第一篇：香港商業銀行客戶經理職責

香港商業銀行客戶經理職責商業銀行目前經營的主要收入來源是公司客戶的存貸利差和中間業務收入，所以與公司客戶打交道的客戶經理是否符合競爭的需要就是衡量銀行業務開展順利的標準。一般來說，商業銀行客戶經理應該具備如下幾點基本要求。

首先，客戶經理須具備全天候、全方位的展業思維。其中全天候指不論在什么時間(包括在工作時間以外)，客戶經理都要有良好的客戶發掘意識；全方位是指客戶經理能對客戶提供全面的銀行金融產品服務。

其次，客戶經理須擁有適當的推銷技巧。如某客戶經理參加某課程并不是為了學習知識，他也許對所學知識一點興趣都沒有，而純粹是為了推銷業務。但當他剛加入學習班時，還不能暴露自己的真實身份，先用自己的名片，待打成一片后找到營銷對象(Fact finding)后再用銀行名片。

最后，客戶經理要會把握營銷時機。過早進入營銷階段不但不會提高成功率，反而容易暴露意圖造成在與客戶談判過程中處于不利的局面，同時會成為其他

商業銀行客戶經理營銷時候的比較基礎。

下面，我們通過香港的H銀行客戶經理的職責闡述，希望對國內商業銀行有所借鑒。銀聯信分析：

香港商業銀行客戶經理職責

一、業務拓展

(一)客戶需求調查與研究

一般主要由銀行調研部門負責市場研究，但客戶經理可以不斷提供行業動態信息(如其他銀行搶生意的花招、推出的新產品等)并反映客戶實際需求。由于有時某銀行推出新的公司業務產品時不會大肆宣傳，怕其他銀行學了其招數(如一家歐資銀行推出集團共用額度、日常支票戶和透支額度時就沒有在報上打廣告)。當然，要提高客戶經理提供信息的積極性，就需要在考核中統籌考慮客戶經理這方面的成績。

(二)客戶選擇與分析

1、發掘客戶的有效途徑

(1)現有客戶推薦。如法式銀行要求現有客戶每年提供5個客戶(但不強求)。

(2)親友及同事推薦。特別是個人銀行業務，如

信用卡業務。

(3)再拜訪不活躍客戶。這樣做的好處是發展客戶的速度較快。(4)報章、雜志、廣告及其他媒體。香港銀行要求客戶經理每天早上看報半小時，從新聞中找生意，部份銀行要求客戶經理每天做所負責行業的剪報，以免客戶經理浪費時間只看娛樂專欄。如發現某間公司一年后要上市，可以先打公司總機問清財務老總姓名和傳真號碼，然后傳真一個簡短致函及相關銀行業務簡介過去。待1-2個小時后再打電話詢問是否收到傳真，并由此打開話頭，最后可以要求面見，這樣做一般效果不錯。

(5)上市公司名錄。

(6)行業性公司名錄/專業人士名錄。

(7)展覽會/講座/交流活動。主要是互相交換名片，并交談幾句，了解情況，以決定是否作進一步的跟進。

(8)社團/社區組織及其活動。

(9)其它渠道。如通知行、現有客戶的顧客——供應商及其他經營伙伴等。

(10)COLD CALL(陌生拜訪)。對初入道客戶經理較適用。香港有個形象的說法叫“洗樓”，即先準備好致貴公司的一封信、業務簡介等資料，然后從一層大樓的最高層開始，一層層往下逐個拜訪。當然，這樣做的成功率較低，但如果堅持并做出經驗來了，仍會有不小的斬獲。

二、具體金融服務

作為一位客戶經理除了注重放款和存款業務外，還須有全方位的業務發展策略，盡量為銀行帶來各類收入。

現在的趨勢是：交叉式銷售；擴大收費業務比例，特別是美資銀行的中間業務收費收入高達40%-50%，香港本地銀行該比例為10%-30%，由于收費收入基本無風險，且不受資本充足率限制，銀行想盡辦法做代理收費業務，已成銀行業的發展方向；“一站式”服務，包括

房地產放款業務、工商貸款、貿易融資、存款業務、企業咨詢服務，還可以與個人金融部合作為企業經營者提供私人銀行和零售銀行業務服務。

三、加強關系

1、先選出大戶及重點戶，排隊探訪。

2、較頻繁地以電話方式與客戶的財務部/會計部聯系。

3、適當宴請客戶，尤其是存款大戶，在香港，宴請客戶是實報實銷，但要進行額度控制。宴請結束后客戶經理要寫一個簡單的報告，說明與誰吃飯，關系如何、宴請目的等內容。

4、積極肩負起溝通橋梁的作用，協調各部門關系，為客戶解決操作上的困難。

5、適當地運用通融權限。每個客戶經理都有各不相同的通融權限，層次越高，通融權限越大，但不能讓客戶知道銀行客戶經理有通融權限，更不能讓客戶知道這個通融權有多大。客戶經理對通融權的使用也要富有技巧性，如即使馬上就能答復客戶的通融權，也不能立即同意，最好讓客戶感到客戶經理是經過千方百計爭取才把客戶的通融要求解決的，否則通融在客戶看來沒有什么價值，這叫“美麗的謊言”。一般來講，在香港，客戶90%的通融要求可以在客戶經理區域中心負責人處得以解決，對總部的沖擊相對較小。

6、介紹各部門業務負責同事予客戶認識。

7、主動向客戶提供實用而又客觀的資訊(注意保密原則)。

8、禮節性接觸。

9、小禮物。如客戶開新公司、小孩結婚等，可以送給客戶一些小禮物。但小禮物一定要實用，質量較好，有銀行標志在上面。

四、授信申請

客戶經理在客戶提出授信申請時的角色是：

1、資料準備+撰寫授信申請書+解答提問

優點：更容易反映客戶的實際資信；省時；培養客戶經理之分析能力。

缺點：可能分析欠缺客觀(如隱惡揚善，刻意不知道)；攤薄推廣業務時間。

2、資料準備+解答提問

授信申請書由審信部撰寫，但審信部除此功能外不能直接面對客戶。花旗銀行采用該模式，這是目前客戶經理角色的發展方向。

優點：內容更為客觀；客戶經理有更多時間推廣業務。

缺點：需要較多時間讓撰寫員了解客戶實際的情況；提高客戶經理分析能力的速度較慢；不是一條龍服務，與客戶的關系不夠密切，整個辦理時間較長。

五、貸款監控

若貸款監控工作做得不好或不夠而引起呆壞賬出現，客戶經理是需要承擔部份責任的。其中突擊探訪非常重要。如有的客戶經理通過突擊探訪發現一個做遠期信用證貼現的大客戶工作時間辦公室無人上班，打電話卻有人接，推測該公司可能有問題，通過發提單到船公司證實提單是假的，從而及時采取預防措施避免了一場大的損失。

六、提供訊息

客戶經理時常向客戶提供各類資訊有時也非常重要。包括一些行業信息、銀行產品信息、企業經營管理的分析，提供一些企業經營者私人方面的信息往往能起到事半功倍的效果。

第二篇：香港商業銀行客戶經理制架構設置

香港商業銀行客戶經理制架構設置

一、分類

1、以地區分類

香港銀行十年前每個網點都有客戶經理（部份網點只有2——3個客戶經理），結果出了一些問題。現在發生了一些結構性轉變：客戶經理架構設置最流行以地區分類，將客戶經理資源分區域集中，整個香港分為6——7個區域，每個區域建立一個客戶經理區域中心，并由這些銀行的香港地區總部直接管理，取代以前每個網點都有客戶經理的做法。

值得注意的是：客戶經理區域中心并不是在現有網點之外另起爐灶單獨設立，而是設立在現有的重點網點內。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業分類

以行業分類一般適用于較高的銀行經營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構。

有利之處：客戶經理特別了解和熟悉所分管行業的客戶，可對客戶的需求在第一時間作出反應，為客戶提供貼身服務，對開拓所分管行業的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經營的中高層次，否則運作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業額劃分，將營業額在3億港元以上的劃為大型企業。大型企業直接歸總部管理，中小型企業則成立地區中小型企業中心分片管理。大型企業對銀行客戶經理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經驗的資深客戶經理。

之所以要配備2名資深客戶經理，是為了避免其中1名客戶經理離職后將大客戶一并帶走。對對中小企業則配備一般水平的客戶經理。

有利之處：有利于對大客戶的對等營銷。

不利之處：若大型企業離總部較遠，則很不方便。當然，也可以視具體情況進行變通，如成立獨立的小組對離總部較遠的大型企業進行單獨管理。

4、以產品種類分類

香港的房地產按揭業務競爭異常激烈，銀行為此聘請一些24小時可聯系的客戶經理，這些客戶經理實際上進一步強化了其推銷員角色，他們只負責將聯系到的客戶直接提供給產品部門，不負責具體操作。東亞銀行總部已實行此模式。

二、客戶經理部門與其它部門之關系

需要注意的是，客戶經理間（包括組長和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關系上的差異，只有客戶經理部門主管才是一個行政職務，對客戶經理（包括組長和組員）有行政管理權。客戶服務支援小組則提供秘書、通融額度、實物配搭等服務，以減輕客戶經理的工作。

一般而言，客戶服務支援小組一個工作人員服務2——3個客戶經理，每個客戶經理負責約100個客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業務發展是一大技巧，需由行長出面協調溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經理一般有兩套職別標準，即對外和對內的職別標準，且內外職別標準有別。基本工資只與內部職別掛鉤。對外職別提升可以不加薪，因為外資行的對外職別（Re-title）,只是代表銀行對外的形象，不代表一定會加薪。

外資行客戶經理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經理——客戶經理——高級客戶經理——客戶經理主管。客戶經理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級需2——3年時間，但要升至高級客戶經理和客戶經理主管位置，則很難說。

如香港銀行業客戶經理名片上的頭銜與其實際職務和薪酬就沒有必然聯系。香港美資銀行客戶經理一入行對外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級副總裁（SVP）、執行副總裁（EVP），這中間其實只有執行副總裁真正算一個管用的對外職銜。

第三篇：香港商業銀行對公客戶經理管理啟示

香港商業銀行對公客戶經理管理啟示

—香港培訓有感

人力資源部 王蘭

7月12日至18日，我參加了農村產業金融部在香港舉辦的農業和小企業信貸管理培訓班，5天的課程緊張而充實，作為人力資源部的一員加入業務團隊進行跟班學習，使我有機會從另一個視角了解香港商業銀行業務發展中的諸多管理細節，深感其以客戶為中心的理念和以人為本思想的充分融合，也進一步領會了部領導要求組織人事干部“跳出人事看人事，站在全局干人事”的指導意義。

體會一：基礎管理工作是組織發展壯大的根基。基礎不牢地動山搖，香港商業銀行極其重視基礎管理，注重從日常工作做起筑牢組織根基。以客戶經理走訪報告制度為例，客戶經理每日須定時完成走訪報告，用簡練語言逐條描述會談重點、客戶評價及下一步行動計劃，第一時間將走訪報告發組長和拍檔經理，這些日常工作從員工來看平淡無奇，對組織卻有非比尋常的意義。良好的走訪報告制度不僅是對客戶經理進行活動管理的重要工具，同時還為組織積累資源，防范風險。香港商業銀行走訪報告運用靈活，既作為每組長對客戶經理定性考核的依據材料，也是客戶出事后評定客戶經理責任的分責材料，便于壞賬追責。客戶經理通過每日記錄、整理、思考工作，有利于對回顧和總結工作，也便于組長及時糾偏修錯，表揚鼓勵，提升士氣。走訪報告還是香港商業銀行保護客戶資源的重要手段，新人接手時可迅速了解客戶來龍去脈，最快熟悉客戶情況，上手銜接，使前期工作有效延續。

講授對公業務營銷和策略課的葉榮鏗老師說對我們說，“2000年我去內地銀行上公開課就講過這些內容，但直到今天多數嘗試都失敗了，你們只拿管理工具和制度不行，還要拿精神！”。的確，一個大組織建立這些小制度本身并不難，難的是不走形式，堅持不懈，通過聯動機制進行有效應用，使這些毫不起眼的日常管理工作成為組織儲蓄“養分”的源頭活水和將個人資源轉化為組織資源的有效手段，通過對員工和團隊智力財富、精神財富進行提煉積淀，形成組織特有資源儲備“反哺”員工，讓員工感到“他不是一個人在戰斗”，而是站在巨人肩上工作，他的工作不是重復無效的勞動而是基于組織現有水平的進一步提升。因此，也不難理解為什么香港商業銀行會從粗放的目標管理轉向活動管理和團隊管理，將每周例會、定期總結、經驗提煉和案例分享奉為圭臬，通過日積月累打造組織的強健體魄。

回望百年管理，從泰勒到彼得.德魯克，從科學管理到人本管理，從3P模型、平衡記分卡到績效管理四循環，我們不缺乏經典管理理論和熱門管理工具，但要將理論和工具真正運用于實踐，必須在改革創新的同時腳踏實地做好基礎管理工作，一點一滴打牢組織根基，避免將城堡建在流沙之上,真正實現從個人層面到組織層面的提升，繼而使組織有效支持個人提升的良性循環，使組織和個人共獲成長。

體會二：專業人才培養和使用需要整體機制協同。如果將銀行比作一支足球隊，客戶經理無疑是萬眾矚目的前鋒，是銀行的代言人。為確保客戶經理個個都能成為精英人才，1993年起，香港商業銀行調整營銷架構，分區設臵客戶經理中心，將對公客戶經理抽離原支行集中管理，確保專職對公；在客戶經理中心6-7名客戶經理為一組，小組中均有專為客戶 經理提供內勤支持的秘書，外勤工作全部外包給快遞公司，并將客戶財務報表錄入、抵押手續和貸款申請交由審信部、貸款行政部等部門專事專辦，使客戶經理從事務性工作中解脫出來，專注于客戶營銷和客戶關系維護；將產品經理、風險經理與客戶經理一對一固定拍檔，協同作戰，中后臺搭臺前臺唱戲，真正做到分工協作、專業支持、提高效率、防范風險。此外，總部還定期召集各區域客戶經理開展集中培訓，及時交流經驗，分享最佳案例，評選季度明星，拓寬客戶經理視野，促進各區域業務聯動，形成組織合力。香港商業銀行正是通過組織架構設計、工作流程優化、崗位設臵、團隊管理、團隊學習等一系列舉措形成人才專業化的整體性策略，營造出有利于精英人才成長的環境。

試想，如果沒有整體性策略作為堅強后盾，僅靠個人微薄之力，無論再優秀的人才，都有陷入事務性陷阱的危險，前鋒不能專注于射門，球隊又依靠什么在比賽中獲勝呢。這讓我深切體會到，對一個組織而言，專業人才培養不能局限于對教育培訓工作的關注，專業人才狹義講是各類人才，廣義講是各類人才分工協作、井然有序、充分銜接、整體作戰的有機結合體，成功組織的秘密就在于既能使專業人才各司其責又能充分凝聚合力，通過團隊支持讓個人成為專才，將個人潛能和團隊合力發揮到極致，繼而使組織發展獲得最強大的驅動力。

體會三：加強管理工具的導向性，提高人力資源管理有效性。

作為香港主板上市公司營業總監，葉榮鏗老師在一天半的對公業務營銷和策略課上只字未提“人力資源管理”這個籠統概念，但卻花費大量時間與我們分享香港商業銀行營銷架構改革、精英人才培養、團隊管理、團隊學習、績效考核等管理工 作的細枝末節，儼然一個人力資源管理的最佳實踐者。我不由得對香港商業銀行人力資源管理部門心生敬意，他們是如何將人力資源管理理念如此牢固地植入經營管理者頭腦并有效運用于實踐的呢？

眾所周知，組織是團隊的集合體，團隊的人力資源管理水平直接影響人力資源管理整體有效性，各級管理者對員工潛能的充分挖掘和有效利用是組織資源最大化的必然要求。香港商業銀行強調團隊管理，強調人才培養，要求各級管理者“既出業績又出人才”，這些理念的執行并非單純依靠管理者的自覺志愿，而是充分利用管理工具，有效發揮績效考核的指揮棒作用，對管理行為進行正確導向。以提任考核為例，香港商業銀行將接班人培養、團隊管理作為對管理者提任考評的關鍵指標，業績指標倒在其次。

目前，在我行人力資源綜合改革落地實施過程中，通過大力宣傳和培訓，各級管理者對人力資源工作重要性的認識與日俱增，對管理理論和管理工具也逐漸熟悉掌握，我們要以此為契機，進一步加強對各級管理者人力資源管理實踐的跟蹤和評價，充分利用管理工具的導向性作用推動管理實踐，繼而使人力資源綜合改革成果更有效地發揮作用。具體來說，在崗位說明書中，建議進一步明確各級管理人員的人力資源管理職責，統一標準和權重，增強責任意識；在績效合同中，建議增設對下屬培養、團隊管理等管理性指標，強化“以人為本”導向，從制度上避免因管理人員認識偏差而導致的人力資源管理工作缺位，使各級管理者都成為人力資源管理最佳實踐者，履行好“培養人才、帶好隊伍”的責任。

體會四：管理工具助推企業文化，凝聚團隊精神。在介紹對客戶經理的考核工作時，葉榮鏗老師對企業文化 和團隊精神的推崇讓我印象深刻，他說“大銀行應始終秉持的一個原則就是不能將個人英雄主義凌駕于團隊之上，大銀行要讓客戶認定的是銀行品牌而非銀行內部的某個客戶經理，客戶經理單靠物質激勵絕非長遠之計，留住人才的首要原因是企業文化和團隊精神”。這些理念說起來容易，論及文化，工作中又如何去做呢？為避免一些以客戶資源豐富自居的客戶經理持大自傲，不服從內部管理，損壞團隊精神，香港商業銀行充分利用績效考評工具，在對客戶經理進行考核時專門設臵門檻分：如果關鍵行為指標（KCI）<10%，不論該客戶經理的關鍵績效指標（KPI）考評多么出色，其年終考核級別都將直接評為D級，無獎金，若連續兩年得D直接辭退。此外，客戶經理服務的客戶群定期（比如五年）調換一次，一方面增強客戶經理始終代表組織為客戶經理服務的意識，另一方面有效保障了組織的客戶資源不因客戶經理個人的原因而流失。將企業文化和精神貫穿于管理實踐中，依靠管理工具的杠桿作用維護企業原則和精神，反過來，對原則和精神的堅持所形成的企業文化又進一步吸引保留更多優秀人才和優良客戶，這些行之有效的方法讓我進一步認識到人力資源管理工作的強大魅力和責任所在。

以上是我短短幾天學習的粗淺體會，深感自身業務學習還需加強，僅就一門課程展開探討，有感而發。

第四篇：商業銀行客戶經理崗位職責

商業銀行客戶經理崗位職責

商業銀行客戶經理制最早產生于20世紀80年代初西方經濟發達國家，它是金融市場發展到一定階段，諸多環境交匯之下的必然產物，它能夠適應金融市場激烈競爭的需要，適應全球經濟一體化的需要，適應商業銀行市場營銷觀念發展的需要，適應商業銀行金融創新的需要，適應金融風險管理強化的需要，適應商業銀行企業文化和行為價值提高的需要。

商業銀行目前經營的主要收入是公司客戶的存貸利差和中間業務收入，所以與公司客戶打交道的客戶經理是否符合競爭的需要就是衡量銀行業務開展順利的標準。一般來說，商業銀行客戶經理應該具備如下幾點基本要求。

首先，客戶經理須具備全天候、全方位的展業思維。其中全天候指不論在什么時間(包括在工作時間以外)，客戶經理都要有良好的客戶發掘意識;全方位是指客戶經理能對客戶提供全面的銀行金融產品服務。

其次，客戶經理須擁有適當的推銷技巧。如某客戶經理參加某課程并不是為了學習知識，他也許對所學知識一點興趣都沒有，而純粹是為了推銷業務。但當他剛加入學習班時，還不能暴露自己的真實身份，先用自己的名片，待打成一片后找到營銷對象(Fact finding)后再用銀行名片。

最后，客戶經理要會把握營銷時機。過早進入營銷階段不但不會提高成功率，反而容易暴露意圖造成在與客戶談判過程中處于不利的局面，同時會成為其他商業銀行客戶經理營銷時候的比較基礎。

下面，我們通過香港的H銀行客戶經理的職責闡述，希望對國內商業銀

行有所借鑒。

一、業務拓展

客戶需求調查與研究:

一般主要由銀行調研部門負責市場研究，但客戶經理可以不斷提供行業動態信息(如其他銀行搶生意的花招、推出的新產品等)并反映客戶實際需求。由于有時某銀行推出新的公司業務產品時不會大肆宣傳，怕其他銀行學了其招數(如一家歐資銀行推出集團共用額度、日常支票戶和透支額度時就沒有在報上打廣告)。當然，要提高客戶經理提供信息的積極性，就需要在考核中統籌考慮客戶經理這方面的成績。

客戶選擇與分析:

現有客戶推薦。如法式銀行要求現有客戶每年提供5個客戶(但不強求)。

親友及同事推薦。特別是個人銀行業務，如信用卡業務。

再拜訪不活躍客戶。這樣做的好處是發展客戶的速度較快。

報章、雜志、廣告及其他媒體。香

港銀行要求客戶經理每天早上看報半小時，從新聞中找生意，部份銀行要求客戶經理每天做所負責行業的剪報，以免客戶經理浪費時間只看娛樂專欄。如發現某間公司一年后要上市，可以先打公司總機問清財務老總姓名和傳真號碼，然后傳真一個簡短致函及相關銀行業務簡介過去。待1-2個小時后再打電話詢問是否收到傳真，并由此打開話頭，最后可以要求面見，這樣做一般效果不錯。

上市公司名錄。

行業性公司名錄/專業人士名錄。

展覽會/講座/交流活動。主要是互相交換名片，并交談幾句，了解情況，以決定是否作進一步的跟進。

社團/社區組織及其活動。

其它渠道。如通知行、現有客戶的顧客——供應商及其他經營伙伴等。

coLDcALL(陌生拜訪)。對初入道客戶經理較適用。香港有個形象的說法叫“洗樓”，即先準備好致貴公司的一封信、業務簡介等資料，然后從一層大樓 的最高層開始，一層層往下逐個拜訪。當然，這樣做的成功率較低，但如果堅持并做出經驗來了，仍會有不小的斬獲。

二、具體金融服務

作為一位客戶經理除了注重放款和存款業務外，還須有全方位的業務發展策略，盡量為銀行帶來各類收入。

現在的趨勢是：交叉式銷售;擴大收費業務比例，特別是美資銀行的中間業務收費收入高達40%-50%，香港本地銀行該比例為10%-30%，由于收費收入基本無風險，且不受資本充足率限制，銀行想盡辦法做代理收費業務，已成銀行業的發展方向;“一站式”服務，包括房地產放款業務、工商貸款、貿易融資、存款業務、企業咨詢服務，還可以與個人金融部合作為企業經營者提供私人銀行和零售銀行業務服務。

三、加強關系

先選出大戶及重點戶，排隊探訪。

較頻繁地以電話方式與客戶的財務部/會計部聯系。

適當宴請客戶，尤其是存款大戶，在香港，宴請客戶是實報實銷，但要進行額度控制。宴請結束后客戶經理要寫一個簡單的報告，說明與誰吃飯，關系如何、宴請目的等內容。

積極肩負起溝通橋梁的作用，協調各部門關系，為客戶解決操作上的困難。

適當地運用通融權限。每個客戶經理都有各不相同的通融權限，層次越高，通融權限越大，但不能讓客戶知道銀行客戶經理有通融權限，更不能讓客戶知道這個通融權有多大。客戶經理對通融權的使用也要富有技巧性，如即使馬上就能答復客戶的通融權，也不能立即同意，最好讓客戶感到客戶經理是經過千方百計爭取才把客戶的通融要求解決的，否則通融在客戶看來沒有什么價值，這叫“美麗的謊言”。一般來講，在香港，客戶90%的通融要求可以在客戶經理區域中心負責人處得以解決，對總部的沖擊相對較小。

介紹各部門業務負責同事予客戶

認識。

主動向客戶提供實用而又客觀的資訊(注意保密原則)。

禮節性接觸。

小禮物。如客戶開新公司、小孩結婚等，可以送給客戶一些小禮物。但小禮物一定要實用，質量較好，有銀行標志在上面。

四、授信申請

客戶經理在客戶提出授信申請時的角色是：

資料準備+撰寫授信申請書+解答提問

優點：更容易反映客戶的實際資信;省時;培養客戶經理之分析能力。

缺點：可能分析欠缺客觀(如隱惡揚善，刻意不知道);攤薄推廣業務時間。

資料準備+解答提問

授信申請書由審信部撰寫，但審信部除此功能外不能直接面對客戶。花旗銀行采用該模式，這是目前客戶經理角色的發展方向。

優點：內容更為客觀;客戶經理有更多時間推廣業務。

缺點：需要較多時間讓撰寫員了解客戶實際的情況;提高客戶經理分析能力的速度較慢;不是一條龍服務，與客戶的關系不夠密切，整個辦理時間較長。

五、貸款監控

若貸款監控工作做得不好或不夠而引起呆壞賬出現，客戶經理是需要承擔部份責任的。其中突擊探訪非常重要。如有的客戶經理通過突擊探訪發現一個做遠期信用證貼現的大客戶工作時間辦公室無人上班，打電話卻有人接，推測該公司可能有問題，通過發提單到船公司證實提單是假的，從而及時采取預防措施避免了一場大的損失。

六、提供訊息

客戶經理時常向客戶提供各類資訊有時也非常重要。包括一些行業信息、銀行產品信息、企業經營管理的分析，提供一些企業經營者私人方面的信息往往能起到事半功倍的效果

出處

第五篇：如何做好商業銀行客戶經理

（一）現代商業銀行客戶經理與傳統專業外勤的主要區別

商業銀行客戶經理作為銀行金融產品的營銷人員，負責建立與維系銀行與客戶的關系。客戶經理實際上是用來為客戶服務，為銀行謀效益的。他們直接面對客戶，同客戶打交道。他們需要掌握全面的銀行知識與技能，他們應該能夠站在比較高的角度測度客戶需求，并滿足客戶需求。商業銀行客戶經理作為商業銀行的營銷管理人員，打破了過去傳統的按專業、按行業分工的客戶管理模式，采取一體化綜合性服務，滿足客戶多元化的金融需求。因此，銀行客戶經理與傳統專業外勤相比，其特征主要表現在： 1.綜合性

（1）服務對象的綜合性（包括各個行業、多種類型的零售市場的客戶和公司市場的客戶）；

（2）客戶金融需求的綜合性；

（3）客戶經理職業技能的綜合性（集情報員、咨詢員、業務員于一身）；

（4）客戶經理營銷手段的綜合。

2.服務性

（1）全新的客戶服務理念（實際上，理念是最基本的。銀行樹立這種理念也是非常必要的。）；

（2）全方位的客戶服務內容（不僅要做好傳統的服務，而且也要做好知識服務）；

（3）現代化的服務手段。

3.開拓性

（1）客戶市場開拓。要培植和擴大優質客戶群，及時調查客戶金融需求，發掘潛在的客戶市場。

（2）金融產品營銷開拓。尤其是金融產品的營銷；參與金融新產品的開發。

4.知識性

（l）客戶管理的知識性；

（2）服務內容的知識性。

（二）現代商業銀行客戶經理應具備的基本素質

1.客戶經理的任務

誰來做客戶經理，誰能做好客戶經理，是一個最基本的問題。目前素質問題在很多行業被提出來。

做好客戶經理的前提是對客戶經理的任務要有一個基本的了解。一般來講，客戶經理的主要任務是：

（l）聯系銀行與客戶的主要橋梁。這是最基本的。因為客戶經理是一個流動的銀行；

（2）為客戶充當財務參謀；

（3）研究分析客戶的需要并提供解決的方案；

（4）爭取銀行資源以及解決客戶的需要。如人才和客戶資源；（5）了解競爭對手的策略并提出抗衡的方法，不能隨意外露銀行內部的一些情況。

（6）運用有限的資源為銀行賺取合理的回報。

2.客戶經理應具備的基本素質

為了完成上述任務，要求現代商業銀行客戶經理必須具備較高的素質。一般要求如下：

（1）必須具有較強的責任心。必須對運營績效負責，包括銷售量和利潤；

（2）必須善于運用營銷技巧，鼓勵自己不斷創新并比別人看得更遠；

（3）必須具有一定的預見性和洞察力，并能夠在了解銀行總的業務情況的前提下，掌握自己工作范圍內的各方面的情況；

（4）必須是個多面手，能參與各個環節的工作，包括市場分析，產品開發、定價、預測銷量與利潤、確定市場營銷目標、制訂策略與計劃、成本核算以及制訂規章制度等問題；

（5）應該致力于獲取工作中必要的信息；

（6）必須是個好的分析人員，還要善于向他人表達自己的觀點和看法；

（7）必須在明確的目標指導下開展工作，并能制訂相應的策略去實現這一目標；還必須具備根據本職工作進行廣泛而深入思考的能力；

（8）必須具備積極地、富有創造性地制訂計劃和方案之實現目標的能力；方案必須切實可行，策略必須付諸實施；目標不能定得過高，能量化的一定要量化；

（9）必須能夠與其他部門很好地合作，使銀行內部一切資源得以有效利用；要樹立一種團隊精神；

10）應該與高層管理人員有良好的工作關系。要能夠通過合適的渠道將其建議提交給高層管理者，能有效地說服別人接受其建議，并能知道如何從其他部門獲得必要的支持；

（11）能夠隨時主動的將客戶情況告知上級管理者，而不是被動地等待管理部門的詢問；

（12）能夠特別重視計劃和精確的預測，一些專門的營銷方案及其預算都會預先策劃好；

（13）能夠懂得如何去了解客戶對產品和營銷活動的反應，真正以客戶為中心制定營銷戰略和計劃；在市場營銷活動中，必須樹立以客戶為核心的理念。

（三）客戶經理的客戶關系管理技巧

1.客戶經理的客戶關系

商業銀行客戶關系管理狀況如何，體現其參與客戶市場的分割能力，是決定盈利能力和競爭能力的關鍵因素。

客戶關系是由客戶、銀行、客戶市場三個方面構成。對商業銀行而言，主要是調整完善自身的經營策略，而對客戶及客戶市場的影響因素，則一般采用趨利避害的策略。客戶與銀行的關系依據忠誠度高低，可依次劃分為非合作型關系、普通型關系、合作型關系和伙伴型關系。作為客戶經理必須在思想上高度重視客戶關系的維護，時刻躬身入局，把握客戶關系變化的方向，突出有利因素的影響，限制消極因素帶來的損害。基本目標是培養合作型客戶和伙伴型客戶，加強客戶關系管理。

所謂客戶關系就是指對客戶關系所進行的計劃、檢查、分析、調整等一系列管理行為。一般包括三個階段：

（1）計劃階段

提出一定時期內提高客戶關系忠誠度的具體目標、具體措施、實施進度等計劃。因不同的客戶關系其差異性較大，計劃的時期也不應相同，如一個月、一個季度或一年。

（2）實施階段

由客戶經理牽頭全面實施客戶關系計劃。

（3）檢查階段

即通過定期或不定期對客戶關系的狀態進行檢查，量度評出客戶關系的忠誠度，明確客戶與銀行關系的類型，再制定下一步的針對性策略。檢查客戶關系狀態的方法較多，但比較常用的有：關系現狀動態對比法、突出因素重點分析法、SWOT分析法等。由所謂SWOT分析法是指對影響客戶關系忠誠度的因素，按照Strengths（優勢）、Weakness（弱勢）、opportunities（機會）、Threats（威脅）四個方面進行分析，從而找出問題和提出對策的綜合方法。（注：SWOT是這四個單詞的縮寫）

2.客戶經理關系管理技巧

客戶經理客戶關系管理技巧主要有：

（1）慎重選擇伙伴客戶。伙伴客戶就是指建立在根本利益相同、謀求長遠合作、具有整體性聯系基礎的目標客戶。客戶經理在選擇伙伴客戶時，必須持謹慎態度，防止盲目亂選，導致資源浪費。數量規模必須與自身的經營能力相適應，并且要特別注重對客戶風險的評價；

（2）積極拓展合作客戶。合作客戶實際就是伙伴客戶的基礎，合作客戶進一步發展的結果就是伙伴客戶的目的；

（3）注重與客戶的溝通。客戶經理要十分重視與客戶的溝通，充分利用人際關系、專用媒介傳遞、網絡查詢聯系、自動伺服系統等各種途徑廣泛聯系客戶，并要注意有關人員的偏好，建立信息收集與傳播的雙通道，并且要定期檢查評價現有聯系技術使用的效果；

（4）重視與同行的交流。客戶經理與同行之間的交流，對促進客戶關系管理十分重要。同此，應建立完善的內部溝通例會制度，熟悉金融產品，即服務的業務知識，養成雙向分析問題的習慣，及時消除工作誤會，慎重對待敏感問題；

（5）提高自我推銷能力。培養個人專長，增強自我推銷意識，培養穩重兼靈活的個人形象，培養成熟的個性，注重個人形象設計（具備金融行業內行即專家的形象，具有誠實守信及穩健開發的形象，具有個人界面穿著、語言、行為、表情等構成），給客戶一種真誠、友好的形象；

（6）培養熱愛本行、本職工作的熱情；

（7）掌握滲透客戶技巧。一定要維護客戶利益；協助投資理財；加強科技服務。

（四）客戶經理產品營銷技巧

產品營銷技巧就是指客戶經理在日常客戶聯系中進行營銷活動應掌握的專門技巧和基本能力。營銷的產品包括金融產品和服務產品。

1.對客戶經理的地點要求

（1）能在不同的場合推銷本銀行的金融產品和服務；

（2）能夠掌握和控制營銷活動的局面；

（3）能夠使成功的概率達到50％以上。這也是目前有些商業銀行衡量一個客戶經理是否成功的一個量化指標。

2.客戶經理的營銷技巧

（1）表達技巧。合理運用口頭、文字、身體語言等表達工具；

（2）組織技巧。精心計劃，熟悉環境，突出主題，彈性安排，現場控制，力求合理；

（3）策劃技巧。抓住時機，圍繞客戶的買點；

（4）公關技巧。針對目標客戶，應用傳播手段，處理好各種關系；

（5）交際技巧。廣交社會朋友，形成自己的社會網，善于同各種人打交道；

（6）應變技巧。機警靈敏，沉著冷靜，處變不驚，及時應對。

（五）商業銀行客戶經理如何參與新產品開發

美國著名營銷學專家菲利普·科特勒在他所著的《營銷管理：分析、計劃和控制》一書中寫到：“市場營銷計劃的主要挑戰之一是發展新產品的各種觀念并成功地把它們付諸實施。” 這句話道出了企業經營中的一個重要任務——產品的開發與創新。

20世紀70年代后在金融界掀起的金融創新至今方興未艾。金融創新的內容十分廣泛，包括金融工具創新、交易技術創新、市場形態創新、組織結構創新、管理方式創新等等，其中產品創新尤為惹人注目。

所謂銀行新產品是指商業銀行為了適應市場新需求而開發的與原來產品有著明顯差異的一切產品。包括：發明型（全新產品或絕對新產品）、改進型、組合型、模仿型。這四類銀行新產品各有“新”意，但這些新的特征必須要得到客戶的承認才有效。如果客戶不認同銀行的新產品，那么說明不能給銀行帶來新的利益，當然不能成為銀行新產品。作為銀行客戶經理在參與新產品開發時，有以下幾點必須做到： 1.采用科學的方法構思新產品

（1）屬性一覽表法：即把一個現行金融產品的各種屬性分列出來，對每一屬性進行分析，對其進行改進就可發現一個金融新產品；

（2）引申關系法：即在考慮某一金融產品與另一金融產品關系的基礎上，對其進行組合；（3）結構分析法：即考慮某一金融產品的各個組成部分，然后重新對其進行組合；

（4）問題分析法：即從顧客角度來滿足顧客產生的新需求：

（5）群辯法：即通過討論產生創意；

（6）技術跟蹤法：即追蹤先進技術，并將其及時引入自己業務之中。

2.對新產品的市場前景進行商業分析

在進行金融新產品的商業化時，應考慮以下四個因素：

（1）何時 When？

（2）用什么方法Why？

（3）在什么地方推出 Where？

（4）主要向誰推出Who？

3.加強對金融產品的研制

應反復改進，反復試驗，不斷完善，確保安全。

4.妥善使用促銷戰略

（1）廣告促銷

（2）營業推廣

（3）人員促銷

（4）公共關系

（六）客戶經理如何參與風險管理

1.風險及風險管理

風險是指某種損失發生的可能性，是客觀存在的具有不確定性的狀態。風險可以按照不同的標準進行分類，若以風險所導致的后果劃分，可以將風險分為純粹風險和投機風險兩類。純粹風險是指只有損失機會而沒有獲利機會的不確定性狀態，其后果有兩種：損失或無損失。投機風險是指既有損失機會又有收益機會的不確定性狀態，其后果有三種：損失、無損失、盈利。銀行風險管理的對象是純粹風險以及某些特殊的投機風險，即除非該投機風險的發生迫使銀行面臨一定的純風險，否則一般的投機不在此范疇。

風險管理是指銀行面對純粹風險時，所采取的一種科學有效的方法。以便用最小的成本獲得最大安全保障的管理活動。說到底，風險管理是將一般管理思想應用于一個特殊的領域。早期法國著名的管理學家亨利·法約爾把管理科學定義為：管理就是預測和計劃、組織和指揮、協調和控制。風險管理作為企業管理職能之一，風險管理的過程是一個連續循環的過程。

2.客戶經理在參與風險管理中應做好的幾項工作：

（1）建立風險管理的目標

風險管理的總目標是以最經濟有效的方法，把風險成本降至最低，該目標與銀行發展的大目標應該一致。通常，將風險管理的目標分為兩個階段，損失發生前的目標與損失發生后的目標。前者重點是避免或減少損失的發生，盡量將損失發生的可能性和嚴重性降至最低水平；后者重點是在損失發生后盡快恢復到原有的狀況，穩定環境，持續經營，確保生存。

具體的風險管理目標應包括：

①節約成本，追求利潤最大化；

②減少內部憂患情緒，維持安全穩固的局面，保證部門積極向上發展；

③防止突發性意外損害，注重客觀條件和環境的改變；

④承擔社會責任，滿足和建立良好的公眾社會形象。

（2）識別損失風險

采用系統科學的方法，全面準確地對銀行所面臨的風險進行識別是風險管理工作的關鍵步驟。客戶經理應熟練掌握風險識別的方法，并根據自身的性質、規模、技術力量、環境條件選擇適當的方法或將幾種方法組合應用，準確地完成風險識別。

（3）估算風險損失程度

在識別了銀行面臨的各種風險后，客戶經理必須對損失進行衡量，利用概率分布和統計計算，估算損失發生的次數和每次損失的期望值，預測出年總損失金額。

（4）選擇和實施風險管理對策

在對風險管理進行識別和估算后，接下來就是選擇和確定對付風險的技術方法，并且加以實施。一般來講，風險管理對策可分為控制法和財務法兩大類。控制法的目的是降低損失頻率，減少損失幅度，重點放在改善引起意外損失的條件；后者的目的是以提供基金的方式，降低損失的成本，轉移風險。風險控制的對策主要包括：

回避——不到萬不得已，盡量不用。

預防——實用的普遍方法。

分離——別把雞蛋放在一個籃子里。

財務對策主要包括： 自留——風險后果由自己承擔。

轉移——將風險從一個主體轉向另一個主體。

（5）檢查和評估管理效果

對風險管理技術適用性及收益性進行分析、檢查、修正和評估是不可缺少的一個環節。對風險管理部門的工作起到監督作用，及時發現和糾正各種錯誤，避免不必要的損失，確保以最小成本獲取最大保障的目的。3.建立風險管理機制

作為客戶經理，最主要的是應在銀行內部建立起客戶風險管理機制。具體來講，應做好：

（1）建立客戶檔案；

（2）及時把握客戶需求的變化；

a.關注客戶對新產品需求的變化。

b.關注客戶對風險規避的需求。

（3）建立客戶風險管理負責制度；

（4）建立信息與風險研究機構。

a.制定風險管理的指導思想；

b.做好風險安排和風險控制

風險控制的策略：規避、分散、消滅、轉移、補償、抑制。

4.銀行產品的內容

銀行產品的內容十分廣泛，一般可劃分為基礎性銀行產品、開發性顧問類產品和其他新興產品三大類。但值得注意的是，銀行向客戶提供產品往往帶有綜合性和不可分性。

基礎性銀行產品主要包括：

（1）資產類產品：個人住房貸款，票據貼現，銀行承兌匯票，中期流動資金貸款，短期貸款，固定資產貸款。

（2）負債類產品：向中央銀行借款，向同業拆借，發行金融債券，儲蓄，對公存款等；

（3）結算類產品：銀行承兌匯票，現金收付，銀行匯票，委托收款，支票，匯兌；

（4）租賃類產品；

（5）涉外類產品：

資產類：對國內廠商貸款，對國內廠商貼現，對國內廠商押匯，出口買方信貸；

負債類：在國內吸收外幣存款，在國外吸收外幣存款，在國外發行外幣債券，向國外借款；外匯買賣；國際結算：托收，出口押匯，匯出匯款，買入票據，貼現，進口押匯，進口代收，代售旅行支票，信用卡，見索即付保函； 開發性顧問類銀行產品主要有：

（1）財務顧問

證券公開標價交換的顧問；公司并購中的財務顧問；公司重組中的顧問；公司上市中的顧問。

（2）投資顧問

風險投資顧問；證券投資顧問

（3）戰略顧問

（4）融資服務

（5）信息服務

其他新興產品主要包括：

（1）金融期貨：利率期貨，股票指數期貨，外匯期貨。

（2）離岸金融：離岸存款業務，國際結算業務，離岸信貸業務，外匯買賣。

（3）期權：股權期權，利率期權，貨幣期權，黃金及其他金融期權。

（4）互換：利率互換，貨幣互換，股權互換。