第一篇：人才“社會化”,管理模式如何設(shè)計？

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人才“社會化”，管理模式如何設(shè)計？

當(dāng)組織模式發(fā)生變化時，人力資源管理也發(fā)生著巨大的變化。比較突出的是泛技術(shù)人才的社會化和人才培養(yǎng)的社會化。如何看待這兩個社會化特征的出現(xiàn)？人力資源管理模式又該怎樣設(shè)計？

由于資本的進(jìn)入，企業(yè)的發(fā)展速度成幾何級的增長。公司業(yè)務(wù)雖然突飛猛進(jìn)，但人才的培養(yǎng)似乎沒有太多的捷徑可走，很多崗位不僅需要知識還需要經(jīng)驗，需要靠時間積累。于是，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了兩個極端：一是各企業(yè)家都談到企業(yè)的發(fā)展瓶頸是人才，但似乎沒有人有耐心和時間去培養(yǎng)人才；二是各企業(yè)都在市場上花大代價挖人才，尤其是技術(shù)人才，而這些人才對企業(yè)的捆綁，使得企業(yè)患得患失。

人才已不屬于任何一家企業(yè)

事實上，泛技術(shù)化人才是稀缺資源，已不屬于任何一家企業(yè)。到底有沒有方法可以改善這一現(xiàn)象，讓技術(shù)人才在市場上盡可能地發(fā)揮作用？同時，不要讓企業(yè)主為了保留這些技術(shù)人才而絞勁腦汁，最后是剃頭挑子一頭熱、竹籃打水一場空的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。為什么不可以讓這些資源社會化？

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，共享經(jīng)濟(jì)就做得很好，比如滴滴打車、淘寶等，使得閑置資源得到了充分的利用。人才亦可如此。

因此，技術(shù)人才與企業(yè)間非雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行創(chuàng)客、去中心化，其實核心是企業(yè)與員工間的關(guān)系在發(fā)生著微妙的變化，即從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系，這使得每個員工或小團(tuán)隊更有責(zé)任感，更有投入感。這種方式的變化，并非簡單的雇傭關(guān)系的變化，而是從人性角度思考的變化，多數(shù)人更愿意在與自己相關(guān)性更強的地方予以投入，且結(jié)果顯著。同時，對于人力資源管理者來講，也未

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必是壞事，比如：勞動關(guān)系管理也會變得更加容易，因為企業(yè)和他們之間是技術(shù)買賣關(guān)系，而不是人才雇傭關(guān)系。這時，勞動風(fēng)險也沒有了，績效考核也不會那么痛苦了，團(tuán)隊管理也變得輕松了，一切拿結(jié)果說話，無須太講人情。于企業(yè)何樂而不為？

那么，對于技術(shù)型人才，社會化培養(yǎng)就是大趨勢。

既然人才已經(jīng)變得社會化，企業(yè)更不會花太大的資源去培養(yǎng)這些人才，而這些人才也需要成長與交流，也需要更新其知識結(jié)構(gòu)，掌握更新更有價值的技能，于是學(xué)習(xí)與培訓(xùn)仍是其成長的重要部分。而這些事自然落到了社會上。我大膽斷言，未來社會化培訓(xùn)的主流是技術(shù)類培訓(xùn)。當(dāng)然，如果是某個企業(yè)的特殊技術(shù)，不包含在內(nèi)。而企業(yè)中的培訓(xùn)更多是企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力的天下，還有更多的是以應(yīng)用型的培訓(xùn)為主。

人才“社會化”，管理模式如何設(shè)計？

所有這些變化，一定對人力資源的管理模式產(chǎn)生巨大的影響。第一方面：招聘

創(chuàng)業(yè)企業(yè)像雨后春筍般的激增，同時“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)，使得互聯(lián)網(wǎng)類人才成為市場上的稀缺人才。于是，招聘這些關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才將會變得越來越難，而企業(yè)為了生存與發(fā)展，不惜血本爭搶人，真是一場無硝煙的戰(zhàn)爭。對于人力資源來講，合理成本下的掠奪人才將成為更重要的技能。但這終究不是長久之計。因此，我才提到這些人才的社會化，即人才使用的共享。

第二方面：薪酬

隨著人才社會化現(xiàn)象的出現(xiàn)，組織中創(chuàng)客的產(chǎn)生，其最大的難點是管理與激勵機制問題。于是，如何給社會化人才計價，將成為人力資源的一個新挑戰(zhàn)。

第三方面：績效

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樂視啟動全員股權(quán)激勵計劃，華為雖未上市，但90%以上的股權(quán)實施了員工激勵，相信還更多的企業(yè)在做類似的改革。其根本原因，就在于員工與企業(yè)的雇傭方式在發(fā)生著變化，榮辱與共成為主旋律，員工收益仍然與績效掛鉤，體現(xiàn)了當(dāng)下的公平與未來的共生。

第四方面：培訓(xùn)

培訓(xùn)是最容易“跟風(fēng)”的一個專業(yè)板塊。比如：“互聯(lián)網(wǎng)+”的到來，給培訓(xùn)注入了很多新的活力，基于移動終端的學(xué)習(xí)應(yīng)運而生，且成體系的碎片化內(nèi)容的制造與推廣成為必然，服務(wù)于員工學(xué)習(xí)時間的不確定化、成人學(xué)習(xí)的實用化以及學(xué)習(xí)地點的不一致等。

同時，泛技術(shù)人才培養(yǎng)的社會化后，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)以績效改善類的培訓(xùn)和核心管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力提升為重點，因為管理者才是企業(yè)中的連結(jié)點，也是關(guān)鍵點。當(dāng)然，對于這些人，我們追求的是質(zhì)量而非數(shù)量，且未來組織的扁平化將更加明顯，才能適應(yīng)快速發(fā)展與變化的需要。

基于上述情況，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源自身的組織模式設(shè)計也將成為一個關(guān)鍵點。當(dāng)然，更重要的是，人力資源從業(yè)者自身的工作方法及思路也要發(fā)生重大的變化。

有以下三點建議以供參考：

第一，變思維——從專業(yè)思維到業(yè)務(wù)思維

我認(rèn)為，絕大多數(shù)HR，目前還停留于“賣弄”自我專業(yè)的層面上，屬自娛自樂型。但沒有在組織中產(chǎn)生價值，于是不斷地抱怨公司不重視HR，不滿于業(yè)務(wù)部門不支持??究其原因，是人力資源從業(yè)者在組織中給自己定錯了位，以為自己是管理部門或者監(jiān)督部門。所以，如何有效定位以及調(diào)整個人認(rèn)知成為一個重要問題。

而值得慶幸的是，這種變化已經(jīng)使很多人開始有意識地調(diào)整自己在組織中的定位，明確自己是公司戰(zhàn)略落地的推動者，業(yè)務(wù)發(fā)展的助力者，轉(zhuǎn)而開始關(guān)注業(yè)務(wù)成為最基本的意識形

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態(tài)。

第二，變視角——從向內(nèi)看到向外看

很多時候，人力資源從業(yè)者只看內(nèi)部，而無視外部市場的變化，更不會考慮公司服務(wù)的客戶是誰，他們是怎么看待你的企業(yè)的，他們對你公司的服務(wù)及產(chǎn)品有什么要求，而基于這些要求，公司應(yīng)該招聘和培養(yǎng)什么樣的人才等。

我們經(jīng)常說，企業(yè)對人才的要求是什么，如何畫個像，其實這個“像”不應(yīng)該是企業(yè)自己憑空想象，而是要從企業(yè)客戶的角度為企業(yè)的員工畫像。

第三，變方法——從事后控制到事前預(yù)防

HR角色的變化，對我們的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的時間來考慮事前控制，我們要通過規(guī)則來引導(dǎo)員工的行為，而不是通過事后控制處罰不良行為。人力資源的角色要成為教練，而非警察。公司所制定的各種規(guī)則，是為了工作的順暢度、員工行為的規(guī)范性等，而非以獎罰代管。這些都要求人力資源管理者的思維模式及行為模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從事后控制到事前預(yù)防。

綜上所述，一切可能發(fā)生的變化都會最終落地到作為人力資源從業(yè)者自身的變化上，這給我們提出了新的警示與期望。我相信，人力資源在組織中的作用和地位會越來越重要，但核心是如何提升自身的適應(yīng)能力，如何快速應(yīng)對諸多變化。

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第二篇：拔尖人才動態(tài)管理模式探析

拔尖人才動態(tài)管理模式探析

時代呼喚人才。隨著我國經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，當(dāng)前社會對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級的呼聲越來越高。掌握著先進(jìn)技術(shù)技能的拔尖人才，在這場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)升級中肩負(fù)著重?fù)?dān)。因此，采用科學(xué)的動態(tài)管理方式，組織好、協(xié)調(diào)好、服務(wù)好拔尖人才隊伍，使其在促進(jìn)社會發(fā)展與自身能力提高方面達(dá)到雙促雙贏的局面，顯得尤為重要。

一、動態(tài)管理的概念和內(nèi)涵

動態(tài)，即變化發(fā)展的狀態(tài)。動態(tài)管理，就是在制定合理的目標(biāo)任務(wù)和明確的考核標(biāo)準(zhǔn)的前提下，根據(jù)管理對象每期的工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，進(jìn)行定性、定量考核，作出現(xiàn)時評價，并以之作為調(diào)整依據(jù)的一種管理制度。這種管理方式的核心是對拔尖人才的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行科學(xué)細(xì)化，分類定責(zé)，科學(xué)考核，公正獎懲。通過管理，使拔尖人才的創(chuàng)新潛能得到最大限度開發(fā)，調(diào)動其與時俱進(jìn)、爭先創(chuàng)優(yōu)的熱情。

二、拔尖人才動態(tài)管理工作的科學(xué)性解讀

近幾年來，全國各地紛紛開展了不同形式的拔尖人才選拔和管理工作，通過發(fā)揮“拔尖型”人才的作用，在先進(jìn)促后進(jìn)、提升人才隊伍能力方面取得了一定效果，但也存在著一些不足和問題。一是拔尖人才的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，究竟什么樣的人才是拔尖人才沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了在具體操作中難以科學(xué)實施，一些被確定的拔尖人才名不符實，表率作用發(fā)揮不好，典型性不強。二是科學(xué)選拔和培養(yǎng)拔尖人才的機制尚未完全形成。由于機制的滯后，導(dǎo)致拔尖人才的培養(yǎng)和選拔工作缺乏科學(xué)性，人為照顧等因素占有較大比重，不易調(diào)動各類人才爭先創(chuàng)優(yōu)的熱情，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬洗靷恍﹥?yōu)秀人才的積極性。三是對拔尖人才的培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，具體表現(xiàn)為對拔尖人才使用較多、培養(yǎng)不夠，導(dǎo)致一些拔尖人才的工作能力提升較慢，發(fā)展空間狹小。動態(tài)管理制度，體現(xiàn)了人才管理工作的客觀規(guī)律和管理對象 1的動態(tài)成長規(guī)律。其中，制定科學(xué)的目標(biāo)任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了對拔尖人才隊伍進(jìn)行管理的目標(biāo)指向性和可操作性；根據(jù)每期的工作目標(biāo)、任務(wù)及完成情況進(jìn)行定性定量的考核，現(xiàn)時評價，體現(xiàn)了管理的時效性；變過去的“一評定終身”為每期重新評選認(rèn)定，體現(xiàn)了管理工作的連續(xù)性；年終根據(jù)各拔尖人才的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行綜合評價體現(xiàn)了管理的綜合性、系統(tǒng)性。實行這一制度，有利于建立人才結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整相協(xié)調(diào)的動態(tài)管理機制，激發(fā)拔尖人才的創(chuàng)新活力和創(chuàng)造智慧，不斷充實和壯大拔尖人才隊伍。對于拔尖人才工作、學(xué)習(xí)積極性的調(diào)動，思想品質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等各種要素的養(yǎng)成，以及人才隊伍結(jié)構(gòu)的更新和優(yōu)化，開辟了一條新路。

三、動態(tài)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1．堅持黨管人才，為拔尖人才管理“掌好舵”。實行黨管人才的方針，既是認(rèn)識論的統(tǒng)一，又是方法論的概括。具體起來主要有四管，即：管大局、管政策、管協(xié)調(diào)、管服務(wù)。在宏觀大局的把握、政策制度的制定、各種關(guān)系的協(xié)調(diào)、人才的后續(xù)服務(wù)等方面，各級黨委要不斷開拓創(chuàng)新，通過觀念創(chuàng)新、思路創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，使拔尖人才隊伍的發(fā)展跟得上時代發(fā)展的步伐。要讓各類拔尖人才始終與社會發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展緊緊相伴隨，服務(wù)于社會主義現(xiàn)代化建設(shè)不偏離、不走樣，必須把黨管人才作為一條最基本的方針，長期堅持下去。

2．準(zhǔn)確把握概念，為拔尖人才角色“劃好類”。拔尖人才，是指在自然科學(xué)、社會科學(xué)等領(lǐng)域做出突出貢獻(xiàn)并經(jīng)黨委、政府部門命名表彰的專業(yè)技術(shù)人員。要想把拔尖人才隊伍管理好，作用發(fā)揮好、能力提升好，首先要對拔尖人才概念進(jìn)行準(zhǔn)確定位，要注意區(qū)分好以下幾種概念。一是拔尖人才與一般人才。二者是特殊與一般的關(guān)系，一般人才數(shù)量多、范圍大、外延廣，范疇的模糊性給管理工作帶來了一定難度。而拔尖人才人數(shù)相對固定、任務(wù)具體、待遇明確，使得黨委部門在管理時，可以有所側(cè)重。一方面要使拔尖人才滿足精神上的榮

譽感和事業(yè)上的成就感，從而倍加珍惜當(dāng)前身份，在工作和學(xué)習(xí)方面毫不懈?。涣硪环矫?，要加大宣傳力度，讓“拔尖人才”這一稱號成為一般人才全力爭取的榮譽，從而使一般人才成為拔尖人才隊伍強大的預(yù)備隊。二是拔尖人才和全才、通才的關(guān)系。要澄清認(rèn)識，在人才質(zhì)量上避免“求全責(zé)備”的思想。拔尖人才在某些領(lǐng)域有專業(yè)特長，但一事專，不意味著事事專。在工作和生活中，拔尖人才可能也會有力不能及之處，因此，在對拔尖人才的管理和使用上，要盡量發(fā)揮其積極的一面，為各項中心工作服務(wù)。

3．制定目標(biāo)任務(wù)，為拔尖人才成事“指好路”。管理出效益。對于拔尖人才的管理，核心始終是圍繞著一個“用”字。為使拔尖人才在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會又好又快方面發(fā)揮作用，達(dá)到人盡其才、才盡其用的生動局面，各級黨委要結(jié)合域內(nèi)熱點問題，適當(dāng)?shù)貙Π渭馊瞬拧笆骸?。在科技攻關(guān)、課題研究、技術(shù)推廣、企業(yè)管理、社會調(diào)研等方面設(shè)定具體的目標(biāo)任務(wù)，讓拔尖人才明白前進(jìn)的路子，知道肩上的擔(dān)子，朝著目標(biāo)，不斷取得成績。為人才施壓，一定要尊重客觀規(guī)律，實事求事，不能盲目想象，閉門造車。一方面，“壓力”既不能過大，超出拔尖人才的預(yù)期能力；另一方面，“壓力”也不能過小，否則就起不到督促的作用?！笆骸钡倪^程，就是在對域內(nèi)拔尖人才整體素質(zhì)進(jìn)行摸底分析、橫向比較的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)卦诎渭馊瞬诺膶嶋H能力與目標(biāo)任務(wù)之間設(shè)臵一個高度差，讓拔尖人才在任務(wù)的驅(qū)使下，刻苦鉆研，積極進(jìn)取，積極學(xué)習(xí)，尋求突破，從而達(dá)到管理效益與拔尖人才自身業(yè)務(wù)能力互相促進(jìn)的良性循環(huán)。

4．嚴(yán)格出入機制，為拔尖人才隊伍“把好脈”。暢通人才隊伍出入口，達(dá)到拔尖人才隊伍流動目的，實現(xiàn)能者上、庸者讓，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，把成績一般的及時調(diào)整，使拔尖人才隊伍始終充滿生機，真正成為區(qū)域發(fā)展的“排頭兵”和“領(lǐng)頭雁”。要想做到這一點，需從幾個方面入手。一是以社會需求為導(dǎo)向，建立科學(xué)的人才統(tǒng)計指

標(biāo)，能準(zhǔn)確反映經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益變化情況，不斷促進(jìn)拔尖人才隊伍的結(jié)構(gòu)更新。二是嚴(yán)把入口關(guān)，在拔尖人才的推薦、選拔上，要堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，做到推薦有依據(jù)，選拔夠條件。三是制定科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的人才工作評價體系和考核辦法，把定期考核與日?？己私Y(jié)合起來，根據(jù)任務(wù)完成情況和平時工作狀況，采取量化評分制，對考核優(yōu)秀的可以繼續(xù)享受拔尖人才待遇，考核不合格的要堅決淘汰出拔尖人才隊伍，杜絕“魚目混珠”現(xiàn)象。

5．健全學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，為拔尖人才成長“充好電”?？萍嫉陌l(fā)展日新月異，拔尖人才作為科技的創(chuàng)造者、使用者，只有注重學(xué)習(xí)，不斷汲取新鮮的知識，為自己“充好電”，才能百尺竿頭，更進(jìn)一步，保持與時俱進(jìn)的先進(jìn)性。要充分利用好遠(yuǎn)程教育、專業(yè)期刊、網(wǎng)絡(luò)資源等學(xué)習(xí)的平臺，建立政府幫學(xué)、單位促學(xué)和個人自學(xué)三位一體的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)機制，營造拔尖人才思學(xué)、能學(xué)、善學(xué)的環(huán)境，形成學(xué)以致用、用以促學(xué)、學(xué)用相長的良性循環(huán)。同時要組織好拔尖人才，利用好一切時機，加大域內(nèi)域外交流幅度，讓拔尖人才開闊眼界，拓寬思路，增長才干，為拔尖人才順利成長注入源源不斷的動力。

6．加大投入機制，為拔尖人才隊伍“護(hù)好航”。要繼續(xù)完善由政府、單位、社會和個人四方共投的投入機制，將人才發(fā)展經(jīng)費納入財政預(yù)算，確保人才支出增長幅度高于財政經(jīng)常性收入增長幅度，確保人才發(fā)展重大項目的實施和各類拔尖人才的培養(yǎng)、引進(jìn)。鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)加大人才培養(yǎng)力度和人才資源開發(fā)投入，加大對有利于營造人才發(fā)展和人才競爭的各個環(huán)節(jié)的投入，把拔尖人才的各項待遇要不打折扣地兌現(xiàn)?？紤]建立一把手聯(lián)系制和拔尖人才培養(yǎng)責(zé)任制，為拔尖人才提供良好的工作條件和生活環(huán)境。隨時掌握各拔尖人才的生活狀況、思想狀況和工作狀況，形成“尊重勞動、尊重人才、尊重創(chuàng)造、尊重”的社會氛圍。

總之，動態(tài)管理，既是一種管理方式，也是一種管理思維，通過

這種模式，將拔尖人才的培養(yǎng)、選拔和使用等環(huán)節(jié)有效地結(jié)合起來，使管理成為拔尖人才隊伍充實壯大、拔尖人才能力提高的“源頭活水”。同時，這種管理方式本身又是不固定的，需要在實踐的過程中不斷地加以補充和完善，這樣，才能始終搶占人才制高點，使拔尖人才唱響社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的主旋律，真正成為時代進(jìn)步的領(lǐng)跑者。

（新蔡縣委組織部知工辦）

第三篇：盧灣區(qū)志愿者資源開發(fā)與社會化管理模式的研究

盧灣區(qū)志愿者資源開發(fā)與社會化管理模式的研究

內(nèi)容摘要

本課題在分析國內(nèi)外志愿服務(wù)的相關(guān)歷史、理論、和運作模式的基礎(chǔ)上，重點研究了盧灣區(qū)青年志愿工作的資源開發(fā)與管理問題。課題組通過問卷調(diào)查、焦點組訪談和電話訪談等方式，調(diào)查了盧灣區(qū)青年志愿者工作的現(xiàn)狀，以第一手的實證數(shù)據(jù)結(jié)合國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗，利用SWOT分析等工具，探討了盧灣區(qū)發(fā)展青年志愿工作的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。課題組重點從政府層面、共青團(tuán)層面和社會層面就未來志愿工作的服務(wù)內(nèi)容、資源運作方式、運作載體、歸口管理等提出了具有操作性的對策和行動計劃。

關(guān)鍵詞

青年志愿服務(wù)　SWOT分析　社會資源開發(fā)

一、問題的提出

志愿服務(wù)精神是衡量一個國家和城市文明程度以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要指標(biāo)。近年來，隨著上海城市變遷腳步的加快，青年志愿者的身影越來越多地活躍在各類大型國際活動、企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和社區(qū)里，成為對外展示和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要窗口和推動力量。2010年，世博會即將在上海召開，如何有效地開發(fā)社會資源，共同促進(jìn)青年志愿工作，不僅能更進(jìn)一步發(fā)揮青年志愿者的積極性，促進(jìn)世博的前期準(zhǔn)備工作，還將直接為整個上海城市精神的鑄造與提升做出貢獻(xiàn)。

近年來,盧灣區(qū)在先后開展有關(guān)青年志愿者工作的網(wǎng)絡(luò)管理機制、社會化運作機制和評估機制等常效性機制研究的基礎(chǔ)上,正逐步探索志愿者資源開發(fā)和社會化管理在實踐中的操作途徑，并分析如何借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗來對青年志愿工作的政府指導(dǎo)模式、方法和途徑進(jìn)行創(chuàng)新與改革。

本課題即在這一背景下開展，希望通過系統(tǒng)的理論梳理，結(jié)合來自盧灣的第一手實證調(diào)查數(shù)據(jù)，為上海市的青年志愿者工作和相關(guān)指導(dǎo)思想提出更具新穎性和創(chuàng)見性的對策建議。故本次調(diào)研的重點，一是回顧與梳理國內(nèi)外有關(guān)青年志愿服務(wù)的前沿理論、運作模式和社會資源開發(fā)、管理的可行方案；二是了解盧灣區(qū)現(xiàn)有青年志愿資源的現(xiàn)狀與分布；三是分析目前在本區(qū)青年志愿服務(wù)中發(fā)揮作用的組織機制、資源開發(fā)與整合；四是借鑒“第三部門理論”和國際經(jīng)驗進(jìn)行青年志愿服務(wù)機制創(chuàng)新的探索。

二、相關(guān)理論基礎(chǔ)

志愿服務(wù)活動的起源最早可追溯到十五世紀(jì)以后西方的宗教和慈善活動，但相關(guān)理論的興起直到二十世紀(jì)八十年代以后才出現(xiàn)，發(fā)展到今天內(nèi)涵已大大拓展，成為社會學(xué)、行政學(xué)、心理學(xué)和公共領(lǐng)域研究中的熱點問題。

（一）志愿者與志愿組織概念的界定

對志愿組織通常的界定是：一種非政府、非營利的、合法的社會公益性組織。社會是由個人、家庭和社會組織這三種成分構(gòu)成的。社會組織可以分為“政府組織”和“非政府組織”，而非政府組織又分為“營利組織”與“非營利組織”。所謂“非營利組織”，是指處于政府與企業(yè)之間的社會組織，志愿組織即屬于此類。

志愿者（Volunteer）是指那些具有志愿精神，能夠主動承擔(dān)社會責(zé)任而不關(guān)心報酬的人，或者說是不為報酬而主動承擔(dān)社會責(zé)任的人。雖然使用志愿者的組織可能需要支付志愿者的支出，而且一些志愿者最終也可能獲得與同類就業(yè)者不相上下的收入，但是志愿服務(wù)的目的不是為了報酬。

（二）志愿服務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)理論

第三部門理論是志愿服務(wù)領(lǐng)域最重要、也是最為引人注目的理論。它主要回答了三個問題：即志愿者組織為什么要以第三部門的形式出現(xiàn)？各種社會力量為什么愿意投入志愿組織建設(shè)、他們的動機是什么？以及如何處理志愿組織與政府、市場的關(guān)系？

1、市場失靈與政府失靈理論

該理論是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Burton Weisbrod于1974年提出的，其核心可以概括為，志愿組織是一種提供公共物品的私營機構(gòu)。顯然，該理論建構(gòu)在三個前提之上，其一，社會需要公共物品；其二，市場無法提供公共物品；其三，政府也無能力提供全部的公共物品。

在政府失靈的情況下，第三部門(志愿組織)應(yīng)運而生，它們的作用是拾遺補缺，為具有不同需求的人們提供心儀的物品。Weisbrod的理論說明市場、政府和志愿組織這三種機制都有存在的必要，它們中間的關(guān)系是互補關(guān)系。

2．供給（動機）理論

對建立志愿組織動機的解釋有很多種。歸納起來大概有三類：一類是以非營利活動牟取個人和團(tuán)體私利（金錢、地位、榮譽、權(quán)利）等；第二類動機帶有利他主義色彩，但也期望獲得某種回報，包括精神上的快慰；第三類動機是純粹利他主義的。

顯然，對于中國社會來說，在解釋志愿服務(wù)的出現(xiàn)時需要更多地從組織使命角度去考慮，因為青年志愿者的發(fā)起與萌芽帶有明顯的共青團(tuán)組織色彩，很難從個人的角度去分析其動機。

3、志愿失靈理論與相互依賴模式

志愿部門作為公共服務(wù)提供者同樣存在缺陷，也就是所謂的“志愿失靈”(voluntary failure)。其局限性主要表現(xiàn)在以下方面：一是資源供給不足，非營利活動所需的開支，與它所能募集到的資源之間存在一個巨大的缺口；二是特殊主義，志愿組織的服務(wù)對象往往是社會中的特殊人群，可能無法覆蓋所有處于需要狀態(tài)的亞群體；三是家長式作風(fēng)，控制著慈善資源的人往往根據(jù)自己的偏好，來決定提供什么樣的服務(wù)，而忽略了社會需求；四是業(yè)余主義，志愿組織往往由于資金的限制，無法提供足夠的報酬來吸引專業(yè)人員的加入。這些工作只好由有愛心的業(yè)余人員來做，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。

因而，Robert Wuthnow提出了政府、市場和志愿部門相互依賴的運作模式。因為，政府、市場和志愿部門之間存在著頻繁的互動和交換關(guān)系，如各種資源的交換，各種符號的交易，各部門之間相互流動的組織和管理人員等。

三、盧灣區(qū)的志愿服務(wù)現(xiàn)狀調(diào)查

本課題采取專家訪談、問卷調(diào)查與焦點組訪談相結(jié)合的實證研究方法，調(diào)查對象以盧灣區(qū)的志愿者團(tuán)體和青年志愿者為主。在組織水平上，本課題選擇了盧灣區(qū)有代表性的志愿服務(wù)團(tuán)體作為調(diào)查對象，發(fā)放問卷50份，回收有效問卷36份，回收率72%；在個人水平上，針對來自不同機構(gòu)和社區(qū)的青年志愿者，共發(fā)放問卷500份，回收有效問卷484份，回收率96.8%。

（一）宏觀層面：組織體系

1、分布與規(guī)模

目前在盧灣區(qū)從事志愿者服務(wù)的團(tuán)體，按照發(fā)起方的身份，基本上可以分為以下6支力量：學(xué)校志愿者隊、機關(guān)志愿者隊、企業(yè)志愿者隊、非營利性志愿者(NGO)隊、社區(qū)志愿者隊和虛擬社區(qū)志愿者隊，本次參與調(diào)查的各團(tuán)體包括機關(guān)志愿隊12支、學(xué)校志愿隊8支、企業(yè)志愿隊9支、NGO志愿隊3支、社區(qū)志愿隊1支、虛擬社區(qū)志愿隊1支。

與國內(nèi)及本市其他區(qū)縣相比，盧灣青年志愿者團(tuán)體發(fā)育較早，成長較快，特別是最近5年速度喜人。調(diào)查顯示，雖然其中最早成立的團(tuán)體可以追溯到1992年市容局的青年志愿者隊，但80.0%以上的青年志愿者組織是在2000年以后的時間內(nèi)建立和發(fā)展起來的。

志愿團(tuán)體的規(guī)模與分布不一。在提交有效問卷的34家團(tuán)體中，志愿者總數(shù)達(dá)3042人，35歲以下的青年志愿者2741人，約占90.1%；本科以上學(xué)歷476人，約占15.6%。其中，各單位志愿者數(shù)量的差異很大，最多的團(tuán)體志愿者人數(shù)高達(dá)1400人，來自學(xué)校系統(tǒng)；最少的則來自銀行的基層單位，只有3個人。大部分志愿團(tuán)體分布在企業(yè)、機關(guān)和學(xué)校三類機構(gòu)中。值得肯定的是，除了這三種傳統(tǒng)的半官方性質(zhì)機構(gòu)外，盧灣區(qū)的志愿者活動中，近年還出現(xiàn)了不少社會力量，如盧灣區(qū)青年律師協(xié)會、紅十字造血干細(xì)胞志愿者俱樂部，以及以帕奧車友會為代表的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體。

2、以共青團(tuán)為支撐的基層運作方式

共青團(tuán)的組織力量，是中國志愿服務(wù)模式的最重要特點和優(yōu)勢。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，基層志愿團(tuán)體中，共青團(tuán)的倡導(dǎo)和發(fā)起是它們最重要的力量源泉，如84.4%的團(tuán)體表示他們在運作方面主要是得到共青團(tuán)的指導(dǎo)與支持的，96.8%的團(tuán)體表示，他們是通過團(tuán)組織發(fā)動去招募志愿者的。這種基層運作方式最大的優(yōu)點在于便于開展項目式的管理，通過區(qū)各級團(tuán)委的發(fā)動與組織，可以在短時間內(nèi)策劃大型的志愿活動。但缺點在于志愿服務(wù)只是團(tuán)工作的一部分內(nèi)容，很難實現(xiàn)志愿服務(wù)工作的常效、專業(yè)化運作。

3、政府監(jiān)督與評估

基層志愿團(tuán)體的監(jiān)督管理是一項非常困難的工作，因為很多基層志愿團(tuán)體并不是一個正式的團(tuán)體，也沒有在民政部門注冊備案，政府無法根據(jù)相關(guān)社團(tuán)注冊的法規(guī)對其活動和內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督。此外，在基層志愿服務(wù)單位中，有自己活動章程的團(tuán)體只有10%不到，這種組織建構(gòu)上的非正式性使得政府機構(gòu)很難對志愿活動進(jìn)行監(jiān)督，志愿部門和志愿者本人的利益也因此缺乏基本的保障（見表1）。

表1　政府是否會通過一定方式對組織的工作計劃、內(nèi)容和任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督

項目志愿團(tuán)體數(shù)（家）百分比（%）

有時會1655.2有常設(shè)機制724.1不清楚413.8

從不26.9

（二）基本狀況：服務(wù)方式和內(nèi)容

1、服務(wù)頻率和內(nèi)容

調(diào)查表明，盧灣區(qū)志愿團(tuán)體的服務(wù)頻率以每年1-3次為多（見圖1），相關(guān)分析表明，志愿服務(wù)的頻率與青年志愿者的數(shù)量有密切相關(guān)(R=.99***)，青年志愿者較多的團(tuán)體，如一些中學(xué)和醫(yī)療機構(gòu)，在2004的志愿服務(wù)次數(shù)均達(dá)到了10次以上。但也有部分志愿組織本身人少力量弱，也找不到適合的志愿服務(wù)項目，對他們來說，志愿服務(wù)很難形成固定的頻率。

由于大部分志愿者團(tuán)體都有政府背景，他們的活動策劃也明顯受到政府政策的影響。調(diào)查顯示，有42.9%的團(tuán)體表示他們的志愿服務(wù)內(nèi)容主要是根據(jù)政府的需要安排。除此之外，老年人日常生活照料和捐款之類的低技術(shù)含量志愿活動比較容易組織，也受到不少志愿團(tuán)體的青睞，但這種服務(wù)內(nèi)容應(yīng)該說和青年志愿者本人的期望相比還是有一定差異的。數(shù)據(jù)顯示，41%的青年志愿者希望能夠參加會議接待、翻譯等工作，但實際上，能組織的這方面志愿服務(wù)活動的志愿團(tuán)體只占到8.6%（見表2、3）。

表2　志愿團(tuán)體的主要服務(wù)內(nèi)容

項目百分比（%）

根據(jù)政府需要安排42.9

養(yǎng)老院、康復(fù)中心42.9

扶貧31.4專業(yè)技術(shù)服務(wù)28.6

學(xué)校公益活動25.7

支教20.0

政策咨詢20.0

防災(zāi)救災(zāi)8.6

會議會務(wù)、接待8.6

其他11.4表3　志愿者希望參加的志愿服務(wù)內(nèi)容

項目百分比（%）

知識傳播60.0%

翻譯、接待、解說等41.0%

社會福利類服務(wù)38.0%

慈善募捐36.0%

校園服務(wù)30.0%

心理輔導(dǎo)、社會工作等27.0%

環(huán)保及社區(qū)服務(wù)26.0%

國際合作23.0%

科技服務(wù)19.0%

醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)18.0%

交通服務(wù)17.0%

救災(zāi)等12.0%

其他1.0%

2、服務(wù)對象和載體

由于大部分志愿團(tuán)體都是利用工作之余從事志愿活動，缺乏正式的組織監(jiān)管體系，在章程、目標(biāo)、服務(wù)對象的界定上都比較模糊，像紅十字造血干細(xì)胞捐贈志愿者俱樂部這樣有非常清晰的目標(biāo)服務(wù)人群的組織還是比較少的。

就服務(wù)對象而言，老年人口是志愿者組織比較關(guān)注的對象（見圖2），一方面老年人確實有受援助的需要，另一方面老年人的日常生活照料是一項相對不需要太多技術(shù)和專業(yè)背景的項目，因而也受到了不少學(xué)生志愿者的歡迎。但大家一轟而上，各志愿團(tuán)體之間缺乏整體協(xié)調(diào)，使得不少老人被迫多次接受同樣的服務(wù)，“上周我剛剪過指甲，你們怎么又來了，指甲沒長這么快”。

在志愿服務(wù)的載體上，從表4可以看到，最主要的服務(wù)形式還是傳統(tǒng)的講座、宣講、捐助等，而網(wǎng)絡(luò)作為一種新興的服務(wù)載體，也開始進(jìn)入了盧灣志愿機構(gòu)的視野。特別是在紅十字會骨髓捐獻(xiàn)俱樂部這樣的第三部門組織中，網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)在他們的組織運作中起到了非常重要的作用，他們不僅利用網(wǎng)絡(luò)BBS答疑解惑，還以此為載體進(jìn)行管理和活動的安排等組織運作，有效地節(jié)約了行政經(jīng)費，還為志愿者獲得相關(guān)信息提供了便捷的渠道。2004年成功開展的帕奧車友會的助學(xué)活動也是在網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)中萌芽，最后在團(tuán)區(qū)委的支持下成為現(xiàn)實?？梢姡谛畔⒒鐣?，網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)功能和溝通功能對于志愿服務(wù)的組織和管理正在起著越來越大的作用。

表4　志愿團(tuán)體的主要服務(wù)形式

項目百分比（%）

現(xiàn)場咨詢或服務(wù)54.3捐助40.0

書籍資料37.1講座或培訓(xùn)34.3

網(wǎng)上答疑或其他信息化方式20.0

門店式或辦公室服務(wù)14.3

黑板報14.3

電視或廣播8.6

熱線電話2.9

其他5.73、參與渠道有限

針對青年志愿者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，52.0%的人只有在單位組織時才參加志愿活動，18.2%的人只有在特殊時間或節(jié)日參加，11.3%的人一年只參加一次志愿活動；9.4%的人每月或二月參加一次，6.7%的一周或二周一次。

分析顯示，志愿者們認(rèn)為時間安排（占79.6%）、興（占54.4%）趣和志愿信息獲得（占41.9%）是影響他們參與志愿服務(wù)三大最主要原因。正如我們前文所說，國外的志愿服務(wù)機構(gòu)在志愿服務(wù)項目的設(shè)置上非常重視多元化，讓志愿者在時間上、興趣上和內(nèi)容上都有選擇的可能，但國內(nèi)的志愿服務(wù)很大程度上還是行政指令型的，志愿者個人選擇的空間非常小，這也阻礙了其參與的積極性。

（三）資源的開發(fā)模式

資源的社會化開發(fā)一直是近年來盧灣區(qū)青年志愿工作的重點，從基層志愿者組織的資金、場地以及人員等有形資源的獲得上，我們都可以看出一些鮮明的多元化開發(fā)特色。

1、資金

在資金來源上，從表7可見，出現(xiàn)了各種社會化的籌資渠道。其中最常見的方式是來自上級單位和政府的經(jīng)濟(jì)支持，平均百分比占70.71%；而志愿者交納的活動費、企業(yè)贊助、民間籌集以及國際資助其余的經(jīng)費渠道在本區(qū)的青年志愿者組織中也逐漸涌現(xiàn)，如打浦街道助殘志愿者隊爭取到的企業(yè)贊助，青年律師志愿者自己承擔(dān)的交通費用，造血干細(xì)胞志愿者俱樂部獲得的紅十字會的經(jīng)費支持等等。但總體來說，這些社會化的經(jīng)費渠道還不夠暢通，比例較低，需要進(jìn)一步的發(fā)展與挖掘。

表5　2004各種經(jīng)費來源渠道占基層組織總經(jīng)費的平均百分比

項目平均百分比值（%）標(biāo)準(zhǔn)差

上級單位或政府資助70.7145.18

其他9.0026.54志愿者聯(lián)誼費、活動費等6.1921.79

企業(yè)贊助5.5510.48

民間籌集4.2911.18

工青婦機構(gòu)撥款2.5015.3

5國際資助2.507.16

適當(dāng)收費服務(wù)2.006.162、場地和人員

在場地和人員方面，各基層志愿團(tuán)體也整合了大量的社會化資源，如去年成立的職業(yè)社工機構(gòu)、學(xué)校和其他志愿者團(tuán)體都成為各志愿組織的合作對象。雖然在下面的資源分布圖上我們可以觀察到明顯的多元化的特點，但同時也可以看出，波峰仍舊停留于政府力量（見圖3、4）。

總體來說，在有形資源的開發(fā)方面，盧灣的志愿服務(wù)工作還有很大的提升空間。正如我們提到的，在資源的開發(fā)中，對本身可得資源的了解是非常重要的第一步，但在實際運作中，對自身資源非常了解的機構(gòu)還非常少。在調(diào)查中，34.4%的志愿團(tuán)體說不出自己的資金來源渠道，28.8%的團(tuán)體只有政府或上級單位一種來源渠道；在場地和人員方面，這種說不清和單一來源的現(xiàn)象有所降低，但仍然存在。

3、網(wǎng)格化的合作

雖然數(shù)據(jù)表明近一半的團(tuán)體在開展志愿服務(wù)時能得到其他志愿團(tuán)體的支持和幫助，但在焦點組訪談中，我們了解到，實際運作過程中，這些資源的流動還是比較有限的，往往局限于本系統(tǒng)內(nèi)部，如不同學(xué)校之間，或不同醫(yī)院的團(tuán)支部之間，跨系統(tǒng)的社會資源的轉(zhuǎn)介和整合總體來說還是非常少的。

（四）無形資源的管理、評估與激勵機制

科學(xué)的管理是組織產(chǎn)生高效的前提。在省市級水平上，中國各地都普遍成立了志愿者協(xié)會，負(fù)責(zé)開展各類志愿服務(wù)，但在區(qū)級以下機構(gòu)和單位中，這種管理機制還沒有落到實處，各基層志愿服務(wù)團(tuán)體處于一種自發(fā)松散的“粗放式狀態(tài)”。

1、人力資源的招募與管理

志愿者是基層組織最重要的人力資源，對內(nèi)部這種無形資源的掌握和管理程度會直接制約志愿活動的開展和效率。數(shù)據(jù)表明，組織發(fā)動是大部分團(tuán)體(80.6%)招募志愿者的主要方式，只有22.6%的團(tuán)體有臨時招募志愿者參與志愿活動的機制，16.1%的團(tuán)體有自己的志愿者人才庫； 在志愿者的征選上，大部分組織遵循的是來者不拒的態(tài)度，對志愿者的資格并沒有嚴(yán)格的規(guī)定，也直接造成的后期管理的困難。與此形成鮮明對比的，是部分專業(yè)志愿服務(wù)機構(gòu)對志愿者比較嚴(yán)格的資格要求，如紅十字會骨髓捐獻(xiàn)志愿者俱樂部等。

在對人力資源的掌握程度上，大部分團(tuán)體對志愿者能提供的資源比較了解，對志愿者需要的資源卻不甚清晰。如對志愿者能提供志愿服務(wù)的時間（75%）、形式（59.4%）和專業(yè)領(lǐng)域（62.5%）都比較熟悉，但對志愿者本人希望得到的支持與條件了解程度還不夠（28.1%），另外還有個別團(tuán)體對自己的內(nèi)部資源比較盲然，表示暫時不了解相關(guān)信息。顯然，基層的人力資源管理方式表現(xiàn)出濃厚的志愿服務(wù)初級階段特色。在人力資源的獲取與管理上，各團(tuán)體還是以行政指令為主，缺乏多元化的模式，對志愿者本身的需求也不了解。這種管理模式操作起來費時少，見效快，但最大的缺陷在于，無法有效地滿足志愿者的個人成長需求，容易造成對志愿服務(wù)資源的過度開發(fā)。

2、內(nèi)部激勵機制

在社會競爭日益激烈的情況下，志愿者組織要吸引志愿者積極參與志愿活動，需要有完備的內(nèi)部激勵機制，這樣才可能在志愿者隊伍流動性大的情況下，形成長期有效的服務(wù)機制。但志愿部門的公益性，決定了它們不能用物質(zhì)激勵為主要手段，而需要以無形的方式來培養(yǎng)志愿者的組織認(rèn)同感。這方面盧灣青年律師協(xié)會“法律援助”項目的經(jīng)驗頗有借鑒價值：律師協(xié)會在與公檢法機構(gòu)合作提供公益性服務(wù)的同時，也注重邀請資深律師來給會員們展開職業(yè)生涯的輔導(dǎo)講座，另外還積極與駐滬國際律師事務(wù)所協(xié)作共同開展志愿服務(wù)，使青年律師們在服務(wù)過程中互通有無，獲得大量專業(yè)書籍中無法獲得的經(jīng)驗。

表6　志愿者團(tuán)體為志愿者提供的服務(wù)

項目百分比（%）

志愿者組織內(nèi)部的聯(lián)誼活動63.3跨地區(qū)的聯(lián)誼活動13.3

跨國聯(lián)誼活動10.0

志愿服務(wù)信息的發(fā)布提供33.3

求職、幫困信息和幫助40.0

培訓(xùn)23.3志愿服務(wù)中志愿者權(quán)益維護(hù)16.7

其他6.7

傳統(tǒng)的志愿服務(wù)活動往往重視對無私奉獻(xiàn)精神的宣傳，卻容易忽略志愿者作為人的正常需求。事實上，當(dāng)代西方志愿精神積極主張這一過程中個人需求的滿足或自我價值的實現(xiàn)，反對把人視為某一制度或抽象精神的象征。從表6可以看出，部分基層志愿團(tuán)體在為志愿者服務(wù)方面已經(jīng)取得了可喜的成績，表現(xiàn)在開展各種組織內(nèi)部的聯(lián)誼活動，為志愿者提供求職和幫困的優(yōu)先權(quán)，但在組織間或地區(qū)間的聯(lián)誼以及志愿者權(quán)益的維護(hù)上，志愿組織限于自身的資源，還沒有辦法做得更好。事實上，這種制約不僅表現(xiàn)在為志愿者服務(wù)上面，還表現(xiàn)在志愿資源的整合上，如律師們反映，在處理聾啞人案件的過程中，他們無法在短時間里得到專業(yè)志愿者的幫助，不得不自費請手語翻譯。顯然，在復(fù)雜多維的社會環(huán)境里，靠個別組織的努力很難實現(xiàn)志愿者資源之間的合理配置。

3、計劃和評估

由于志愿服務(wù)沒有工資和正式的工作性質(zhì)，因此，從各方面來做工作，保證志愿者從志愿服務(wù)中獲得有意義的經(jīng)驗和充分的認(rèn)同，是非常必要的。這也是志愿服務(wù)管理的基本特點之一。然而，我們發(fā)現(xiàn)，部分基層團(tuán)體在開展志愿服務(wù)的過程中這方面的考慮還比較少，在項目的安排上或者聽從于組織的安排，或者臨時拉人充實到志愿者隊伍中，缺乏長期有效的工作計劃與安排。從資源開發(fā)的角度來說，這類倉促和沒有思想的項目會破壞志愿者介入的可能性，使志愿者對活動失望，喪失參與活動的動力。

另一方面，評估作為志愿服務(wù)的一部分，對于項目策劃和保持志愿者的積極性也是非常關(guān)鍵的一步，調(diào)查顯示，近三分之一的志愿組織都會從服務(wù)對象和社會效益這兩方面去評價志愿服務(wù)的質(zhì)量。但好的評估應(yīng)該是多角度的，要建立起長效性的服務(wù)機制，還必須考慮志愿者、監(jiān)督方以及經(jīng)費提供方的評價。

四、對策建議

（一）盧灣志愿服務(wù)的SWOT分析

SWOT分析是經(jīng)濟(jì)學(xué)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域常用的一種分析工具，其中S代表優(yōu)勢（strength）、W代表劣勢（weakness）、O代表機會（opportunity）、T代表威脅（threaten）。我們準(zhǔn)備在此借用這種分析方法，對盧灣區(qū)志愿者資源開發(fā)和社會化運作的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行一個簡單的評價。

1、優(yōu)勢(S)

一是社會資源豐富。盧灣區(qū)作為上海市中心城區(qū)，近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，城市居民收入有了較大提高，就業(yè)空間相對增大，區(qū)內(nèi)各種外資企業(yè)、國外機構(gòu)眾多，這就從客觀上為志愿服務(wù)的社會資源開發(fā)提供了廣闊的前景。

二是市民受教育程度較高，志愿者人力資源開發(fā)成本低。盧灣區(qū)是教育強區(qū)，堅實的基礎(chǔ)教育，發(fā)達(dá)的高等教育資源網(wǎng)絡(luò)，高素質(zhì)的公民群體，為志愿者潛在資源開發(fā)提供了強大的教育支撐。盧灣區(qū)有各類學(xué)校近40所，在校學(xué)生10多萬。以學(xué)生為主體的志愿者隊伍是志愿者人力資源開發(fā)的主導(dǎo)力量，他們參與社會活動的影響面大，社會效益突出，既具有參與志愿活動的熱情，也具有從事志愿服務(wù)的理性，更易感染他人，并對社會整體產(chǎn)生群體示范的效應(yīng)。

三是世博啟動效應(yīng)，有利于志愿服務(wù)精神的進(jìn)一步發(fā)揮與提倡。作為上海的中心城區(qū)，盧灣在上海城市精神的建設(shè)中貢獻(xiàn)突出，各種上海本土氣息濃厚的亞文化互相融合，“新天地”、“八號橋”等充滿人文內(nèi)涵的時尚場所，不僅成為新上海的象征，也成為盧灣區(qū)“志愿精神”宣傳和展示的現(xiàn)代窗口。2010年盧灣是世博的主會場之一，需要大量的志愿儲備人才，這對提高盧灣志愿服務(wù)的能力是一巨大的環(huán)境優(yōu)勢。

四是志愿服務(wù)歷史傳統(tǒng)悠久。本區(qū)最早的青年志愿服務(wù)團(tuán)體在90年代初就已經(jīng)萌芽，1993年以來各基層志愿服務(wù)團(tuán)體發(fā)展迅速，已經(jīng)基本形成了網(wǎng)格化的基層志愿服務(wù)組織網(wǎng)點。

五是相關(guān)措施為志愿者資源開發(fā)提供具體的支持。應(yīng)當(dāng)說，盧灣區(qū)內(nèi)對志愿者資源開發(fā)與志愿服務(wù)已制訂了一些相關(guān)條例，如見義勇為獎勵條例，志愿服務(wù)的時間儲蓄制等，這些措施為盧灣區(qū)志愿者潛在資源的進(jìn)一步開發(fā)提供了光明的前景。

2、劣勢（W）

一是人口基數(shù)小，青年比重低。盧灣區(qū)屬于人口遷出區(qū)，人口基數(shù)少，很多在盧灣工作的人，居住在外區(qū)，這對于志愿者的時間安排來說要求就比較高。同時，盧灣的青年人口比重較小，青年資源與其他區(qū)相比，相對較弱。

二是資金短缺，志愿服務(wù)缺乏專項投入資金。很多志愿組織沒有專門的志愿服務(wù)資金，大多數(shù)靠兼職工作人員和個體的無私奉獻(xiàn)精神投入志愿服務(wù)的組織和運作，這種業(yè)余化的操作模式很難實現(xiàn)志愿服務(wù)的專業(yè)化運作。

三是中高檔住宅多，社區(qū)融入度低。由于城市總體規(guī)劃的安排，盧灣區(qū)內(nèi)，特別是南部匯集了大量中高檔社區(qū)。對于這些社區(qū)的工作人員來說，要設(shè)計和策劃非常有吸引力的社區(qū)志愿活動，靠傳統(tǒng)的計劃體制和宣傳報加喇叭的做法顯然很難生效。

3、機會（O）

一是網(wǎng)絡(luò)化管理的出現(xiàn)。在利用網(wǎng)絡(luò)載體進(jìn)行志愿服務(wù)和管理上，盧灣五里橋街道的經(jīng)驗值得推廣。他們于03年開始開展了志愿服務(wù)網(wǎng)上管理的試點工作，利用網(wǎng)絡(luò)平臺有效地實現(xiàn)了志愿服務(wù)管理、聯(lián)絡(luò)、組織三塊聯(lián)動。居委通過內(nèi)網(wǎng)對相關(guān)志愿者資源進(jìn)行登記(也可由志愿者本人通過街道的陽光網(wǎng)登記)，及時將志愿者參與社區(qū)的志愿者活動情況、時間同步記錄下來，并將所需志愿者服務(wù)信息通過內(nèi)網(wǎng)提交團(tuán)工委，再由團(tuán)工委利用陽光網(wǎng)志愿者論壇將信息發(fā)布。這種新的管理模式進(jìn)一步促進(jìn)了相關(guān)志愿資源的合理配置。

二是網(wǎng)絡(luò)民間力量的涌現(xiàn)。虛擬社區(qū)中的BBS已經(jīng)成為青年人喜聞樂見的信息獲取渠道，在數(shù)位世界里，青年人以自己特有的方式組織各類愛心活動，版主們不計報酬義務(wù)安排網(wǎng)友們參與各種聚會和聯(lián)誼活動。盧灣區(qū)團(tuán)委已經(jīng)開始著手開發(fā)網(wǎng)絡(luò)新興力量在志愿服務(wù)方面的資源，最成功的項目就是04年帕奧車友會的相關(guān)助學(xué)活動。這種有目的的引導(dǎo)和支持，不僅使網(wǎng)絡(luò)從邊緣走向主流，還進(jìn)一步豐富了志愿服務(wù)文化的內(nèi)容，拓寬了志愿服務(wù)的資源，使志愿服務(wù)更符合青年人的特點。

4、威脅點(T)

一是志愿團(tuán)體基層管理過于松散，缺乏統(tǒng)一的管理平臺；二是社會資源的多元化開發(fā)還有待提高；三是政府背景特色突出，組織活動計劃往往是圍繞著政府的導(dǎo)向運行，活動少且缺乏自主性思考；四是基層團(tuán)體的活動設(shè)計和項目管理水平還有處于初級發(fā)展階段；五是志愿者的個人成長機會過少。

（二）社會資源開發(fā)與管理的對策與建議

自2001年 “國際志愿者年”活動以來，盧灣區(qū)進(jìn)一步確立了“黨政支持、共青團(tuán)承辦、社會化運作”全民開展志愿服務(wù)事業(yè)的基本理念，各基層單位志愿服務(wù)的項目建設(shè)、組織建設(shè)和隊伍建設(shè)都開始進(jìn)入一個規(guī)范有序的過程。

在理論分析和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，共青團(tuán)的力量無疑是青年志愿工作一個優(yōu)勢，但我們要設(shè)法利用政府的支持，調(diào)動全社會的力量共同搞好青年志愿服務(wù)，也就是說，建設(shè)“政府指導(dǎo)下的第三部門模式”，以此為指導(dǎo)來進(jìn)行社會化資源的管理和開發(fā)。

1、政府層面：出臺政策導(dǎo)向的措施

要建立和完善青年志愿活動方面的政策或條例，對于樂于向青年社會組織、青年志愿者活動提供資金支持的企業(yè)，給予稅收上的優(yōu)惠；鼓勵社會和企業(yè)關(guān)心志愿者和志愿者活動，為志愿活動提供資金來源和物質(zhì)保證。要建立對青年志愿者社會地位認(rèn)可的途徑，以適當(dāng)?shù)姆绞浇o予志愿者社會承認(rèn)，確認(rèn)其社會功能、角色與地位。要保證民間機構(gòu)在法律框架內(nèi)運行。要加強區(qū)級志愿服務(wù)信息數(shù)據(jù)庫和多元化的招募評估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。

2、共青團(tuán)層面：建立和完善第三部門性質(zhì)的區(qū)青年志愿者協(xié)會

按照結(jié)構(gòu)功能主義，要素的耦合度是決定結(jié)構(gòu)功能發(fā)揮的最重要因素。如果我們把青年志愿服務(wù)看作一個系統(tǒng)的話，那么團(tuán)區(qū)委、基層團(tuán)組織、社區(qū)組織、企業(yè)、民間組織、以及新興網(wǎng)絡(luò)組織都是該系統(tǒng)的重要因素之一。要發(fā)揮好系統(tǒng)的功能，就必須實現(xiàn)幾者之間的優(yōu)化組合。我們認(rèn)為，應(yīng)該發(fā)揮共青團(tuán)支持下的區(qū)青年志愿者協(xié)會的作用，鼓勵協(xié)會承擔(dān)起網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的重責(zé)，以政府和市場之外的第三部門身份出現(xiàn)，發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，充當(dāng)志愿服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的核心—最主要的結(jié)點。其主要職責(zé)包括：

一是提供資源。繼續(xù)試點并推廣志愿者的網(wǎng)絡(luò)化管理，設(shè)立志愿者資料庫、制作服務(wù)手冊、設(shè)立志愿者服務(wù)專線或志愿者報刊專欄，提供相關(guān)志愿服務(wù)信息，并負(fù)責(zé)志愿者培訓(xùn)、開展志愿服務(wù)項目策劃和管理的專業(yè)培訓(xùn)。

二是協(xié)調(diào)和建立合作機制與網(wǎng)絡(luò)。協(xié)調(diào)基層團(tuán)體的分工、分區(qū)，匯總志愿者匯報的資料，并定期舉行研討會，總結(jié)大家在推動志愿服務(wù)方面的經(jīng)驗和心得，在幫助基層了解既有的志愿服務(wù)概況基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開拓志愿者服務(wù)資源。

三是轉(zhuǎn)介資源。如基層單位有合適的志愿服務(wù)項目，但缺乏合適的志愿者，一方面可以為幫助其聯(lián)系其他機構(gòu)中的志愿資源支持，另一方面可以協(xié)助其將項目轉(zhuǎn)介給其他志愿組織或?qū)I(yè)部門處理。

四是組織推廣工作，吸引更多企業(yè)和社團(tuán)參與志愿服務(wù)。積極聯(lián)系不同的企業(yè)或公司，鼓勵他們組織員工，運用各自的專長提供志愿服務(wù)，回饋社會；繼續(xù)發(fā)揮民間團(tuán)體的專業(yè)優(yōu)勢，組織有特色的小型志愿服務(wù)活動。

五是建立優(yōu)秀青年志愿者的獎勵機制，定期開展志愿服務(wù)的調(diào)查工作

3、志愿者團(tuán)體層面：鼓勵自下而上的民間志愿活動

傳統(tǒng)計劃體制下，政府包括共青團(tuán)都習(xí)慣用自上而下的方式在組織網(wǎng)絡(luò)體系中進(jìn)行信息發(fā)布與指導(dǎo)，然而在目前的社會背景下，合理引導(dǎo)民間志愿服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)新興志愿團(tuán)體的發(fā)展，是未來志愿者團(tuán)體發(fā)育的一條重要思路。首先，有利于滿足志愿者和服務(wù)對象的多樣化需求；其次，有利于改變民間志愿團(tuán)體的缺乏指導(dǎo)狀態(tài)；再次，民間志愿組織的發(fā)展十分利于青年參與意識、自治意識的提高，有利于基層社會的自治。

4、志愿者層面

一是擴(kuò)大廣大青年對于志愿服務(wù)的認(rèn)同。在近年來積極推廣公民教育活動及大眾傳媒的影響下，青年對于志愿者參與的價值和意義已開始認(rèn)識及接受。但由于缺乏整體及全面性之推廣及配合，對于志愿者活動，不少青年往往只停留于認(rèn)知層面，沒有適當(dāng)及足夠的途徑參與。

二是從內(nèi)心培養(yǎng)廣大青年的公民意識，使志愿活動成為完全自覺的公民行為。我們目前的志愿活動或多或少帶有組織色彩和運動色彩，過于在口號、電視鏡頭方面做文章。這在一定程度上是需要的，但必須避免形式主義的做法，要培養(yǎng)默默做志愿者，無私為需求者奉獻(xiàn)的公民精神。

三是加強對青年志愿者服務(wù)技能的培訓(xùn)。

5、社會層面

志愿服務(wù)僅靠共青團(tuán)一家是難以長久的，必須得到全社會的關(guān)注和支持。要不斷整合社會資源，搭建公益平臺，吸引公眾關(guān)注并參與慈善事業(yè)，不斷壯大擁護(hù)者隊伍。只有加強與社會各界的多方合作，實現(xiàn)社會聯(lián)動，才能做到資源共享。

第四篇：企業(yè)的組織管理模式與人才凝聚力

企業(yè)的組織管理模式與人才凝聚力

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作者:彭曄楠 發(fā)表:2011-04-28

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企業(yè)的組織管理模式與人才凝聚力

漢哲管理咨詢集團(tuán)運營管理中心副總監(jiān)徐 耀

作者郵箱: xy@han-consulting.com.cn

一、組織管理中三個關(guān)于“人”的命題

組織管理（Organizational Management）就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理，應(yīng)該使組織成員明確組織中有些什么工作，誰去做什么，誰承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的工作關(guān)系如何等。

組織管理是一個系統(tǒng)性的活動，從企業(yè)組織管理實踐的角度來看，具體來說，首先需要確定組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)專業(yè)化分工原則設(shè)置相應(yīng)的工作崗位，梳理崗位序列，明確崗位職責(zé)；再根據(jù)組織目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境，劃分工作部門，設(shè)計組織架構(gòu)并分解部門職責(zé)，進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分；然后通過規(guī)章制度建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互工作關(guān)系。通過這樣幾項活動，組織實現(xiàn)了“人”、“崗”、“事”的關(guān)聯(lián)，依靠這種關(guān)聯(lián)和協(xié)作，實現(xiàn)組織的目標(biāo)?？梢钥闯?，在組織管理的所有活動，都是與“人”密切相關(guān)的，因此

組織管理的核心問題就是“人”的管理。關(guān)于組織中“人”的管理，可以歸納為如下三個命題：

命題一：組織存在的理由是“人”們彼此需要。組織之所以會形成，就是因為“人”需要在組織中實現(xiàn)自我，而且這種實現(xiàn)僅僅依靠個人是無法實現(xiàn)的，必須依靠彼此的分工協(xié)作才能夠完成。

命題二：組織管理的目的就是組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。組織管理未必能實現(xiàn)組織中所有“人”的目標(biāo)，但各種活動的最終指向一定要集中于組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)，而且組織整體目標(biāo)中必須包含組織中多數(shù)“人”目標(biāo)。所以，在一個健康的組織中，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)應(yīng)該是相互協(xié)調(diào)的。

命題三：組織管理的意義在于提高“組織人”的效率。組織管理是從專業(yè)化分工開始的，組織管理對組織的意義就在于協(xié)調(diào)和分配，將“人”的各種能力和素質(zhì)轉(zhuǎn)化為工作成果，并且促進(jìn)彼此之間的合作，提高工作效率以創(chuàng)造更大的價值。

從這三個命題中，可以得出一個結(jié)論：“人”因為彼此需要而組成了組織，組織的吸引力在于目標(biāo)的實現(xiàn)，而組織管理就是以更高的效率實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)。同時，也應(yīng)認(rèn)識到，“人”是復(fù)雜的，尤其是組織中的“人”，其本身就有個體屬性、社會屬性、企業(yè)屬性等多種屬性，各種屬性表現(xiàn)出來就是員工在企業(yè)中的個人訴求。個人訴求與組織訴求如何統(tǒng)一，企業(yè)的組織目標(biāo)如何實現(xiàn)，根本就在于凝聚人心，激發(fā)員工積極主動的工作狀態(tài)，主動為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而不是被動的接受工作和完成任務(wù)。這樣，才能實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，各方訴求才能得到滿足。

二、理性和發(fā)展是組織管理模式中永恒的主題

企業(yè)組織管理的模式，主要有三種：

A管理模式：也稱為金字塔型組織管理模式，在這種模式下，組織特征是具有嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，底端較大，人數(shù)最多，隨著等級的上升，人員數(shù)量隨之下降，呈金字塔狀。這種模式的優(yōu)勢是決策權(quán)集中，組織架構(gòu)和層級清晰，但容易造成決策層過多、缺乏組織彈性、決策信息傳遞失真等問題，一般在傳統(tǒng)的勞動密集型、生產(chǎn)制造型企業(yè)中普遍得到應(yīng)用。

B管理模式：或稱為學(xué)習(xí)型扁平式組織，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)作與學(xué)習(xí)創(chuàng)新，在組織內(nèi)部建立“自學(xué)習(xí)機制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面對市場變得更為靈活。這種模式下，管理層級減少，層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，內(nèi)部靈活性和能動性提高，但對個人要求很高，目前在知識密集型、高素質(zhì)人才密集型等企業(yè)中使用較多。

以上兩種模式都是不同生產(chǎn)力發(fā)展階段的產(chǎn)物，也來自于管理實踐的總結(jié)。隨著企業(yè)管理中對“人”和“人性化管理”的重視，開始出現(xiàn)了一種新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可稱為智慧型組織模式，就是構(gòu)建一個以“人”為核心，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機應(yīng)變的智慧型組織，并將中國為人處事之道與西方現(xiàn)代科學(xué)管理相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。

這種以“人”為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，其核心在于尊重“人”，將“人”作為企業(yè)管理的核心。在這種思想下，個人目標(biāo)得到最大限度的尊重，組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機結(jié)合，應(yīng)該說是一種更高層次的理想化管理模式。

一個企業(yè)的組織管理模式，是由企業(yè)的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、文化背景、管理風(fēng)格等共同決定的。采取哪種組織管理模式，需要根據(jù)企業(yè)具體特點來決定，但這種模式的選擇首先應(yīng)該是理性的，是能夠?qū)⑵髽I(yè)特點與“人”的特點充分結(jié)合的，不是僅僅強調(diào)一個方面而忽略另一個方面；其次這種模式更有利于組織和個人的發(fā)展，而且這種發(fā)展應(yīng)該是相互協(xié)調(diào)的。

首先，應(yīng)該正視個人理性。所謂個人理性，就是“理性人”假設(shè)下，員工個人在追求自身利益最大化的過程中所體現(xiàn)出來的各種個人訴求。在企業(yè)組織管理中，員工的這種個人訴求是正常的，也是組織對于員工的吸引力所在，不應(yīng)忽視和躲避。可以說，正視員工個人理性是組織管理的基礎(chǔ)和前提。

其次，個人理性集中體現(xiàn)為組織理性。員工的個人理性必須得到尊重，同時組織的發(fā)展目標(biāo)也必須要實現(xiàn)，這二者之間保持一致是最佳的狀態(tài)。但也不得不面對的現(xiàn)實是有些情況下，個人理性與組織理性會出現(xiàn)偏差甚至沖突，這時候個人理性與組織理性之間就需要進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。個人理性的統(tǒng)一和集中體現(xiàn)才是組織凝聚力產(chǎn)生的根源。

最后，協(xié)調(diào)個人發(fā)展與組織發(fā)展。個人發(fā)展與組織發(fā)展是一個相輔相成的問題，個人的發(fā)展是建立在組織發(fā)展的基礎(chǔ)上的，同時組織發(fā)展也必然會給個人發(fā)展以更大的空間。在一個企業(yè)中，一切都應(yīng)服從于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，員工個人發(fā)展也應(yīng)與企業(yè)發(fā)展保持一致，一方面企業(yè)要給員工設(shè)計通暢的職業(yè)發(fā)展通道，另一方面員工也應(yīng)將個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

三、文化氛圍和管理機制是企業(yè)凝聚人心的兩大保障

1.文化氛圍是企業(yè)人才凝聚力的基礎(chǔ)保障。

首先，一個企業(yè)應(yīng)該有鮮明的核心價值觀。企業(yè)是應(yīng)該有性格的，而所謂企業(yè)核心價值觀，就是企業(yè)的性格中倡導(dǎo)什么理念，推崇什么理念，這些是企業(yè)的魅力所在。在眾多成功企業(yè)中，大多將尊重“人”作為企業(yè)的核心價值觀，比如微軟的“以人為本”、IBM的“尊重人才”等等，都在強調(diào)人才對于企業(yè)至關(guān)重要的價值以及人才是利潤創(chuàng)造的源泉。這些核心價值觀都成為了企業(yè)吸引人才、留住人才的成功關(guān)鍵。

其次，企業(yè)文化建設(shè)的成敗在于文化氛圍的培養(yǎng)。企業(yè)文化建設(shè)的好與不好，不在于提出多少口號和標(biāo)語，而在于通過企業(yè)文化的建設(shè)，是否真正在企業(yè)中形成了所倡導(dǎo)的文化氛圍。在一個企業(yè)之中，員工處在怎樣的一個環(huán)境和文化氛圍中，對員工的工作心態(tài)和工作積極性有很大關(guān)系。一個好的文化氛圍，往往可以將員工的潛能發(fā)揮到最大，真正使員工感受到“以企為家”的親切和溫馨。

2.管理機制是組織目標(biāo)與個人目標(biāo)共同實現(xiàn)的保障。

管理目標(biāo)的實現(xiàn)，最終是要落實到部門和崗位職責(zé)上，而部門和崗位職責(zé)的落實，需要以相應(yīng)的管理制度和機制來保障。合理的管理機制是員工才能得以發(fā)揮的前提，也是長久留住人才的保障。從組織管理的角度，管理機制主要應(yīng)該從權(quán)責(zé)分配、激勵約束、溝通協(xié)調(diào)三個方面來實現(xiàn)。

第一，權(quán)責(zé)分配機制。權(quán)責(zé)分配從本質(zhì)上說，仍然是一種分工思想的延續(xù)，專業(yè)的人做專業(yè)的事。權(quán)責(zé)分配就是要將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解到各部門和崗位職責(zé)，在分解責(zé)任的同時也授予相應(yīng)的權(quán)利，比如決策權(quán)、督導(dǎo)權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)等等。同時，權(quán)責(zé)分配中，需要注意“有權(quán)必有責(zé)、權(quán)責(zé)需對等”的原則，權(quán)利的使用應(yīng)該受到監(jiān)督，責(zé)任的落實應(yīng)該有相應(yīng)的激勵。權(quán)責(zé)分配恰當(dāng)，才能人盡其才，各部門和崗位職責(zé)明確，既能確保目標(biāo)的實現(xiàn)，也避免了職權(quán)的重疊和混亂造成的多頭管理、無人區(qū)等問題。

第二，激勵約束機制。激勵與約束是企業(yè)管理中的經(jīng)典話題，很多企業(yè)都在強調(diào)對于核心人才要激勵也要約束，也都在糾結(jié)到底激勵應(yīng)該到什么程度，約束到什么程度是合適的，既能吸引和留住人才，也實現(xiàn)了最佳的成本效益配置。但激勵與約束的關(guān)鍵其實不在于數(shù)量的問題，而是能否有一套合理的機制來實現(xiàn)激勵和約束的目標(biāo)。海爾提出的“相馬不賽馬”，就是一個成功的激勵約束機制，在這套機制下，企業(yè)提供的是一個平臺和游戲規(guī)則，而不是死的規(guī)定，給員工以更大的發(fā)揮和提高空間。

第三，協(xié)調(diào)溝通機制。協(xié)調(diào)與溝通就是企業(yè)中的信息傳遞，在復(fù)雜和多變的市場環(huán)境中，信息的傳遞速度和決策反應(yīng)能力就決定了企業(yè)對商機的把握和利用能力，同時良好的溝通協(xié)調(diào)機制也是員工自我學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的基礎(chǔ)。GE歷史上曾經(jīng)有過一次重大的組織機構(gòu)調(diào)整，就是杰克·韋爾奇所領(lǐng)導(dǎo)的“組織扁平化改革”，將GE由原來的金字塔型組織管理模式調(diào)整為扁平化的組織管理模式，壓縮管理層級，縮短市場信息到?jīng)Q策者之間的距離，提高快速反應(yīng)能力，徹底改變了GE機構(gòu)臃腫、官僚主義、反應(yīng)遲鈍等問題。

第五篇：優(yōu)化人力資源管理模式 突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

優(yōu)化人力資源管理模式 突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

文章來源：發(fā)表日期：2008-7-18

眾所周知，2008年奧運會及2010年世博會的成功申辦，將為我國經(jīng)濟(jì)催生一個巨大的“服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈”，其引發(fā)的“會展經(jīng)濟(jì)”將不容置疑地帶動服務(wù)業(yè)的發(fā)展,作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈大家族中的一員，物業(yè)服務(wù)行業(yè)自然也迎來了前所未有的發(fā)展機遇。尤其近年來，隨著我國房價的一路飆升，“買房一時，住房一世”的觀念使得越來越多的業(yè)主意識到了物業(yè)管理的重要性，優(yōu)秀的物業(yè)管理服務(wù)不僅能保障入住后的舒適，還能使自己的房子得到保值和增值?？煞从^現(xiàn)在物業(yè)服務(wù)行業(yè)現(xiàn)狀，其正面臨著如何去突破人才瓶頸的難題，高素質(zhì)專業(yè)化人才的嚴(yán)重匱乏，已成為物業(yè)行業(yè)尋求發(fā)展、提升品牌效益的“攔路虎”。

一、物業(yè)行業(yè)所面臨的人才瓶頸現(xiàn)象

隨著科技進(jìn)步、新材料在建筑領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，使得樓宇的科技含量越來越高，尤其是商業(yè)樓宇，前幾年還鮮為人知的“5A”智能化的概念已逐漸得到了普及。樓宇設(shè)施、設(shè)備越來越先進(jìn)，檔次越來越高，從而使得辦公環(huán)境也越來越舒適，而由此對物業(yè)服務(wù)技術(shù)含量的要求也在逐步增加，物業(yè)服務(wù)內(nèi)容隨之不斷拓寬，服務(wù)的多元化和差異化已逐漸在物業(yè)行業(yè)里盛行。這些都對物業(yè)從業(yè)者提出了更高的要求，不僅需要具有基建、園林、綠化、水電等物業(yè)服務(wù)的常規(guī)素質(zhì)，還必須要融合心理學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等各方面的知識和經(jīng)驗。物業(yè)公司在收取與公共服務(wù)相對應(yīng)的固定物業(yè)費的基礎(chǔ)上，開拓特約性服務(wù)，引領(lǐng)消費需求，謀求邊際利潤最大化已是大勢所趨。因此無論是外部機遇還是內(nèi)部需求，都要求物業(yè)公司擁有一支更加專業(yè)化的人才團(tuán)隊，他們將成為構(gòu)建物業(yè)企業(yè)品牌效益、謀求經(jīng)濟(jì)利益的主力軍。

可現(xiàn)實呢？由于人力成本的逐年上升，尤其從今年實施了《勞動合同法》后，企業(yè)在規(guī)范用工方式、完善人事制度的同時，成本將明顯上升，而出于行業(yè)的競爭需要，物業(yè)收費標(biāo)準(zhǔn)在短期內(nèi)又難以得到提升，為降低企業(yè)成本，迫使物業(yè)公司不得不大量招

聘外來務(wù)工人員。由于教育水平和生存環(huán)境的差異，這些新進(jìn)入物業(yè)公司的外來務(wù)工人員缺乏一定的科學(xué)文化知識，專業(yè)技術(shù)水平也較低，素質(zhì)上更是參差不齊，大多數(shù)僅能從事保潔、園林、保安等專業(yè)技能較低的工作，造成物業(yè)公司人員的現(xiàn)狀與物業(yè)服務(wù)行業(yè)要求：“服務(wù)態(tài)度熱情、服務(wù)意識周到、服務(wù)效率快捷、服務(wù)程序規(guī)范、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”有著明顯的差距。

二、造成目前物業(yè)行業(yè)人才瓶頸的原因

第一，組織結(jié)構(gòu)使招聘與用人相分離。

具有一定規(guī)模的物業(yè)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上多采用以項目為獨立核算的單位，由項目執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目的運營管理工作，但某些核心部門，如財務(wù)部、行政人事部還是由物業(yè)企業(yè)總部直接領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)對物業(yè)行業(yè)的好處是達(dá)到了精簡項目人員從而降低人力成本的目的，總部對項目財務(wù)、人事方面的信息掌控自如；但缺點是招聘者與使用者相分離，因各自的職責(zé)分工所導(dǎo)致考慮問題的出發(fā)點不一致，再加之物業(yè)總部人員自身能力的限制和招聘流程的復(fù)雜，不能更有效、更及時得為項目選拔出合適的人才，新員工的到位速度較遲緩，而一些真正適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求且具有創(chuàng)新能力的人才因各種事先設(shè)定好的條件限制而卡在了門外。

第二，企業(yè)擴(kuò)張速度大于人才自身素質(zhì)提高的速度。

近幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的火爆，具有一定規(guī)模的物業(yè)企業(yè)擴(kuò)張速度很快，從業(yè)人員的數(shù)量明顯不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)往往采取“以老帶新”和“內(nèi)部提拔”之策略。物業(yè)公司在招兵買馬的過程中，原有的一部分基層員工勢必就會進(jìn)入管理層，由于原工作崗位的局限性，使得此類員工在新的管理層崗位上會有較長一段磨合時間，這個階段既要面對新崗位所帶來的巨大壓力，同時還要需求更好的方法帶領(lǐng)新員工盡快融入到企業(yè)中，因此這段時間往往也是運營管理問題的多發(fā)期。

第三，薪金對基層員工的吸引力逐漸下降。

物業(yè)企業(yè)是勞動密集型的微利行業(yè)，勞動力成本支出占物業(yè)費開支的比例日益增加。在南方出現(xiàn)民工荒之后的近幾年內(nèi)，企業(yè)人工成本的調(diào)整基本上遵循著兩條原則：一

是跟隨市場，主動的調(diào)整員工工資；二是跟隨政策以最低工資標(biāo)準(zhǔn)為界限，被動的調(diào)整基層員工工資。物業(yè)公司的工資調(diào)整大多都是采用第二種原則，這使得企業(yè)通過薪酬吸引、調(diào)動員工工作積極性的余地愈來愈窄。較高的員工流失率又迫使企業(yè)無奈的選擇放棄企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機制的建立與完善，一味的希望從外部直接招聘企業(yè)所需要的人才。聘用人員的戶籍性質(zhì)也逐漸由本市城鎮(zhèn)向外埠城鎮(zhèn)、外埠農(nóng)村轉(zhuǎn)移，企業(yè)曾引以為自豪的人才競爭優(yōu)勢反而成為了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

三、通過優(yōu)化企業(yè)人力資源管理模式，突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

第一，擬定人力資源規(guī)劃，規(guī)范內(nèi)部服務(wù)流程。

物業(yè)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、服務(wù)流程的實際需要，擬定適合企業(yè)長期發(fā)展的人力資源規(guī)劃，加強人才的可預(yù)見性。依據(jù)各項目的具體運行特點，明確各部門的工作職責(zé)，編寫更加合理化且便于操控的崗位說明書，界定出各崗位級別的職責(zé)范圍、權(quán)力大小，旨在規(guī)范內(nèi)部的流程。例如：物業(yè)公司可根據(jù)各項目情況，對執(zhí)行總經(jīng)理下放權(quán)力，崗位說明書上可明確由其對項目的整體運營負(fù)全責(zé)，總部職能部門只是負(fù)責(zé)配合與支持工作，因為項目執(zhí)行總經(jīng)理對其所管項目的運營情況最熟悉，也最有發(fā)言權(quán)，與其削減財務(wù)、人事權(quán)利而影響其積極性，從而帶來運行效率不高的弊端，還不如放手讓其充分發(fā)揮聰明才智，因地制宜、有針對性的開展工作。

第二，外部招聘和內(nèi)部提拔的有機結(jié)合。

物業(yè)企業(yè)人員的高流動性在近期還難以根本性得到改觀，面對現(xiàn)實，企業(yè)除了認(rèn)真貫徹落實《勞動合同法》，努力建設(shè)和諧的勞動關(guān)系，改變勞動合同短期化之外，尚需運用恰當(dāng)?shù)牟呗?，吸引人才、留住人才。某?quán)威機構(gòu)曾做過這樣的調(diào)查，越來越多的年輕人選擇企業(yè)時，在薪資之外，更多的考慮企業(yè)所能提供的發(fā)展平臺和工作環(huán)境氛圍。一個員工在企業(yè)中如果能得到一個明確的預(yù)期：即通過何種努力，能在多大程度上改變自己的職業(yè)生涯，就會激發(fā)出其內(nèi)在的動力，從而達(dá)到由“企業(yè)要他干好”到“他想要干好”的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變能使企業(yè)減少很多被動的預(yù)防性管理措施與成本，而將人力資源全部用于項目的運行和提高服務(wù)水平與質(zhì)量之上。針對企業(yè)急需的高級管理人才，則可適度的借助專項招聘形式，從企業(yè)外部引進(jìn)，但應(yīng)堅持少而精的原則，即外

部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)有機的結(jié)合，堅決杜絕要么“全盤引進(jìn)”，要么“近親繁殖”的兩個極端。另外，諸如保安、保潔、綠化這些邊緣型的支持崗位，物業(yè)公司完全可以采取勞務(wù)派遣的形式進(jìn)行外包，這樣不僅可以減輕企業(yè)招聘、培訓(xùn)壓力，分擔(dān)用工風(fēng)險，還能使企業(yè)管理層騰出更多的精力放在打造企業(yè)核心競爭力上。

第三，構(gòu)建人力資源培訓(xùn)機制。

真正有效的培訓(xùn)應(yīng)在充分調(diào)查物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的實際工作中反映出的具體問題進(jìn)行仔細(xì)分析后，找出真正的原因，以案例的形式有針對性的采取集中培訓(xùn)與個別培訓(xùn)相結(jié)合的方式，盡可能的為員工提供知識、技能等各種培訓(xùn)機會。如在物業(yè)項目上，外埠農(nóng)村員工所占比例日益增大，他們多是與業(yè)主和使用人接觸的即時服務(wù)者，其服務(wù)過程既是物業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程，也是業(yè)主和使用人享受服務(wù)的消費過程，因此業(yè)主和使用人對物業(yè)公司的第一印象往往來自于這些員工的表現(xiàn)，體現(xiàn)在他們身上的服務(wù)質(zhì)量直接地、即時地影響著企業(yè)的社會聲譽。所以對此類員工的培訓(xùn)不能只停留在崗前，在職培訓(xùn)顯得更為重要。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)發(fā)展的現(xiàn)狀，及時對員工的職業(yè)生涯發(fā)展給予建設(shè)性的意見，以便最終實現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展的共贏局面。“一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。任何一個組織的各部門往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平?！雹俣行У呐嘤?xùn)在彌補知識和技能上的欠缺，提高員工素質(zhì)、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準(zhǔn)的同時，還能不斷培養(yǎng)其學(xué)習(xí)能力，從而促使員工之間能有效的取長補短，使劣勢部門明顯得到改善，從而增強團(tuán)隊協(xié)同力量。

第四，加強績效管理，完善薪酬制度。

績效管理應(yīng)將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)服務(wù)行業(yè)特點，確定考核主體、考核要素及流程。此項工作的首要目標(biāo)是充分發(fā)揮其激勵作用，即考核結(jié)果要和薪酬、福利掛鉤，成為薪酬調(diào)整、職務(wù)升遷、員工獎懲等工作的重要依據(jù)。績效管理應(yīng)避免兩種傾向：一種是“只懲不獎”，企業(yè)把績效管理當(dāng)成尚方寶劍，似乎有了這枚令箭，企業(yè)就可以大大方方的懲罰員工。這無形中助長了部門負(fù)責(zé)人和員工的責(zé)任外推，引發(fā)種種意想不到的問題發(fā)生。例如：上下級間的沖突、企業(yè)文化的混亂等，使得管理者叫苦不迭；另一種則是“流于形式”，這種現(xiàn)象在物業(yè)公司內(nèi)普遍存在，每月底的績

效考核只不過是走個過場，好與不好在經(jīng)過綜合平衡之后，最終都表現(xiàn)為“良好”，缺乏應(yīng)有的警醒、提示作用。上述兩種傾向都源自于對績效管理與考核認(rèn)識上的偏差，沒有使企業(yè)的績效實實在在得到改善。績效水平的提高應(yīng)是績效的整體改進(jìn)，企業(yè)績效的改進(jìn)得益于部門績效的改進(jìn)，而部門績效的改進(jìn)又是個人績效改進(jìn)的結(jié)果。在這過程當(dāng)中，良好的績效溝通顯得尤為重要，它能及時排除在管理過程中產(chǎn)生的隔閡，使得員工了解到考核的最終目的旨在提升企業(yè)整體的運營效率和管理質(zhì)量，消除抵觸情緒。

自古以來，人才都是推動事物向前發(fā)展的關(guān)鍵動力，房地產(chǎn)市場的火爆使得物業(yè)行業(yè)也備受關(guān)注，面對如此巨大的潛在市場，作為勞動力密集型的物業(yè)行業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點，制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源管理模式，突破行業(yè)人才瓶頸，擁有一支優(yōu)秀的專業(yè)化管理團(tuán)隊將是物業(yè)企業(yè)在激烈市場競爭中的制勝法寶。