第一篇：比較中外商業銀行客戶經理制之差異

比較中外商業銀行客戶經理制之差異

建設銀行江蘇省分行營業部

劉劍平

近兩年來，我國各商業銀行都普遍開始效仿國外商業銀行,在本行內推行和實施客戶經理制，并對擔任客戶經理的員工寄期于極大的希望。然而從目前的現狀而言，絕大多數基層行還沒能使客戶經理制發揮出最大的整合效應。國外商業銀行的客戶經理制與我國商業銀行的客戶經理制似乎“葉徙相似、其味不同”，國外先進的管理經驗與模式在我一些基層行中難有用武之地，此“舶來品”給人大有“橘逾淮而北為枳”之感覺。所以然者何？筆者認為此乃經營理念差異使然。

差異之根源

客戶經理制是一種以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目的，以人才為橋梁，為客戶提供全面、綜合、高質量服務，保證銀行資產質量優化，保證信貸風險的有效防范，保證銀行效益最大化的內部管理體制和運行機制。這就是推行客戶經理制的基本理念，其中反映了商業銀行所形成的對市場環境、客戶需求、內部管理方式等問題的最基本理解和最堅定的信念。然而事實上正是因為我國商業銀行對這一基本理念沒有從根本上予以接受，在實施過程中必然會產生一系列的運行沖突。

首先是經營管理體制的沖突。我國商業銀行的管理體制基本上是以直線職能制為主、以事業部制為輔的結構，而客戶經理制是一種矩 陣式管理體制的思路和實行方法的結果。國外商業銀行推行客戶經理制是從銀行內部管理體制上的根本轉變，而我國商業銀行在推行客戶經理制時，在理念上僅僅視為銀行內部對原有信貸崗位員工管理方法的改良，甚至多數基層行只是將原有的信貸員改稱為客戶經理，充其量再對其加大一些指標考核力度和壓力，除此之外再無別的實質性內容。

其次是經營運行機制的沖突。客戶經理對外代表銀行、對內代表客戶，這一理念旨在拉近銀行與市場、與客戶的距離，這就要求銀行的經營運行機制必須適應市場特點，客戶經理營銷行為應以客戶的需求為中心。國外商業銀行通常根據本行的客戶群細分情況，建立以客戶為中心的組織結構，設立不同業務管理部門，由客戶業務管理部門組織協調本行各個產品業務部門及分支機構，為各自相應行業的客戶提供全方位的“一條龍”服務，從而在最大程度上滿足不同行業各個客戶各自獨特的消費需求。而我國商業銀行沒有從經營機制上進行根本的變化，銀行內部沒有建立起完整的業務營銷支持系統，以致于客戶經理市場營銷的內部環境沒能得到很好的改變，致使客戶經理們在對外采集到客戶一攬子需求后卻得不到后臺產品職能部門的業務支撐。

第三是經營目標的沖突。客戶經理應是商業銀行綜合業務的營銷者，而不應是單一業務的推銷者，他們的行為價值取向是通過為客戶提供優質服務、滿足客戶多層次需求來獲取利潤收益。國外商業銀行是以效益為最終的經營目的，而國內許多商業銀行（尤其是國有銀行）對此觀念較為淡薄，很多經辦行在經營管理實施過程中往往流露出好大喜功、片面追求發展規模的思維定勢，諸如“以存款論英雄”的觀念根深蒂固，常常不計高額成本而換得存款某一時點數的完成，以某個簡單業務數據予以認可某一個客戶經理的業績，并以此觀點來界定客戶經理制運行的實際效果，這顯然有違于客戶經理制實質內涵。

綜上所述是中外商業銀行在推行客戶經理制實踐中所存在差異的根源之所在。

差異之后果

一、工作職能差異

客戶經理制的一個重要經營理念是為客戶提供一攬子的銀行產品服務。國外商業銀行中的客戶經理是各類業務的主要經營者，對其所服務的客戶享有與其相應等級匹配的、不受行政干預的金融業務推薦權和處理權、獨立的客戶調查和公正評價權、優質客戶綜合讓利的營銷方案建議權，根據一定的授權權限作為銀行代表，擁有和客戶的業務談判權，其業務處理的權限是根據客戶經理的等級而劃分的，尤其是高等級的客戶經理有權參加銀行領導召開的經營業務工作會議，并能發表自己的看法，甚至還可以參與決策。而我國各商業銀行中客戶經理基本上不是各類業務的主要經營者，而只是相關業務的操作者或經辦者，許多業務（尤其是信貸業務）都是受命于支行領導，雖然客戶經理是最貼近市場和客戶的銀行員工，但他們的營銷動因和意向則通常取決于領導營銷理念的影響，市場營銷主觀動因因素較弱。一 方面由于經營運行機制的不健全、不合理，我們的客戶經理從客戶那里采集需求后，許多營銷方案和服務承諾往往難以得到后臺有關產品部門的及時支持，后臺支撐乏力，配套服務不及時到位，經常會使一些優質客戶得而復失；另一方面多數銀行是在以吸存攬儲為目的而制定相關的客戶經理管理辦法，寄予客戶經理制能擴大本行對于客戶資金需求的實現，而不是全面提高銀行的綜合產品營銷能力和經營水平，客戶經理的工作職能和權限沒能得到應有的延伸，客戶經理制沒能發揮應有的職能。

二、人員構成差異

客戶經理群體構成是一項復雜的系統工程，它包括選聘、調配、培養、訓練、考評等工作程序。國外商業銀行對客戶經理的招聘較為理性，既注重招聘者的學歷，又注重其實際工作經驗，并根據每個客戶經理的工作業績、才能和資歷的不同進行分級管理。而國內商業銀行對客戶經理隊伍構成認識則存在著兩種誤區，一是不經任何考試將原有的信貸員全部轉入客戶經理隊伍；二是僅憑單一的書面知識考試成績為招聘條件，致使許多高分低能者入圍后不能勝任工作。這些都使現有的客戶經理隊伍素質不夠全面和理想，難以擔當客戶經理應有的責職。

國外許多商業銀行客戶經理必須是大學本科畢業生，必須要有三年以上的工作經驗，并需取得金融工程師職稱，客戶經理部門的負責人必須具有碩士學位、業績優異的人擔任。而我國絕大多數基層行真正直接面對客戶從事業務營銷工作的人員，從數量上看，其人數比例 一般只占全行員工總人數的3%—5%，有的個別基層經辦行的比例可能還要低；從質量上看，本科以上學歷的人數一般只占25%左右，多數客戶經理缺少全面綜合的經營業務知識和技能；

三、人才培訓差異

客戶經理是商業銀行經營活動成敗不可缺少的關鍵性“人才資源”，客戶經理的培訓工作是商業銀行人力資源管理工作的重要組成部分。培訓是一種系統地獲取知識、技能、規則和態度的有組織的活動，是企業要求其員工能在較短期限內將學習到的相關知識能及時地應用到工作中去，這也是商業銀行提高客戶經理綜合素質不可缺少的形式和手段。在管理發達國家中，各類企業或組織團體的行政開支中有三分之一到一半用于員工的在職教育和培訓，足見他們對在職員工教育和培訓的重視。國外商業銀行對客戶經理人才的培訓要求極其嚴格，除了在崗自學外，人力資源管理部門還要根據每個人的特點，在規定的時間內讓其參加各種類型的脫產培訓，培訓期間的學習成績與全年的業績考核相應掛鉤。在我國，人們對人才的鑒定往往過多地依據過去時的學歷文憑證書，多數商業銀行在崗培訓多數也只局限于應知應會的專業業務知識，缺少個性化培訓的設計方案和綜合素質的培訓規劃。

四、業績評估差異

推行客戶經理制旨在增強商業銀行經營的競爭實力，因此考核客戶經理的主要業績就應該是“客戶利潤指標”，國外商業銀行一般要求客戶經理們每年為本行增長15%的利潤指標，以利潤指標為考核基 礎，有利于全面發揮客戶經理的業務潛能，能強化客戶經理市場營銷觀念。而我國大多數商業銀行對客戶經理的業績考核，只是單純地體現在存款業務方面的業績，而客戶經理在滿足客戶多方位多層次需求的業績卻很少被認可和重視，現有固定的考核規則往往沒能將具有不同特長客戶經理的貢獻納入到考核體系中來，這種業績評估體系顯然有違于商業銀行的經營目標和客戶經理制的基本理念。久而久之對客戶經理的業績評估失去了其原本的功能，事實上在優質客戶資源分配不公正的前提下，現有業績評估管理只是對一部分客戶經理的業績評估成為報喜不報憂的過程，而對大多數客戶經理卻缺乏應有的、合理的、有效的激勵。

五、報酬體系差異

合理公平的報酬體系是激發客戶經理發奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。由于國外商業銀行的客戶經理在銀行內部通常被定為高級行員，所以其享受的報酬待遇要高于其他一般的行員。而我國商業銀行內擔任的客戶經理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經理當年因沒能完成高指標的存款任務，實際收入水平還會低于其他一般員工，由于報酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經理綜合業務績效。

差異之啟示

其一，理念認識的偏差就不可能有正確的實踐行為，因此我們要 強化對客戶經理制理念的認識，突破舊的管理模式框框，我們應該克服和摒棄原來固有的思維定勢，要從多維的角度來審視客戶經理管理的實踐活動。一方面，我們不能依舊固執著官本位的思維觀念，即狹隘地認為凡能者都得成為領導，凡領導則都是無所不能、無事不通的圣人。在我們中間確有精通行政管理和業務營銷的領導，但就整體而言“全才”畢竟是少數，尤其是在當今市場競爭日趨激烈的情況下，行政管理和業務發展兩方面都要做得很出色，對多數領導者來說確實不是一件容易的事。如果我們通過客戶經理制的實施，將行政管理和業務營銷的“主事權”適當分離，讓一部分有管理之才的人走上領導崗位，行使行政管理和公共關系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長的人，專司市場營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現代化商業銀行經營運作。同時這也是為不同人才晉級渠道的分離提供可能性，可以使商業銀行能更有效地培養和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業務營銷人才的流失。另一方面，目前我國商業銀行現有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們在客戶經理的管理方面可以適時地引入矩陣型的管理思路，即客戶經理在行政方面接受基層行領導的管理，在業務方面以縱向匯報為主，對于客戶的需求和市場機會擇別，可與分行一級客戶經理管理部門和其它產品業務管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經理們的市場反映能力和營銷效率。在客戶經理的業績考核方面，可實施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個客戶經理對全行的業績貢獻。其二，我們必須認可客戶經理是商業銀行的復合型人才，因為他們兼數種業務職能于一身，必須具備其他業務工作崗位員工尚未具備的綜合素質，所以客戶經理不僅是一個“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應該是商業銀行的一個高級職員，如果不從理論上給予準確的定位，就難以使客戶經理制在實際意義上的實施。因此，我們可根據每個銀行的實際情況，創建一個完整的客戶經理管理體系，加大對客戶經理隊伍的管理力度。同時在這個管理體系中應該設有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級層次，即根據每個客戶經理的學歷、資歷、能力和業績動態地進行不同的等級評定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓需求層次，對客戶經理的素質要求是銀行業務“萬事通”，但素質的培養是一個漸進的過程，銀行應針對不同等級的客戶經理進行由初級到高級的個性化、規范化的培訓；三是業務權限層次，各級行政領導有一定的權限界定，客戶經理的業務“主事權”也應根據其等級不同而對應；四是報酬分配層次，對客戶經理應按照工作態度、工作能力、工作實績和素質提高等四要素設臵合理的考評標準，對不同級別的客戶經理應有固定的工資收入差距，對即時創造不同業績的客戶經理給予不同的獎金分配。

其三，我們應該牢固地樹立客戶經理為客戶、銀行內部后臺業務部門為客戶經理的服務理念，建立起一整套的二線支持一線的業務運行機制，我們在進一步完善客戶經理制的同時，應盡快相應地推行產品經理制和項目經理制，形成上下聯動的服務體系，為客戶經理的市場營銷提供有力的產品業務支撐，提高銀行的整體市場營銷功效。其四，客戶經理隊伍的綜合素質有待于不斷提高，現在許多客戶經理業務技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經理公關技能低下，不會揣磨客戶的心理，難以與客戶進行正常的信息溝通。作為每一位在崗的客戶經理不能以目前銀行的激勵措施不到位為理由，而對工作缺乏主動性和積極性，必須清醒地認識到現在倘若不抓緊充實和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經理制完善之日也是你將被競爭淘汰之時。

總而言之，在經濟環境、文化背景、管理水平、員工素質等方面，中外商業銀行之間目前還存在著相當大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發達國家商業銀行在經營實踐中所形成而認可的客戶經理制理念。隨著我國商業銀行領域改革的逐步深入和國際業務的發展，我國商業銀行的管理理念會不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經理制的推行的條件將會不斷地成熟。在某一階段內最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應該最終將它實施之。客戶經理制對我國商業銀行來說還是個新生事物，我們在推行的過程中，必然會與過去的某些觀念和機制相沖突，而這些沖突不應該成為我們推行客戶經理制不可逾越的障礙。我們應該大膽地探索，不斷地充實和完善我國商業銀行推行客戶經理制的實踐，在我國眾多的商業銀行中，誰能在現有的市場環境中注重精心培育客戶經理隊伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場營銷的主動權，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。

二○○一年八月十八日

第二篇：中外酒店財務管理之差異

中外酒店財務管理之差異

財務管理在酒店管理中舉足輕重。在西方發達國家，財務工作在其發展和運作中，通過反復的磨合和運轉已形成了一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系。并在實踐中是切合實際的，是行之有效的。為了適應形式發展的需要，必須認真學習、借鑒外國先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。西方國際酒店的運作方法和管理模式與我國國營酒店的管理方法有以下差異： 會計公式和報表 中西方酒店會計公式和報表的不同點如下： 國際上酒店的會計報表門類齊全，詳細明了，比國內的報表更具體，更科學。因而，我們除了已有的報表外，還應設立“業主權益表”，也可稱作“所有者權益表”、“工作底表”、“成本控制報表”、“經營成績分析表”??這些報表，可以使我們的會計管理工作更加細致具體，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止許多漏洞的出現，使我們的會計管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。組織結構設置 國外的酒店財務部和國內財務部的設置有很大差異。如下：

（一）成本總監。他直屬財務總監領導，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本總監又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責。形成層層把關，有利于酒店總成本的控制。

（二）采購部直屬財務部。其優點：（1）有利于酒店成本控制；

（2）有利于調控成本率；

（3）避免部門分散扯皮情況發生。

（三）稽核員。

（四）夜間審核員。強化調控管理手段

目前，國內酒店財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、成本總監、財務總監審核簽字后半部總經理才能最后簽發，缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。

而國外酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，成本總監搞好經常性市場調研，沒有成本總監的批準不準隨意采購。不象國內的有些酒店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

談現代餐飲業飲食成本控制

財務管理中的成本管理，是飯店經營管理的重點，而成本管理的難點就是飲食成本管理。

目前，酒店行業內對成本管理實行的方法大多為毛利率管理法（成本核算的目標為銷售毛利率），并已形成了模式，即帳務核算和專門核算。該方法存在以下缺陷：

1.由于受銷售結構的變動影響，當毛利率水平較高的種類所占的銷售比重大時，總體毛利率水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況。

2.毛利率水平不能真實反映原材料的利用率，當毛利率水平較高的種類所占的銷售比重大時，原材料的利用率降低時，總體毛利率水平并不一定降低。結論：以毛利率為中心的管理方法并不能完整提供成本變動的實際原因。因此成本管理和成本控制也就不能有的放矢了。

在實踐中，我們摸索出了一套較為可行的成本管理方法，其要點如下： 1.前提是用計算機輔助計算；

2.計算的中心是原材料的有效利用率和銷售實際毛利率；

3.它是利用應耗用的營業成本和實際耗用的營業成本的差額來分析成本管理的效績的。我們在實際工作中采取了這種管理方法后，取得了比較好的管理效果。酒店營業收入的控制

一、酒店酒店銷售收入的控制 控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部管理的重要部分。酒店銷售收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性，而制訂協調方法和控制措施。良好的酒店收入控制不僅能保證酒店銷售收入，而且能夠提高酒店的服務水平,樹立酒店形象促進員工內部團結，對酒店的運作具有重要意義。

(一）酒店酒店收入控制方面的現狀

1.酒店酒店收入控制的水平及管理意識參差不平.2.酒店酒店收入控制的硬件設施落后。

3.酒店酒店收入控制的制度不健全。（尤其會計憑證制度尤為軟弱）

4.酒店酒店銷售收入控制以“密切監視”為主要控制手段，而不太重視內部稽核制度。

5.舞弊現象嚴重。一些員工甚至管理人員利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，甚至是大范圍的集體舞弊。

6.外幣管理混亂。

（二）酒店酒店銷售收入控制的特點

1.酒店酒店收入控制環節中涉及崗位多 包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店酒店收入控制，必須明確各崗位權限且協調統一，才能達到良好控制效果。

2.酒店酒店空間廣、人員流動性大 由于酒店中員工與顧客在較大而又隨意的空間中運動（可涉及不同樓層、不同餐飲供應點等），用傳統的“密切監視”的方法控制，不僅浪費人力，而且控制效果也不佳。

3.顧客類別不一 酒店顧客中有住店客人、團體客人、當地客人、有非住店客人等，而且這些客人層次各異，造成控制難度加大。

4.酒店服務項目多，價格差異大，計價工作量大。僅酒店餐飲服務項目包括食品、菜肴、酒水飲料、香煙等上百個品種項目。

5.酒店收費打折有不同的標準 包括各種折扣、免費應酬接待、住店獎勵、最低消費、計時消費以及成人價、兒童價等多種價格形式。

6.服務靈活性

7.結帳方式多樣化 總之，酒店酒店收入控制應依據這些特點，結合本酒店現實情況，研究制定最佳措施加以控制。

（三）酒店酒店銷售收入控制的方法

1.組織控制 酒店的經營管理與業務運作必須遵循合理的組織結構與分工，相互制約，協調發展，達到管理控制的作用。

（1）組織分工。

（2）崗位責任制。

（3）不相容職務分離。

2.人事控制 任何控制功能與制度都是通過人來完成和實現的，因此，針對銷售收入控制的要求，必須對相應員工加以控制，才能使之按既定的管理目標去實施。

（1）重用人才，唯德、賢、能者為用。（2）對重要部門員工聘用應嚴格審查。

（3）避免不合適的職務調換。

（4）開展業務培訓，提高業務素質。

（5）果斷處理不合格的員工。

3.業務活動控制

（1）點菜單控制

（2）帳單控制

（3）“三線兩點”控制

（4）折扣、優惠控制

（5）收銀機控制

4.完善酒店銷售收入控制的監督體系。

管理的一半是檢查，而檢查的主要責任部門之一是財務部。這種機構設置使財務管理滲透了酒店的各個部門、各個環節。以財務管理為中心，帶動和推動酒店其他各項管理。

以前說到酒店財務，大家就會想到記賬、算賬；說到酒店財務管理，大家同樣會想到那是計財部的事，與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心，任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系，凡涉及酒店資金流向的每一個環節，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定酒店財務管理目標的實現。

目前，酒店行業的財務機構設置一般根據不同的規模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務部共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應(庫房)，財務總監直接分管財務部及其采購、供應；財務部是直接由總經理領導的一個重要部門，財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務機構設置的好處是：

其一，可以建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作；有利于節約和調動人力、物力、財力；統一控制和調動，加速資金周轉，保證會計核算工作順利進行，充分發揮財務與會計的“反映和監督”的職能。使我們的財務管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。財務部設置成本控制部及成本經理(因我酒店規模不大只設置成本會計)，直屬財務經理或財務總監管理，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例.餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號.有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而我們王子國際酒店缺少的就是這本“圣經”。

其二，采購部與倉庫直屬財務部，便于了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：

1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。

2、有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。

3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發生。

其三，設置專職的日審與夜審。我國加入WTO兩年多來，各行各業都與世界接軌，國內酒店也應向國際酒店看齊靠攏，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設置了日間稽核員(日審)和夜間稽核員(夜審)，“從事夜間核數工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務”。由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業點交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監，經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。曾經聽說某酒店新來一位不熟悉業務的總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產生。

其四，餐廳和其他收銀由財務部管理，收銀員不直接同客戶接觸；通過服務員的媒介，避免在收銀員、客人、服務員之間出現漏洞和差錯，同時也便于互相監督和控制餐飲成本和營收。

其五，總出納集中管理酒店資金的統收統支，國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金是金”的理念，深入人心。內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金(含銀行存款)要求必須每日盤點，并向財務總監提交《每日現金流量表》。現金的盤點人是由日審(稽核)進行的，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況。以保證現金按規定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意，對總經理的開支，財務總監審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業務，經財務部的驗貨、業務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經理簽字后即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。

王子國際酒店財務部組織機構同樣由上述五部分組成，但各部的職能與上述國際性酒店還有很大的距離，我們希望在集團領導的幫助下，在2005年將酒店財務部組織機構的各項職能加以完善，逐步縮小與國際酒店間的距離。

另外，通過健全財務管理制度，達到營業收入控制的結果。控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業收入控制環節中涉及崗位多，包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位權限且協調統一，才能達到良好控制效果。同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當地客人、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加大。酒店服務項目多，價格差異大，計價工作量大。僅酒店餐飲服務項目包括食品、菜肴、酒水飲料、香煙等上百個品種項目。再就是酒店收費打折有不同的標準，包括各種折扣、免費應酬接待、住店獎勵、最低消費、計時消費以及成人價、兒童價等多種價格形式，結帳方式呈多樣化。因此，酒店收入控制應依據這些特點，結合本酒店現實情況，研究制定最佳措施加以控制。

營業收入控制的同時，因成本費用直接影響酒店的利潤，是現代酒店管理工作的一個重要環節，是財務管理不容忽視的問題之一。在激烈的市場競爭中，要不斷降低成本費用，提高經濟效益，增強競爭優勢，就必須轉變成本控制觀念，扎扎實實認真做好成本控制工作。

首先，成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對一些費用能減就減，完全不顧投入所能產生的效益大小問題。

其次，成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生，還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。我們知道，酒店的固定成本，并非意味著單位產品(營業額)所分攤的成本額的確定。經營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額，從而相應地改變單位產品(營業額)的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產設備利用彈性大，資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。為此，我們首先要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。其次要科學有效地配置、管理好現有資產，提高資產使用效果和使用壽命，從而達到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7層的7+1行政酒廊，使酒店在有限時間和空間內發揮更大效能，既能極大滿足顧客需求，又以頗豐的收入減少成本分攤，從而有利于設備設施充分利用和集中保養。

另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能，激發員工搞好控制成本的自覺性。

總之，傳統的酒店財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理或財務總監常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、財務總監審核簽字后，總經理才能最后簽發，缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監搞好經常性市場調研，沒有財務總監的批準不準隨意采購。酒店財務絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

財務部并非執行機構，而是職能管理機構，因此，財務管理工作必須重新思考，重新定位；在其發展和運作中，運用通過反復的磨合和運轉已形成了的一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系來作指導。必須認真學習、借鑒先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。

酒店管理是一門新興學科，更是一門管理藝術，這就要求管理具備多種素質：包括知識、技能、人員的管理與試用、管理者本身的“魅力”等多方面。特別是應充分提高財務總監、經理及財務人員的工作地位，這方面在中國已引起有關方面的重視。長期以來，由于歷史的原因及現狀，中國酒店業財務管理人員素質高低參差不齊，使其一時難于接受一些先進的財務管理方法，解決這個問題，要從現有財務管理人員入手，加強學習、培訓。特別是專業知識和相關知識的學習，對不適應工作崗位的人員逐步進行替換，盡快完善人才的流動機制，將真正具有真才實學的人員充實到工作崗位上來，為國內酒店財務管理逐步走向國際化和標準化創造條件。例如：有關部門已開始研究實行酒店經理人員資格認定，有關高等院校已開設這方面的專業培訓，但要從根本上解決這一問題，還要走很長的路.還有很多工作要做。從中國目前酒店業的現狀來看，中國酒店存在著國有、民營和其他經濟等不同所有制形式，其經營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此采用的財務管理方式方法也大不相同，財務管理水平也參差不齊，所以借鑒國外酒店財務管理的先進經驗和方法應同中國企業的具體實際相結合，努力采用適合中國國情，同時又與國際上的標準化相融和的酒店財務管理方法，是擺在我們面前的十分重要而又急迫的任務。

隨著世界經濟一體化進程的加快，中國經濟進一步與世界接軌。酒店業財務管理的國際化標準化水平也將快速提高，中外酒店之間仍存在相當大的差異，要盡快縮小差異，還需要花費較大的精力，以期促使國內酒店同行樹立信心，看到不足，進一步努力加強管理，提高酒店財務管理的國際化和標準化水平。

游酒店經營管理的最終目標是追求酒店價值最大化，酒店經營管理的核心是財務管理，以往人們有這樣的誤區，認為財務管理僅僅是酒財務部門的事情，財務部作為獨立的職能部門，只能做服務性，指導性的工作，其實不然，財務管理工作酒店的綜合管理，它覆蓋了酒店管理的每一個環節，體現在酒店每一個部門的專項管理以及所有人員理的素質，服務質量和日常管理之中。綜合管理的疏忽，勢必引起隱性利潤的流失，因而對隱性利潤的管理控制程度，對酒店的長期發展會起到深遠的影響。一，隱性利潤流失的主要途徑。

1、收入管理方面： a、收銀人員責任心不強，造成漏結，錯結帳單，或有意毀損帳單，利用電子交易的時間差，挪用，貪污營業款。b、吧臺人員利用工作之便私換私售香煙，酒水等牟利。c、預定人員“拼圖”賺取房差可給親朋好友特別房價，無銷售意識和技巧，不主動留住WALK-IN客人，造成出租率，平均房價偏低。

2、采購管理方面： a、采購人員抬高價格，私拿回扣。b、驗貨人員把關不嚴，驗“人情”貨； c、保管員私自調換存貨，以次充好，私拿存貨，多報損耗，發放物品，不嚴格把關，少用多領，不用冒領。

3、成本控制方面： a、廚師技藝不精，不按標準菜單出品，造成成本偏高，毛利下降。b、過分控制成本，宰起走客人； c、總廚師與供應商串通，使用指定供應商的產品，謀取私利。

4、財產管理方面。A、缺乏評價翁責任感，由于酒店的物品多為居家使用的中高檔物資，員工甚至物寶天華 員，認為“事不關己，高高掛起”，“明知不對，少說為佳”對本部門，本崗位的財產物資缺乏起碼的妥善保管，正確使用，必要的維護保養意識，人為損壞，遺失司空見慣，物不能盡其用。B、缺乏安全意識：對“防火”、防盜、防破壞，防受騙，防機械事故，防食物中毒，等七防重視程度不夠，形成安全隱患，造成不必要的人身，財產安全事故，使集體財產遭受無法彌補的損失。

5、能源管理方面：柴油等燃料購進時數量不定，質量不好，常流水，常明燈，以及平時的跑、冒、滴漏等浪費嚴重。

1、公開，廣告宣傳管理方面：為擴大經營，適度的公開，廣告寒舍是必要的，但是利用職權大吃大喝，假公濟私慷酒店之慨者有之。二，控制隱形利潤流失的方法。有效控制隱形利潤流失要加強制度建設，加強人的培養與管理，扶持正氣，形成，“有制度可依，有制度必依”的良好氣氛。

1、建立，健全人力資源開發管理制度人的主觀能動性，使之向積極的方向發展。發現人才，選擇人才，使用人才，為可用之才提供機會與待遇，形成人力資源的便是開發與科學使用，實現人才的優騰劣汰。從隱形利潤的流失途徑中可以看出占主道地位的是人的因素，員工招聘時，要注意團隊精神與補臺意識的培養。注重思想道德教育。將事故扼殺于苗頭之中。酒店提供的商品是服務，服務質量的好壞，直接影響酒店的聲譽，效益差，客源，進而影響酒店的經濟效益，效益差，又會反作用于員工的情緒，員工可帶情緒上班不能為客人提供滿意的服務；或離崗辭職，流動性過大，培訓工作跟不上，投訴增加，進而影響服務質量，使酒店的經營管理走上惡性循環之路。

2、建立，健全的營銷管理制度，該制度可使酒店的銷售形式趕于合理，找到適合本酒店的客源市場提高客房出租率，餐飲上座率，值得注意的是，主動上門促銷的同時，不能忽視預訂銷售的作用。特別是前臺預訂和宴會預訂。由于客房具有不可儲存性。不可還移性，作為特殊的商品應盡呆能實現每天的銷售，否則每天損失的都是凈利潤，良好的預定人員可以擴大酒店銷售，掌握客人需求，了解客源結構與客流量等信息。為完善經營手段，制定經營計劃提供科學的依據，完整，準確的預訂信息能使酒店、建立嚴格的采購驗貨制度。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗貨，并做記錄。對于外地或當地供貨商所供的活鮮品種，當夜死亡或過夜（第一夜）死損，事先與供貨商制訂好退貨或活轉死折價收購協議，并由庫管及海鮮池雙方簽字確認并報財務部。

建立嚴格的報損報丟制度。對于高檔海鮮酒樓經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務庫管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經理鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報總經理。對于超過規定報損率的要說明原因。

嚴格控制采購物資的庫存量，根據本酒樓的經營情況合理設置庫存量的上下限，如果庫存實現計算機管理可以由計算機自動報警，及時補貨；對于滯銷菜品，通過計算機統計出數據及時減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應，以避免原材料變質造成的損失。

6、建立嚴格的出入庫及領用制度。制訂嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調料、雜品等制訂不同的領用手續.二、利用先進的計算機系統，實現工業化、標準化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個酒樓要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業可以通過成熟的計算機系統實現營業收入的每日見成本，實現成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統提供的實際盤點成本報表進行比較分析。

把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節源積極性，有些酒樓在掛鉤后，廚師有些原來扔掉的輔料（比如蘿卜皮）也發明成一道菜，大大提高了酒樓的經濟效益。

飯店內部洗滌成本的分攤方法

2005-12-20 17:12:54 來源: 點擊次數: 133

旅游飯店洗滌部門擔負著客人衣物以及本店布件、工作服的洗滌工作，客人衣物的洗滌成本可以通

過銷售收入的實現得以補償，而內部各部門的布件，工作服的洗滌成本則需要一定的方法進行分 配，以便正確計算內部各部門的經營成果和費用水平。旅游飯店內部洗滌成本的分攤，有標準成本

和實際成本兩種分攤方法。

一、標準成本分攤法

標準成本分攤法是根據制定的各種衣服和布件的單位標準成本及其洗滌數量分攤洗滌成本的一種方 法。

其具體步驟如下：

１、標準成本的制定。標準成本是根據一定的方法對洗滌部門所預測的洗滌成本。洗滌部門可通過

測試，確定每臺機器每次洗滌各種布件的數量，所消耗的人工、材料費及其他費用，計算出單位標

準成本。為了簡便，可以選擇一個洗滌量比較大的布件為標準布件（如毛巾）進行測試，并定標準

布件的系數為“１”通過每臺次可洗滌的標準布件數量與每臺次可洗滌的各種布件數量之比，折算

出各種布件的系數。用標準布件的單位標準成本乘以各種布件的系數就可以得出每次洗滌的標準成 本。

例如，某洗衣場選擇客房毛巾作為標準布件進行測試，一臺洗衣機每次洗滌５０條，洗滌成本為１

０元，單位標準成本為０.２０元，該臺洗衣機每次洗滌口布１００條，通過下列計算就可得出洗

滌每條口布的單位標準成本： ５０

口布的系數：_________=０.５

１００

洗滌口布的單位標準成本＝０.２０元×０.５＝０.１０元

２、洗滌量的統計。每月末可根據洗衣發票統計客人洗滌衣物的數量，根據內部洗滌單統計飯店各

部門洗滌的布件數量。

３、內部洗滌成本的計算及分配。根據內部各部門各種布件洗滌數量，分別乘以各種布件的單位標

準成本，計算出各部門的洗滌成本，并轉入各有關部門的費用中去。

４、客人衣服洗滌成本。本期客人衣服洗滌成本，等于本期洗滌部門實際發生的洗滌成本減去內部

各部門洗滌成本轉帳數。

標準成本分攤法，利用了固定的標準，簡化了成本計算手續，提高了計算速度。由于每月成本標準

不變，飯店各部門可比較各期洗滌費用發生情況，尋找降低費用的途徑。但是，由于內部洗滌成本

按標準成本轉帳，標準成本與各期實際成本之間的差異，將影響當期客人洗滌的成本。因此，在分

析洗滌部門經營情況時要考慮該項差異的影響程度。

二、實際成本分攤法 實際成本分攤法是按洗滌衣物、布件數量及預定價格計算分攤洗滌成本的一 種方法。

其具體步驟如下：

１、洗衣量的統計。按部門分類統計出本期洗滌衣物及布件的數量（“客人衣服”也作為一個部 門）。

２、制定分攤比例。飯店可選擇一個具有相當規模，且正常營業的專業洗衣店（場）的洗衣價格，作為同行價格進行參考。根據某種布件（衣物）洗滌數量乘以該種布件（衣物）的同行價格，得出

洗滌部門按同行價格計算的當月洗滌該種布件（衣物）的金額。以此類推，可以計算當月洗滌各種

布件（衣物）的總金額。每一種布件（衣物）按同行價格計算的洗滌金額占按同行價格計算的洗滌

總金額的百分比，即為每種布件（衣物）應分攤洗滌成本的比例。用公式表示如下：

分攤某種布件（衣物）按同行價格計算的金額

＝-----------×１００％ 比例 所有布件（衣物）按同行價格計算的總金額

３、洗滌成本的計算及分配。每一種布件或衣物的洗滌成本等于當月洗滌總成本乘以每種布件或衣

物應分攤洗滌成本的比例。然后再匯總計算各部門當月應分攤的洗滌成本，并轉入各部門費用中 去。

４、客人衣物洗滌成本。客人衣物洗滌成本等于當月洗滌成本總額減去內部各部門洗滌成本轉帳

數。亦等于當月洗滌總成本乘以客人衣物應分攤洗滌成本的比例。

假設：某旅游飯店洗衣場１月份對客人洗衣收入４２００元，洗滌成本為３５００元。該飯店內部

洗滌的有關資料見下表，試分攤其洗滌成本。

項目

毛巾（條）

床單（條）

口布（條）

臺布（條）

客房部

２０００

５００

餐飲部

１５００

６００

同行洗滌價格

0.２０元

０.５０元

０.１０元

０.５０元

按同行洗滌價格計算的內部洗滌金額

毛巾：２０００條×０.２０元/條＝４００元

床單：５００ 條×０.５０元/條＝２５０元

口布：１５００條×０.１０元/條＝１５０元

臺布：６００ 條×０.５０元/條＝３００元

合計：１１００元

洗滌總金額 １１００元＋４２００元＝５３００元

分攤比例 ４００ 毛巾：------------×１００％＝７.５５％ ５３００ ２５０ 床單：------------×１００％＝４.７１％ ５３００ １５０

口布：-------------×１００％＝２.８３％ ５３００ ３００

臺布：-------------×１００％＝５.６６％ ５３００ ４２００

客衣部分：------------------×１００％＝７９.２５％ ５３００

應分攤洗滌成本 毛巾：３５００元×７.５５％＝２６４.２５元

床單：３５００元×４.７１％＝１６４.８５元

口布：３５００元×２.８３％＝９９.０５元

臺布：３５００元×５.６６％＝１９８.１０元

客衣部分：３５００元 ×７９.２５＝２７７３.７５元

合計：３５００元

實際成本分攤法，可以反映當月真實的洗滌成本情況，但其計算繁瑣，單位成本每月不同，各期之

間不易比較。

各飯店可根據其實際情況，確定使用一種分攤方法。

第三篇：香港商業銀行客戶經理制架構設置

香港商業銀行客戶經理制架構設置

一、分類

1、以地區分類

香港銀行十年前每個網點都有客戶經理（部份網點只有2——3個客戶經理），結果出了一些問題。現在發生了一些結構性轉變：客戶經理架構設置最流行以地區分類，將客戶經理資源分區域集中，整個香港分為6——7個區域，每個區域建立一個客戶經理區域中心，并由這些銀行的香港地區總部直接管理，取代以前每個網點都有客戶經理的做法。

值得注意的是：客戶經理區域中心并不是在現有網點之外另起爐灶單獨設立，而是設立在現有的重點網點內。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業分類

以行業分類一般適用于較高的銀行經營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構。

有利之處：客戶經理特別了解和熟悉所分管行業的客戶，可對客戶的需求在第一時間作出反應，為客戶提供貼身服務，對開拓所分管行業的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經營的中高層次，否則運作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業額劃分，將營業額在3億港元以上的劃為大型企業。大型企業直接歸總部管理，中小型企業則成立地區中小型企業中心分片管理。大型企業對銀行客戶經理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經驗的資深客戶經理。

之所以要配備2名資深客戶經理，是為了避免其中1名客戶經理離職后將大客戶一并帶走。對對中小企業則配備一般水平的客戶經理。

有利之處：有利于對大客戶的對等營銷。

不利之處：若大型企業離總部較遠，則很不方便。當然，也可以視具體情況進行變通，如成立獨立的小組對離總部較遠的大型企業進行單獨管理。

4、以產品種類分類

香港的房地產按揭業務競爭異常激烈，銀行為此聘請一些24小時可聯系的客戶經理，這些客戶經理實際上進一步強化了其推銷員角色，他們只負責將聯系到的客戶直接提供給產品部門，不負責具體操作。東亞銀行總部已實行此模式。

二、客戶經理部門與其它部門之關系

需要注意的是，客戶經理間（包括組長和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關系上的差異，只有客戶經理部門主管才是一個行政職務，對客戶經理（包括組長和組員）有行政管理權。客戶服務支援小組則提供秘書、通融額度、實物配搭等服務，以減輕客戶經理的工作。

一般而言，客戶服務支援小組一個工作人員服務2——3個客戶經理，每個客戶經理負責約100個客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業務發展是一大技巧，需由行長出面協調溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經理一般有兩套職別標準，即對外和對內的職別標準，且內外職別標準有別。基本工資只與內部職別掛鉤。對外職別提升可以不加薪，因為外資行的對外職別（Re-title）,只是代表銀行對外的形象，不代表一定會加薪。

外資行客戶經理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經理——客戶經理——高級客戶經理——客戶經理主管。客戶經理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級需2——3年時間，但要升至高級客戶經理和客戶經理主管位置，則很難說。

如香港銀行業客戶經理名片上的頭銜與其實際職務和薪酬就沒有必然聯系。香港美資銀行客戶經理一入行對外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級副總裁（SVP）、執行副總裁（EVP），這中間其實只有執行副總裁真正算一個管用的對外職銜。

第四篇：對商業銀行客戶經理制發展的思考

客戶經理制是商業銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現代營銷手段，整合銀行內外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創新機制，體現了現代商業銀行的經營理念并被國際銀行界廣泛采用。近年來，隨著我國商業銀行爭奪國內金融市場的競爭日趨激烈，客戶經理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得

到各家商業銀行普遍青睞，已經成為各家商業銀行競爭優質客戶、營銷銀行產品和服務，提高經營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業銀行自推行客戶經理制度以來，進行了多方面大膽的探索。

一、我國商業銀行客戶經理制的現狀和內涵

（一）我國商業銀行客戶經理制的現狀

我國商業銀行客戶經理制度是商業銀行經營發展的必然要求。在我國，各國有商業銀行的部分業務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業業務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環境條件下為國有商業銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業務人員又沒有相對獨立的業務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業銀行專職客戶經理難以誕生。

但是，國有商業銀行在此基礎上還是培養和儲備了一大批優秀的外勤人才，包括現在在國有商業銀行和其他股份制商業銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式。客戶經理制度作為西方商業銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、中國農業銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業銀行客戶經理制度正處于一種初期發展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發揮，有的規章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業的存在和發展提供了許多理論依據。

（二）我國商業銀行客戶經理制的內涵

實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。從西方商業銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發理念；4.個性化產品和服務理念；5.金融服務創新理念；6.深化金融服務技術內涵理念

二、商業銀行實行客戶經理制的四大動力

推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。

（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內商業銀行的現實需求壓力。如果認為目前國內對外資銀行的開放是分區域、分階段、分業務的話，國內商業銀行為迎接挑戰應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業市場環境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業務和產品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質市場發展，而商業銀行傳統的“我有什么、你買什么”均質市場的服務體制已經不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優于閉門制造產品后的推銷。在這種情況下，建立和發展客戶經理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經理制是增強商業銀行競爭力、提升服務的要求

商業

銀行傳統的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客戶的不同業務需要與銀行不同的部門聯系。這種模式既不利于內部效率提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時、全面掌握客戶信息，很難適應市場競爭和客戶發展的需要。因此，建立以市場為中心的客戶經理制能有效地將“多面對一點”的松散模式轉化為“一點對多面”的集約化經營模式，從而達

到整合內部資源、降低內耗、增強競爭力和提升服務水平的目的。

（三）推行客戶經理制是商業銀行建立科學營銷體系的要求

長期以來，國內商業銀行還未完全建立和健全市場營銷體系，業務、職能機構的設置主要按產品和專業劃分，而按產品劃分的自上而下的決策、運營、管理模式又進一步強化了職能分割、業務分離的狀況，各部門只能分別向客戶提供單一的金融產品，造成了部門之間的分割管理與客戶日益增強的多元化金融服務需求之間產生越來越強烈的沖突，導致客戶關系管理滯后，競爭力削弱。建立客戶經理制能夠突破制度性、機制性障礙，發揮整體功能，拓展市場領域，優化客戶結構，強化客戶服務，全面開發和營銷金融產品。

（四）推廣客戶經理制是與國際金融接軌的需要

目前，金融市場逐步開放，外資銀行已大規模地涌入我國與中資銀行搶奪市場，我們越來越清楚地意識到國內銀行與國際先進銀行間的差距不僅僅表現在產品和風險防范上。在營銷理念，營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。發達國家商業銀行普遍實行客戶經理制度。以客戶、行業、地區和產品為線索的網狀矩陣式的組織和經營架構使他們將營銷資源集中起來，按客戶類型和金融需求進行排布，以最大限度地適應市場變化，基本形成前臺營銷、中間風險控制和后臺產品處理三大序列。前不久，花旗銀行上海分行宣稱，月儲蓄存款余額達10萬美元以上的儲戶就可以獲得專業的理財咨詢。如果不能及時學習借鑒外資銀行的先進經驗，我國的商業銀行就難以與國際一流銀行爭高下。

三、目前商業銀行客戶經理制出現的主要問題及原因分析

（一）商業銀行客戶經理制出現的主要問題

由于商業銀行客戶經理制在我國實施時間不長，存在許多方面的不足，使得客戶經理制在執行中存在較多的風險，主要有以下幾方面：

1.道德風險，即與客戶經理的職業道德相關的風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，其營銷和維系的客戶比較固定，一般是幾個或多個優質客戶，長期代表某家銀行與這些客戶打交道，因而客戶經理與其所服務的客戶之間建立了一種十分密切的關系，經過長期的交往，企業對客戶經理往往充滿信任，同時，客戶經理與企業部分管理人員之間將會建立起較為牽固的友情關系或利害關系。如果某個客戶經理的職業道德差而銀行又未能及時發現，就存在較大的風險。

2.素質風險，即與客戶經理的個人素質有關。客戶經理是銀行業務的直接營銷人員，如信貸客戶經理一般還是信貸業務直接調查人員，因此客戶經理的政策水平、業務水平、調查能力、分析判斷能力等個人素質的高低決定著某些銀行業務風險的高低。如信貸客戶經理，如果對信貸政策、產業政策了解不夠、貸前調查不夠深入透徹、分析判斷能力不強，那么就會給信貸資金帶來風險。因為在發放貸款時，往往客戶經理（兼信貸調查崗的職責）的調查結論對貸款的發放起到決定性作用，如客戶經理調查不全或對有關政策了解不透，可能會讓領導層作出錯誤決策，從而形成風險。

3.形象風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，并直接面對客戶，對外代表一個商業銀行的形象。如果客戶經理在與客戶交往過程中存在以權謀私、怠慢客戶、言行粗俗等影響銀行形象和銀企關系的行為，會給銀行帶來客戶流失風險。

4.操作風險。實施客戶經理制度之后，銀行經營管理體系被重組，原來的部門設置和職能分工被打破，新的機構設置和部門分工會帶來一個時期的混亂，突出的表現就是營銷部門內部缺乏明晰的業務運轉線路，報告和負責體系紊亂，營銷部門與產品部門及風險控制部門之間的運轉不暢，相互推諉扯皮的事情時有發生，出現若干管理真空，容易出現業務操作上的風險。

5.財務風險。由于客戶經理代表銀行對外交往，一般擁有一定的營銷經費，而各行對客戶經理費用的管理還不完善、不成熟，對客戶經理采買營銷禮品及宴請客戶的管理機制不完善，對客戶經理公關費用管理不到位，存在客戶經理利用公款大吃大喝、公款私用等財務風險。

6.挖轉風險。客戶經理是各行的營銷精英，與優質客戶關系十分密切，也是他行挖轉人才的重點對象。如一個客戶經理與某一大客戶關系十分密切，而這個客戶經理又被他行挖走，則該客戶也可能隨之轉戶，造成客戶流失風險。

（二）商業銀行客戶經理制的問題分析

1.相關制度不夠健全。目前關于客戶經理管理的有關制度不健全，對客戶經理的制約機制不完善。實施客戶經理制必須要有完善的管理機制相約束，通過建立和完善管理機制來確保客戶經理制的實施，目前商業銀行在客戶經理管理機制方面不健全、不完善，使基層行在管理客戶經理方面無“法”可依，無規可循，客戶經理的行為主要靠自我約束，從而容易產生風險。

2.整體素質有待提高。客戶經理制的核心問題就是要培養和造就一支綜合素質高、業務能力強、善營銷、能公關的客戶經理隊伍，這也是關系到能否發揮客戶經理制這一體制優勢的關鍵所在。但是由于客戶經理是銀行內部人力資源的重新整合產生的，部分客戶經理仍然帶有原專業、原部門的烙印，所選拔的部分客戶經理綜合素質的不理想，不僅使得客戶經理在對外營銷和開拓中捉襟見肘，而且也使業務營銷增加風險。

3.監督機制未能跟上。在銀行的營銷體制中，客戶經理就相當于銀行與客戶的橋梁。目前的管理體制給予客戶經理很大的靈活性和活動空間，監督機制落后容易使這種“一手托兩家”的機制產生信息失真和監督失靈，而同時在某些方面客戶經理個人利益和部門、銀行之間還存在著一定程度的矛盾，如果監督機制跟不上，有可能導致銀行交易成本和交易風險加大。

4.營銷定位不夠明確。實施客戶經理制度之后，銀行整個內部資源被重新整合，客戶經理或整合到單一部門或分散到相關部門，因此也帶來了客戶經理與本部門、部門與部門分工和配合問題。雖然在對外營銷中客戶經理代表銀行整體，但在內部的具體業務流程中客戶經理只能依照現有的框架代表相關部門，容易產生報告和負責體系紊亂，部門協調、運轉不暢，甚至導致相互推諉扯皮，容易產生業務風險。

5.考核機制不夠科學。目前，對客戶經理的考核基本上是采用單個指標的量化考核，例如存款、貸款和中間業務數量，在這種考核體系中，客戶經理關注指標的數量甚于指標的質量，因此出現了為完成任務而忽視了成本和風險的現象，這種粗放式的考核不僅不能有效地反映出客戶經理的工作業績，而且在一定程度上也加大了銀行成本支出和造成風險問題。

四、現階段實施客戶經理制的對策建議

（一）轉變觀念，正確把握客戶經理制度的科學內涵

客戶經理制作為商業銀行的一種制度創新，是穩定優質客戶群體的基礎。尊重客戶、以客戶為中心，主動為客戶服務是市場經濟條件下對商業銀行的基本要求。因此正確把握客戶經理制度的科學內涵，實施客戶經理制度是真正體現以市場為導向、以客戶為中心的服務理念，變客戶圍著銀行轉為銀行圍著客戶轉的關鍵。

（二）整合流程，實現銀行運作機制再造

從客戶的需要看，銀行傳統的職能分工人為分割了業務流程，方便銀行自身的內部管理而忽視了滿足客戶的需要。為此，應對銀行傳統的工作結構和工作方法從根本上進行重新思考和設計。應根據客戶需求將分散在各個職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在客戶滿意、成本、質量和對市場的反應速度方面有較大突破，從而獲得銀行的持續競爭優勢。重新整合業務流程，特別強調一些業務流程設計應盡量采取并行方式，提高效率。同時在設計業務流程時還應區分不同客戶和不同場合，在業務處理上應有靈活性，而不是一概以標準化的流程來應付多樣化的消費者。銀行通過整合業務流程管理再造業務的綜合化，對外將同一客戶的各項金融服務統一由一個部門受理，同一客戶的所有業務聯系統一由客戶經理負責提供制度保障，使得客戶經理有條件專門負責與客戶的溝通、客戶的調查和客戶的開拓以及替客戶協調銀行后臺各部門的關系。

內部組織與協調機制的改革，必須把組織結構、人員、系統、工作程序及資訊科技等結合起來，推動在整個機構里都能體現到以客戶為本的經營管理策略，為實施客戶經理制提供必要的機制保障和生存空間。

（三）統一管理，建立客戶經理服務中心

根據市場分析和客戶分類，銀行內部可以專設客戶經理部門，進行統一管理，使得客戶經理能專注于產品宣傳營銷，專注于受理客戶提出的需求。可按照公司和個人業務分為兩類客戶經理，分別配備不同年齡、文化、知識等相應社會背景和資源的素質的人員。每一類客戶還可以按照業務特點、行業或產品進行細分，同類客戶可由一個客戶經理管理，重要客戶可以專門配備客戶經理或客戶經理小組。打破客戶經理設置“官本位”化，取消客戶經理的行政級別，高級、中級和初級客戶經理根據服務客戶需要設定，不再與行政級別相對應，不再套用行政級別名稱。部門之間應建立工作承諾制，使客戶經理對跨部門的需求能及時處理。各專業部門在本專業范圍內應接受客戶經理的委托和協調，指定人員辦理負責辦理客戶經理委托事項。只要客戶提出的金融服務涉及銀行多個部門的，客戶經理有權要求各部門予以業務協作。賦予客戶經理業務協調權，業務監督權、業務辦理權、業務解釋權及費用開支權。對重要客戶的客戶經理授以更多的處理業務權限，如有權直接向行長報告客戶的要求和動向，特別是客戶提出的一些特殊性需求（如銀行尚未開辦的業務、超越權限的業務等），并將對客戶需求的處理意見代表銀行答復客戶。客戶經理有責任向本部門和相關部門反饋市場信息、客戶動向，為領導和業務部門制定經營管理政策提供準確可靠的依據。

（四）實施激勵，構建市場化人才約束機制

建立商業銀行客戶經理激勵約束機制的基本原則是：按照責、權、利相匹配的原則，將客戶經理的收入與工作績效緊密掛鉤，合理拉開分配差距，克服平均主義，吸引高素質人才，以實現現代商業銀行的發展目標。在業績考核方面，一是依據貢獻度為核心的考核指標評價體系，把各類客戶經理的考核統一到一個平臺，即利潤之上，以解決客戶經理設置、錄用、激勵、約束、評價、退出等一系列問題；二是要加大對客戶經理業務經營的授權力度，但要做到授權有限；三是要根據績效決定報酬。

（五）加強培訓，全方位提高客戶經理綜合素質

客戶經理是未來商業銀行的精英，但是目前的客戶經理因著工作經驗、知識結構、分工機制等因素的制約，離真正能提供綜合化的服務還有一定的距離。所以應加強客戶經理綜合素質的培訓，造就一批不僅全面掌握銀行業務知識同時也熟捻市場營銷技巧的復合型的客戶經理。通過培訓和鼓勵員工自學，使其具有相當學歷和資歷，了解有關的經濟金融政策和產業政策，熟悉本外幣存貸款業務及相關制度和辦法，基本熟悉企業財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財等銀行業務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統業務知識到金融產品創新，從單純的業務技能到獨擋一面綜合素質的提高。在銀行內部實行崗位輪換制,以適應動態的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業務骨干送往大專院校、大企業、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養造就一批實干的高精尖人才。

第五篇：對商業銀行客戶經理制發展的思考

客戶經理制是商業銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現代營銷手段，整合銀行內外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創新機制，體現了現代商業銀行的經營理念并被國際銀行界廣泛采用。

近年來，隨著我國商業銀行爭奪國內金融市場的競爭日趨激烈，客戶經理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業銀行普遍青睞，已經成為各家商業銀行競爭優質客戶、營銷銀行產品和服務，提高經營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業銀行自推行客戶經理制度以來，進行了多方面大膽的探索。

一、我國商業銀行客戶經理制的現狀和內涵

（一）我國商業銀行客戶經理制的現狀

我國商業銀行客戶經理制度是商業銀行經營發展的必然要求。在我國，各國有商業銀行的部分業務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業業務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環境條件下為國有商業銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業務人員又沒有相對獨立的業務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業銀行專職客戶經理難以誕生。

但是，國有商業銀行在此基礎上還是培養和儲備了一大批優秀的外勤人才，包括現在在國有商業銀行和其他股份制商業銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式。客戶經理制度作為西方商業銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、中國農業銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業銀行客戶經理制度正處于一種初期發展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發揮，有的規章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業的存在和發展提供了許多理論依據。

（二）我國商業銀行客戶經理制的內涵

實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。從西方商業銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發理念；4.個性化產品和服務理念；5.金融服務創新理念；6.深化金融服務技術內涵理念

二、商業銀行實行客戶經理制的四大動力

推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。

（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內商業銀行的現實需求壓力。如果認為目前國內對外資銀行的開放是分區域、分階段、分業務的話，國內商業銀行為迎接挑戰應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業市場環境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業務和產品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質市場發展，而商業銀行傳統的“我有什么、你買什么”均質市場的服務體制已經不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優于閉門制造產品后的推銷。在這種情況下，建立和發展客戶經理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經理制是增強商業銀行競爭力、提升服務的要求

商業銀行傳統的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客

和辦法，基本熟悉企業財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財等銀行業務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統業務知識到金融產品創新，從單純的業務技能到獨擋一面綜合素質的提高。在銀行內部實行崗位輪換制,以適應動態的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業務骨干送往大專院校、大企業、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養造就一批實干的高精尖人才。