第一篇：企業(yè)文化建設中的七大典型敗筆

企業(yè)文化建設中的七大典型敗筆

歸納并剖析中國企業(yè)文化建設中的典型敗筆，一則有助于大家識破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯的企業(yè)，真正實現(xiàn)“文化強企”的百年夢想。

敗筆1：追時趕髦，務求高端大氣上檔次

關于跟風炒作，最經(jīng)典的故事當屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機市場的諾基亞公司認識到：科技源于人，也是為了服務于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸碗s的功能和眼花繚亂的設計而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。

恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經(jīng)把這一口號貼到了墻上、印進了手冊中。

這樣的企業(yè)文化建設，實際效果怎樣？估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應該對他們排出怎樣的先后順序？我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

點評：每個行業(yè)有每個行業(yè)的規(guī)律，每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。敗筆2：附庸風雅，本來沒文化非要裝大儒

近幾年的中國，“文化”風靡一時。本來是想應季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營業(yè)務是機械代加工，從業(yè)人員主要為中小學畢業(yè)的年輕人，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中輟學，從做學徒、做銷售員起步，業(yè)務熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是在某咨詢公司的攛掇下正式啟動了企業(yè)文化建設項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。從后來的結果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么？更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發(fā)展有什么實際推動作用。

點評：從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。

敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動

隨機進入到一家國內(nèi)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時髦或附庸風雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價值觀等文化綱領，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。其中，國有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：

“領導關懷”——領導視察的照片和題詞；

“黨群活動”——基層黨組織建設，車間班組活動； “社會責任”——到養(yǎng)老院慰問，為災區(qū)募捐；

“工會活動”——到全國各地風景區(qū)進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。

而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓（含課堂培訓和拓展訓練）、公司年會、團建活動（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片。

點評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學者，都更加強調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業(yè)文化的渠道和手段。

進一步講，企業(yè)所處的時代、行業(yè)的特點、領導的風格、員工的素質、經(jīng)營過程中的經(jīng)驗與教訓，才應該是企業(yè)文化沉淀、凝結與升華的內(nèi)在源泉。各種儀式和活動的主旨要能體現(xiàn)和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動放進“企業(yè)文化”里，其結果導致文化建設活動的形式化和淺薄化。敗筆4：恃強凌弱，要員工做出單方面承諾

“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對強勢地位，無條件要求員工對企業(yè)做出單方面承諾。有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營業(yè)務為專業(yè)性非常強的電子設備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務領域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。

絕對的強勢地位，使得B公司在對待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整；管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價值觀。殊不知，現(xiàn)代社會中的“感恩”是需要勞資雙方在互動中實現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業(yè)，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？

點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實和潛在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。

敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工

國內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時髦起來后，更是將其赫然寫進文化手冊里，用以約束員工的言行。

國內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款： “太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；

“一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是因為他計較得少”； “君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。

上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計較，否則你就不會快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。

點評：應該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實，而一味地要求員工度量大、境界高、不計較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實施的對員工的剝削。

敗筆6：暗度陳倉，把文化當成一種營銷手段

國內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗曾被當作學習的典范。在它如日中天的時候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)。

至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實有著很高的專業(yè)水準。文化綱領做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號和標語。諸如： “我們的手里把握著消費者的安全與健康”； “品牌的98%是文化，文化的98%是人性”； “產(chǎn)品質量的好壞就是人格品行的好壞”；

“我們能奉獻給消費者的，除了優(yōu)質的產(chǎn)品，還有細致入微的關懷”。看到這樣高屋建瓴的文化綱領與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。

可是，當席卷全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴重罪魁禍首之一。此時的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責任、健康、品行、人格，竟然都不過是營銷手段。

點評：老老實實做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實實做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設的敗筆，其實并不在于理念、方法的不當，歸根結底是企業(yè)文化建設的動機不純。

敗筆7：畫餅充饑，不思構建文化落地的系統(tǒng)機制

從表面上看，國內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會小會講，張口閉口談，三句話不離文化。可一旦深入到企業(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時候，被傷及利益的人會罵你，利益不沾邊的人會嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當你真的失敗了，結局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實干？ 點評：關于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結構和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在(具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、制度建設、管理風格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項管理實務中找到落腳點，使原本各自為政的管理實務擁有一個共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。

第二篇：我國企業(yè)文化建設中的七大經(jīng)典敗筆

我國企業(yè)文化建設中的七大經(jīng)典敗筆

周施恩

（首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院）

摘要：瑞士洛桑國際管理學院的實證研究表明，一家公司的文化與其國際競爭力具有高度相關性。我國規(guī)模以上企業(yè)幾乎都已創(chuàng)建了所謂的“企業(yè)文化”，可為什它們的國際競爭力仍然差強人意？本文以多家公司為例，系統(tǒng)剖析了國內(nèi)企業(yè)（其中不乏行業(yè)龍頭）在文化建設中的經(jīng)典敗筆，希望能夠對我國企業(yè)的文化建設有所幫助。

關鍵詞：我國；企業(yè)；文化建設；敗筆

雖然企業(yè)文化建設在我國已有30多年歷史，但除了像海爾、華為、聯(lián)想等為數(shù)不多的幾家被吹捧得“神”一樣的知名公司，我們很少能夠在身邊的世俗世界中發(fā)現(xiàn)“文化強企”的鮮活案例。事實上，我們能夠找到的，更多的是一些企業(yè)老板或無心或有意的文化敗筆。歸納并剖析中國企業(yè)文化建設中的經(jīng)典敗筆，一則有助于大家識破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯的企業(yè)，真正實現(xiàn)“文化強企”的百年夢想。

敗筆1：跟風炒作，對文化的內(nèi)涵不求甚解

關于跟風炒作，最經(jīng)典的故事當屬“以人為本”。上世紀90年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機市場的諾基亞公司認識到：科技源于人，也是為了服務于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸碗s的功能和眼花繚亂的設計而困擾。于是，諾基亞在其當時熱播的廣告中加入了“科技，以人為本！”品牌精神。

恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經(jīng)把這一口號掛在了網(wǎng)頁上、貼進了大廳里、印進了手冊中。

這樣的企業(yè)文化建設，實際效果怎樣？估計大家都有這樣的感受：20多年以后的今天，不把以人為本當文化的企業(yè)恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。我們甚至可以下這樣的斷言：以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應該對他們排出怎樣的先后順序？對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

點評：每個行業(yè)有每個行業(yè)的規(guī)律，每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“有聊勝于無”來形容。

敗筆2：本來文化水平很低，卻非要附庸風雅

近幾年的中國，“文化”風靡一時。本來是想應季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的賣賣，甚至是明目張膽地宰客。

有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營業(yè)務是機械代加工，從業(yè)人員主要為中小學畢業(yè)的外來小伙子，目前的年銷售收入接近10億。老板李總高中輟學，從給人做學徒、做銷售員起步，業(yè)務熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是在國內(nèi)某咨詢公司的攛掇下正式啟動了企業(yè)文化建設項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。

從后來的結果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設之路，而是一味曲意逢迎，居然把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。雖然這一表述將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去，但我們不知道生產(chǎn)線上文化水平不高的毛頭小伙子們是否能搞清楚它在說什么，更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發(fā)展有什么實際推動作用。

點評：像A公司這樣在市場中求生存、一刀一槍打江山的企業(yè)的確值得尊重，但從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。

敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動

隨機進入到中國公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追時趕髦或附庸風雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價值觀等文化綱領，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。其中，國有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：

“領導關懷”——領導視察的照片和題詞；

“黨群活動”——黨代會的召開和基層黨組織建設，車間班組活動；

“社會責任”——到養(yǎng)老院慰問，為災區(qū)募捐；

“工會活動”——到全國各地風景區(qū)進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。

上述內(nèi)容，活動精彩，圖片豐富，文字大氣，聲情并茂。而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓（含課堂培訓和拓展訓練）、公司年會、團建活動（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片，只不過制作和編輯相對粗糙。

點評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯?迪爾（因《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書而享譽全球），和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加?沙因在內(nèi)的世界級泰斗，都更加強調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業(yè)文化的渠道和手段。

進一步講，企業(yè)所處的時代、行業(yè)的特點、領導的風格、員工的素質、經(jīng)營過程中的經(jīng)驗與教訓，才應該是企業(yè)文化沉淀、凝結與升華的內(nèi)在源泉。各種儀式和活動的主旨要能體現(xiàn)和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動放進“企業(yè)文化”里，其結果只能是混淆文化的核心、誤導員工的思想，并最終導致文化建設活動的形式化和淺薄化。

敗筆4：恃強凌弱，要員工做出單方面承諾

80后是叛逆的一代，90后是張揚的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)、特別是歷史相對較長的國有企業(yè)，不是想著如何“以人為本”、如何改進管理、如何在企業(yè)發(fā)展和員工受益之間找到基本的平衡，而是以自己所處的相對強勢地位，無條件要求員工對企業(yè)做出單

方面承諾。

有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營業(yè)務為專業(yè)性非常強的電子設備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務領域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。

絕對的強勢地位，使得B公司在對待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整；管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價值觀。殊不知，現(xiàn)代社會中的“感恩”是需要勞資雙方在互動中實現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業(yè)，當然要為了勞資雙方共同的利益放手一搏。但如果企業(yè)只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？

點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我為大我”而不照顧員工現(xiàn)實和潛在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。

在資本稀缺、人員過剩的時代，這樣的做法也許會為企業(yè)贏得眼前的利益。可大家是否意識到：在“未富先老”的現(xiàn)代中國，人員稀缺、資本過剩的格局，不是已經(jīng)“初現(xiàn)端倪”了么？

敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工

國內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時髦起來后，更是將其赫然寫進文化手冊里，用以約束員工的言行。

國內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款：

“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；

“一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是因為他計較得少”；

“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。

上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計較，不要試圖擁有很多，否則你就不會快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。

點評：應該說，C公司“倫理篇”中的每一條都閃爍著中華民族的傳統(tǒng)美德，都應該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實，而一味地要求員工度量大、不生氣，境界高、不計較，感恩戴德、不記仇，那就是在以道德的名義實施的對員工的剝削。

更加卑劣的是，我剝削了你，還要你啞巴吃黃連——有苦說不出。難怪魯迅先生在閱讀家族制度和封建禮教典籍時，橫著看，豎著看，總覺得字里行間寫滿了血淋淋“吃人”二字。

敗筆6：暗度陳倉，把文化當成一種營銷手段

國內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗曾被當作學習的典范。在它如日中天的時候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)、參觀。其中，有來自新聞媒體的記著，有來自各

類企業(yè)的高管和骨干，有來自高等院校和科研院所的專家學者，也有來自城市和農(nóng)村的中小學生。

至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實有著很高的專業(yè)水準。文化綱領做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連附件的煙囪上都涂滿了口號和標語。諸如：

“我們的手里把握著消費者的安全與健康”；

“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；

“產(chǎn)品質量的好壞就是人格品行的好壞”；

“我們能奉獻給消費者的，除了優(yōu)質的產(chǎn)品，還有細致入微的關懷”。

看到這樣高屋建瓴的文化綱領與宣傳手段，參觀者們都驚呆了！業(yè)界人士紛紛拍照，以便回去匯報成果、汲取精華、編輯新聞、撰寫案例；中小學生們則嘰嘰喳喳地搶著合影留念，以便日后向小伙伴們展示和炫耀。當然，D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。

可是，當某類席卷全國的食品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴重罪魁禍首之一。此時的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責任、健康、品行、人格，竟然是促進銷售激增的營銷手段。

點評：老老實實做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實實做產(chǎn)品的企業(yè)。日化行業(yè)的寶潔（創(chuàng)辦于1837年）、機電行業(yè)的西門子（創(chuàng)辦于1847年）、石油石化行業(yè)的殼牌（創(chuàng)辦于1890年）、多元化經(jīng)營的典范通用電氣（創(chuàng)辦于1878年）莫不如此。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。

敗筆7：畫餅充饑，不思構建文化落地的系統(tǒng)機制

從表面上看，國內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會小會講，張口閉口談，三句話不離文化。可一旦深入到企業(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。

比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時候，被傷及利益的人會罵你，利益不沾邊的人會嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當你真的失敗了，結局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實干？

點評：關于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”早已給出了一個框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結構和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、制度建設、管理風格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項管理實務中找到落腳點，使原本各自為政的管理實務擁有一個共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。

參考文獻

[1]周施恩.企業(yè)文化:理論與實務（修訂第二版）[M].北京: 首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社,2007.[2]埃德加 H.沙因.企業(yè)文化生存指南[M].北京: 機械工業(yè)出版社,2004.[3]特倫斯?迪爾, 艾倫?肯尼迪.企業(yè)文化: 企業(yè)生活中的禮儀與儀式[M].北京: 中國人民大學出版社, 2008.注：原文刊載于《企業(yè)管理》雜志2014年第4期，文章名稱“企業(yè)文化建設中的七大經(jīng)典敗筆”，此處略作增補。

第三篇：企業(yè)文化建設中的常見病

企業(yè)文化建設中的常見病

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)認識到文化的重要，并注重文化建設。可是，許多企業(yè)卻沒有把文化建設這件事應該怎么做弄明白，出現(xiàn)種種毛病，其中也包括一些很大很有影響力的企業(yè)。

大而空。一個企業(yè)的文化不能與社會的主流價值觀相悖，但絕不是把社會文化的口號抄來就行的。有的企業(yè)到處懸掛著這樣的標語：“鄧小平理論和三個代表是企業(yè)文化的靈魂”“發(fā)展著的馬克思主義是企業(yè)文化的主導”“科學發(fā)展觀是成長的法寶”我們很難相信這種表達的真誠性和操作性，只能認為是一種作秀，是給別人看的東西，這不叫企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化一定是內(nèi)生出來的，是從企業(yè)經(jīng)營管理過程中積淀出來的，是一個組織與實踐相融合的基因和密碼。

多而散。印刷精美的企業(yè)文化手冊，大都是厚厚的一本，有的竟然上百頁，內(nèi)容面面俱到，而且雜亂沖突，沒有總體文化定位，缺少內(nèi)在的邏輯關系。其實“少則得，多則惑”。首先要有一個企業(yè)文化內(nèi)容框架的設計，然后在一些主要方面找到需要表達的核心想法，選擇一句最簡潔的語句，才容易傳播并讓員工接受和認可。

通而泛。企業(yè)文化表達缺乏個性，很多企業(yè)文化理念似乎都是一個人設計的，幾乎都是什么“創(chuàng)新、進取、團結、奮斗、誠信、質量、效率、服務”，這些理念都是好的，沒什么錯但沒有突出行業(yè)特征和企業(yè)的烙印，也沒有獨特的表達方式。讓人感到?jīng)]有新鮮生動的面貌，倒象是戴了一副假面具。

浮而虛。不少企業(yè)的文化多是警句箴言的堆砌，缺少可操作的行為文化，員工不知道該如何去做，所以“熱誠服務”不如一句“三米微笑”來的實在和可行。

許多企業(yè)文化做出來掛在墻上，或講在嘴上，或印在文本上，就是沒有落地的措施和辦法，缺乏溝通，缺少宣傳，沒有故事和案例，沒有讓每個人相信，沒有變成全體成員的行為和結果。

第四篇：在企業(yè)文化建設中

在企業(yè)文化建設中，企業(yè)員工處于主體地位，而企業(yè)家則處于主導地位，這是由企業(yè)家在企業(yè)中的特殊地位所決定的。在一定意義上說，有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)文化。

企業(yè)家的價值觀決定著企業(yè)價值觀的形成企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，企業(yè)價值觀是以企業(yè)家倡導的企業(yè)核心群體對于企業(yè)如何生存和發(fā)展的理性思維，主要包括：企業(yè)“為什么存在”、“成為什么”、“如何生存”等問題。

第一層是自我價值的實現(xiàn)，即：“為什么存在”； 第二層是企業(yè)的發(fā)展目標，即“成為什么”； 第三層是經(jīng)營理念，即：“如何生存”。

這些都是任何一個企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)時必須面對的不可回避的問題。企業(yè)家作為企業(yè)文化的締造者，其個人的價值觀決定了企業(yè)文化的成型和培育。

如：張瑞敏倡導的海爾企業(yè)價值觀——企業(yè)使命：創(chuàng)民族工業(yè)的輝煌；企業(yè)愿景：進入世界500強；生存理念：一切為了用戶，讓用戶滿意。

同時，一個企業(yè)家如果沒有成熟的經(jīng)營理念也不可能使企業(yè)發(fā)展壯大。如：雙星集團是從原青島橡膠九廠基礎上發(fā)展而來的，為什么青島市9個橡膠企業(yè)唯獨雙星發(fā)展成為知名的大企業(yè)，并且成功地創(chuàng)建了“雙星”企業(yè)文化，這與雙星總裁汪海的價值觀念是密不可分的。同樣，海爾集團的前身企業(yè)先后換了四五屆企業(yè)領導人，企業(yè)不但沒有發(fā)展反而成為虧損企業(yè)，是張瑞敏締造了海爾文化，使一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展為國際著名品牌企業(yè)。此種事例不勝枚舉，真乃成也企業(yè)家敗也企業(yè)家。

企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導者

企業(yè)精神是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的理想信念、價值觀念和道德行為準則的總合。在企業(yè)精神的形成過程中，企業(yè)家精神起著積極的倡導和示范作用。正如一支軍隊是否能打硬仗，關鍵要看指揮員作風是否過硬。企業(yè)家對企業(yè)精神的倡導主要體現(xiàn)在企業(yè)家精神上。企業(yè)家精神對企業(yè)精神起著決定性的作用，也可以說企業(yè)家精神就是企業(yè)精神。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

創(chuàng)業(yè)拼搏精神。永不衰竭的創(chuàng)業(yè)精神，是一個企業(yè)家應具備的基本精神，這種精神的效應是鼓舞士氣。如：韋爾奇在CE竭力消除員工中普遍存在的滿于現(xiàn)狀、不思進取的精神狀態(tài)，樹立起積極進取的精神文化，營造了CE人爭強好勝、“數(shù)一數(shù)二”的性格。又如：日本松下電器公司的“自來水精神”，就是由松下幸之助的創(chuàng)業(yè)精神延伸而來，讓松下的產(chǎn)品像自來水一樣源源不斷地提供給社會。再如：澳柯瑪?shù)摹皼]有最好，只有更好”；海爾的“敬業(yè)報國、追求卓越”等，都樹立了企業(yè)的拼搏向上、永不滿足的進取精神。

奉獻社會精神。企業(yè)總是處于一定的社會環(huán)境下，企業(yè)家如何正確處理國家、企業(yè)和職工個人的關系可以體現(xiàn)出一個企業(yè)的價值觀念。我國著名民族企業(yè)家范旭東早在1914年就提出了四項基礎信念的企業(yè)精神：

第一，原則上絕對地相信科學； 第二，事業(yè)上積極發(fā)展實業(yè)；

第三，精神上以能服務社會為最大光榮； 第四，行動上寧愿犧牲個人而顧全集體。

實業(yè)報國歷來是我國企業(yè)家的報負，這種干事業(yè)的精神是企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在動力和精神支柱。試想一個狹隘的、沒有遠大報負的人怎么可能成為企業(yè)家，又怎么可能將企業(yè)做大做強？

改革創(chuàng)新精神。世界著名經(jīng)濟學家熊彼特說：“企業(yè)家的職能就是創(chuàng)新。”創(chuàng)新能力是企業(yè)家精神的精髓，是現(xiàn)代企業(yè)制度對經(jīng)理人才素質的基本要求。企業(yè)在激烈的市場競爭中，存在著各種機遇和風險，沒有改革和創(chuàng)新精神，就不可能帶領企業(yè)抓住機遇戰(zhàn)勝風險。改革創(chuàng)新主要指兩方面：管理變革和技術創(chuàng)新。管理變革能使企業(yè)運作高效、嚴謹，技術創(chuàng)新能使企業(yè)產(chǎn)品推陳出新，在同行業(yè)處于領先地位。

但創(chuàng)新的核心還在于觀念的創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新的觀念意識就沒有創(chuàng)新改革的能力。同時，就企業(yè)文化建設本身而言也存在創(chuàng)新的問題，其一，社會環(huán)境的變化要求企業(yè)文化與之相適應；

其二，企業(yè)為適應環(huán)境所發(fā)生的戰(zhàn)略及組織變革引起企業(yè)文化的不斷發(fā)展變動； 其三，企業(yè)內(nèi)部人員結構的改變帶來管理上諸多變化等。

企業(yè)家要以這些變化的情況為轉移，破除舊的、傳統(tǒng)的管理思想、觀念、方式，推動企業(yè)文化建設發(fā)展，努力創(chuàng)建使企業(yè)和員工自我更好發(fā)展的企業(yè)文化。

誠實守信精神。企業(yè)精神的一個重要內(nèi)容是企業(yè)道德和行為準則，它是企業(yè)通過輿論和信念調(diào)整和影響員工道德意識的行為手段。主要表現(xiàn)在如何對待集體和功利兩個方面。企業(yè)是否做到誠實守信很大程度上取決于企業(yè)家的精神境界及道德水準。試想一個竭力推銷假貨的人，其企業(yè)還有什么誠信可言。日本日立公司的企業(yè)精神充分體現(xiàn)了企業(yè)的誠信：“日立精神——和、誠與開拓者精神”中，“和”體現(xiàn)了企業(yè)人際關系等方面的個性，“誠”則體現(xiàn)了企業(yè)講信用，使顧客信賴其產(chǎn)品和服務。

企業(yè)家是企業(yè)文化建設的傳播者和組織者

好的企業(yè)文化在企業(yè)周圍形成和諧的人際關系，這種和諧的人際關系的建立是由企業(yè)家組織協(xié)調(diào)的結果。其一是縮短上下級距離，形成員工和企業(yè)家的良性溝通，不僅可以產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，同時增進了上下之間的信賴關系，形成和諧發(fā)展的局面。“企業(yè)家并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當?shù)睦樱娜蝿站褪且ㄟ^樂師共同一致的努力，演奏樂曲。一個管弦樂隊取決于指揮者的素質。”其二，要進行溝通和傳播。

企業(yè)家要將理念傳播給員工，需要特定的載體和順暢的渠道。韋爾奇認為：重要的是要將企業(yè)家的理念傳達到每一個員工。他花費4 500萬美元用于克頓維爾管理發(fā)展中心的建設，每月至少一次去演說和回答問題。在最繁忙的時候，韋爾奇承擔這里四門課的教學，每次授課都在3個小時以上，一年學員約有1 000名。韋爾奇接任CE的CEO之后的19年里只缺席過一次講課。在這期間，他將理念傳播給每一個員工，從而對GE企業(yè)文化的營造和變革起到了至關重要的作用。特定的載體是互動的，企業(yè)家的理念只有被員工理解和認同，才能達到預期的效果。對此，韋爾奇的接任者伊梅爾特說：“我的任務只有兩項，一是傳播思想，二是培養(yǎng)人才。”

企業(yè)家對“以人為本”理念的倡導

倡導“以人為本”是企業(yè)文化建設之根本，堅持“以人為本”是企業(yè)文化建設的真諦所在。我們知道，在企業(yè)管理理論發(fā)展的四個階段中，行為管理理論也是重視人的因素和精神作用的，但它與企業(yè)文化的根本區(qū)別在于，前者是利用人的精神和需求達到贏利目的，而企業(yè)文化則是通過調(diào)動和開發(fā)人的積極因素，以提升個人素質和能動性、創(chuàng)造性為目的的。在質量趨同、技術趨同、服務趨同的競爭形勢下，一切物質手段的開發(fā)和挖掘趨向極限，而只有人的潛質是取之不盡的源泉。

縱觀成功的企業(yè)文化建設案例，企業(yè)家都抓住了提升“人”這個根本。如：海爾在企業(yè)文化建設過程中的三個階段：OEC(日清日高)——SST(市場鏈)——SUB(策略事業(yè)單位)。第一階段：日清日高，是對員工的行為養(yǎng)成，即規(guī)范個人行為；第二階段：建立市場鏈，使每個崗位都進入市場，提升個人素質，充分體現(xiàn)人人是人才的用人理念；第三階段：使每個崗位都成為一個事業(yè)單位，人人都是老板，從而形成了一整套提升員工素質的機制。

“以人為本”是用“法治”而不是“人治”。“法治”就是機制，要求將“以人為本”的機制融入到企業(yè)內(nèi)部管理之中，建立制度管理的平臺，把人力資源上升為人才資源。GE為世界500強企業(yè)培養(yǎng)輸送了70余名CEO，成為培養(yǎng)企業(yè)首席執(zhí)行官的搖籃，這在國際大企業(yè)間成為佳話。在這里企業(yè)不再是原來意義上的企業(yè)，而是上升到了一個新的更高的境界。

企業(yè)家是企業(yè)文化建設的實踐者

企業(yè)家不僅是企業(yè)文化建設的倡導者、設計者和指揮，而且是實踐者。榜樣的力量是無窮的，在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)家的言談舉止使所倡導的文化理念人格化，凡要求員工做到的自己要身體力行，為人表率。優(yōu)秀的企業(yè)家具有極強的人格感染力和滲透力，其膽識、能力、人品、作風、修養(yǎng)等諸多方面，吸引、影響、維系企業(yè)員工形成一種內(nèi)在的凝聚力，并在社會上樹立起企業(yè)形象。

企業(yè)文化建設是一個不斷學習的過程，作為企業(yè)文化的倡導者更要勤于學習、善于學習并做到終身學習，才能夠保持團隊成為學習型組織。

企業(yè)家是市場經(jīng)濟活動的主角，與市場經(jīng)濟的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立密切相關。市場經(jīng)濟呼喚企業(yè)家，建設現(xiàn)代企業(yè)制度需要企業(yè)家，同樣建設企業(yè)文化也需要一批優(yōu)秀的企業(yè)家來引領，只有這樣企業(yè)文化建設才能蓬勃發(fā)展。

第五篇：建設中小型企業(yè)的企業(yè)文化

建設中小型企業(yè)的企業(yè)文化

文

李葳

進入二十一世紀以來，我國市場經(jīng)濟的成熟度日見提高，與此同時，企業(yè)之間的競爭也在不斷升級，特別是處于夾縫中的中小型企業(yè)，如今文化管理已成為提高企業(yè)核心競爭力的有效手段，對發(fā)展中的中小企業(yè)文化建設意義重大。

談起企業(yè)文化，首先應該是企業(yè)家文化，對于中小型企業(yè)來說，企業(yè)家的品格、意志、理念和意識對企業(yè)文化建設起著非常積極甚至是決定性的作用。因此，要建設企業(yè)文化，核心問題就是提高中小企業(yè)家的綜合素質和管理能力。其實無論企業(yè)規(guī)模大小，在其發(fā)展過程中都可以自然形成企業(yè)文化，但要讓企業(yè)文化產(chǎn)生明顯管理的作用并能推動企業(yè)健康發(fā)展，還需要企業(yè)家采用積極主動的態(tài)度、科學規(guī)劃的戰(zhàn)略和有力推動的行動。

企業(yè)文化是企業(yè)家人格的直接或間接體現(xiàn)，一個處于市場經(jīng)濟大潮中的儒商，他的企業(yè)一定是已經(jīng)確定了高尚的經(jīng)營哲學和先進理念的企業(yè)，并將這種理念內(nèi)化，將企業(yè)家所特有的價值觀、道德觀轉化為企業(yè)的凝聚力，滲透在企業(yè)的各種經(jīng)營行為之中。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化來自于成文或不成文的條例與規(guī)定，來自于有意識或無意識地對員工的灌輸，以此在潛移默化中指導和規(guī)范員工的行為。因此，只有在企業(yè)家積極倡導和身體力行下，在企業(yè)規(guī)章制度的約束下，在企業(yè)全體人員堅持不懈地努力下，企業(yè)家文化才能轉化為員工文化，而只有企業(yè)家文化和員工文化融為一體時，才是真正意義上的企業(yè)文化。

從企業(yè)文化本身來看，其形成是一個系統(tǒng)過程，其規(guī)律是從硬到軟，從有形到無形，從剛性到彈性。要想培育出良好的企業(yè)文化，應該遵循企業(yè)文化的形成規(guī)律，從硬入手，從基礎入手，從企業(yè)的制度管理和基礎管理入手，并充分做好艱巨性和長期性的準備。只有這樣，才能行到企業(yè)全員的認同，形成和諧的文化氛圍。

中小型企業(yè)構建先進的企業(yè)文化，必須先致力于打造優(yōu)秀的企業(yè)精神，打造優(yōu)秀的企業(yè)精神需要企業(yè)各個部門的全方位努力。在企業(yè)建立黨、團組織對于企業(yè)精神的培育和塑造有著重要的意義和作用。這是踐行“三個代表”重要思想、加強精神文明建設的客觀要求，也是企業(yè)戰(zhàn)勝困難、保持持續(xù)健康發(fā)展的重要保證，更是創(chuàng)建企業(yè)文化、建設高素質職工隊伍的需要。通過黨、團組織帶領員工進行生動有效的學習、娛樂等活動，不僅可以調(diào)動廣大員工愛崗敬業(yè)、努力實現(xiàn)自身價值的積極性、激發(fā)員工對企業(yè)的情感，還可以培養(yǎng)他們“以企業(yè)為家”的理念，有效提升企業(yè)的整體素質和凝聚力。

企業(yè)文化是一個企業(yè)的“靈魂”，是企業(yè)組織的“精、氣、神”，只有靈魂不死，企業(yè)才能永生。所以，一個企業(yè)要想長盛不衰，就必須長年累月、孜孜不倦地去追求和培育一種真正屬于自己、滲入到企業(yè)血脈中的、有頑強生命力的企業(yè)文化。