第一篇：融創集團成本管理制度

成本管理制度

第一章 成本管理規定

第一條 總則

1、所有開發項目的成本管理均必須明確目標成本，并分階段進行成本動態統計分析，確保項目成本控制在規定的范圍內。

2、項目公司在項目前期應及時了解當地政府的規費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。

3、為保證對實際發生成本的有效監督，項目公司運營部負責項目目標成本控制。

4、所有與項目開發相關的直接成本支出（不含貸款利息）必須經運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經財務部審核。

5、天津公司的銷售費用支出必須經過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經過公司運營審核。

6、項目開發過程中，項目公司運營部人員持續參與各階段活動，統計分析項目成本變化，及時發現、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。

7、對于已經市場化、社會化的設計費用，研發部門必須嚴格控制，確保設計費支出標準不高于市場平均水平。

第二條 目標成本確定

1、目標成本由集團運營中心下達。集團運營中心、項目公司運營部在不同階段制定相應的目標成本，并完成規定的報批程序，包括：

★項目投資決策階段，集團運營中心依據方案編制投資估算，經

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集團領導團隊審定、批準，作為項目總目標成本；

★方案設計階段，依據總目標成本、規劃方案、建筑方案設計，由各項目公司編制目標成本表，經集團運營中心審核后，報集團領導團隊審批，審批后的目標成本作為項目公司的成本控制指標；

★施工圖階段，由各項目公司將成本控制表細分，作為項目公司對各分項成本考核依據，同時上報集團運營中心備案；

第三條 成本動態控制

1、各項目公司必須依據已批準的成本指標，對項目開發過程中各階段的業務活動進行連續監控，制定控制成本的措施方案。

2、項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業務活動，包括，但不限于：

★設計方案優化； ★業務分包（招投標）； ★材料設備采購比價、限價； ★合同簽訂；

★設計變更及現場簽證； ★合同付款等。

3、項目公司運營部負責建立動態成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳和現場簽證臺帳），項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發生成本是否在成本控制指標規定范圍內。

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第四條 成本核算與分析

1、項目公司必須按《項目成本核算與分析》的規定，每月進行項目成本核算和經濟活動分析，對成本指標的執行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發生的增減動態和趨勢，并通過分析成本細項超支發生的原因，及時采取控制成本的措施。

2、項目公司成本核算與分析報告，作為項目公司月度經營分析報告的組成部分。

第五條 項目成本超支處理及調整

1、成本超支的處理措施由項目公司運營部按《成本細項超支預警的范圍和要求》、填寫《項目成本細項超支預警表》，以書面形式報集團運營中心備案或審批：

★不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經理審批；

★擬使用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經理、集團主管副總裁審批；

★需要突破項目目標成本時，必須經集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

2、在項目實施過程中，因經營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，應及時報集團運營中心審查，并根據第五條

1、款規定進行處理。

第二章

項目成本核算與分析

第一條 成本核算及經營情況分析要求

1、項目公司每月1—3日對上月度成本核算及經營情況進行分析，同時上報集團運營中心。

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2、項目公司運營部負責人是直接成本（不含貸款利息）核算和經營情況分析的的責任人，項目公司財務負責人是管理費用及貸款利息核算責任人，其余各部門均是配合部門。

3、異地公司運營部負責人是銷售費用核算的責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用核算的責任人。

第二條 成本差異分析表的編制方法

1、《成本差異分析表》是進行成本核算及經營情況分析的主要文件，由各公司運營部依據《月度成本動態控制表》于每月3日前完成，同時上報集團運營中心成本管理部。

2、項目公司在完成《成本差異分析表》的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經濟分析使用。其主要內容應包括：

★直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節省）及趨勢判斷。

★直接成本和非直接成本在上月發生較大變動（超支或節省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷。

★實際發生成本與成本指標的比較和說明及控制成本的建議。

第三條 動態成本的控制

1、動態成本的控制由《月度成本動態控制表》、《合同臺帳》、《設計變更臺帳》和《現場簽證臺帳》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺帳》項目的分類明細劃分，合同金額應為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在規定時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《設計變更臺帳》和《現場簽證臺帳》的項目，按照《合同臺帳》的分類明細進行劃分，同《合同臺帳》建立一一對應關系。

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4、《月度成本動態控制表》根據《合同臺帳》、《設計變更臺帳》和《現場簽證臺帳》匯總而成。

第四條 月度經營情況分析

1、經營情況分析的主要內容

★項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現場簽證、材料差異調整、工程補充協議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。

★項目公司財務部統計核算期內實際發生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節超情況并分析節超原因。

★異地公司運營部統計核算期內實際發生的銷售費用，比較與月度計劃的節超情況并分析節超原因，集團運營中心銷售管理部統計天津公司核算期內實際發生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節超情況并分析節超原因

2、對超支或即將發生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應的控制成本措施。

3、針對節省成本的成本細項，提出調整成本指標的意見。

4、項目公司完成月度經營情況分析報告，該報告應對主要經營情況（如融資、銷售等）對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下月度成本管理工作計劃，明確成本控制重點和主要措施，于每月3日將公司月度經營情況分析報告上報集團運營中心成本管理部。

5、集團運營中心于每月6日完成集團月度經營情況分析報告，提交集團領導團隊。

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第三章 成本細項超支預警范圍和要求

第一條 成本預警的適用范圍

1、項目開發建設過程中發生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發生或很可能發生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經理發出警訊，進行成本預警。

2、不可預見的事項范圍：

發生工程事故或其他經營活動中的事故；

★發生法律訴訟；

★因經濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛； ★因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規、政策）調整收費、稅率、利率標準；

★發生原先未預見的情況而增加了經濟合同的補充協議、對外承擔新的責任；

★出現了未計劃的對外捐贈； ★目標成本預測時不準確； ★發生重大設計變更；

★其他經營過程出現的意外情況。

3、管理不善的范圍：

★作業現場管理松懈，導致物料被盜或被搶； ★計算不精發生多余采購物資； ★為無效勞動支付了勞動報酬；

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★工作質量低劣引起的返工開支； ★使用過程中的浪費； ★非必需的計劃外開支；

★未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配； ★工期拖延造成的費用增加； ★其他管理不嚴的情況。

第二條 預警操作要求

1、只要某個成本細項即將發生超支或很大可能超支（如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須預警，而不是成本科目超支再預警。

2、運營部負責人是直接成本（不含貸款利息）超支的預警責任人，財務部負責人是管理費用及貸款利息超支預警責任人。

3、異地公司運營部負責人是銷售費用超支的預警責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用超支的預警責任人。

4、直接成本項（不含貸款利息），針對每一開發項目由運營部按項目計劃將目標成本分解，設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本控制目標，就等于超成本細項，運營部進行成本預警。

5、管理費用及貸款利息項，由項目公司財務部按經營計劃設置階段控制目標，只要執行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，財務部進行成本預警。

6、異地公司銷售費用由運營部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，運營部進行成本預警。

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7、天津公司銷售費用由集團運營中心銷售管理部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，集團運營中心銷售管理部進行成本預警。

8、所有成本預警均應填寫《項目成本細項超支預警表》并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文件。

第三條 預警處理

成本細項的超支預警由項目公司運營部或集團運營中心成本管理部負責處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：

1、不使用不可預見費調整目標成本，采取有效降低成本措施解決，經公司總經理審批。

2、對已經超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核后，由運營中心總經理、集團主管副總裁審批。

3、當不可預見費已經用完，或將不可預見費預留它用，不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

第四章

項目目標成本調整范圍和要求

第一條 適用范圍

除成本報警以外的任何原因引起的成本細項的目標成本的增加和減少。第二條 目標成本調整的范圍

1、因經營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：

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1）由于市場因素或公司主動調整競爭策略、項目產品定位發生變化而引起增減； 2）3）4）調整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發生增減； 貸款額度調整導致財務費用增減；

發生機構重組、公司合并、產業調整引起增減。

第三條 目標成本調整的操作要求

1、項目公司運營部是直接成本調整工作的經辦部門，項目公司財務部是管理費用和貸款利息調整工作的經辦部門，異地公司運營部和集團運營中心銷售管理部是銷售費用調整工作的經辦部門，具體操作按流程規定進行。2、目標成本調整處理選擇

目標成本調整由項目公司運營部組織，與總經理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：

1)不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內調整或消化，由公司總經理審批。

2)使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經理、主管副總裁審批；

3)不可預見費已用完，或將不可預見費留做它用而不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

第五章

相關表格

1、項目目標成本表

2、項目目標成本調整表

3、成本差異分析表

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4、項目成本細項超支預警表

5、項目月度成本動態控制表

6、項目設計變更臺帳月度統計表

7、項目現場簽證臺帳月度統計表

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第二篇：融創項目計劃和成本管理制度建設

融創項目計劃體系及成本管理制度建設

一、環環相扣的項目計劃

融創的項目計劃制定，聚焦項目目標，以銷售為核心，以設計為源頭，過程中進行合理穿插，整個項目計劃執行非常流暢。項目計劃形成如下圖：

其中尤為重視銷售開盤的關鍵節點：

融創的項目成本構成如下：

而環環相扣的成本管理則主要體現在如下10點：

第一，項目公司在項目前期應及時了解當地政府的規費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。

第二，由運營部門來統籌目標成本控制，及實際發生成本的有效監督。

一方面，所有與項目開發相關的直接成本支出（不含貸款利息）必須經運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經財務部審核。天津公司的銷售費用支出必須經過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經過公司運營審核。

另一方面，項目開發過程中，項目公司運營部人員持續參與各階段活動，統計分析項目成本變化，及時發現、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。

第三，對于已經市場化、社會化的設計費用，研發部門必須嚴格控制，確保設計費支出標準不高于市場平均水平。

第四，成本動態控制上，項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業務活動，包括但不限于設計方案優化、業務分包（招投標）、材料設備采購比價和限價、合同簽訂、設計變更及現場簽證、合同付款等。項目公司運營部負責建立動態成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳和現場簽證臺帳），項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發生成本是否在成本控制指標規定范圍內。

第五，項目成本一旦超支，則相應進行以下處理及調整：不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經理審批；擬使用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經理、集團主管副總裁審批；需要突破項目目標成本時，必須經集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，報集團主管副總裁、集團總裁審批。

第六，項目公司在完成《成本差異分析表》的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經濟分析使用。其主要內容應包括：直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節省）及趨 勢判斷；直接成本和非直接成本在上月發生較大變動（超支或節省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷；實際發生成本與成本指標的比較和說明及控制成本的建議。第七，經營情況分析的主要內容：

融創項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現場簽證、材料差異調整、工程補充協議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。

項目公司財務部統計核算期內實際發生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節超情況并分析節超原因。

異地公司運營部統計核算期內實際發生的銷售費用，比較與月度計劃的節超情況并分析節超原因，集團運營中心銷售管理部統計天津公司核算期內實際發生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節超情況并分析節超原因。

第八，項目開發建設過程中發生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發生或很可能發生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經理發出警訊，進行成本預警。不可預見的事項范圍：

發生工程事故或其他經營活動中的事故；發生法律訴訟；因經濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規、政策）調整收費、稅率、利率標準；發生原先未預見的情況而增加了經濟合同的補充協 6 議、對外承擔新的責任；出現了未計劃的對外捐贈；目標成本預測時不準確；發生重大設計變更；其他經營過程出現的意外情況。此外還有管理不善的情況，如作業現場管理松懈，導致物料被盜或被搶；計算不精發生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配；工期拖延造成的費用增加；其他管理不嚴的情況。

第九，規定了目標成本調整的范圍。因經營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：

由于市場因素或公司主動調整競爭策略、項目產品定位發生變化而引起增減；

調整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發生增減； 貸款額度調整導致財務費用增減；

發生機構重組、公司合并、產業調整引起增減。

第十，目標成本調整由項目公司運營部組織，與總經理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：

一是不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內調整或消化，由公司總經理審批。

二是使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經理、主管副總裁審批；

三是不可預見費已用完，或將不可預見費留做它用而不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制 項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

二、漸進明細的設計階段管控

融創的設計管理本著“統一規劃、合理布局、因地制宜、綜合開發、配套建設”的方針，做到“適用經濟、安全美觀、防災抗災、環境協調”。

部門歸口上，天津地區項目由研發中心設計部負責完成規劃、方案及擴初階段的設計管理工作，施工圖部分的設計組織由天津地區各項目公司研展部負責管理完成。規劃、方案及擴初階段的設計成果經方案評審委員會評審通過后即移交項目公司研展部，并填報《方案成果移交施工圖交接單》，由項目公司研展部配合項目公司開發部進行報建工作，并完成施工圖組織設計，研發中心設計部提供相關設計技術支持。

設計進度上，必須嚴格按照研發中心時間計劃執行，保證工程、營銷的時間要求。如有重大變動，必須報集團研發中心備案。設計委托上，項目公司研展部須將項目整體設計費用預算及各階段設計費構成（規劃、方案、擴初、施工圖階段等，含景觀設計、室內設計部份）上報集團運營中心審批，經集團運營中心審批通過后方可簽訂委托設計合同。

方案設計上，研發中心對于項目的整體規劃設計、景觀設計以及建筑的單體設計方案的審核，對于重要公共區間、部位的建筑效 果、裝飾效果進行監督、把控。對于天津本地項目，負責整體規劃設計、景觀以及重要建筑的單體的方案設計，對于重要公共區間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監督、把控。

單項工程設計審核上，影響營銷的樣板房、售樓處、示范單位，必須由項目公司研展部組織方案設計單位進行匯報，并由項目公司的策劃、銷售、工程、運營等部門及項目公司總經理進行評審、會簽，最終方案以及評審意見以書面形式上報研發中心審批，二個工作日內反饋意見；其他單項工程，如住宅大堂、電梯廳等裝修設計由項目公司研展部組織本部門專業人員、運營部、銷售部、工程部等相關人員進行審核，審核結果以書面形式進行記錄，并由相關部門存檔備案，上報研發中心備案，2個工作日內反饋意見。

設計及施工交樓標準上，項目方案設計經審批最終完成后，住宅、會所、住宅大堂、電梯間、走道等重點部位的施工圖設計與施工交樓標準，首先由項目公司研展部初步制定，并牽頭組織項目公司相關部門進行初步評審，形成初步評審決議后報集團研發中心，研發中心在接收審批申請后組織相關部門進行最終審批，3個工作日內給予回復意見。

交樓標準審批由集團研發中心、項目公司領導、集團運營中心組成方案評審小組。運營中心審核方案是否符合國家規范，選用材料是否超出成本預算，并有權建議設計人員使用集團采購中標產品；研發中心審核方案是否滿足市場及客戶需求，最后形成審批 意見。項目公司研展部依據集團審批意見形成最終設計與施工交樓標準，報研發中心確認備案。

初步設計上，所有大型項目工程，如大型商業設施、寫字樓、星級酒店等各類大型公建），必須進行初步設計，初步設計深度應符合地方設計文件編制深度；住宅設計原則上也須進行建筑初步設計。如由于其他因素，項目公司決定不做初步設計，需向研發中心提交情況說明，核準后方可直接進入施工圖設計階段。

報建圖上，報建后如政府部門提出修改，按如下程序管理： 修改對公司利益損失不大的（五十萬元以內），項目公司開發部必須送主管領導及項目公司總經理批準后，方可委托設計單位進行修改。

修改對公司利益損失較大的（如容積率、層數降低或五十萬元以上），由項目公司提交研發中心審核后，集團相關部門會簽，方可委托設計單位進行修改。修改完成后重新報研發中心及集團相關部門審批通過，五個工作日內反饋意見后，再進行報建。經政府部門批復的報建圖及文件，由項目公司及時歸檔。

施工圖上，設計單位完成的施工圖，必須符合施工圖的深度要求。專業配套圖紙的設計（如：綜合管網）的設計由項目公司開發部全部完成，項目公司研展部配合并提供相應技術支持；鋼結構、幕墻、欄桿等分項工程的設計應由設計單位統一完成，設計單位 10 作為設計主負責人的原則不變，一般不進行設計分包。如必須進行分項工程的設計分包也由設計單位牽頭并最終負責。設計質量把控上，首先，方案設計的安全性、合理性、經濟性及設計效果和圖紙出圖質量，是設計質量的主要管理內容；其次，方案設計應以其安全性第一，其合理性、經濟性、設計效果應以其具有的商業價值衡量，以為公司創造最大價值為目標；再次，出圖質量應保證其設計深度符合要求，減少專業矛盾，避免設計錯誤，杜絕設計事故。

設計變更管理上，施工圖紙的設計變更需由項目公司上報集團運營中心審批，一般設計變更一個工作日反饋意見，重大設計變更五個工作日內反饋意見。關于設計變更和工程簽證，后面有詳細闡述。

樣板房施工完成后，必須由項目公司研展部組織營銷部、工程部門進行評審，其工程質量、設計效果滿足要求后，方可進行驗收，驗收合格后交給項目公司或營銷部門管理。

三、巨細靡遺的設計變更與工程簽證

由于設計變更和工程簽證而調整的工程造價占整個單位工程竣工結算的比例較高，設計變更、工程簽證是施工圖內容的完善和補充，也是承包商的主要索賠手段，設計變更、工程簽證對工程安全度、使用功能、外觀造型、付款、造價等均會產生直接影響。為保障工程的順暢進行，達到工程的進度、質量、成本目標，融 11 創將設計變更和工程簽證的強化管理作為從集團到項目公司的一項重要工作內容，可謂巨細靡遺。

設計變更一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更聯絡單兩種。1.融創設計變更與工程簽證管控原則

工程簽證主要是指施工企業就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，施工圖預算或預算定額取費中未含有而施工中又實際發生費用的施工內容所辦理的簽證，如由于施工條件的變化或無法遇見的情況所引起工程量的變化。

融創在設計變更和工程簽證方面的管控主要有如下幾個方面： 所有設計變更、工程簽證在于其必要性由提出部門說明；設計變更、工程簽證相應的經濟變更，分別由甲方或承包商（供貨商）作出有效證明；

所有設計變更、工程簽證的經濟否決權在集團運營中心成本管理部，所有設計變更簽發權在集團運營中心工程管理部；工程簽證的簽發權按變更金額分別由項目公司總經理及集團公司簽發。工程開工前，項目公司（包括集團運營中心工程管理部、運營中心成本管理部、研發中心、銷售、物業）、設計單位、監理公司與承包商（供貨商）

雙方專業技術人員應認真審閱施工圖紙，進行圖紙會審和交底，減少設計修改和圖紙補充，降低因設計變更和工程簽證而增加的工程造價。所有的設計變更（含工程簽證），必須由項目公司工程部所有專業工程師、研展部建筑師會審并簽字，確保所有的變更（含簽證）的連鎖變更（簽證）一次性完成，必須避免某專業變更帶動的其他專業變更不同步，反復變更及返工。

所有變更或簽證的每一單（以后稱單項），均指有此項變更或簽證所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某單位工程。2.設計變更的變更程序

首先，因設計單位認為施工圖設計不合理，設計單位要求變更的，由設計單位填寫《工程設計變更通知單》，經運營中心成本管理部進行經濟變更可行性認定、運營中心工程管理部批準后作為技術文件實施，其設計變更損失按設計合同規定處理。對于不涉及經濟的設計變更及洽商，要注明技術洽商字樣；

其次，因項目公司研展、工程、銷售、商業、物業等部門及領導認為原設計不合理，認為有必要變更的，首先經項目公司工程部所有專業會簽、確定所有專業的連鎖變更均完成后，然后進行項目公司各部門內部會簽，最后經項目總經理審批；項目公司審批后的變更文件須報集團運營中心，由成本管理部進行經濟變更可行性認定后，工程管理部通知項目公司進行設計變更； 再次，因施工單位認為原設計不合理（如施工難度大，成本高等），施工單位提出《工程變更申請》，并說明工程量及價格，變更內容、原因，由項目工程部初審、經項目公司相關部門審核變更費用，項目總經理審批；項目公司審批后的變更文件須報集團運營 中心，經運營中心工程管理部、成本管理部、研發中心研究，進行技術經濟變更可行性認定確認后，按以下程序處理： 不影響使用功能、設計效果及結構安全的，由運營中心工程管理部在《工程變更申請》表中直接簽章，項目公司按工程技術文件處置；影響使用功能、設計效果及結構安全的，由工程管理中心簽署意見，項目公司通知設計單位進行修改。

此外，所有的設計變更必須寫明產生的原因、變更內容、技術要求，能用圖示的必須用圖示說明，文字及圖示均要表達清楚，以達到設計變更及工程簽證的準確性，并由項目公司工程部統一編號下發。所有的設計變更均采用電腦打印，但不得打印姓名，姓名部分必須由本人親自簽字。3.工程簽證簽發原則

首先，嚴格現場經費簽證。凡涉及經濟費用支出的停工、窩工、用工簽證、機械臺班簽證等，由項目公司現場工程師認真核實、工程副總經理審定后簽證，并注明原因、背景、時間、部位等。例如：由于業主或別的非施工單位的原因造成機械臺班窩工，我司只承擔租賃費或攤銷費而不是機械臺班費。

其次，應在合同中約定的，不能以簽證形式出現。例如：人工浮動工資、議價項目、材料價格等；合同中沒約定的，應以補充協議的形式約定。項目公司現場工程師不能以工程簽證的形式取代。

再次，已在投標報價方案中明確的、或在施工組織方案中審批的內容，不能做簽證處理。例如：臨設的布局、塔吊數量、挖土方式、鋼筋搭接方式等，已在投標方案中明確、在施工組織方案中嚴格審查，不再做工程簽證處理。

此外，工程簽證單必需采用打字文件并即時統一編號報審，以避免重復簽證和添加涂改等現象。材料價格的確認要注明采購價還是預算價，以避免采購保管費重復計取。4.設計變更、工程簽證的經濟處置 設計變更經濟處置程序如下：

單項變更損失（含返工）在5萬元以內（含5萬元）的，由運營中心工程管理部確認是否變更；

單項變更損失（含返工）在30萬元以內（含30萬元）的，由工程總監確定是否變更，送集團運營中心成本管理部備案； 單項變更損失（含返工）在30萬元以上的，報集團公司批準后方可變更。

工程簽證經濟處置程序如下：

單項簽證工程造價在5萬元（含5萬元）以內的，由項目工程部填寫《工程通知單》，項目運營部核價后，報項目公司總經理審批同意后施工，送運營中心備案。

單項簽證工程造價在5萬元～30萬元（含30萬元）的，項目運營部核價、項目公司總經理審核同意，報運營中心成本管理部核價、工程管理部批準后，方可安排施工。單項簽證工程造價在30萬元以上的，經項目公司總經理同意、運營中心總經理批準并集團總裁批準后，方可安排施工。對于處理緊急情況和搶險、救災，項目公司可突破5萬元的限制，但須事中（事后）補辦相應審批手續。5.設計變更、工程簽證審核簽發時限

一般的設計變更、工程簽證應在提交之日起5日內審核簽字下發（其中包括經濟變更認定）。

對于事關工程進度須加急辦理的洽商，由承辦部門注明，運營中心工程管理部負責在標定時間內審核簽發。

對于重大設計變更，將根據進度確定下發時間，一般控制在15日內（其中包括經濟變更認定）。6.加強設計變更和工程簽證的管理措施

首先，嚴格遵循企業的管理制度。各級領導、施工技術、予結算等有關人員的責任、權利和義務必須明確，只有責權利明確了，才能規范各級工程管理人員在設計變更和工程簽證的管理行為，提高其履行職責的積極性。

其次，建立合同交底制度。讓每一個參與項目管理的人了解合同，并做好合同交底記錄，必要時將合同復印件分發給有關人員，使大家對合同的內容做到全面了解、心中有數，劃清甲乙雙方的經濟技術責任，便于實際工作中運用。

再次，嚴格區分設計變更和工程簽證。根據我國的現行規定，設計變更與工程簽證是有嚴格的區別和劃分的。屬于設計變更范疇 的就應該設計單位下發設計變更通知單，所發生的費用按設計變更處理。屬于工程簽證的由現場工程管理工程師簽發，所發生費用按發生原因處理。

第四，提高責任心和業務水平，嚴把設計變更和工程簽證關。有關人員每接受一項工程時，首先要對施工圖及合同等有關規定進行認真學習和了解，其次要經常深人施工現場，了解施工中的異常情況或施工工藝的變動對工程造價的影響。

最后，加強獎懲管理，對在設計變更的審核及實施過程中，發現問題并妥善解決的人員，按企業的相關規定予以獎勵；對工作不負責任、設計審查不力、簽證事實不符、造成企業損失的管理人員，將嚴厲追究其責任；造成企業重大損失的將追究其刑事責任。

四、營銷——要效率，也要控費用

首先了解一下融創的銷售費用組成，以明確口徑，如下圖：

融創的費用預算編制及評審小組架構如下圖：

1.費用預算編制步驟

首先，集團領導下達該集團項目銷售費用總指標，銷售費用總指標是指銷售費用占項目銷售收入的百分比；

其次，集團運營中心通過招標等方式，確定天津地區各類單項銷售費用標準，以供項目公司編制預算方案、費用結算之用；異地項目公司運營部確定所在地各類單項銷售費用標準；

再次，項目公司根據運營中心確定的銷售費用指標，并根據各類單項費用標準進行測算，每年一月中旬前擬定銷售費用預算，報集團備案；

此外，同一季度三個月的銷售費用可相互挪用，但須做好整季度的費用計劃工作，同一年內上一季度節省的銷售費用可結轉至下一季度使用。2.預算編制 首先，運營中心、財務中心對項目公司擬定的預算方案進行會審，并提出相應的建議措施；

其次，項目公司根據建議對原方案作出調整；

再次，經調整后的預算方案由運營中心及項目公司再次組織預算評審小組對新方案進行二次會審，最終決定預算方案； 最后，預算方案確定后，項目公司與集團簽訂《全年銷售費用計劃責任書》，作為考核項目公司的依據。預算表頭如下圖：

3.月度預算編制

首先，預算單位根據預算計劃，于每月20日之前擬定下一個月的預算計劃；

其次，天津項目公司每月20日將擬定的月度預算計劃報送運營中心會簽；異地項目公司截止在每季度最后 5 天之前向運營中心上報下季度費用計劃，運營中心每季度前5天審計異地項目上季度費用使用情況。

再次，天津項目公司編制的月度預算計劃經運營中心及項目總經理會簽后，報主管副總裁審閱；天津項目公司計劃經主管副總裁審閱后返回預算單位。

月度預算方案實施流程如下：

此外，預算單位根據月度預算方案，確定近期即將開展的銷售推廣項目，即立項，并針對每一個立項制定具體的實施方案。銷售費用立項的具體內容主要分如下幾類：

計劃類：主要是指媒體廣告投放計劃，如：報紙、電視、電臺、網絡等廣告投放計劃。

合同類：開展促銷活動、制作、印刷宣傳物料等所需簽訂各類合同。

說明類：是指無須以計劃或合同形式操作的立項。審批時間的規定上：

計劃類立項，經辦單位須于每月 20 日前制定月度費用計劃，其中包含下月的媒介投放計劃，并送至運營中心，經運營中心會簽后報主管副總裁審閱。

合同類、說明類立項，待月度計劃審批通過后，則根據具體時間要求開展工作，原則上不允許在合同、說明通過審批之前發生業務。

計劃類立項按上述程序會簽后，根據會簽意見落實；合同類、說明類，經上述程序會簽，按會簽意見執行。

結算上，計劃類費用結算按樣報或播出證明憑實結算有關款項；合同類、說明類費用結算：則根據《驗收制度》驗收，按合同條款如實結算款項。4.預算方案調整與執行監督 預算方案調整的操作流程如下圖：

在具體的操作規定上，首先，預算單位在預算執行過程中根據實際需要提出預算方案調整，或運營中心、財務中心、項目公司運營部、財務部等有關單位在監督預算執行時提出修改建議； 其次，評審小組對預算調整方案或建議進行會審，會審通過后預算單位調整原方案，并按調整后方案執行。

預算執行監督方面，各財務部門及費用使用單位應分別設立預算監控臺帳如：《預算執行情況登記表》（如下），用于掌握預算執行情況、使用進度。

每月1~2日費用使用單位（項目策劃部）將上月《預算執行情況登記表》報所在單位的財務復核，每月 3 日各單位財務部門將復核無誤的《預算執行情況登記表》報運營中心，抄報財務中心，每月 5 日運營中心將編制好的《預算執行情況匯總表》報主管運營副總裁。

每月費用統計區間為：每月1日至月末最后一天，由運營中心、財務中心聯合對各預算單位的預算執行情況進行審計，并根據實際需要對預算進行調整；

預算制訂后，要求每季度費用支出不超出預算，上月余額可結轉下月使用，各類別可相互挪動，但不可挪作銷售費用以外的用途。5.預算編制考核

預算單位必須于每年12月10日前將下預算方案報評審小組，評審小組必須及時組織會審，并在12月20日前完成各預算單位的初審工作，12月31日前完成二次會審，1 月份簽訂《預算責任書》；

預算單位收到已經批復的預算方案后，1 個工作日內將預算方案復印件送項目公司及地區公司財務部備案；

對于未能按規定時間擬定、報送、會簽預算方案的單位或部門，每延遲一天，扣罰單位或部門責任人當月獎金的 5%，超過三天，且無正當理由的，扣罰責任人全月獎金。

銷售費用預算列入年終獎金考核內容，按預算完成情況進行考核，節約有獎，超支懲罰，具體在后面有詳述。6.銷售費用獎勵與處罰

在銷售收入、銷售率、目標實收均價三項指標都達標的情況下，可獲得營銷費用節約獎勵：

獎勵以獎金形式發放，作為集團已有獎金制度的補充； 獎金來源為每年在完成任務情況下節省的銷售費用，獎金總額提取比例為該所節省銷售費用的10％；

獎金與年終獎一起發放，各公司將發放情況報集團運營中心和人力資源部備案。處罰分季度和： 季度考核上：

超出部分≤季度預算 10％，扣發考核對象當季度最后一月 50％效績工資；

季度預算 10％<超出部分≤季度銷售費用預算 30％，扣發考核對象當季度最后一月 100％效績工資；

季度預算 30％<超出部分≤季度預算 50％，扣發考核對象當季度最后一月全部工資。考核上： 超出部分≤預算的 10％，扣發考核對象 10％年終獎； 預算 10％<超出部分≤預算 30％，扣發考核對象 30％年終獎；

預算 30％<超出部分≤預算 50％，扣發考核對象 50％年終獎。

五、融創的工程結算審核與管理

項目公司合同履行完畢并驗收合格后，合同主辦部門向承包單位發放結算通知書；承包單位收到通知后在約定時間內向主辦部門提報竣工結算書及相關結算資料；主辦部門將以下相關資料匯總后，填報結算申請單：

合同工期的完成情況；工程質量情況判斷；現場簽證單、技術核定單和設計變更臺帳的比較核對；設備、材料數量統計；工程款支付情況的確認；業主索賠資料的整理統計；業主索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協調、偷工減料、代替品…… 及竣工圖紙的審核確認。

主辦部門將核查完畢的結算資料及核查結果連同承包單位提交的結算書，提交運營部，運營部根據結算資料，編制結算書。結算資料至少應該包括以下內容：招投標文件有關資料；工程施工總、分包合同、補充合同或施工協議書；工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）；設計變更圖紙、設計變更簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要；施工組織設計；施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）；地質勘探報告；工程預（結）算書（加蓋編制單位公章、預算員簽章）；甲供料、甲控材清單；主要材料分析表；主要材料差價證明材料；施工形象進度月報表；其他。運營部預算工程師根據編制的結算書對承包單位的結算進行核定，并確定結算價款報部 門負責人審核；運營部負責人簽署審核意見后，將結算書及結算資料一并報公司總經理審批；結算書經公司總經理審批后報集團運營中心審核；異地公司結算書及相關資料一般情況通過快遞方式報送集團運營中心，特殊情況另議。

審查項目公司結算流程執行情況及結算數據的準確性，對于工程量計算誤差超過1.5%，材料、設備及取費標準高于市場平均水平的結算，有權要求項目公司重新結算。

經運營中心審核后的結算，滿足如下額度的要報運營中心總經理審批：

銷售費用中與工程相關的，如售樓處及樣板間建安工程、現場圍檔、裝修工程、鋼結構工程）結算金額在50萬元以上的，經運營中心審核后，報運營中心總經理審批；

其他合同結算金額在100萬元以上的結算書，經運營中心審核后報運營中心總經理簽字審批。

第三篇：融創：設計管理制度

設計管理制度

總則

第一條

為貫徹執行集團利潤率戰略，強化設計管理，促進項目設計管理標

準化、規范化，提高項目操作管理水平，有效控制項目成本，確保獲得

最佳的投資效益，特制定本辦法。

第二條

設計管理應本著“統一規劃、合理布局、因地制宜、綜合開發、配套建設”的方針，做到“適用經濟、安全美觀、防災抗災、環境協調”，充分發揮項目的社會效益、經濟效益和環境效益。

第三條

天津地區項目由研發中心設計部負責完成規劃、方案及擴初階段的設計管理工作，其管理辦法同下。施工圖部分的設計組織由天津地區各項目公司研展部負責管理完成。規劃、方案及擴初階段的設計成果經方案評審委員會評審通過后即移交項目公司研展部，并填報《方案成果移交施工圖交接單》（附錄01），由項目公司研展部配合項目公司開發部進行報建工作，并完成施工圖組織設計，研發中心設計部提供相關設計技術支持。

第四條

設計進度必須嚴格按照研發中心時間計劃執行，保證工程、營銷的時間要求。如有重大變動，必須報集團研發中心備案。

第五條

本辦法如與國家規范、地方法規矛盾的，應以國家規范、地方法規為準。

第六條

辦法中所涉及上報集團的審批或者審核材料，一般情況在二個工作日內反饋意見，影響重大的設計（如：總體規劃、單體方案設計等）上報集團后在五個工作日內反饋意見。

第一章 設計委托

第七條

總體、單位、單項工程的設計委托，統一由各項目公司研展部負責。

第1頁

第八條

選擇設計單位時應填寫《設計單位選擇知會單》（詳附錄02），上報項目公司總經理審批并上報集團研發中心，在二個工作日內反饋意見，審定通過后方可進入設計委托合同審批階段，集團掌握設計單位的最終的評定權。設計合同中必須附有《設計任務書》（詳附錄03）。《設計任務書》依據《初步產品建議書》編訂。《設計任務書》必須經過集團研發中心審定后方可正式下發設計公司，兩個工作日內反饋意見。

居住區及小區的總體規劃及單體方案，必須根據項目公司市場部編制的《初步產品建議書》市場定位及營銷方案（經集團公司領導參加論證確定）進行設計委托。

項目公司研展部須將項目整體設計費用預算及各階段設計費構成（規劃、方案、擴初、施工圖階段等，含景觀設計、室內設計部份）上報集團運營中心審批，經集團運營中心審批通過后方可簽訂委托設計合同。

第九條

設計合同必須采用集團的合同范本；所有設計項目應先簽訂合同后再安排設計。

第二章 方案設計管理

第十條

研發中心的職責范圍：對于項目的整體規劃設計、景觀設計以及建筑的單體設計方案的審核，對于重要公共區間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監督、把控。對于天津本地項目，負責整體規劃設計、景觀以及重要建筑的單體的方案設計，對于重要公共區間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監督、把控。

第十一條

各項目公司須組織相關部門對項目的總體方案、建筑方案、初步設計階段設計成果進行審核，各階段審核內容詳見附錄15。審核結果上報集團運營中心及研發中心備案，五個工作日內反饋意見。

第2頁

第十二條

項目的規劃設計必須經集團研發中心組織集團運營中心以及相關公司的負責人評審、認定、會簽后，五個工作日內反饋意見后，方可進行下一步工作。

第十三條 項目的方案設計評審，由項目公司研展部結合方案設計公司

組織方案匯報文件（匯報文件具體格式見附錄04）。由項目公司研展部提供文件給研發中心，進行方案的初步評審。項目公司研展部根據研發中心意見對方案進行調整。

原則確定基本修改時間，為7至14個工作日。如遇到重大修改，時間請提前知會，協商確定。

第十四條

經集團研發中心確認的方案，由項目公司研展部進行匯報，集團研發中心組織方案評審委員會進行評審。方案評審委員會由集團管理層、專家，研發中心及項目公司總經理組成。方案經評審、集團相關部門會簽、確認后集團下發《方案最終審定通知單》（附錄14），二個工作日內反饋意見，方可進行下一階段設計。

第十五條

單項工程設計審核：影響營銷的樣板房、售樓處、示范單位，必須由項目公司研展部組織方案設計單位進行匯報，并由項目公司的策劃、銷售、工程、運營等部門及項目公司總經理進行評審、會簽，最終方案以及評審意見以書面形式上報研發中心審批，二個工作日內反饋意見；其他單項工程，如住宅大堂、電梯廳等裝修設計由項目公司研展部組織本部門專業人員、運營部、銷售部、工程部等相關人員進行審核，審核結果以書面形式進行記錄，并由相關部門存檔備案，上報研發中心備案，二個工作日內反饋意見。

第十六條

方案設計經評審或審核后，項目公司研展部組織設計單位必須按

評審或審核意見進行修改，修改后重新送研發中心復核，二個工作日內反饋意見。單體平面方案必須經過項目公司的策劃部、銷售部、開發部等相關部門確認、會簽后，重新申報研發中心復核，二個工作日內反饋意見。

第3頁

原則確定基本修改時間，為7至14個工作日。如遇到重大修改，請提前知會，協商確定。

第十七條

方案設計經政府部門審批后，項目公司研展部應按《階段設計文

件確認表》（詳附錄05）進行確認，作為設計結算依據。方案設計由項目公司研展部負責跟蹤，并保留相關重要文字記錄，以備復核、存檔備案。

第三章（設計及施工）交樓標準管理辦法

第十八條 項目方案設計經審批最終完成后，住宅、會所、住宅大堂、電梯間、走道等重點部位的施工圖設計與施工交樓標準，首先由項目公司研展部初步制定，并牽頭組織項目公司相關部門進行初步評審，形成初步評審決議后報集團研發中心，研發中心在接收審批申請后組織相關部門進行最終審批，3個工作日內給予回復意見。

第十九條 交樓標準審批由集團研發中心、項目公司領導、集團運營中心組成方案評審小組。運營中心審核方案是否符合國家規范，選用材料是否超出成本預算，并有權建議設計人員使用集團采購中標產品；研發中心審核方案是否滿足市場及客戶需求。最后形成審批意見。

第二十條 項目公司研展部依據集團審批意見形成最終設計與施工交樓標準，報研發中心確認備案。

第四章 初步設計管理

第二十一條 所有大型項目工程，如各類大型公建（大型商業設施、寫字樓、星級酒店等），必須進行初步設計，初步設計深度應符合地方設計文件編制深度；住宅設計原則上也須進行建筑初步設計。

如由于其他因素，項目公司決定不做初步設計，需向研發中心提交情況說明，核準后方可直接進入施工圖設計階段。

第4頁

第二十二條 設計單位的初步設計完成后，由項目公司研展部組織專業人員進行審核，并報集團研發中心審核，二個工作日內反饋意見。研發中心組織運營中心及相關部門對結構選型、設備系統及建筑材料選擇進行審核，五個工作日內反饋意見，經審核符合要求后，集團相關部門會簽，交項目公司相關部門送政府部門審批。

第五章 報建圖管理

第二十三條 報建圖（方案、初步設計、施工圖）的圖紙跟蹤及技術把關，項目公司研展部門專人負責，并負責向項目公司開發部提供報建圖紙。項目公司研展部協助跟蹤。

第二十四條 報建圖報建后，如政府部門提出修改，按如下程序管理：

☆修改對公司利益損失不大的（五十萬元以內），項目公司開發部必須送主管領導及項目公司總經理批準后，方可委托設計單位進行修改。

☆修改對公司利益損失較大的（如容積率、層數降低或五十萬元以上），由項目公司提交研發中心審核后，集團相關部門會簽，方可委托設計單位進行修改。修改完成后重新報研發中心及集團相關部門審批通過，五個工作日內反饋意見后，再進行報建。經政府部門批復的報建圖及文件，由項目公司及時歸檔。

第六章 施工圖管理

第二十五條 設計單位完成的施工圖，必須符合施工圖的深度要求。

第二十六條 專業配套圖紙的設計（如：綜合管網）的設計由項目公司開發部全部完成，項目公司研展部配合并提供相應技術支持。

第二十七條 鋼結構、幕墻、欄桿等分項工程的設計應由設計單位統一完成，設計單位作為設計主負責人的原則不變，一般不進行設計分包。如必須進行分項工程的設計分包也由設計單位牽頭并最終負責。

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第二十八條 施工圖紙的會審，按運營中心所編制相關文件執行，由項目公司研展部組織會審。

第二十九條 施工圖經會審通過后，由運營中心進行確認。施工圖的出圖進度跟蹤，由項目公司研展部負責，施工圖應確保滿足工程施工進度要求。

第七章 設計質量

第三十條

方案設計的安全性、合理性、經濟性及設計效果和圖紙出圖質量，是設計質量的主要管理內容。

第三十一條 方案設計應以其安全性第一，其合理性、經濟性、設計效果應以其具有的商業價值衡量，能為公司創造最大價值的就是好的方案設計。

第三十二條 出圖質量應保證其設計深度符合要求，減少專業矛盾，避免設計錯誤，杜絕設計事故。

第八章 設計變更管理

第三十三條 規劃、建筑方案調整需填報《方案修改變更申請通知單》（詳附錄06），上報集團研發中心審批，二個工作日內反饋意見。

第三十四條 施工圖紙的設計變更需由項目公司上報集團運營中心審批，一般設計變更一個工作日反饋意見，重大設計變更五個工作日內反饋意見。

第九章 配套建筑及設備專業用房的設計管理

第三十五條 城市居住區配套設施建設必須嚴格控制建設規模及投資成本，按附錄07《城市居住區配套設施建設分類標準（說明）》及附錄08《城市居住區配套設施建設分類標準（表格）》執行。項目公司填寫后上報集團研發中心審批，五個工作日內反饋意見。

第三十六條 樣板房施工完成后，必須由項目公司研展部組織營銷部、工程部門進

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行評審，其工程質量、設計效果滿足要求后，方可進行驗收，驗收合格后交給項目公司或營銷部門管理。

第十章 成本控制

第三十七條 在進行設計委托時，設計合同必須要有平米造價及材料、設備選用要求。

第三十八條 設計單位在提交設計文件時，☆方案設計必須有工程估算； ☆初步設計必須有工程概算； ☆施工圖設計宜有工程預算。

第三十九條 各階段的設計超出設計限額時，必須經集團運營中心審核，二個工作日內反饋意見，項目公司總經理批準后方可進行下一階段設計或實施。

第四十條

材料、設備選用，必須以“安全、合理、經濟”為原則，“價廉物美”為標準進行選用，避免材料、設備選用不合理造成浪費損失。

第四十一條 施工圖的設計，必須在滿足規范、法規的前提下，以最經濟的方案進行設計。各項目公司必須加強施工圖會審，減少各專業矛盾，造成返工損失。

第四十二條 應嚴格控制設計變更，爭取不變更，盡量少變更，嚴控大變更。

第十一章 附錄

本附錄包含上述管理辦法所需的范本、表格及日常設計管理中所需模板。

1、附錄01《方案成果移交施工圖交接單》

2、附錄02《設計單位選擇知會審批單》

第7頁

3、附錄03《規劃、建筑方案、擴初階段設計任務書標準范本》（待發）

4、附錄04《上報集團審核的項目規劃設計方案匯報內容》

5、附錄05《階段設計文件成果確認表》（待發）

6、附錄06《方案修改變更申請通知單》（待發）

7、附錄07《城市居住區配套設施建設分類標準（說明）》

8、附錄08《城市居住區配套設施建設分類標準（表格）》

9、附錄09《周報模板》10、11、12、13、14、15、附錄10《月報模板》 附錄11《會議通知模板》 附錄12《內部聯絡單模板》 附錄13《會議紀要模板》 附錄14《方案最終審定通知單》 附錄15《方案及初步設計審核內容》

第8頁

第四篇：集團成本管理制度

集團成本管理制度

目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規范集團的成本管理工作。

第二條 術語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；

（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。

（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。

第五條 方案設計階段

（一）方案設計完成后15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，并經城市公司總經理及集團相關業務中心審核后，報總裁批準；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；

（二）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核后，作為《項目開發任務書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。

第六條 施工圖設計階段

（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設計完成后35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。

（三）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批后執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規劃

1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；

（二）動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關系。

4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理發出預警，并按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，并提出優化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：

（1）項目開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；

（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設計變更、政策性調整。

第八條 工程結算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后一個月內完成工程結算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。

（三）對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小于10萬元的，應報集團分管負責人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達到清盤條件后，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批準后發布。

第十一條 本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。

第十二條 本制度的解釋權屬于項目管理中心。

第五篇：綠城房地產集團成本管理制度

附件

綠城房地產集團有限公司 項目工程成本管理制度

第一章 總 則

第一條 為加強對各項目公司的工程成本管理，使各項目的工程成本得到有效控制，明確責權，提高工作效率，特制定本制度。

第二條 本制度適用于綠城房地產集團范圍內各全資、控股項目的工程成本管理。

第二章 人事管理

第三條 項目公司配備兩名及以上工程成本管理人員的，原則上須設立項目公司工程成本管理部，負責本項目的工程成本管理工作。工程成本管理部的設立需由項目公司提出申請，集團公司工程成本管理部及人力資源部審核，項目分管執行總經理審批。

項目公司只配備一名工程成本管理人員的，作為負責人由其負責本項目工程成本管理過程中的相關工作，其編制可納入項目公司財務部，日常行政管理由項目公司負責，其余由集團公司工程成本管理部按本制度規定進行管理。

第四條 各項目公司工程成本管理（部）負責人由集團公司工程成本管理部統一招聘或由項目公司協助集團公司人力資源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人員由項目公司招聘，集團公司人力資源部、工程成本管理部參與。工程成本管理人員的招聘、錄用、定級等由集團公司工程成本管理部按集團公司人力資源管理有關制度執行。

報告》以及《工程成本管理系統分析報告》，經所在項目公司總經理或其授權人審定后報集團公司工程成本管理部。

第十一條 各工程成本管理（部）負責人須按要求參加集團公司每季度工程成本管理工作會議。對工作中遇到的困難或其他問題，除日常電話聯系外，也可在工作會議上提出供會議討論解決。集團公司工程成本管理部應針對各有關問題進行協調，并及時給予指導和解決。

第十二條 集團公司工程成本管理部各分管人員每年不少于兩次到所管轄項目公司進行工程成本管理工作的指導、服務和檢查，并將檢查情況形成書面材料,反饋給項目公司。對檢查中發現的問題，項目公司應認真加以改正，并將整改情況以書面形式報集團公司工程成本管理部。對不積極整改或在檢查中發現有嚴重問題的，集團公司工程成本管理部將及時報請集團公司領導進行處理。

第十三條 項目公司總經理或其授權人對本公司工程成本管理人員工作不勝任或出現重大失誤、違紀等行為的，應及時向集團公司工程成本管理部反映。集團公司工程成本管理部將會同集團公司人力資源部組成調查組進行調查，核實后視情況進行處理。

第十四條 項目公司工程成本管理人員按職級參加集團公司組織的季度和考評。考核辦法按《績效考核管理制度》有關規定執行。所在公司總經理或其授權人對工程成本管理人員的工作完成情況進行檢查和評價，并在考核表中做出考評意見，作為集團公司工程成本管理部考評的依據之一。

第十五條 對于經考核結果優秀、做出顯著成績或特殊貢獻的工程成本管理人員，將給予嘉獎、晉級；對考核不合格的，按《員工退出管理制度》予以降薪、降職、調崗或勸退等形式的退出處理。

第十六條 各項目公司工程成本管理人員的日常考勤由所在項目公司負

文本須按規定報集團公司審核、審批。具體流程按照《綠城集團管理審批權限（E/0版）》執行。

6.項目公司工程管理部會同工程成本管理部根據審核后的合同文本與施工單位洽談，若有原則性分歧，項目公司須以書面形式說明情況并提出修改意見，報集團公司工程分管領導審核，項目分管執行總經理審批。

7.招標文件和施工合同原則上要求采用集團公司統一參考文本。招標方案、招標文件、決標報告以及合同文本、協議書須在合同簽訂后以書面及電子文檔形式報送集團公司工程成本管理部備案。

（二）施工階段的工程成本管理

1.項目公司按《項目工程成本管理工作規程》規定，負責審核所在項目變更聯系單并進行費用簽證。對于變更金額在50萬元及以上的單項變更，須按規定報集團公司工程成本管理部和總工程師辦公室會簽、集團公司工程分管領導審核、項目分管執行總經理審批。

2.項目公司按《項目工程成本管理工作規程》規定，負責所在項目工程款的審核與支付，由項目公司負責人審批。對于合同外工程款的支付（包括提前、超額以及無合同支付等）須以書面說明情況和原因，經集團公司工程成本管理部會簽，報集團公司工程分管領導審核，項目分管執行總經理審批后方可支付。

3.項目公司工程成本管理部按集團公司統一表式編制《項目支付工程款統計表》、《材料、設備及工程款支付匯總表》、《工程成本動態跟蹤表》、《工程成本管理者報告》以及《工程成本管理系統分析報告》等報表，并于次月1日前（節假日順延）以電子郵件的形式報集團公司工程成本管理部。

4.項目公司根據項目交付時間分期編制《項目工程預算費用表》，原則上在建安工程施工合同簽訂后15個工作日內完成；若采用費率招標的在收

（四）其它

第十九條 項目公司工程成本管理部以慎重、擇優的原則，負責工程造價咨詢單位的選擇，造價咨詢合同在簽訂前須報集團公司工程成本管理部審核。

第二十條 項目公司工程成本管理部負責完成所在項目預測銷售面積和測繪面積的復核工作，并將核對情況以書面形式報集團公司工程成本管理備案，集團公司工程成本管理部負責指導。

第二十一條 項目公司成本管理部應按要求做好工程成本管理資料的歸檔和管理工作。資料要求分類歸檔，整潔有序。

第二十二條 集團公司工程成本管理部以檢查、抽查的方式審核各項目公司的竣工結算、聯系單簽證和招標工作，項目公司有關人員應積極配合。若發現不嚴格執行公司制度和規程的，將按照公司有關規定進行處理。

第二十三條 集團公司工程成本管理部應加強對各項目工程成本管理工作的指導和服務工作，進行必要的技術支持。要及時解答各項目公司提出的問題，定期和不定期到項目公司進行指導和服務，經常性電話溝通了解，重大事項進行跟蹤指導。

第二十四條 項目公司工程成本管理部人員對有關人員在處理合同、聯系單以及有關事項過程中出現不符合集團和項目公司有關規定或不合常規的情況須及時指出，若不被采納，應及時向集團公司工程成本管理部如實反映，由集團公司工程成本管理部與項目公司進行協調；若協調不成，集團公司工程成本管理部須及時向集團公司領導匯報；同時，項目公司工程成本管理部及時做好備忘錄，以便總結學習。

第二十五條 項目公司和集團公司工程成本管理部應加強對工程成本管理人員的職業道德教育。若發生有違規違紀事件，按集團公司有關規定處理。