

五、管理與運行

（一）為進一步加強學校對后勤工作的管理，學校設立后勤管理處，代表學校行使后勤管理職能，全面負責學校的后勤保障工作，履行學校后勤工作的計劃、管理、協調與監控職能；行使學校維修經費預算、后勤經費使用與控制、項目招標、合同簽約、工程質量監督、服務價格檢查、維修項目驗收等職權；代表學校進行水電、節能、環保等方面的管理、協調后勤與學校有關職能部門和地方政府有關職能部門的關系，處理好各種矛盾；作為房改領導小組，愛衛會、綠委會、計生辦委的辦事機構，負責日常工作，行使管理職能；做好附屬學校、幼兒園、居委會的協調、管理工作、對三校區的后勤辦公室實行業務領導。

（二）新組建的武漢理工大學后勤集團是學校內部實行企業化管理，自主經營、獨立核算、自負盈虧的一個單位。集團作為乙方，全面負責后勤系統的生產、經營和服務的各項職能，完成學校賦予的各項后勤保障任務。后勤集團實行企業化管理，通過收費為學校提供優質、低價的后勤服務。集團實行總經理負責制。總經理具有相應的人、財、物的使用調配權。后勤集團應根據企業化管理的要求，建立健全完善的內部管理制度。

（三）新的后勤管理體制確立之后，在管理上，后勤集團隸屬于學校的統一領導，學校對其實行宏觀管理和控制。后勤集團的領導班子由學校任免；校區公司領導班子成員由集團工委決定，報學校組織部門備案；其他干部由集團、校區公司與中心聘任，實現干部聘任制和全員勞動合同制。在運行機制上，學校后勤工作將實行事企分離，逐步改行政撥款為收費服務，甲、乙雙方以契約、合同的形式規范運行。明確雙方的責、權、利，體現服務與被服務的關系。學校甲方有對乙方使用的選擇權和對乙方服務價格和服務質量的監督權。后勤集團有參與學校后勤服務，并在相同價格和質量的前提下享有優先承接服務項目的權力。同時，有為學校提供方便、及時、優質服務的義務。

六、政策保障

學校后勤社會化改革是一個系統工程，牽涉面廣，政策性強，要充分認識到此項工作的艱巨性和復雜性。學校黨、政領導要高度重視，積極支持，加強對這項工作的研究和領導。學校要加大后勤社會化改革的宣傳力度，不但要做好后勤干部和職工的思想政治工作，還要做好廣大師生員工的觀念轉變工作。同時，在轉制的過程中學校對現有后勤人員的安排，資產使用及經費與資金投入等要給予一定的扶持政策，形成良好的改革氛圍，確保我校后勤社會化改革順利進行。

（一）人事政策

后勤集團與學校行政管理體系成建制分離之后，對于原屬學校事業編制的人員，實行“老人老辦法”。

1、檔案工資晉升及管理。原屬事業編制的人員，在后勤集團工作期間由學校保留檔案工資。同時，凡國家和地方政府及學校出臺的工資及各類補貼政策，其增資部分，應歸入本人檔案工資，到退休時，由學校按當時的標準計發退休工資。

2、住房、醫療等福利待遇。原屬事業編制的人員在后勤集團工作期間，仍應享受學校相應的住房分配、住房公積金補貼、房改、公費醫療及喪葬、撫恤等福利待遇。

3、原屬事業編制的人員在后勤集團工作期間，應參加學校同類人員的相應職稱評定和技術等級晉升以及干部定級。并將有關材料以及與之相關的工資增資材料歸入本人檔資。但不作“后勤集團”內部晉級的依據。

4、退休及管理。原屬事業編制的人員，達到正常退休年齡的或本人自愿申請、經后勤集團同意的，參照國家法定的各類人員退休年齡，可分別按正常或提前由學校辦理退休手續，并享受相應的退休待遇。

5、人員流動辦法。（1）根據學校行政管理和后勤集團的實際需要，學校對“后勤集團”的有關干部實行雙向流動使用。（2）對于確因特殊原因，而不能從事后勤服務工作的人員，學校“人才交流中心”予以接收。

（二）后勤資產管理

在轉制的過程中，學校要對后勤方面的國有資產及時清查核實和產權登記，在明晰產權關系的基礎上，本著所有權與經營權分離的原則，對后勤集團所使用的資產，學校作為國有資產的所有者和管理者，在改制初期，學校以托管、租賃的形式，劃轉給后勤集團使用。今后根據后勤集團的發展情況，并按有關規定，后勤集團通過對設備的維修或向學校交納固定資產折舊費或租賃費等形式，實現對國有資產的保值責任。

（三）經費與資金投入

1、在改制初期，對與學校己分離的后勤服務實體，應區分不同情況，分別對人員工資、日常運行經費以及各類補貼等費用，按照國家及學校的有關政策給予扶持。因學校教職工個人收入的整體提高，其增量部分可帶入后勤集團。今后，增量部分將逐年遞減。對于保證學校正常運行的零星維修工作以及生活服務中心的能源費等，繼續采取部分補貼的辦法。

2、屬托管的單位和部門，實行目標管理。在其還不具備自主經營、獨立核算、自負盈虧能力的情況下，其人頭費和日常運行經費等應以改制前的一年為基數，由學校逐年予以劃撥，如遇政策性調資等應另行追加。根據其轉制情況，其人頭費可逐年遞減。

3、在后勤社會化改革過程中，凡涉及到教學、科研及師生員工生活所需的基礎設施建設、大型設備的購置及大修等，仍由學校投入。特別是對沒有按教育部和省教育廳要求達標的后勤設施，學校要加大投資力度，使之盡快達標。

（四）理順關系，規范服務為理順關系，統一市場，規范服務，維護正常的校園生活服務秩序，更好地為教學、科研及師生員工生活服務，校內凡屬后勤服務的項目和經營市場統一歸口“后勤集團”負責開發、經營和管理。校內任何單位和個人不得以任何借口從事后勤范疇的服務和經營。后勤集團可根據校園規劃在合適的地域合理開發師生員工生活所需的經營服務場所，全力為教學、科研和師生員工服務，確保服務質量。

七、后勤改革進度安排

本著大改革、小振動的原則，先易后難，由上而下，一次規劃，分步實施后勤社會化改革方案。1、9月份：學校通過后勤社會化改革方案，組建后勤集團并掛牌； 2、10一11月份：組建三校區后勤服務總公司及相應的中心、公司；同時，按照資隨人走、人隨事走、業務歸口、人員歸隊的原則，將三校區分散在各部門的屬于后勤范疇的服務和經營的市場整體劃轉到后勤集團。3、12月份：制定具體運行方案；過渡運行，后勤集團與學校的經濟關系不變； 4、2001年元月：按新體制、新機制運行。

第三篇：后勤社會化改革方案一(四稿)

關于進一步深化后勤社會化改革方案

（討論稿）

為深化學院后勤改革，加快后勤社會化進程，轉換機制，優化結構，增強活力，提高效益，更好地滿足學院改革發展的需要，根據第四次全國高校后勤社會化改革工作會議精神，結合我院實際，制定本方案。

一、后勤社會化改革的總體目標

學院后勤社會化改革的總體目標是:在保證后勤為學院教學、科研和師生生活提供優質服務的同時，改革后勤管理體制，使后勤從過去單一的行政管理體制，通過管理、服務和經營功能的規范分離組建準企業化的經濟實體，使后勤服務管理實現企業化，后勤服務生產實現專業化，后勤服務產品實現商品化。經過努力，最終建立起符合我院特點和教育教學事業發展需要的后勤社會化保障體系。

近期目標是用一年左右時間，改革現有管理體制，在現后勤服務中心的基礎上組建后勤集團，實行人事、勞資、財務相對獨立的準企業化管理。

中期目標是用兩年或更長的時間，創造條件對宿管、膳食等后勤保障工作進行社會化改革。

然后逐步實現多實體向大實體轉變，并在條件成熟時將后勤集團建成實行完全獨立的法人資格經濟實體。

二、后勤社會化改革的基本原則

（一）堅持實事求是的原則。從我院后勤社會化改革的現狀出發，通過深化改革尋求新的突破和發展。

（二）堅持為教學、科研、師生服務的方向，處理好經濟效益與社會效益的關系并遵循教育規律。

（三）堅持“四個有利于”的原則。改革要有利于提高學院后勤服務的質量和管理水平，有利于減輕學院的負擔和提高學院辦學效益，有利于保證學院的發展和穩定，有利于實體的發展壯大和教職工待遇的逐步提高。

三、后勤社會化改革的主要內容

（一）管理體制和運行機制

撤銷現有的后勤服務中心，在其基礎上成立江西外語外貿職業學院后勤集團，仍為學院附屬機構，變行政經費劃拔為行政經費劃撥和管理服務目標收費制相結合的管理體制。后勤集團共設置6個下屬機構，辦公室（兼財務室）和5個專業化中心，分別為綠化環衛中心、房產及維修服務中心、水電管理中心、汽車運輸服務中心、醫務所；根據經營性質不同，劃分為以下兩類：

1、經營性：

房產管理及維修服務中心，主要職責為：

①青年教師公寓的分配、管理與出售；

②校內各類設施的中、小型項目維修和改造；

③學院招待所的經營管理；

④教工集資樓物業管理的前期和試點工作；

⑤校內各門店、超市等的經營管理。

其中第一、二項職責為服務項目，仍實行行政撥款方式，實報實銷；第三、四、五項職責為經營收費項目，采取管理目標收費制。

2、非經營性

（1）綠化環衛中心，主要職責為：

①負責學院園林、綠化等人文景觀的建設；

②校園道路、宿舍區等公共環境的清掃與保潔；

③公共衛生設施（垃圾箱、公廁等）的清掃和保潔；

④大型會議及活動的擺花服務；

⑤負責全院生活垃圾轉運工作；

⑥環保和“四害”防治等工作。

（2）水電管理中心，主要職責為：

①負責學院的水、電正常供應；

②負責學院配電房、配電設施、輸電線路、水泵房、加壓站、輸水管線的建設與管理；

③用戶水、電設施的維修及管理；

④負責收取水費、電費，并做好節水、節電工作。

（3）汽車運輸服務中心，主要職責為：

①負責學院的各項運輸任務；

②負責車輛的維護保養。

（4）醫務所，主要職責為：

負責全院師生員工的醫療衛生服務。

以上四個中心所屬業務全部為非營業性質，實行行政經費定額劃撥制。

（二）人事用工制度

后勤集團實行全員聘用制。后勤集團總經理由學院聘任，副總經理由總經理提名，報院黨委審批后聘任，分別享受學院正（副）科級干部待遇；各中心經理由集團組織競聘產生，總經理聘任，聘期內實行服務目標與經濟目標責任制，以契約形式進行管理，不定級別；其他人員實行勞動合同制，在明確崗位名稱、職責、任務目標、上崗條件及相應待遇的基礎上，實行公開競爭上崗。后勤集團與上崗職工建立嚴格、規范的勞動合同關系和優勝劣汰的用工機制。

后勤集團有獨立的用人自主權。集團成立后，學院原則上不再以指令性方式向集團安排人員，但后勤集團如有空崗，要優先吸納學院

內部富余人員。集團要嚴格控制新進員工數量和質量，確因工作需要吸納人員時，要對其進行認真考察，并報學院組織人事處備案。

（三）工資福利政策

原后勤服務中心享受財政供給的事業編制人員和聘用制員工，按“老人老辦法”管理，仍保留檔案工資、職級、職稱、技術等級；繼續按國家和省政府的工資政策，將本人的增資、補貼計入檔案工資；有資格參加學院各職能部門及各系部有關崗位的競聘；可申報、評定高于原級別的專業技術職稱、職員職級和技術工等級；其住房公積金、養老保險金、失業保險金、集資房及貨幣補貼等社會保障費用享受學院事業編制在職人員同等待遇。

集團成立后，原有和新進臨時用工，均由集團制定相關福利待遇政策，不享受與學院在編職工和聘用制職工的同等待遇。

集團員工工資實行具有企業特點的結構工資制。員工按照競聘崗位、中心效益以及對集團的貢獻大小實行“基礎工資+崗位工資+效益工資+獎勵工資”的工資分配辦法。

（四）財務管理

后勤集團設財務室，由學院財務處委派會計，實行相對獨立的二級財務，接受學院財務處的指導和行業系統的管理。后勤集團各中心在財務室建賬，分別單獨核算。

（五）資產管理

按照“合理剝離、有效重組、嚴格監管、適當扶持”的原則，在全面清查、編制財產目錄、評估核實價值的基礎上，劃入改革范圍的部門使用的不動產、固定資產、專項資產等劃歸后勤集團使用。

移交到后勤集團的資產，所有權屬學院。后勤集團應建立資產管理制度，對占用學院資產承擔安全、保值增值和不流失的責任，不得轉租、轉借、抵押，更不能變賣，對原資產進改造、擴建、修繕、處

置的必須報學院審批，并辦理規范的報批手續。

（六）收入分配原則

后勤集團非經營性業務實行實報實銷制度，為學院提供良好的后勤服務保障。經營性業務和管理服務收益，在實行嚴格的成本核算之后，凈利潤分配采取如下原則：20%作為上交學院的利潤，30%作為集團發展基金，50%作為集團獎勵基金。

（七）管理和監督機制

分管后勤工作的院領導及學院組織人事處、紀檢監察室、財務處要對后勤集團的經營管理、人事用工、財務等方面負起監督職責；后勤集團建立完備的自檢體系，形成專檢與自檢，師生監督與輿論監督相結合的監督機制。

四、后勤社會化日程安排

后勤社會化改革問題多、難度大，牽涉面廣，必須逐步推進。

1、2009年9月，成立學院后勤改革領導小組和后勤改革工作小組，研究制定改革方案。由工作小組進行固定資產、人員崗位、經費運轉成本、收支關系等工作的測算。

2、2009年9月——12月，由后勤服務中心按照本方案要求，提出后勤集團的詳細組建方案、管理章程、人員聘用、內部分配、財務管理、收費項目及標準等辦法，并會同學院財務處、紀檢監察室制定出后勤資產評估登記辦法和對后勤實體實行經營服務監控的具體辦法，報學院批準后執行。2009年底，籌備成立后勤集團的各個機構，做好分離前的各項準備工作。

3、2010年初，后勤集團成立，試運轉。

第四篇：陜西師范大學深化后勤社會化改革方案

中共陜西師范大學委員會 陜 西 師 范 大 學

陜師黨發[2011]16號

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關于印發《陜西師范大學深化后勤社會化改革方案》的通知

各有關單位：

《陜西師范大學深化后勤社會化改革方案》已經第九屆黨委常委會第108次會議（2011年3月22日）審議通過，現予以印發，請遵照執行。

附件：陜西師范大學深化后勤社會化改革領導小組名單

中共陜西師范大學委員會

陜西師范大學

二〇一一年五月十九日

陜西師范大學深化后勤社會化改革方案

我校《后勤社會化改革方案》（陜師黨發[1999]8號）實施十余年來，在增強后勤保障能力、提高后勤服務水平、滿足師生學習、工作、生活需要等方面取得了顯著的成績，走出了一條適應高校后勤社會化改革方向、符合國情與校情的后勤社會化改革之路，為學校事業發展提供了強有力的后勤服務保障。但是，隨著新形勢下學校辦學規模的擴大和辦學水平的提高，現行后勤服務體制與機制出

現了一些不適應事業發展的因素和矛盾。為了進一步提高后勤服務水平，理順和優化后勤管理體制機制，積極、穩妥、有序地推進學校后勤社會化改革，特制定本方案。

一、指導思想和總體目標 1．指導思想

深入貫徹落實科學發展觀，在繼續保持原有的后勤社會化改革方案所確定的“甲、乙方”管理格局的基礎上，立足現階段高校后勤服務保障工作的實際，遵循社會主義市場經濟規律和高等教育辦學規律堅持以有利于把學校建設成為以教師教育為主要特色的綜合性研究型大學、有利于通過高水平的后勤服務滿足廣大師生不斷提高的優質服務需要、有利于后勤服務組織的健康發展為標準，繼續解放思想、更新觀念，積極穩妥地推進我校后勤社會化進程。

2．總體目標

通過深化改革、分類管理、增強效能，實現服務保障更加有力，資源使用更加有效，考核評價更加科學，收入分配更加合理的總體目標。在本內，完成保障性與經營性后勤實體的重組設立，形成新的后勤服務管理體制；完成對非經營性資產與經營性資產的清產核資和分類管理工作，建立新的考核評價體系；深化勞動人事、收益分配、資源占用、財務核算、項目管理等方面的改革，形成鼓勵競爭、獎優罰劣、自我發展、自我約束的運行機制。

二、深化管理體制改革

3．撤銷陜西師范大學后勤集團。把現有后勤集團下屬的各服務實體，分為后勤服務保障性實體和后勤服務經營性實體。同時成立“陜西師范大學后勤第一集團”（以下簡稱第一集團）和“陜西師范大學后勤第二集團”（以下簡稱第二集團）。

4．第一集團履行后勤保障性服務職能，將飲食及原料采購、水電暖供應、校園綠化環衛、學生公寓服務、教學樓教室服務等服務性業務和實體，歸并入第一集團。后勤集團現有的校園卡管理和結算業務，劃歸學校財務處統一管理。第

一集團以社會效益為重，以保障能力、服務質量和挖潛節支為主要考核指標。立足校內，全力以赴做好保障性服務工作，不向校外延伸服務經營業務，不從事后勤營利性業務。

5．第二集團履行后勤經營性服務職能，將原后勤集團和外事服務中心的賓館接待業務、商貿服務、學術會議服務、校內維修工程等經營性服務業務和實體，歸并入第二集團。該集團作為學校后勤服務的重要組成部分，必須發揮優先其服務于學校教學、科研和師生生活的基本職能，積極承擔服務學校中心工作的責任；在確保校內服務職能的基礎上，該集團要成為學校財力增加的渠道之一，以經濟效益和對學校財力的貢獻大小為主要考核指標；同時，由于學校資產的公有性質和校內市場較為固定的客戶群，該集團的服務項目和收費標準要充分考慮教職員工和學生的切身利益，做到相同商品或勞務收費價格，不高于校外周邊標準。

6．后勤管理處繼續以甲方身份代表學校行使后勤服務監督職能，形成“一個甲方、監督多個乙方”的新格局。其主要職責是：擬定后勤發展建設規劃；制定后勤服務項目招標方案，組織招標；制定以服務質量、服務效率為主要觀測點的考核評價體系和分級服務付費標準，組織實施對服務項目的考核評價和服務結算工作；代表學校對服務實體進行監督，維護校內消費者的權益；履行對后勤服務的生產安全、食品安全、公共衛生安全的檢查監督，防止發生重大責任事故。

將愛衛會并入后勤管理處，實行“一套人馬、兩塊牌子”，合署辦公。

三、深化運行機制改革

后勤第一集團、第二集團在人事用工制度上繼續實行全員聘任制。7．管理人員實行公開聘任制。總經理、副總經理由學校聘任，聘期與學校管理干部聘期相同。第一集團設總經理一人，副總經理二人；第二集團設總經理一人，副總經理一人。各集團中心主任（經理）、副主任（副經理）采取公開、公平競爭辦法由后勤各集團擇優聘任。第一集團實行服務保障目標責任制，第二集團實行服務保障和服務經營雙目標責任制。第一集團與第二集團合并成立黨、團、工會等組織，并接受學校黨委和相應上級組織的領導，其負責人按照各自的

組織章程選舉產生或由上級組織任命。各集團管理層應盡量減少專職人員，具備條件的黨、團、工會負責人與各后勤集團負責人實行交叉兼職。

學校正式在編在崗的各集團中層管理人員（各中心主任、經理，副主任、副經理）的聘任由后勤各集團負責進行，但聘任結果須報人事處備案，形成的有關材料按照學校檔案管理規定進入本人檔案保管、保存，以便做好相關政策的銜接；凡在其相應管理崗位上連續任滿兩屆（八年）的，可以參照學校同類人員的相同職級（科級或相應職員級別及工人技術等級）確定待遇（包括任職資歷、檔案工資及住房分配等相關待遇）。確定待遇后，若因本人年齡等原因不能繼續任職的，其待遇可以繼續保留；若因未聘、落聘、拒聘等非年齡原因未能繼續任職的，相關待遇不再保留，按新聘崗位重新確定待遇。

8．一般職工實行勞動合同聘用制。在明確崗位名稱、崗位職責、任務目標、上崗條件以及相應待遇的基礎上，采取公開、公平、擇優的原則競聘上崗，各集團與職工建立起規范的聘用勞動合同關系，嚴格考核，體現多勞多得、優勞優得的分配原則和激勵機制。學校在深化人事改革過程中的各類人員包括分流人員，可以競聘各后勤集團崗位；同等條件下，各后勤集團應優先聘用校內人員。各集團也可面向社會公開招聘員工。現在冊的原后勤集團職工，按照業務職責的劃分，分別并入新成立的第一集團、第二集團中，按新的人事隸屬關系管理。

（二）工資機制

后勤第一集團、第二集團在薪酬制度設計上遵循“自主決定、上線控制、績效掛鉤、公開透明”的原則。

9．學校不承擔各后勤集團的人員工資，各后勤集團在分配上實行企業工資制度。各集團、各中心可根據實際情況，自主決定內部工資制度，包括采取計時工資、崗位工資、效益工資、年薪制等多種形式。薪酬形式，要體現“按勞付酬、拉開檔次、兼顧公平”的原則，充分調動職工的勞動積極性和創造性。

10．考慮到后勤服務的工作性質，對各集團高層管理者實行年薪制。年薪由基本年薪（占年薪總額的50%）和績效年薪（占年薪總額的0—50%，具體發放比

例根據優秀、稱職、基本稱職或不稱職等不同的考核結果分別確定）兩部分組成。基本年薪按月發放，績效年薪除任期最后一年外，參照學校干部津貼發放辦法，先考核后兌現。任期最后一年的績效年薪，作為整個任期的績效考核兌現薪金，先考核后兌現。第一集團與第二集團總經理和副總經理的薪金設計可以區別對待，原則上，第一集團主要以后勤服務保障水平和服務質量等級為依據，年薪標準可以按學校同職級人員平均薪酬的1.6倍最高限額。第二集團可以與其為學校財力貢獻大小、資產保值增值、經營服務質量等相掛鉤，具體辦法可參照學校產業薪資管理辦法執行。

11．繼續在后勤第一集團或第二集團工作的原事業編制職工，在崗期間執行新的企業工資薪酬標準，在本人檔案中保留原職級工資，并按政策調整，退休時按檔案工資標準核算退休費；享受學校在職職工的住房、醫療、退休、子女上學、入托等福利待遇，住房公積金按本人檔案工資標準由學校統一辦理，費用應該由單位承擔的部分，由用工單位承擔。原后勤集團使用的合同制、集體所有制工人，繼續在第一或第二集團工作的，建立新的勞動合同關系，所涉及到的與勞動用工和社會保障有關的費用由本人或用工單位承擔。與原后勤集團建立有勞動合同關系的其他人員，按照國家勞動用工和社會保障制度相關政策妥善處理，發生的費用，由本人或用工單位承擔，各集團自行決定是否與其續簽用工合同。

（三）運營機制

后勤第一集團、第二集團要形成“公平公正、責權對等、分類管理、委托經營”的后勤服務運營機制。

12．實行后勤服務準入制度，搭建公平公正的競爭平臺。除第一集團的個別基礎保障性或關鍵性的業務外，其它后勤服務項目可有序向社會開放，各集團、中心在全成本核算的條件下積極參與項目競爭。后勤管理處負責制定后勤服務企業或實體的準入條件和招標實施辦法，負責審核后勤服務企業或實體的資質等級、近期業績和社會聲譽，并與獲得服務保障權和經營權的企業或實體簽約。在招標中，對涉及第一集團的保障性服務項目，設立服務價格最高攔標價，對涉及

第二集團的經營性服務項目，設置上交學校資產占用費、經營收入或利潤所得的最低攔標價。攔標價的確定，由學校價格審定委員會研究決定。

13．按照分類管理的原則，實行經營性資產與非經營性資產分類建賬、分別管理的制度。經營性資產由經營性資產管理委員會委托后勤管理處負責監督與管理，確保國有資產的保值和增值。

對于保障性服務使用的學校資產，管理目標主要是在保證學校水電暖正常供應、設施設備安全運行的條件下，規范維護維修，延長使用壽命，節省運行費用；對于經營性服務使用的學校資產，資產使用者向學校上交規定的資產占用費。

學校要對各類資產進行評估登記，與各集團建立資產交接清單，簽訂資產使用責任協議，確保學校資產的使用效率和保值增值；對國家免征的稅款，應按政策規定的標準作為壓縮成本和降低服務收費價格的一部分；經營性實體和公司所創利潤應按學校所投入的資產比例或合同約定數額向學校上交。凡涉及各集團較大規模投資的建設、服務或經營項目，要報經學校批準。各集團已經使用的學校房屋、設備等要自覺接受學校按總體規劃所進行的調整和調配。

14．按照服務行業的標準和規范，學校建立對各集團所承擔服務項目的數量、質量、效率、客戶評價的考核機制；建立服務等級制度，采取按服務等級付酬的方法；要堅持后勤服務以公有公益為主的性質，凡涉及師生員工重大和切身利益的服務收費和價格標準，要實行價格聽證制度，確需變更的，要通過后勤管理處報請學校批準，盡可能維護各方的合理、合法權益。

（四）監督保障機制

認真履行甲方職能，加強會計審計工作，充分發揮黨團組織及工會的作用，增強自律性。

15．學校國有資產管理處、資產經營公司要加強對各集團資產使用情況的監督與管理；后勤管理處作為甲方，代表學校以契約形式，對各后勤集團及其下屬中心的服務保障行為和服務經營行為進行檢查、監督和協調；學校對各集團實行會計委派制，被委派的財會人員接受財務處和各集團的雙重領導，財會業務受財

務處統一管理，被委派財會人員的工資福利待遇按照學校會計委派制的相關政策執行；審計處負責對各集團的經費收支、內部分配、資產狀況、財務管理等進行審計和績效評估。

16．集團黨總支要履行保證監督的職能，加強黨的基層組織建設，充分發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，堅持不懈地抓好反腐倡廉建設，筑牢防腐拒變的思想防線；集團的共青團、工會等組織，要發揮好聯系集團與職工的橋梁和紐帶作用，立足崗位做貢獻，依法維護職工的權益，不斷增強對集團的向心力和認同感。

四、深化后勤社會化改革的步驟

17．深化后勤社會化改革，在實施步驟上要按照“充分論證、整體推進、一步到位”的原則進行。

首先，實現原后勤集團的拆分，同時組建 “陜西師范大學后勤第一集團”和“陜西師范大學后勤第二集團”，合并成立相應的黨、團和工會等組織。按照分類管理的原則，將現有后勤保障性服務實體和后勤經營性服務實體，分別劃歸兩個集團所屬。同時，國有資產管理處、資產經營公司分別制定相關資產評估登記辦法，后勤管理處制定對各后勤集團實行服務（經營）監控評價的具體辦法。

其次，各集團按照本方案要求，提出重組后的管理章程、人員聘用、內部分配、財務管理等辦法，報學校深化后勤社會化改革領導小組審定。盡快完成對各類人員的聘任；學校完成對各集團資產的評估登記并簽署有關協議。

18．2011年年底，建立健全和進一步完善各集團新的管理體制和運行機制，完成學校深化后勤社會化改革的基本任務。

五、加強深化后勤社會化改革的領導

19．成立組織機構。成立陜西師范大學深化后勤社會化改革領導小組，小組成員由學校有關領導、黨委組織部、人事處、后勤管理處、國有資產管理處、產業開發處、財務處、監察處（審計處）、校工會、原后勤集團黨政負責人及有關專家等組成。領導小組下設辦公室，后勤管理處處長兼辦公室主任。領導小組的

主要職責是：負責審核深化改革的具體方案和實施辦法，研究解決深化改革中出現的問題，統籌協調各方面的關系，確保深化后勤社會化改革方案的順利實施。

20．加強組織協調。各有關職能部門及后勤各單位，要從講政治、顧大局的高度，認真履行自己的職責，創造性地開展工作，改進工作作風，提高工作效率，相互支持配合，搞好工作銜接，保證后勤服務工作不受影響、不降水平，齊心協力把深化后勤社會化改革工作做好。

21．嚴肅組織紀律。學校國有資產管理處、資產經營公司、后勤管理處等部門要高度負責，防止各種形式的國有資產流失，切實維護學校和后勤職工的合法權益；嚴格執行財務制度，禁止任何形式的濫發錢物、突擊花錢、奢侈浪費；學校紀檢、監察（審計）、財務、工會等部門，要對深化改革工作全程監督，確保深化改革工作順利實施；相關各級領導，要率先垂范，秉公辦事，廉潔自律。

六、其他事宜

22．本方案由學校深化后勤社會化改革領導小組負責解釋。未盡事宜，由學校深化后勤社會化改革領導小組研究決定。此前相關文件和規定，若與本方案內容不符的，以本方案為準。

23．本方案自頒布之日起施行。

主題詞：后勤 社會化 改革 方案 抄 送： 校黨政領導，校長助理

黨委辦公室 2011年5月24日印發

附件：

陜西師范大學深化后勤社會化改革領導小組

（人員名單）

組 長：房 喻 副組長：王武海

成 員：任應坤 馬進福 周延輝 白劍利但 鋒 李晉東 李 磊 楊曉東 田潤龍

領導小組下設辦公室，辦公室主任：周延輝

劉 鋒

第五篇：改革方案

員工薪酬管理規定

一、各分公司經理或項目負責人的任命及薪酬。

1、各分公司經理由總經理提名或公開競爭上崗，經董事會批準后聘任。

2、各分公司經理或項目負責人的年薪酬＝月底薪＋年效益提成。①、每月預支工資3300元，年效益提成根據經濟考核目標完成情況由總公司確定。

②、如達到經濟目標，執行年薪12-15萬元；

③、如超額完成經濟目標，超額部分按規定比例與總公司進行分成后，并按規定進行提成；

④、如完不成經濟目標，且實際完成額在目標額80%－99%之間，則年效益提成按正常年薪的80%發放；

⑤、如實際完成額在目標額60%－80%之間，則年效益提成按正常年薪的50%發放；

⑥、如實際完成額低于目標額的60%，則年底不再發放任何薪酬，并扣除部分風險金。

3、連續2年無特殊原因，完不經濟考核目標的，總公司予以降職或解聘。

二、分公司副職、總公司部門經理的錄用及薪酬。㈠、分公司副職。

1、各分公司經理根據工作需要，自主決定設置分公司副經理及總工的數量，并對預定人員進行提名或公開競爭上崗，上報總公司，總公司批準后予以聘用。

2、分公司副職的年薪酬＝月薪＋月效益工資＋年底效益獎金。

①、每月預支工資2800元(出勤率必須達到95%以上)，工程開始分公司產生效益后，每月根據效益情況發放月效益工資，非生產期間不發放月效益工資。年效益獎金由分公司經理根據年經濟目標完成情況進行確定。

②、如達到經濟目標，執行年薪8萬元；

③、如超額完成經濟目標，分公司經理根據超額多少，結合各名副職的實際工作成績，決定每名副職的年底效益獎金。

④、如完不成經濟目標，且實際完成額在目標額80%－99%之間，則年底效益獎金按正常年薪的80%發放； ⑤、如實際完成額在目標額60%－80%之間，則年效益提成按正常年薪的50%發放；

⑥、如實際完成額低于目標額的60%，則年底不再發放任何薪酬，并扣除部分風險金。

3、如不能勝任本崗位工作，分公司經理有權建議將副職降職或解聘。㈡、總公司部門經理。

1、總經理根據公司機構需要，設置相應部門機構，各部門負責人由總經理提名或公開競爭上崗來確定。

2、部門經理的年薪酬＝月薪＋年底效益獎金。

3、各部門經理月薪標準如下： 副書記：2600元/月 部門經理：2400元/月

4、年底效益獎金由總經理根據全年總公司的總體效益情況，確定各部門負責人的獎金數額。

5、如不能勝任本崗位工作，或者在工作中出現重大失誤導致公司重大損失，總經理通過經理辦公會研究，有權將其降職或解聘。

三、普通職工的用工制度及薪酬。㈠、生產單位普通職工。

1、各分公司經理根據任務需要，自行組織本公司人員組成相應的生產、管理機構，分公司中層管理人員由分公司經理通過競爭上崗或民主評議產生。

2、通過競爭上崗或優化組合確定每個職工的工作崗位，職工上崗不受身份、編制、工作年限、學歷等條件的限制。

3、普通職工的年薪酬=月崗位工資＋月效益工資＋年底效益獎金。（臨時工不享受年底效益獎金）

①、公司根據崗位劃分情況，依據每個崗位的不同情況，確定每個崗位的崗位工資水平。職工在哪個崗位工作，即享受哪個崗位的崗位工資，不分正式工與臨時工。

生產一線員工崗位工資標準：45－70元/日

②、每個崗位的崗位工資水平不是固定的，劃分為2－3個檔次，同一崗位綜合表現較好的職工享受最高檔的工資水平，綜合表現較差的職工只能享受最低檔的工資水平，每檔差距為5－10元。

③、在工程開始后，項目產生效益，職工方可享受月效益工資，由分公司經理根據當月生產效益情況(或根據當月完成工程產值計量情況)，決定平均效益工資的多少。根據職工當月的工作成績、工作表現，由分公司的管理機構確定每個職工的效益工資系數，平均效益工資與效益工資系數乘積即為當月應享受的效益工資。臨時工享受的月平均效益工資數為正式工享受的月平均效益工資數的1/2。非生產期間不發放月效益工資。

④、職工每月的工資收入為：

月工資＝日崗位工資×當月出勤＋月效益工資×系數×當月出勤/當月天數 ⑤、年底效益獎金由分公司經理根據年經濟目標完成情況進行確定。如果完成額達到或超過經濟目標額，分公司經理根據超出情況，確定獎金總額，然后由分公司管理機構根據每個職工的全年出勤和工作貢獻大小，確定每個職工應得的年底效益獎金。

⑥、職工的崗位進行調整的，從改變崗位的時間開始，其崗位工資立即改變，按新崗位工資標準進行發放。

⑦、如未完成經濟目標，則年底不再發放任何薪酬。

4、工地勤雜人員(公司招聘的食堂、警衛、鍋爐工、服務人員等)，只享受日工資待遇，其標準參照當前市場行情和工地生產情況制定。

㈡、機關職工。

1、各部門經理根據本部門工作需要，將所需人員計劃上報總經理，由綜合辦公室統一招聘專業對口人員或從各分公司選拔適合條件的人員，配備給各部門。

2、機關職工的年薪酬=月崗位工資＋年底效益獎金。（臨時工不享受年底效益獎金）

3、由各部門經理根據崗位劃分情況，依據每個崗位的不同情況，確定每個崗位的崗位工資水平。職工在哪個崗位工作，即享受哪個崗位的崗位工資，不分正式工與臨時工。

機關員工崗位工資標準：35－55元/日

4、機關職工每月的工資收入為：月工資＝日崗位工資×當月出勤

5、年底效益獎金由總經理根據當年全公司效益情況確定每個部門的獎金總額，然后由各部門經理根據每個職工的全年出勤和貢獻大小，確定每個職工應得的年底效益獎金。

四、冬閑待命期間，正式工(含各層次的管理人員)均執行500元/月，臨時工執行180元/月。

五、績效考評為基礎的晉升淘汰機制。

1、各分公司每年依據績效考評的結果，進行綜合評定，選出臨時工中的前兩名，晉入正式工范圍，享受正式工月效益工資水平、享受年底效益獎金，享受總公司規定的有關待遇。

2、各分公司每年依據績效考評的結果，進行綜合評定，從臨時工中至少選出一名末位淘汰，進行解聘。

3、各分公司每年依據績效考評的結果，進行綜合評定，從正式工（包括學生、晉入正式工范圍的臨時工）中至少選出一名，降入臨時工范圍，不再享受正式工待遇，按臨時工月效益工資水平發放月效益工資，不再享受年底效益獎金。

六、各分公司招聘的應屆畢業學生，經過三個月試用期滿，被錄用后，即可享受正式工薪酬，工作滿一年后，根據考評情況，決定是否享受總公司規定的其他待遇。

七、其他規定

1、各分公司的工資發放時間、標準、等級由各分公司根據自身的效益情況自行決定，只要不違背上述規定，總公司不再進行平衡。

2、結合以上規定，各高管人員的具體薪酬按照集團公司的有關規定，實行保密制度。