第一篇：綠地集團LD-JF-02 動態成本管理制度(V1.0版)

動態成本管理制度

編制：技術管理產品研發部編制 編號：LD-JF-02V1.0版

共5頁 第1頁 技術管理產品研發部

動態成本管理制度

第一章 總 則

第一條 為構建綠地集團房地產項目的目標成本管理體系，實施全過程成本動態管理，加強成本控制工作，積累經驗、持續改進，不斷提高集團的競爭能力，特制定本制度。第二條 所有開發項目必須有明確的目標成本，并分階段進行動態成本統計分析，確保項目成本控制在規定的范圍內。第三條 第四條 各事業部應及時了解各項成本的組成情況，努力尋求降低成本的各種有效途徑。除非特別指出，本制度中的“集團”指“綠地集團”，“事業部”指“綠地集團管理的房地產事業部”，“技發部”指“技術管理產品研發部”。第五條 事業部根據自身的實際情況和本制度制定各自的《動態成本管理制度實施細則》，以公司正式文件的形式發布并報集團技發部備案。

第二章 集團成本管理職責

第六條 集團技發部合約的成本管理職責

6.1 技術管理產品研發部合約為集團成本管理的日常工作機構，負責成本管理制度的擬定、落實和檢查，負責成本控制各職能部門之間的聯絡協調和成本匯總工作。

第三章 事業部成本管理職責

第七條 各事業部應根據集團關于事業部架構和部門分工的指導意見，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。第八條 第九條 事業部總經理全面負責領導項目目標成本的編制、審查及動態成本管理工作。合約部除負責工程成本控制外，在總經理的領導下完成目標成本、動態成本和成本執行情況的收集、匯總和分析上報工作，并負責與集團成本管理部門對接。第十條 第十一條 第十二條 第十三條 第十四條

技術研發部門負責前期費用中的設計費用的控制。財務部負責財務成本、稅金的控制。

市場部負責銷售成本的控制。合約部協助控制銷售成本中涉及工程部分的成本控制。行政人事部負責做好管理成本的控制。其它成本的控制部門由各事業部指定。

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第四章 實施全過程目標成本的管理原則

第十五條 在項目的市場定位、方案設計、施工圖等各個階段，分別建立成本控制目標，并在竣工后進行核算對比，實行全過程目標成本管理。第十六條 對處在不同階段的項目，事業部應分別編制并成本、盈利等測算資料，經事業部總經理審批后，確定為下一階段成本控制的目標值。第十七條 項目不同階段目標成本的確定原則：應以達到規定的利潤率為前提，以稅前成本總額為核定內容，原則上后一階段的稅前成本總額不得突破前一階段的總額。

第五章 全過程目標成本管理流程

第十八條 市場定位階段:事業部在批復定位報告后30個日內，編報《盈利預測表》、《目標成本和動態成本明細表》、《現金流量預測表》，經事業部總經理確認后簽發《目標成本審批表》，正式上報集團成本管理主管部門。第十九條 方案設計階段：方案設計獲得通過后30日內，事業部應在市場定位階段確定的成本控制目標范圍內，對規劃方案、技術指標、結構形式、建筑用料、設備選型等影響成本的重要內容，反復比較各種技術方案，對影響成本的關鍵指標（如鋼筋、混凝土含量單方指標等）進行限額設計，經事業部總經理確認后簽發《目標成本審批表》。具體審批流程同市場定位階段。第二十條 施工圖階段：在主體施工圖出圖前后，事業部應對目標成本的執行情況進行預測，按照已經發生的實際成本，測算預計尚需發生的成本，重點是工程成本的控制。主體施工圖出圖后30日內，經事業部總經理確認后簽發《目標成本審批表》。審批流程同市場定位階段。集團審核確認后的此階段目標成本作為最終考核成本。

第二十一條 成本后評估階段：項目完工后的9個月內，事業部應對項目成本進行后評估。成本后評估應圍繞歷次成本控制目標的變化加以分析，總結經驗教訓,形成專題報告,并組織相關人員學習,不斷提高專業能力與管理水平。

第二十二條 目標成本的調整：除上述階段的關鍵控制點事業部須上報并得到成本控制目標的審批外，如果在項目施工階段出現下列情形之一者，則重新確定目標成本：（1）總成本預計超額2％時，（2）工程成本超額5%的情況時，（3）總建筑面積5％以上變化時，（4）分類物業建筑面積有10％以上的變化時。事業部應及時調整《目標成本審批表》，并附上成本調整分析報告，說明調整的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應吸取的教訓和改進的措施等，經審批后相應調整目標成本。

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第六章 成本動態監控

第二十三條 實時監控

23.1 事業部各部門按成本管理制度的規定分別建立各自的合同臺賬和付款臺賬，實時對比已經簽訂合同和目標成本的關系，并判斷剩余成本（目標成本減去已經發生成本）是否能保證項目竣工交付目標的實現。實時監控是事業部定期報告和目標成本調整的基礎。第二十四條 事業部定期報告

24.1 事業部每季度結束后的下月15號前，向集團技發部提交《**項目**階段目標成本執行情況表》，集團各部門按各自分工進行核算評價，并對目標成本的執行情況進行匯總排名。

24.2 在施工過程中，事業部應及時跟蹤工程成本的執行情況，在進度的關鍵節點上應進行成本預測，成本預測的次數和具體節點可根據項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結構封頂后的30 個日內，事業部都應對工程成本進行預測，編報《項目工程成本預測明細表》和最近一次定期報告上報集團成本管理部門。第二十五條 集團技術管理產品研發部報告

25.1 根據事業部上報情況，各分管部門應提供相應的說明分析，交技發部進行匯總，集團技發部定期向總部主管領導提供各項目成本執行情況的報表，對已經超支和預計超支的成本項目重點進行說明分析。

第二十六條 其它

26.1 文件資料歸檔管理：集團和事業部要加強對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應的檔案管理制度，并將責任落實到具體的管理人員。

26.2 保密要求：成本資料是各事業部的核心機密，集團和事業部應建立健全相應的保密工作制度。任何人不準向外泄露，不準將文件私自帶出公司，如有違規，應追究違規者責任。

第七章 附則

第二十七條 本制度由集團技發部負責解釋和修訂。第二十八條 本制度自頒布之日起執行。

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第八章 相關表單

LD-JF-02-01 《盈利預測表》

LD-JF-02-02 《目標成本和動態成本明細表》 LD-JF-02-03 《目標成本審批表》 LD-JF-02-04 《目標成本批復》 LD-JF-02-05 《目標成本執行情況表》

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第二篇：綠地集團簡介

上海綠地集團

綠地集團是上海市國有控股特大型企業集團，成立于1992年7月18日。創立20年來，綠地集團始終堅持“綠地，讓生活更美好”的企業宗旨，做政府所想、為市場所需，通過產業經營與資本經營并舉發展，已形成目前“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”的產業布局，在2011中國企業500強中位列第87位，在以房地產為主業的企業集團中排名第1位，在上海市屬企業集團中排名第3位。

房地產開發經營作為綠地集團的核心主導產業，項目遍及上海、北京、天津、重慶、廣州、南京、濟南、合肥、南昌、蘇州、武漢、長沙、鄭州、成都、貴陽、西安、烏魯木齊、銀川、呼和浩特、太原、沈陽、長春、哈爾濱等全國24個省60座城市，開發規模、產品類型、品質品牌均處于全國領先地位，特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區等領域遙遙領先，目前建成和在建超高層城市地標建筑達15幢，其中3幢位列世界排名前十。

在確保房地產行業領先地位的同時，綠地集團積極發展能源、金融及新興次支柱產業。其中，能源產業作為第二支柱產業，已形成涵蓋煤炭生產、加工、儲運、分銷及石油倉儲、運輸、銷售等在內的完整產業鏈，目前在內蒙古、山西、貴州擁有多座煤礦，資源總儲量近6億噸，年產量超過1500萬噸。同時，綠地集團還積極打造金融全產業鏈，組建綠地金融投資控股集團，控股遼寧盤錦商業銀行，先后投資入股上海農村商業銀行、錦州銀行、東方證券等多家金融機構，并發起成立了中國注冊資本額最大的小額貸款公司，以及融資擔保公司、典當公

司等。此外，綠地集團在商業、酒店、建筑、汽車服務等產業也具有較大規模和較強實力。

綠地集團具有很強的社會責任感，發展不忘回報社會，出資2億元設立上海規模最大的企業專項慈善基金，無償投資4億多元在上海建成了一批城市標志性公共綠地，出資2億元支持上海世博會舉辦。成立20年來，在慈善、公益、擁軍、世博等方面累計贊助、捐贈達9億元。綠地集團先后獲得了全國五一勞動獎狀、全國文明單位、中華慈善獎等榮譽稱號。“綠地”商標被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。

綠地集團已制定了五年發展規劃，今年以邁入世界企業500強行列，總銷售額1830億，力爭到2015年成為一家國際知名、實力雄厚、管理科學，跨國界、跨行業經營，具有世界級規模、運營管理水平、品牌影響力和可持續發展力的特大型企業集團，實現業務經營收入超過5000億元，躋身世界企業200強。

第三篇：綠地集團審計報告

寒假調研報告

—牡丹江市房地產情況調查

組員：李新穎

經濟貿易系 顧曉艷

在現在的社會中買房已經是大學生走向社會的人生一大問題，大部分大學生的住房消費觀并不理性，還處于“生存型”奮斗階段就已追求“享受型”的奢侈生活，有人將買房視為經濟實力和社會地位的象征，不惜向父母要錢、借錢或貸款買房，而且是一次性購買一套較大面積的住房身負較大的還款壓力。因此在這次寒假我們小組走訪了牡丹江江南綠地世紀城市場營銷部、住房公積金等單位開始了為期五天的調研工作，希望借此機會熟悉關于房地產的各種知識，在未來的就業和創業時能更快速的融入社會當中。在當今房地產行業風云莫測的形勢下，綠地集團始終處于國內地產行業領先水平，綠地集團的宗旨是做政府所想、為市場所需，通過產業經營與資本經營并舉發展，已形成目前“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”的產業布局，綠地集團房地產主業開發規模、產品類型、品質品牌均處于全國領先地位，特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區及產業園開發領域遙遙領先，目前建成和在建超高層城市地標建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地產開發項目遍及全國29個省市自治區80余個城市。綠地集團緊跟經濟全球化趨勢，穩健、全速推進海外拓展步伐，目前已成功進入美國、澳大利亞、英國、德國、西班牙、韓國、泰國等四大洲七國十一城，力爭成為全國房地產行業的全球化經營領跑者。

雖然國家調控政策對牡丹江市房地產投資產生較大的影響，房地產開發企業持續發展的能力有所下降，但在全市加快城鎮化發展步

伐，穩步提升城鄉居民收入水平，加大對房地產市場價格的控制等因素帶動下，全市房地產市場將繼續保持穩健、活躍的發展態勢。行業分析報告：

一：行業起源發展和現狀：作為上海市國有控股特大型企業集團，綠地集團創立于1992年7月18日，至今21年來，始終堅持“綠地，讓生活更美好”的企業宗旨，做政府所想、為市場所需，通過產業經營與資本經營并舉發展，已形成目前“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”的產業布局，在2013《財富》世界企業500強中位列第359 位，在2013中國企業500強中位列第55位。2013年實現業務經營收入超過3283億元，較上年增長33%，利稅總額超280億元，年末總資產3533億元。其中，房地產業務實現預銷售面積1660萬平方米、預銷售金額1625億元，分別排名全國行業第一、第二位，2014年房地產業務銷售收入有望達到2400億元。

綠地集團房地產主業開發規模、產品類型、品質品牌均處于全國領先地位，特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區及產業園開發領域遙遙領先，目前建成和在建超高層城市地標建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地產開發項目遍及全國29個省市自治區80余個城市。綠地集團緊跟經濟全球化趨勢，穩健、全速推進海外拓展步伐，目前已成功進入美國、澳大利亞、英國、德國、西班牙、韓國、泰國等四大洲七國十一城，力爭成為全國房地產行業的全球化

經營領跑者。

在確保房地產行業領先地位的同時，綠地集團積極發展能源、金融等次支柱產業。其中，能源產業已形成涵蓋煤炭生產、加工、儲運、分銷及石油倉儲、運輸、銷售等在內的完整產業鏈，在內蒙古、山西擁有多座煤礦，資源總儲量近7 億噸，年產量超過1350萬噸，配送超5500萬噸；同時，綠地集團積極打造金融全產業鏈，與貴州、江西開展全面金融合作，在上海、寧波、重慶、南昌、青島等中心城市設立一批小額貸款公司，并入股上海農村商業銀行、錦州銀行、東方證券等多家金融機構。此外，商業運營與酒店產業已成為推動綠地主業發展的強力引擎，商業地產總規模已突破2000萬平方米，持有型購物中心面積達300萬平方米，項目規模、功能定位和商業品質均處于全國領先地位；酒店產業實施自有酒店品牌管理和對外輸出管理相結合的雙輪驅動模式，綠地集團發展不忘回報社會：出資 2億元設立上海規模最大的企業專項慈善基金之一——“綠地慈善公益基金”；發布“綠地心計劃”專屬慈善品牌，長效化、全方位地履行企業社會責任；成立至今，累計贊助、捐贈近10億元，先后獲得了全國文明單位、全國五一勞動獎狀、中華慈善獎、中國馳名商標等榮譽稱號。

2、政策法規：2013年以來，全市及時落實國家房地產調控政策，全市房地產市場呈現開發平穩、價格穩定、銷售有序的健康發展態勢。二政策法規：

1、房地產開發平穩。受國家政策影響，房地產開發企業資金緊張，1-4月份，全市僅開工房地產項目33個，完成投資額35495萬元，同比增長8.9%(同期下降37.7%)，比2012年全年

增速回落27個百分點，占全市固定資產投資的比重為9.2%。從經濟類型分，1-4月份，國有及國有控股完成投資額273萬元，同比下降57.5%，民間投資33180萬元，同比增長13.7%。從工程用途分，1-4月份，住宅完成投資24782萬元，同比增長9.3%，商業營業用房完成投資6895萬元，同比下降6.5%。

2、房地產銷售快速增長。受國家房地產政策調整預期的影響，2月份全市房地產銷售出現激增，3月份后增速逐步回落。1-2月份全市商品房銷售面積達7.4萬平方米，同比增長933%；1-3月份，商品房銷售面積達14.9萬平方米，同比增長63.3%；1-4月份，商品房銷售面積達31.8萬平方米，同比增長69.0%。其中，1-2月份住宅銷售面積達到7.1萬平方米，同比增長933.7%；1-3月份住宅銷售面積達到14.4萬平方米，同比增長82.6%；1-4月份住宅銷售面積完成29.7萬平方米，同比增長77.1%。商業營業用房銷售逐月大幅遞增，1-2月份商業營業用房銷售面積為1713平方米，1-3月份商業營業用房銷售面積達3486平方米，1-4月份商業營業用房銷售面積達1.2萬平方米，同比增長58.7%。

從銷售額看，1-2月份商品房銷售額達30745萬元，同比增長814.2%；1-3月份商品房銷售額達60737萬元，同比增長120.3%；1-4月份商品房銷售額達117705萬元，同比增長78.6%。其中，1-2月份住宅銷售額達28791萬元，同比增長807.4%；1-3月份住宅銷售額達56580萬元，同比增長151.8%；1-4月份住宅銷售額達105944萬元，同比增長100.8%。篇二：綠地集團

綠地集團企業文化 4 企業宗旨 締造城市之美

一、核心價值觀：發展、責任、和諧

1、企業宗旨

營造美好生活

以“和諧綠地、共建共享”為基本思路，致力于實現社會進步、客戶滿意、企業發展、員工成長的多贏。

通過創造更多社會財富、擴大品牌影響、捐助公益事業，回報社會各界對集團發展的關愛和支持，為百姓營造美好生活。通過在各產業領域為客戶提供超越期望的產品和服務，回報客戶對企業的信任和追隨，為客戶營造美好生活。

通過企業的又好又快發展，為股東實現超越期望的回報和自豪感，為股東營造美好生活。通過企業的持續快速健康發展和企業文化建設、體制機制的持續完善，為員工提供理想的發展空間、工作環境和報酬收入，回報員工的忠誠和付出，為員工營造美好生活。

2、企業愿景

沖刺世界企業500強，培育綠地常青樹 全面提升集團核心競爭力，力爭成長為國際知名、管理科學、發展有序，跨地區、跨國經營，具有一流價值創造力和可持續發展力，由多個在國內外相關行業中占領先地位的產業集團組成的大型企業集團。鞏固和加強房地產主業，通過致力于傳播先進管理理念，推行最佳實踐經驗，建設城市標志性的高端產品，維護和提升綠地品牌形象和行業地位。

培育和加強能源產業為集團第二主業，加快形成石油儲運銷、煤炭產供銷兩條產業鏈。

按照有利于增強主業發展，與主業相關多元化的原則，大力拓展和發展與主業相關的現代服務業和配套服務業。爭取政府和社會各界的關心支持，激勵全體干部員工奮發有為、不懈努力，推動集團具備可持續增長的能力、速度和質量，不斷做強、做大、做響、做久。

3、發展哲學

做政府所想、為市場所需，將生活理想變為美好現實

做政府所想，就是順著政府的導向發展，符合地區發展戰略，從而贏得政府支持，贏得發展機會。

為市場所需，就是做符合市場需求、符合百姓利益的事，從而為企業發展贏得更廣闊空間。

通過政府、企業、百姓、客戶的共需共贏，將生活理想變為美好現實。

4、企業精神（兩個永不）

永不滿足、思變圖強；永不止步、爭創一流 牢固樹立責任意識、危機意識，將與時俱進、變革創新、爭做第一作為企業持續快速健康發展的原動力，在一個個更高更新的起點上實現更大進步、更快發展。

5、企業作風（五種精神）

全局精神——不辱使命、加快發展

拼搏精神——順勢而為、逆勢奮進

開拓精神——快速準確、務實創新

團結精神——一呼百應、同心同德

奉獻精神——不計得失、忠誠敬業

二、企業理念

1、發展觀

發展就是硬道理，聚精會神搞建設，一心一意謀發展

堅持“國有體制、市場機制”的發展模式，做政府所想，為市場所需，戰略堅定，戰術靈活。

堅持全國化（適時國際化）、多元化、資產經營和資本運作并舉的發展思路，加快發展、防范風險，實現持續快速健康發展。堅持“順勢時趁勢而上，逆勢時奮發有為”的發展方針，堅定信心、審時度勢、搶抓機遇、快速突破。

堅持文化引導和制度管理相結合的方式，一切工作服從服務于企業發展大局。

堅持穩健發展的方針，確保生產安全、資金安全。

2、市場觀

一切以市場為導向，誠信經營、客戶至上

堅持以市場需要、政府導向為核心的市場理念，善于把握市場規律、適應市場變化、借助市場力量。

專業、用心、盡心，尊重并理解客戶需求，提供超越客戶期望的產品和服務。堅持“人人都是經營者”的管理理念，無論是領導干部還是普通員工，無論是銷售一線還是后臺管理，都要有敏銳的市場意識，所有工作都要適應市場。

樹立“我的形象就是綠地形象，我的個人品牌就是綠地企業品牌”的意識，自覺維護綠地品牌，努力為綠地品牌增光添彩。

3、業績觀 以成敗論英雄

憑業績說話，以貢獻論地位。

經濟上用數據說話，用收入、利潤、市場占有率等指標說話。

管理上用實效說話，用保障、促進企業發展的實效說話。

4、人才觀

唯發展、唯實踐、唯能力

以業績和綜合能力論人才。

有理想、有追求，想做事、能做事，能做成事。在崗位上最有競爭力的人是人才，在團隊中能脫穎而出的是人才，讓最有責任心、最有激情、最有工作業績、最善于合作的人擔綱領航。

不僅自己優秀，而且要使自己的團隊優秀。

堅持賽馬中相馬，用愿景目標和事業平臺激勵和培養人才，使每個人才都有能力提升、業績提升、職務提升的通道和空間。

5、學習觀

善于學習，終身學習

工欲善其事，必先利其器。

“三分學，七分行”。提高學習能力，所學要能促進工作能力和個人素養提升。

向書本學、向實踐學、向先進學，勤于思考，善于總結，提煉經驗，把握規律。

6、創新觀

突破常規，追求卓越

發展的動力源于創新。

創新的根本目的是應用。通過新理念、新技術的應用推動企業發展、向市場提供讓用戶更為滿意的產品和服務。

通過創新理念和方法，在商業模式、管理、文化、制度等各個方面創一流。

7、質量觀

質量是企業的生命

質量是以產品質量為基本元素的生產、生活環境的優化。

綠地品牌的經濟價值和文化價值的凸現關鍵在于要用高品質的產品和服務實現對客戶的信用承諾。

服務市場需要，尊重客戶，尊重合作方，建立和諧的產業鏈上下游關系。

8、成本觀

真正實現高于資本成本的價值回報

堅持勤儉辦企業的優良傳統，精打細算，向管理要效益。

加強成本控制，規模降成本、管理降成本、科技降成本，降本增效。

該花的錢要舍得花，不該花的錢一分錢都要省。

三、道德準則

1、誠信

誠信經營。誠信經營是企業的立足之本，也是打造綠地百年老店之本。守法經營、主動承擔社會責任，樹立綠地良好形象，維護社會公信力。

誠信做人。老實做人，誠實做事。多反思少埋怨，多講內因少講外因，多想辦法少講問題，多講結果少講理由。

企業責任。履行三重責任：經濟效益責任、社會道德責任和環境保護責任。面向四個主體：面向消費者，為消費者提供最好產品；面向員工，為員工創造健康豐盈的人生；面向股東，為股東創造最多的財富；面向社會大眾，為社會和諧盡最大責任。員工責任。履行三重責任：發展責任、和諧責任、形象責任。發展責任：員工要以企業發展為己任，只有企業又好又快發展，才有員工廣闊的事業舞臺，才有員工健康豐盈的人生；員工要以企業和諧為己任，工作卓越化，人際關系簡單化，齊心協力共謀發展；員工要以維護企業形象為責任，“我的形象就是綠地形象”，遵紀守法，不信、不傳、不議不利集團發展、不利企業團結的信息，展示好、維護好綠地和個人形象。

3、忠誠

忠于事業。認同企業愿景目標，忠于綠地事業發展，信心堅定、目標明確、精神振奮、斗志昂揚。

忠于企業。講正氣、講大局、講紀律、講團隊，感恩企業的知遇和信任，勇于承擔事業發展責任，主動維護企業利益和形象。忠于職守。明確自身崗位職責，始終保持工作激情，享受工作成就感和快樂，清正廉潔、無私奉獻、業績突出。

4、敬業

敬業愛崗。樹立起富有時代精神、健康向上的職業理想和目標，并以最頑強、最持久的職業追求把它落實在本職崗位上。

做對企業發展真正有意義的事。抓住生命線工作，并努力將生命線工作做到最好、做到極致，以最有效率的投入獲得最大的產出。全身心投入工作。一般員工工作時間用心工作，骨干員工工作時間以外還要努力思考如何把本職工作做得更好，集團高管和各單位負責人時刻都要想如何把集團（事業部、公司、產業集團、部室）發展好。

四、企業形象

1、企業標志

綠地商標、司旗、總部大樓等

2、企業歌

《溫馨的家園》

3、員工形象

員工形象是企業與社會聯系的橋梁。企業與社會是一條“生物鏈”，政府、企業、供應商、客戶、社會都是這個鏈條上的一環，息息相關，只有高素質的員工，才能和鏈條上的每一環友好相處，共謀發展，實現多贏。

4、綠地集團形象用語

和諧綠地，共建共享

綠地，讓生活更美好篇三：綠地集團采用有限合伙取得企業控制權之分析

綠地集團采用有限合伙取得企業控制權之分析

一、法律問題

綠地集團是如何采用層疊的有限合伙安排，以一個注冊資本為10萬元的新公司控制約190億元的資產及其分析和評價。

二、客觀事實

1、上海格林蘭投資管理有限公司（下稱“格林蘭投資”）成立 2014年1月27日，由43位自然人股東（綠地集團管理層成員）投資的上海格林蘭投資管理有限公司成立，注冊資本為10萬元，法定代表人是張玉良（綠地集團董事長兼總經理）。

2、“上海格林蘭壹投資管理中心（有限合伙）”至“上海格林蘭叁拾貳投資管理中心（有限合伙）”成立（以下簡稱“小有限合伙”）2014年2月，32個小有限合伙成立，其中每個企業均由不超過49名自然人作為有限合伙人，格林蘭投資作為唯一的普通合伙人而設立。其中格林蘭投資只在每個企業象征性出資1000元，在32家企業共出資3.2萬元，32家企業的有限合伙人是1997年成立的上海綠地持股會全體會員，出資為持股會會員的股權。

3、上海格林蘭投資（有限合伙）的成立（下稱“大有限合伙”）以及對上海綠地職工持股會的吸收合并 2014年2月19日，大有限合伙在上海成立，其合伙人總數為33，其中只有格林蘭投資是企業法人且為大有限合伙唯一的普通合伙人，另外32名合伙人為上文所述的32家小有限合伙。總共出資額為3,766.55萬元，其中格林蘭投資出資6.8萬元，32個小合伙企業合計出資3,759.74萬元。

根據2014年3月17日《上海金豐投資股份有限公司第七屆董事會第四十五次會議決議公告》，大有限合伙已與上海綠地（集團）有限公司職工持股會（“職工持股會”）簽署《吸收合并協議》。根據該協議，吸收合并完成后，職工持股會解散，由大有限合伙作為綠地集團股東，繼受職工持股會的全部資產、債權債務及其他一切權利、義務。自吸收合并完成之日起，將由大有限合伙取代職工持股會參與本次重大資產重組。

根據《金豐投資重大資產置換及發行股份購買資產暨關聯交易預案》（下稱“重組預案”），“本次交易中，擬注入資產的預估值為655億元”，則大有限合伙所持新公司28.83%的股權，對應的資產價值則為188.8365億元。

三、法律分析

1、綠地集團管理層通過格林蘭投資實現對190億元資產控制的法律依據 根據《中華人民共和國合伙企業法》第六十七條的規定，“有限合伙企業由普通合伙人執行合伙事務。執行事務合伙人可以要求在合伙協議中確定執行事務的報酬及報酬提取方式。”因此，32個小有限合伙的管理控制權全部集中在唯一的普通合伙人格林蘭投資手中，格林蘭投

資僅僅出資3.2萬元便控制了3759.74萬元的員工持股權。同樣，大有限合伙的管理控制權全部集中在唯一的普通合伙人格林蘭投資手中，這樣，綠地集團管理層通過格林蘭投資僅10萬元出資控制了3766.55萬元持股權，乃至對應的擬注入資產值約190億元。

2、本次重組構成重大資產重組及其審核 根據《上市公司重大資產重組管理辦法》第九條的規定，“中國證監會在發行審核委員會中設立上市公司并購重組審核委員會（以下簡稱并購重組委），以投票方式對提交其審議的重大資產重組申請進行表決，提出審核意見”；第十一條的規定，“上市公司及其控股或者控制的公司購買、出售資產，達到下列標準之一的，構成重大資產重組：

（一）購買、出售的資產總額占上市公司最近一個會計經審計的合并財務會計報告期末資產總額的比例達到50%以上”。因此，金豐投資作為上市公司，本次重組構成重大資產重組，需要報證監會審核。

3、大有限合伙吸收合并職工持股會的法律原因

根據《中國證券監督管理委員會關于職工持股會及工會能否作為上市公司股東的復函》以及《關于職工持股會及工會持股有關問題的法律意見》，中國證監會對職工持股會的態度是職工持股會“不再具有法人資格”“不能成為公司的股東”；在處理方法上，“對已上市公司而言，在受理其再融資申請時，應要求發行人的股東不存在職工持股會及工會；對擬上市公司而言，受理其發行申請時，應要求發行人的股東不屬于職工持股會及工會持股，同時，應要求發行人的實際控制人不屬于職工持股會及工會持股”。且持有綠地股權的員工達到982人之多，已經超過未上市股份公司200個股東的限制。因此綠地要開始上市進程，首先要清理完成職工持股會。

三、風險及評價

1、本次重組的優點及評價

大有限合伙吸收合并職工持股會，以解決其尷尬的地位所帶來的負面影響 如上文所述，中國證監會對職工持股會的態度不利于綠地集團借殼上市的進程，因此綠地集團安排大有限合伙吸收合并職工持股會并且取代職工持股會參與本次重大資產重組，這樣既能解決職工持股會的尷尬地位，又不影響員工的持股權益（將982名員工的持股權益打包成32份并放入小有限合伙）。

綠地集團管理層以10萬元投資控制190億元的資產乃至整個金豐投資

如上文所述，綠地集團通過大小有限合伙的精心安排，最終達到了其管理層通過投資10萬元而控制了190億元資產的目的。另外，根據《重組預案》，上海市國資委合計持股比例沒超過50%，不能對金豐投資形成控制；此外，上海地產集團和上海城投總公司是兩家相互獨立的主體，其作為財務投資人將來并不會實質性介入金豐投資的日常經營管理，而剔除上海國資委投資人的持股比例后，金豐投資第一大股東即為大有限合伙，其背后是綠地集團管理層。因

此，綠地集團管理層控制了190億元的資產，乃至整個金豐投資。

2、本次重組的風險及評價

審批風險

如上文所述，本次重組構成重大資產重組，需要經過證監會的審核。另外，根據《重組預案》，本次重組的正式方案需經上市公司董事會審議通過，需公司股東大會表決通過本次交易正式方案，交易標的作價所依據的評估結論需經有權國有資產監督管理部門核準備案，公司就上述事項取得相關通過或核準的時間也存在不確定性，因此，本次重組存在無法獲得批準的風險。

有限合伙本身的風險

雖然按照《合伙企業法》第六十七條的規定，“有限合伙企業由普通合伙人執行合伙事務”；第六十八條的規定，“有限合伙人不執行合伙事務，不得對外代表有限合伙企業”，但重組過程中設立的共33家有限合伙企業的有限合伙人眾多，仍然可能存在轉讓合伙財產、出質財產、違反法律對外代表合伙企業進行交易等有可能損害合伙企業利益的行為，乃至對普通合伙人格林蘭投資的財產權益造成威脅。此外，合伙企業具有強烈的“人合性”，33家合伙企業中任何合伙人之間的矛盾可能會對企業乃至普通合伙人格林蘭投資造成不良影響。

總體來講，綠地集團本次重組交易是很成功的，在謀求借殼上市的過程中，既解決了職工持股會的尷尬地位，又沒有影響職工權益，而且以極少的投資換來了對巨大資產的控制權。但是，本次重組及結果由一些特定條件促成的，比如上海國資委的支持，而綠地集團最終實現對金豐投資的實際控制也基于金豐投資的股權不集中且其他股東大部分為純粹財務投資人而不參與企業的實際運營等原因。因此在股權情況較復雜的其他企業內，純粹依靠復制綠地集團有限合伙的安排來獲得對企業的控制權可行性并不大，但在安排員工持股方面該重組架構是存在借鑒意義的。篇四：審計報告參考

附樣2：報告書扉頁

報告書目錄

咨 詢 報 告 書 目 錄

第1頁 ****有限公司

***aj[2013]117號

關于對***工程價款結算的審核報告 *****有限公司：

本公司接受委托，對 ************工程結算造價進行了審核。我們的審核工作是按照國家基本建設有關法規、預算定額及后列審核依據的規定進行的，運用我們認為必要的包括對現場實地勘察、核對工程量、單價、取費等必要的審核程序，本著實事求是、客觀公正的原則進行了審核。

有關該工程送審資料的真實性、合法性、完整性由送審方負責，我們的責任是依據送審方提供的資料對該工程結算造價進行審核并發表審核意見。現將該工程審核結果報告如下：

一、工程概況

1、項目立項文號：無。

2、資金來源：自籌。

3、工程規模、主要特征：景觀、綠化、水施。

4、工程參建單位： 建設單位：。施工單位：。

5、工程開、竣工時間：

開工時間：2009年09月30日，竣工時間：2010年11月10日。

6、工程招投標情況：招標。

7、工程質量情況：合格。

8、合同情況簡介：固定單價。

二、審核依據：

1、定額依據：

（1）《浙江省園林綠化及仿古建筑工程預算定額》（2003版）；（2）《浙江省市政工程預算定額》（2003版）；（3）《浙江省建設工程施工取費定額》（2003版）；（4）有關造價方面的文件和規定；

2、造價信息：

（1）人工、材料價格根據投標價。

3、合同、竣工圖、工程聯系單及等其它送審資料。

三、工程價款結算的審計情況

1、核減原因：

（1）截面100*30塑木鋪裝，面積減少，核減21143元。

（2）500*300*100芝麻灰花崗巖切割面，未施工，核減60862元。（3）鋼板擋墻，工程量減少，核減32699元。（4）亞克力燈箱，工程量減少，核減74905元。（5）綠地中鋼板10mm厚，未施工，核減413764元。（6）栽植金桂，規格未達到，核減39490元。（7）栽植白三葉草，工程量減少，核減37600元。（8）工期延誤21天，核減16800元。

2、核增原因：

（1）聯系單-第26號（中央綠化帶鋪裝），結算中漏項，核增23070元。（2）聯系單-第27號（公交站），結算中漏項，核增37301元。

四、審核結論

該工程送審造價 元，核定造價 元，核減1823382元，核增61489元，凈減額1761893元。具體各單位工程金額見審定單。上述審計結果施工單位代表已簽字認可,無保留意見。特此出具審核報告。

第四篇：綠地管理制度

大興鎮綠地管理制度

為做好環境整治工作，鞏固環境整治開展以來取得的良好成果，維護現有綠地，保護環境，促進環境與社會的和諧發展，維持居民的良好生活環境，現根據本鎮實際情況，制定本制度：

一、建成區內各類綠地都要加強管理，任何單位和個人不得擅自改變綠地性質和占用綠地。

二、嚴禁擅自砍伐和折枝剝皮等損害行道樹的行為，嚴禁擅自采摘花果，破壞綠化設施。

三、禁止在公共綠地堆放雜物，傾倒廢物等，不得踐踏或穿越綠地，禁止其他一切破話綠地的行為。

四、綠地內應保證干凈無雜物，對綠地內的垃圾應做到日產日清，巡視保潔。

五、行道樹須規格一致，修剪造型美觀，不妨礙行人、車輛通行和影響交通視線，無缺株、枯死折斷枝條等。

六、樹圈內無垃圾雜物、土質疏松，行道樹樹圈平整，澆灌水不漏水。樹池完整，每年適時刷白一次。

七、嚴禁在行道樹上亂釘、亂刻、亂畫、亂掛等損害行道樹的行為。

八、行道樹應無無蟲蛀、病害落葉、株黃萎蔫、死亡等癥狀，葉片上無蟲糞、蟲網，被蟲咬的等現象，病蟲害控制及時、科學、有效。

第五篇：集團成本管理制度

集團成本管理制度

目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規范集團的成本管理工作。

第二條 術語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；

（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。

（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。

第五條 方案設計階段

（一）方案設計完成后15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，并經城市公司總經理及集團相關業務中心審核后，報總裁批準；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；

（二）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核后，作為《項目開發任務書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。

第六條 施工圖設計階段

（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設計完成后35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。

（三）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批后執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規劃

1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；

（二）動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關系。

4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理發出預警，并按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，并提出優化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：

（1）項目開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；

（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設計變更、政策性調整。

第八條 工程結算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后一個月內完成工程結算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。

（三）對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小于10萬元的，應報集團分管負責人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達到清盤條件后，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批準后發布。

第十一條 本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。

第十二條 本制度的解釋權屬于項目管理中心。