第一篇：一個企業的治理是人治法治和文治的結合

一個企業的治理是人治法治和文治的結合

其實，企業管理并沒有固定的模式可以放之四海而皆準。管理的基本原理和原則是相同的，但不同國家、不同文化背景、不同行業、不同發展階段，管理模式又是不相同的。對于企業管理來說，管理模式沒有最好的，只有最合適的。根據企業的不同發展階段，我們可以將其分為人治、文治、法治。無論是人治、法治，還是文治，都有優點和不足。選用何種管理模式，完全取決于企業發展的階段。從人治到法治，再從法治到文治，是一個企業發展的必然趨勢，也是一個企業從誕生、成長到成熟所經歷的三種管理模式。第一階段：人治人治的管理模式強調使用強人治理，看重的是企業管理者的個人管理能力，多具有英雄主義色彩。管理者在整個管理中處于核心地位，其威力猶如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。人治管理模式一般是在企業的初期階段實行的。此時的企業員工少，部門少，沒有健全的制度與流程，執行主要依靠管理者的推動。在人治模式下，維持企業運轉的人緣、情面，管理憑經驗、人際關系，控制靠隨機和自覺，管理靠威信等。人治管理看似靈活，但是也有一些弊端：因為沒有統一的流程，沒有規范化的管理，很容易造成前后標準不一致，執行者沒有規章可循，形成管理者一人說了算的“一言堂”現象。在人治環境中，三鹿從1956年只有32頭奶牛和170只奶羊的合作社，發展到品牌價值曾達150億元的大型企業集團，先后用了半個世紀。然而，三鹿迅速走向破產，卻只用了短短幾個月，這就是人治的“負力量”。在人治模式下，一個企業的成功，主要靠管理者的個人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企業便會迅速走向崩潰。第二階段：法治隨著企業規模的不斷壯大，部門和員工的不斷增多，管理層級也在不斷增多，企業進入了快速發展的階段。此時，管理者即使有三頭六臂管理起來也會覺得吃力了，這樣就必須靠制度來約束員工，這就是法治。在人治不起作用的時候，就要求法治。法治的關鍵不是做制度，而是要執行制度。企業制度被制定出來之后，如果沒有落實，那也只是一紙空文，毫無威力可言。法治不同于人治那樣有很大彈性。因為法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩定性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執行者本身，這也法治的一大特點。雖然法律、制度多如牛毛，但是總有其管不著的地方，在這種情況下，非常容易出現執法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治。第三階段：文治當企業的規模進一步擴大，員工人數逐漸增多，銷售額穩定增長時，企業進入了繁榮階段。此時，制度的約束已經使很多工作形成了流程化操作，企業文化變得越來越重要了。員工的文化的認可和理解是企業能否繼續繁榮下去的重要保證。對于企業來說，文治強調“無為而治”。它是在法治模式基礎上的升華，是以人為核心，以文化為導向，以制度為基礎，以戰略為重點的管理模式。管理者通過管理員工的“觀念”、“思想”來引導員工，進而使其實行自我控制，自我管理，管理者才能真正做到“無為而治”。被喻為經營之神的松下幸之助談到自己對企業的管理時，曾有過這樣一段話：“當公司有100名員工時，我必須站在員工前面以身作則，發號施令；當公司有1000名員工時，我必須站在員工中間，協調各方，相互配合，努力工作；當公司有10000名員工時，我必須站在員工后面，以虔誠之心祈禱他們萬眾一心，眾志成城?！彼上滦抑倪@番話恰恰道出了企業文化的力量。當企業規模較小時，管理者往往會親力親為；到發展階段時，就會用嚴格的制度來保證企業的正常運行；當企業達到一定規模時，就要祈求員工萬眾一心。這種“無為而治”的力量來自于一種思想影響力。而這種強大的精神力量，就是優秀的企業文化。值得注意的是：人治、法治、文治并非絕對，而是相對來說的，其發展過程也并不是單獨毫無交叉的，而是有可能某一時期三種管理模式同時存在的。作為管理者，應該順應時代發展的潮流，做到適時推動，以提高管理效率，降低管理成本，帶領企業走向成功。

第二篇：中式連鎖快餐企業的“人治”和“法治”

中式連鎖快餐企業的“人治”和“法治”

餐飲行業是一個大浪淘沙的行業，準入門檻底，競爭激烈，小到“走鬼”攤檔，大到跨國連鎖快餐店、酒店，都在60多億地球人的胃口中淘金，前赴后繼，無時無刻、無處不在地上演沒有硝煙的戰爭。而在中國，中式（連鎖）快餐這一分支上，尤具代表性，街頭巷尾、商業區、寫字樓區、住宅區，快餐店、茶餐廳、小飯館林立。一批批由淡轉旺，再由興轉衰，也有少數的脫穎而出，發展壯大。在管理上探究其兩極發展的原因，可歸結為“人治”和“法治”。

其實多數連鎖快餐企業，特別是中小型中餐快餐公司，都是從一兩家店起家，逐步發展壯大的。直接投資者，就是公司的最高管理者，這個管理者往往直接管理各分店的經營事務。管理者以其主人翁責任心、管理思想經驗、個人風格魅力對分店進行“現場管理”，可稱之為“人治”?，F場管理對于少數的幾家分店而言，以其靈活性和時效性的優勢，對分店的經營管理有很大的好處。但是，當分店進一步擴充時，“現場管理”就顯得鞭長莫及了。如果停留在“人治”的層次，企業無法實現快速擴張，如果盲目擴張，則容易給企業帶來管理風險。這時候，必須引入（或制定）完善的管理制度，實行“法治”。

再者，投資者本人往往難以直接擔任“制度”的管理者，要么是缺乏的專業的企業管理知識和經驗（不客氣地說中國快餐行業的投資者絕大多數都沒有高學歷）；要么是投資面廣，無法集中精力；要么是由多個大股東，屬于“多頭管理”，即使是由最大的股東擔任，也難以平衡整個企業的利益和自身的利益。這個時候，有必要引入職業經理人，由職業經理人集權管理企業的運營和管理，而股東則從企業的日常管理事務中抽身出來，通過財務報表了解公司的經營情況，并通過控制職業經理人的任免、升降、薪酬等掌控企業。然而，無數的小老板們始終轉不過彎來，無奈地看著“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。

企業管理無非兩方面內容：管人和管事物。在一個普通的企業組織架構中，越是上層建筑，就越偏重于管人；越到基層員工，就越偏重于對具體事務的管理。在這樣的情況下，企業的高層管理人員甚至不必具備企業的生產知識，他只要管理好具備專業生產知識的下屬即可。君不見，政府機關部們在高層領導的輪換中也能維持正常運作，不是因為這些官員的專業知識廣泛，只是他抓住下屬的專業人員施行管理而已，就像演員出身的阿諾舒華辛力加能擔任美國加州州長一樣。這個道理，在企業中也是行得通的。當然，外行管理內行，是需要一些門道才行，例如：

1、領導者要具備一定的個人魅力，具備出色的治人水平，能將下屬員工團結在一起，并通過利益將員工和企業捆綁在一起。

2、招聘、培養出“有效執行自己命令的人”，依靠這些相對專業的骨干員工層層落實自己的管理方針。

3、要積極吸收內行知識，用內行知識“壓陣腳”。不聲不響地攝取專業知識，不要張揚，不要然員工清楚自己的底細，然后在關鍵的時候在下屬員工面前露一手，往往能一下子就鎮住下屬，收到意想不到的效果。

4、不要自我經驗主義，應該將一些專業性強的事項外包給專業機構處理，如廚房設計、廣告宣傳設計等。

5、懂得“耍太極”，學會“踢皮球”，對員工提出的問題不要匆忙下結論，可以將問題踢回去讓員工自己思考并提出解決的方案，或組織員工討論，自己則作概括總結。

一套有效的企業管理制度，必須是全面的、完善的、可行而行之有效的，使公司上下的每一項工作都有章可循，有法可依。制度有時候是很虛無縹緲的東西（例如企業文化條文），然而卻是企業發展壯大的基礎。而作為一家連鎖餐飲企業，應該要有以下的規章制度：

公司章程：包括企業文化、發展歷程、組織架構等內容；

部門章程：包括部門宗旨、部門架構、部門職能、人員分工等；

分店章程：包括工作宗旨、人員架構、部門職能、人員分工等；

行政管理規范：包括各項人事管理制度、組織紀律、獎懲制度、文件管理制度、行政物品管理制度、內務管理制度、對外管理規范、公司信息傳送流程等；

有關生產的規范：如技術標準、技術研發管理規范、工作流程規范、質量監控制度、技術培訓與考核制度等；

有關營銷策劃的制度：如宣傳預算管理、營銷策劃流程制度、宣傳成本與效果管理等；

有關服務的規范：如服務標準、服務工作流程、服務質量監控制度、技術培訓與考核制度等；

財務管理制度：如各種資金管理制度、流轉規范、財務報表管理制度等；

各種后勤管理制度：如采購制度、配送制度、生產標準等；

其他管理制度：如分店管理制度、新開分店流程等。

但是“法治”不是企業管理的全部，有了完善的管理制度，并不代表就可以高枕無憂，因為制度只有落到實處才有意義。然而，我們往往發現，再好的制度，走出辦公室的大門，效力就減半，特別是在餐飲行業從業人員基礎素質普遍不高的情況下，管理規章制度要真正落到實處就難上加難。即使是有嚴明的獎罰制度，部分員工對記過、罰款等處罰辦法不屑一顧，大不了一走了之。這時候，就要有效結合“人治”來管理了，當然，要記住的是，“人治”只是手段和過程，它以完善的規章制度為管理基礎融入人性化的管理，其最終目的是實現“法治”，否則就容易出現人員的不穩定現象，“一朝天子一朝臣”的故事天天都有上演。做好員工的思想工作是“人治”的有效辦法。連鎖分店管理者往往有這樣的想法：員工是來

工作賺錢的，我們沒有義務幫人家教孩子。這種思想是片面的。思想教育工作是增強員工組織凝聚力、工作積極性和忠誠度的有效途徑，特別是在員工基礎素質不高、見識有限、對職業道德和工作技巧沒有多少概念的情況下尤為重要，而非單純的“代人教子”。其實對員工的思想教育，就是企業文化的營造和落實的過程。關于思想工作的開展，我總結了四個原則：

言傳身教原則：管理者必須以身作則，當自身意志不堅定，思想不健康時，思想教育工作會適得其反；

利益趨同原則：強調員工與企業有著共同的利益目標；

自身發展原則：向員工灌輸不斷學習鍛煉，謀求長遠發展的概念，不要只看重眼前利益；

持續激勵原則：思想工作應持續不斷，并且有實質的利益激勵員工，避免空口說大話，做虛無的承諾。

一個組織發展的好與壞，是上層建筑的責任，也是基層員工的責任，但歸根到底是上層建筑的責任。組織上層作為制度的制訂者、施行者和監督者，如果基層員工不能正確執行，是上層監督不力；如果是基層員工行而無效，則是制度本身的錯漏，也是上層的責任。

中式快餐行業的小老板們，是時候讓自己具備一些戰略眼光啦！小打小鬧，能賺幾個錢呢？

第三篇：核心競爭力是一個企業

企業核心競爭力

市場經濟的凸顯，使得企業競爭日益加劇，有的企業如曇花一現，在競爭中倒下，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧，反而日益壯大，他們是如何提升自己，占領市場的呢，最關鍵的一點是他們都有自己的核心競爭力。那么什么是核心競爭力呢，不同的企業有不同的回答，技術、人才、品牌或者是管理，但如果你再進一步追問他們，過了五十年后你的企業核心競爭力還是一樣的嗎？可能大部分的企業不能明確作答。這正如問一個人的核心特長是什么時，他們能隨口說出一連串的東西，但你再問他們這項核心特長能保持多久時卻很少人能回答出來。核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

“企業核心競爭力”最早由兩位美國企業經營戰略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業的一般競爭力，如營銷競爭力、產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。

企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備以下三個主要特性：

價值性 核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。

獨特性 企業核心競爭力為企業獨自擁有。它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。

延展性 企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。企業核心競爭力的延展性保證了企業多元化發展戰略的成功。

小托馬斯.沃森在他的《一個企業和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業成功和失敗之間的差距經?？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它作了什么來讓員工找到共同的事業？在經歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要做好準備，調整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持?quot;”技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本信條要比它們都更重要“從這段話中，我們可以看出，對于IBM而言，小托馬斯并不認為技術是它的核心競爭力，而是他所說的”信條“。我認為，核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能”僥幸“生存下來并成為當今的500強，如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上”不斷使顧客滿意“的技術才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。

中國企業在入世后，很多企業都在尋找自己的競爭優勢，于是乎人力資本在一時間代替了技術，成為大多數企業的核心競爭力。殊不知，一個企業靠什么凝聚優秀人才，這個才是問題之根本。如果沒有一套可以凝聚員工的價值觀，最好的人才也不可能在企業停留，那還說什么人才是企業的核心競爭力。很多企業口口聲聲說 ”以人為本“，實際上卻根本不尊重員工，純粹是一個”言語的巨人，行動的矮子“。這樣的企業讓我們怎么想像人才有可能成為其核心競爭力？所以說，核心競爭力必須符合六個標準，即是”偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了"只有符合這六個條件的因素才是企業核心競爭力。那么除了有一套可以凝聚員工的核心價值觀外，其它因素都不可能成為核心競爭力。技術、人才都可以轉移，可以變動，但核心價值觀卻不行，正如你可以搶走一個人所有的一切，但搶不走他的精神一樣。創造一種凝聚人心的核心價值觀，并始終不移地信奉它，是一個企業獲取核心競爭力的根本法則。

企業核心競爭力理論的基本觀點和分析邏輯表現是

第一，企業競爭力來自于企業的競爭優勢和這種優勢的持續性。競爭力不同于一般的能力，它是指企業與競爭對手相比所具有的“對抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業異質和復雜動態的環境條件下，企業競爭力的強弱取決于企業是否具有競爭優勢。一般意義的競爭優勢只能保證企業具有短期競爭力，而像“百年老店”這類企業的長期競爭力來自于企業的持續競爭優勢。企業保持持續的競爭優勢是企業能夠在動態復雜的競爭環境條件下生存和發展的根本。

第二，企業競爭優勢來自于企業資源和能力的直接支撐，而持續競爭優勢則來源于企業核心競爭能力。企業能力是企業擁有的為實現組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括企業能力，但能力理論認為能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發、保護、使用和整合資源的主體所具有的能力。具有相似資源的企業通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業能力的差異，是產生競爭優勢的深層次因素。在核心競爭能力理論看來，能力是決定企業異質性的根本，企業是一個能力系統或能力的特殊集合。隱藏在企業資源背后的企業配置、開發和保護資源的能力是企業競爭優勢的深層來源。更進一步，企業所有能力中最核心、最根本的部分，可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發揮和效果，這部分被界定為核心能力。在普拉哈拉德與哈默看來，核心能力是組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。企業要獲得和保持持久的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。核心能力是企業競爭優勢的源泉，最終產品是核心能力的市場表現，核心產品是核心能力的物質載體。

第三，組織學習是建立并不斷強化企業核心競爭能力的根本途徑。核心競爭能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合過程。通過這一系列的有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認為，隱藏在核心競爭能力背后并決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心競爭能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗通過不斷的組織學習獲取并得以更新。

第四，企業家創新精神是組織學習的動力源泉。企業家精神是企業建立、生存和發展的原始動力。具體而言，一方面，企業家創新決策建立在對市場機會的把握和未來發展的預見基礎上，從而培育新的競爭優勢；另一方面，企業家的創新決策同時實現了對已有的競爭優勢來源的破壞。從總體動態上看，由于眾多企業家創新決策的存在，已有的競爭優勢源泉的不斷被破壞、新的競爭優勢源泉的不斷出現，這意味著企業賴以生存和發展的知識基礎在不斷發生變化。

第四篇：企業文化是一個企業的價值觀念

企業文化是一個企業的價值觀念、經營理念、行為規范和形象標準的總和，是在企業核心價值觀下的一系列思想意識形態的集合，是全體員工共有的價值和理念體系。培育和打造符合企業實際、積極向上的企業文化，對于企業實現長遠、健康、持續的發展具有至關重要的意義。對于勘察設計企業來說，既是知識密集型企業，又是服務型企業，不僅要擁有強大的技術實力，更要有特色鮮明、充滿活力的企業文化，這樣才能使企業不斷地創新發展，具有真正的競爭力，具有持續不斷前進的內在動力。

中鐵工程設計咨詢集團有限公司（簡稱中鐵咨詢）自2004年重組以來，經過七年的發展，現已成為集工程勘察、設計、咨詢、監理、總承包和科研開發于一體的大型綜合勘察設計咨詢企業，業務涉及鐵路、城市軌道交通、公路、市政、冶金、產品研發等多個領域，擁有工程設計綜合甲級資質，2010年勘察設計業務收入在國內排名第13位。七年間，企業保持了較高的發展速度，取得了一定的成績，企業文化在其中發揮了重要的推動作用。這七年里，我們制定并實施了企業文化戰略，不斷繼承創新、不斷自我完善，把企業文化建設融入生產、經營、科研、黨建、隊伍建設等各個方面，逐步積累、培育和豐富了具有自身特色的企業文化體系。下面，我就中鐵咨詢集團成立以來在企業文化建設過程中的一些成果和體會，以及在實踐中的思考和探索與大家做個交流，共同探討勘察設計企業文化的建設與創新。

一、科學凝練企業文化內涵，合理制定企業文化戰略。

無論是什么企業，只要企業在生存和發展，就一定有其自身的文化，區別只在于企業文化內涵不同和有沒有進行過系統化的總結梳理。2004年，在原鐵道部專業設計院的基礎上，吸收了北京鐵路局、**鐵路局、**鐵路局的四家設計院，重組成立了中鐵咨詢。這五家成員企業都有著50多年的歷史，在長期的發展過程中，由于地域不同、環境不同、人員構成不同，形成了具有各自特色的企業文化，但都未系統化地提出企業文化建設的思路。集團成立之初，企業發展需要重新定位、組織結構面臨調整，而所有這些的基礎就是全體員工的思想和行為習慣需要盡快融合，形成共同的目標和價值觀，企業文化體系的梳理和構建成為當務之急。為此，我們著手制定企業文化發展戰略。

在企業文化戰略的制定中，我們遵循傳承歷史、立足當前、面向未來的原則，認真總結凝練各成員企業在多年的發展歷史中形成的寶貴精神財富，提煉出共同的文化內涵。我們進行了廣泛的動員，通過座談會、問卷調查、個別訪談等多種形式，充分發揮國有企業黨建思想政治工作的優勢，向廣大員工宣傳企業的形勢任務，宣傳企業文化建設的重要意義，發動全員參與到企業文化戰略的編制過程中。經過廣泛的調研和梳理，我們認為在當時的環境下，首先要考慮的是如何有效整合五家企業的文化，強化集團的整體性，再就是要形成兼容并包的環境，能夠吸納來自不同企業、不同地域、不同文化背景的員工，求同存異。確定了企業文化建設的指導思想是突出一個中心，兩個基本點，即必須以中鐵咨詢整體利益和總體發展戰略為中心，對外以客戶為本，對內以員工為本。

在這個指導思想下，我們編制了企業文化戰略，明確了中鐵咨詢企業文化的具體內容。結合企業發展的總體思路，提出了提供高品質全方位的工程咨詢服務，與客戶共同鑄就精品工程的企業使命，擁有精湛的技術、卓越的管理能力，成為國內外知名的國際工程咨詢公司的企業愿景；在繼承各成員企業優良傳統的基礎上，結合企業發展目標，凝練了鑄就精品、奉獻至誠的企業理念和治學唯新、敬業唯勤、協作唯誠、服務唯實的企業精神；針對勘察設計企業的特點，明確了誠信守譽拓市場、服務創新塑品牌的企業經營理念以及科技領先鑄精品、服務優質創一流的質量理念；制定了員工行為準則、職業道德規范以及日常禮儀規范；制定了企業標識系統，編制了標識系統使用手冊，加大宣傳力度，塑造企業形象。在企業文化體系形成之后，制定了詳細的文化建設推進方案，分階段、漸進式地促進企業文化建設落地生根，促進企業文化從紙面落實到員工的日常行為，從口號、規章轉變為員工的自覺行動。

二、充分發揮各級領導作用，推動企業文化建設創新。建設和創新企業文化，各級領導干部的推動和示范是關鍵。一個好的企業文化，是企業的領導者刻意引導和培育的結果，是領導在決策、經營、管理的實際過程中示范和帶動的結果。首先，轉變員工的觀念需要先轉變領導的觀念，使領導班子在企業文化的塑造與創新上形成共識，使企業的價值觀成為領導班子定方向、決大事、定政策的價值基礎和行為依據。其次，領導的表率作用和示范作用對推動企業文化深入人心和不斷創新具有重要作用。從某種程度上講，企業文化是領導人員的文化，領導人員的行為是企業價值觀的體現，是其事業心、責任心、人生追求、價值取向的具體體現。通過領導人員的權威和影響力，將企業文化轉化為具體的政策和價值觀，使之明確化、系統化地傳遞給各級領導干部，再由各級領導干部將其規范化，傳遞至每一名員工。

因此，對于勘察設計企業這種科技含量高、技術進步快的企業來說，提高各級領導人員的意識和水平，是企業文化不斷完善和創新的關鍵所在。正如海爾的張瑞敏所言，作為企業的領導，在企業文化建設和創新上不僅要發揮設計師和規劃師的作用，為企業制定合理、科學的企業文化戰略和體系，還要擔當牧師的角色，不斷地布道，使員工接收企業文化，把員工自身價值和企業發展目標結合起來。同時，要積極進行思想觀念的轉變，擺脫傳統的勘察設計企業自我封閉、技術至上、粗放式管理的思想和行為習慣，牢固樹立適應市場要求的發展觀念、改革觀念、經營觀念、服務觀念、效益觀念和精細化管理觀念，培養制度創新、管理創新和文化創新的意識。

中鐵咨詢集團在企業文化建設過程中，充分發揮各級領導人員的作用，帶動全體員工推動企業文化建設。在企業文化戰略的實施中，集團公司成立了領導小組，由主要領導任組長，分管領導任副組長，職能部門負責人共同參與，多個部門聯動，分工明確，共同推進文化建設和創新。同時，結合領導班子建設，加強了對領導人員的培訓和教育，提高對企業文化培育和創新的意識。我們加強兩級黨委中心組學習、內外部調研、邀請專家學者講課，強化領導層對企業文化的認知和認同，并讓領導班子率先學習、倡導企業文化，率先推廣、踐行企業文化。去年，我們花大力氣開展了加強領導班子和領導干部思想作風建設專項活動，先后組織了26次座談會，了解廣大的中層干部和業務骨干的所思所想，對企業發展的意見建議，組織了14個部門和單位就各自分管工作進行了集中制度宣貫，并要求所有中層干部撰寫履職體會并匯編印發，進行廣泛交流。通過該活動，使中層干部站在全局和長遠的角度，了解企業文化的重要意義，理解企業文化的內涵，做企業文化的倡導者和執行者，培養了中層干部團結協作意識、責任意識和大局意識，轉變了工作作風，提高了執行能力。通過各級領導干部率先垂范，使企業文化深入人心，充滿活力。

三、圍繞提高核心競爭能力，完善企業文化建設制度。

企業文化實踐和創新的最終目的是為了提高企業的核心競爭能力，實現企業的持續健康發展。企業文化要始終圍繞這一目標，不斷強化制度建設，落實全員責任，提升品牌形象。

企業的規章制度、行為規范是對企業所持的價值觀的集中反映，因此，企業文化建設的一個重要方面就是加強制度建設。在規章制度建立健全的過程中，要始終結合企業的發展戰略和長遠規劃，體現出企業所倡導的文化價值理念，做出有益的引導和規范。在宏觀性、根本性的管理政策方面，要體現出企業所追求的價值以及所秉承的工作理念；在技術性、操作性的政策層面，要體現出企業對內部各部門之間、員工之間以及客戶關系方面的要求。同時，結合企業的文化理念，對全體干部職工在管理、經營、生產、服務方面進行行為上的規范，使之從被迫接收，到逐漸規范職務行為直至成為自覺行動，通過一言一行體現出企業價值取向。

在建設企業文化的過程中，也要注意發揮職工群眾的實踐者和建設者的作用。尤其是勘察設計企業的員工，絕大多數知識層次高、思想活躍，要充分考慮這一特點，加強企業文化建設的互動性，減少強制灌輸，提高全員參與、實踐企業文化的積極性。中鐵咨詢注重發揮員工的主體作用，通過宣傳教育，開展我為重點工程建設做貢獻、企業發展合理化建議等主題活動，以及開辦企業文化講座、企業宣傳人員培訓班等方式，引導和鼓勵員工參與到企業文化建設中來，激發他們的積極性和創造力。

今年以來，我們在全體技術人員中開展了爭當優秀工程師系列活動，要求各單位圍繞打造中鐵咨詢優秀工程師隊伍這個主線，建設做到五個結合、抓好五個提升、爭當五優工程師的三五工程。為此，我們全面開展了內外專家上大課、專業工程師上小課活動，安排黨委常委及內外部專家分別圍繞科技創新、軌道交通市場分析等內容集中講大課；各基層單位開展工程師每人一課活動，由專業技術人員結合工作實例，針對在項目前期方案、勘察設計、配合施工等方面的經驗教訓，加以總結和講授；一些基層單位還分層次、分專業、有重點地舉行了系列技術專題講座，并請集團內部專家現場進行點評。通過這些具體的工作，使大家認識到，企業文化不是抽象的事情，不是企業的面子工程，而是體現在企業的每個環節、個人的每項工作之中的，與個人和企業發展息息相關的大事。通過親身參與，才能把紙面的理論和口號轉變為自覺的職業行為。

在加強企業內部文化建設的同時，更要加強樹立企業形象、宣傳企業品牌、擴大企業知名度的工作。中鐵咨詢集團在注重內強素質、提升企業實力的同時，也加強了外塑形象、提升企業美譽度的工作。通過規范企業標識系統，規范員工行為，使企業樹立統一的對外形象；在所設計的每項工程、每份文件、員工的行為舉止中體現出企業的特色；通過提倡嚴謹、求實的工作態度，提高設計文件的質量，向業主充分展示自身實力；通過誠實守信、言出必行的經營文化建設，贏得客戶的尊重和信任；通過提高技術人員的服務意識和服務水平，及時解決工程設計、實施過程中的急難險重問題，得到業主的信賴，提升企業的美譽度。以企業文化的建設充分提升企業的實力，增強市場競爭能力，促進企業發展，而企業發展的成果又反過來促進企業文化的建設和不斷創新，形成良好互動。

四、堅持以人為本理念，合力構建新型文化格局。

科技的進步總是和人的進步相隨相伴，但從企業的長遠發展來看，構建以人為本的企業文化才是根本，才能給企業提供源源不斷的動力。高科技可以在某一個階段成為企業競爭的制勝法寶，但是更深層次的競爭應該是理念的創新，是強調以人為本，既強調生產者本身的人文因素，也要使產品和服務給客戶提供更多的人文關懷，滿足越來越高的生產和消費的人性化需求。

隨著勘察設計企業競爭日趨激烈，產品和服務日益向建設的全過程延伸，行業的格局會發生很大變化，業主和客戶的需求也日益多元化，并希望企業能對其提供一站式、全過程的服務。因此，勘察設計企業文化建設過程中要更加注意創新、更加注重服務。要善于把握市場脈搏，分析行業發展趨勢，提前做好技術儲備，提供更加貼近市場、更加貼近客戶要求的技術和服務。同時，也要改變以往技術人員自視甚高、唯技術論而導致的對客戶的需求不重視、對客戶的意見不聽取的思想觀念，增強市場競爭意識、增強服務業主意識，建立以客戶為導向的文化，在尊重客觀規律和事實的前提下提供給客戶多元化、多方位的技術和管理服務，最終達到回報股東、成就員工、造福社會的目的。

在對客戶提供人性化產品和服務的同時，也要高度重視內部人才建設工作，做到唯才是舉、廣納群賢。一方面倡導寬松、包容的用人環境，積極吸納引進企業發展急需的人才；另一方面完善人才培養制度、打造人才鍛煉平臺、擴寬員工成長渠道，提升人才隊伍的整體素質。中鐵咨詢成立以來的幾年中，暢通人才引進渠道，廣納行業精英，先后引進調入各級各類人才近500人，充實了經營和生產隊伍，完善了專業結構。同時，也營造包容、協作的文化氛圍，使引進人員能快速融入企業之中，發揮各自特長，帶動專業發展。我們也注重既有人員的培養和鍛煉，實施了培養1名首席專家、2名突出貢獻專家、20名學科帶頭人、60名拔尖人才的1226人才建設工程，拓寬了技術人員晉升的渠道，引導技術人員向專家型、復合型人才轉變；加大了對各個層次技術人員的培訓力度，創造條件為其注冊、深造和再學習提供便利；注重對年輕技術人員的培養，通過項目給年輕人壓擔子，促使其全面鍛煉、早日成才。通過一系列的工作，逐步樹立起用事業、感情、待遇和環境用人、留人、激勵人的管理理念，營造了人才涌現、健康成長的良好環境，作為知識密集型企業，勘察設計單位還應該在內部倡導全員終身學習的理念，建設學習型組織。中鐵咨詢一直以來堅持抓好干部職工的學習，首先是各級領導干部率先垂范，集團黨委堅持兩級中心組學習和各基層黨支部的集體學習，把學習作為工作的一部分，不斷提高領導干部的理論素養和管理水平；其次鼓勵廣大員工向書本學習、向實踐學習、向周圍的同事學習，樹立學如逆水行舟，不進則退的緊迫感和責任感；另外就是加強學習交流，促進成果共享，為員工學習提供必要的場地、時間和經費保證。除此而外，中鐵咨詢還成立了外語協會，建立網上英語學習交流平臺，完善改進導師帶徒制度，開展CAD制圖、測量比賽等技術比武活動，組織創新創效和技術攻堅活動等，構建全員學習、競相學習的良好環境。

此外，勘察設計企業的員工普遍工作強度大，精神壓力大，要十分重視員工的人文關懷和心理疏導，提高員工的生活品質，緩解精神壓力，注重員工的身體和心理健康。我們開展了多次心理方面的講座，加大了對職工思想狀況的調研力度并及時做好耐心細致的思想工作，建立和諧寬松的工作、生活和學習環境。

五、不斷創新工作思路，豐富企業文化內涵。

企業文化建設的過程是一個循序漸進的長期過程，也是一個逐步演進、逐漸完善的過程，隨著企業面臨的內外部環境和條件的變化，企業文化也需要不斷地加以更新、充實和完善。

中鐵咨詢集團的企業文化建設過程也是經歷了這樣一個逐步清晰、不斷調整和豐富的過程。集團成立之初，由于原來各成員企業的綜合勘察設計能力都比較薄弱，各項工作處于起步階段，因此，迅速形成較高生產能力、進行艱苦創業成為當時的重中之重。我們在企業文化總體戰略的指導下，提出了掉一層皮，吃兩年苦，受三年累的創業精神，在這種精神的激勵下，中鐵咨詢全體干部職工奮力拼搏、開拓創新，迅速形成了較強的綜合勘察設計能力，業務規模也迅速擴大。在此過程中，我們對鑄就精品、奉獻至誠的企業理念從認識上、行動上進行了進一步的闡釋，更加突出地體現了企業文化特質。在企業發展取得初步成就之后，隨著國家基礎設施建設的大規模發展，尤其是鐵路建設的投入，企業連續幾年生產任務異常繁重，人力資源極度緊缺，集團領導班子堅定信心、加強組織，帶領全體職工艱苦奮戰，不斷創新工作思路，提高工作效率，企業保持了快速健康發展的勢頭。我們對這個過程進行了深入分析和總結，提煉出了創新、務實、拼搏、包容的精神，正是這四種精神，推動了企業的快速發展，團結凝聚了企業員工。去年，在集團公司完成第一輪發展戰略之際，我們總結回顧幾年來的發展歷程，提出了未來要重點打造企業的軟實力，提高核心競爭能力，并在創新、務實、拼搏、包容的基礎上，凝練出了企業專業、務實、包容、創新的核心價值觀，這個核心價值觀將是當前和未來一段時期內企業文化的總綱領和精神實質，既是對過去的傳承，也是對未來的寄望，體現了企業文化不斷創新和發展的特點。

在不斷豐富、完善企業文化的內容之外，還應創新和豐富企業文化建設的方法和手段，把企業文化建設融入黨建思想政治工作之中，融入日常生產經營管理的活動之中，形成全員參與、聯動共建的工作格局。

在實踐中我們認識到，企業文化建設和黨建思想政治工作雖然是不同的概念，但是二者卻有著極為密切的聯系，都是做人的工作，都是以理解人、關心人、尊重人為出發點，都是在協調企業與外界、內部人與人之間的關系，調動廣大員工的積極性和創造性。因此，我們努力把企業文化建設融入到黨建思想政治工作之中，在目標上互相協調，在內容上互相補充，在實踐中互相促進。我們加強思想政治教育工作，組織形勢任務宣傳教育活動，開展企業文化、思想政治理論研究，培育和弘揚企業價值觀；多年來一直堅持開展三保一創（保安全、保質量、保工期、創精品）主題活動，去年以來又擴充為三保三創，增加了創品牌、創效益，充分發揮黨員在企業生產經營和文化建設中先鋒模范作用；各基層黨組織結合各自實際，把企業文化建設融入到黨建思想政治工作之中，不斷豐富活動內容，開展了諸如黨員工程師突擊隊、設計質量隱患排查、社會公德、職業道德、家庭美德、個人品德的四德教育等活動，促進企業文化深入人心；黨政工團組織齊抓共管，抓好各種有形無形的載體建設，開展豐富多彩的企業文化活動，調動一切積極因素參與企業文化建設；各基層黨組織結合實際，開展了加大對外宣傳力度，展示企業業績、介紹先進人物和事跡、樹立企業良好的社會形象；對內加大信息交流力度，提供各類信息交流平臺，暢通信息溝通渠道，增強企業的凝聚力和向心力。在日常的生產經營管理工作中，我們堅持既定的價值觀，體現企業文化的內涵，使企業文化不僅僅是掛在嘴邊、寫在書里、貼在墻上，更要融入心底，體現在每項工作之中，成為指導全體干部職工行為習慣、處事方式的最終原則。

通過企業文化建設的深入推進和創新發展，企業的核心價值觀逐漸為廣大職工所接收、認同并在工作中加以實踐，企業文化建設取得了一定的效果。以去年為例，中鐵咨詢多人榮獲五一勞動獎章、火車頭獎章；**院被評為全國住建系統企業文化建設示范單位；全公司共獲得國家、省部和股份公司級獎64項，獲得專利授權8項；在鐵道部去年底的設計單位施工圖考核評價中，在所有28家參建單位中排名第三。特別是去年底開展的吉圖琿鐵路設計會戰，各單位、各專業密切配合，精誠合作，晝夜奮戰2個月，完成了正常需要6個月的工作量，按期交付了360km客運專線的全部施工圖，創造了中國鐵路設計史上的最短工期紀錄，也創造了精細組織、團結奉獻、協作配合、敢打必勝的吉圖琿精神，較好地詮釋了中鐵咨詢企業文化的核心價值理念。

各位領導、同仁，企業文化是現代企業管理的重要組成部分，是企業核心競爭力的重要組成部分，也是企業保持青春永固、基業長青的關鍵所在。隨著勘察設計企業面臨的國際國內環境的變化，以及行業競爭格局的改變，企業文化也需要不斷地進行創新，企業文化建設的理念、手段和方式方法也要不斷豐富和完善。中鐵咨詢集團重組之后，一直非常重視并積極推進企業文化建設，但畢竟還處于不斷探索和完善的過程之中，還存在很多需要健全和改進的地方。希望能夠在這次研討會上，和與會各企業之間相互交流，學習借鑒同行的先進做法和經驗，打造符合行業發展趨勢、具有自身特色的企業文化，進一步推動企業文化創新，共同為中國勘察設計行業的進步和發展做出應有的貢獻。

第五篇：管理層是一個企業最大的成本

管理層是一個企業最大的成本

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張國棟 原創 | 2009-10-13 20:51 | 收藏 | 投票 獲1票 投票人 編輯推薦

關鍵字：成本 權力 民企

不管我們如何企圖掩蓋事實，真像仍然是：“對于一個企業管理層是最大的成本?！蹦憧梢圆煌馕业挠^點，但是事實真相仍然是這樣，我覺得作為一個管理學領域的作者也應該有著這樣一些職業良知。

盡管很稀少能看見一個企業管理層到底是一個企業多大的成本，但是企業界和學術界一直有著人是最大的成本說法，個人認為雖然有一定道理，但是拿出來說總感覺太過于籠統，學術化太強離現實較遠，而在中國名營企業遭遇的復雜問題背后喊出管理層是一個企業最大成本無疑是具有可操作的現實意義。

對于一個企業的老板，不難了解企業的成本，難的是能搞清到底什么是一個企業最大的成本。大多數的老板似乎都像行政主管，只關心省電省紙省費用，而對于最大的他就茫然了。企業要運營，他就不得不付出成本，但我們的問題是他只有能找出或搞明白什么是最大的成本，他付出的成本才能和企業的效益形成良性的互動。就是通常說的是我們有限的資金或資源能好鋼用在刀刃上，才可能有益于整體績效的提升。

其實針對什么是企業的最大的成本企業界和管理學界也一直眾說紛紜，除人是最大成本外有人說企業決策失誤、有人說戰略偏移、有人說日常運營還有人說錯失市場機會，等等。但個人認為這些從各種角度看好像都有一定道理，要說也能說得過去，但是他回避和淡化了最直接的原因，因此是不準確的，而這種論斷有可能掩蓋事實真相，反而無助于當前企業的諸多解決。就像一個小區一個房間著火，你不去尋找著火區域趕緊去滅火，反而急著去評價這個小區的消防設施如何不好、應該追究哪方的責任、附近居民該做哪些工作等等方面。這能有助于問題的解決嗎？后果只能是伙食蔓延造成更大損失，企業呢也漸漸喪失自身因茫然不知所措造成戰略、營銷、研發、生產等環節一攬子災難，如果到那個時候我們再回頭總結，至少對于這個企業來講已經毫無意義。當然，我提出管理層是最大的成本并不是要說明管理

層是多么的無用，而恰恰相反，也正是從另外一面佐證管理層在一個企業中作用之大，管理層作用發揮好，企業興盛，發揮不好，則是大災難、大成本，甚至比巨大包袱、爛攤子形容帶來的后果更嚴重。而實質上管理層的成本不僅僅體現在在組織結構中高的職級、高的薪酬、高的待遇，因為管理層在企業運營中其行為涉及到方方面面、事無巨細更重要的體現在高的責任。

而作為企業的所有者老板，面臨這么大的成本，經營企業卻如履薄冰。他每天的工作充斥了一些比如我把這個位置讓誰干合適？我該對某個管理者做些什么？另一個人如何安

排？我是否該收回或放棄某個人，如果是該如何行事？還有日常越級引發的一些問題等等。正是這些實實在在的事情和實實在在的難題構成了老板每天的生活，也正是這些工作構成了企業的經濟意義的成本，但是就責任而言，管理層不論是在資源的占用上還是職業要求上他們的行為承載著企業大部分成本。如果管理層和老板配合得好，自身團結協作的好，企業績效提升就明顯，如果兩者都不好就屬多方內耗，企業就滑向破產、重組等邊緣。

那么，如何推動管理層向好的局面改變和避免管理層淪為單純的成本而不是投資就需要我們探討：“管理層是最大的成本的實質在那里？”是權力，都是權力惹的禍，結合本人的管理研究和實踐看個人認為：“其實學術界一部管理學史和企業管理全過程都是一部充斥著權力字眼和思想的教材?！焙喲灾?，管理是一門如何操控權力的藝術，企業管理是操控權力的具體實踐。而研究權力的價值則顯得意義非凡，因為一個老板，他可以忽視辦公室人走燈不關、門不鎖等能源浪費帶來的費用成本，甚至花上高薪聘上一個只會紙上談兵的高管，但是絕不會放棄作為一個企業負責人必須的權力，甚至連基本正常的授權都會提心吊膽。那么相比較而言，管理層之所以能成為企業的最大成本就是因為他們擁有一般人不具備的權力，是權力使他們顯得高貴，也是權力使他們一文不值。

我們稍加留神也許會在自己或別的公司見到，管理層經常有人濫用權力去摧毀一個公司的人才支柱、否決哪怕是天才創意的提案，僅僅是因為他們所找出的雞毛蒜皮的理由和極大自私的個人考慮。他們從不考慮公司的長遠發展，眼光只盯著自己的位置和自己的權力；也可以見到有些管理層的領導者用權力去建立一個毫無用處的部門來構建自己的圈子或王國。也可以能見到管理層的一些領導破壞一個團結合作的團隊和分散大家的合作，甚至有些一輩子都活不明白的高層管理者僅僅是為了自己混日子般的生活能夠長久和持續；也能看到一些

管理層的領導者因為能力無法勝任崗位，疲于應付工作的局面，遭受眾人的奚落，與此同時他的下屬也都袖手旁觀、撒手不干，或調崗或離職；還當然有一些管理層領導，能營造出一種“誰干事誰倒霉”沒人愿意承擔任務和責任的的企業氛圍；等等。要是遇上這類事我想每個企業老板只要意識到絕不會熟視無睹，坐視不管。

這也印證了為什么當前的一些企業嚴格說還是大部分的企業老板很忌諱放權或授權等字眼，也許是因為當前他公司管理層已經成為最大成本。管理是權利的藝術，那權力又是什么？權力是一種力量，他能決定一個事物或一個狀態是往好的方向還是向壞的方向去發展，可以使我們獲得想要的剔除我們不想要的，但是一旦失去權力好的和壞的都都不會出現都與我們無關，而對一個企業老板是權力最大的，也是最能有力量改變企業、向企業施加影響的人。因此要改善當前民營企業整體管理環境最主要的工作還只是先讓老板明白管理層是企業最大的成本，這種糟糕的管理格局才會有些許新氣象。而那些把教育培訓主體放在管理層、員工領域的工作注定不會有太大效果，注定流于形式甚至可以說勞民傷財。有人說企業老板是一個企業的靈魂，企業運營的方方面面都集中反映了老板的思想、老板的品格、老板的眼光等等不一而足。好與壞都與他擁有的決策權息息相關，因此權力既是企業管理層為什么是最大成本話題研究起源，也是如何避免管理層成為企業最大成本研究的落腳點。

另外再補充一點，就是在企業危機管理的角度來講，企業管理層也構成最大成本。比如，在勞資糾紛、員工關系、崗位調整等過程中，因為上下級溝通導致的對薄公堂也為數不少，但是我們可以想象，如果我們的管理層再多一些耐心、多一點理解、多一點責任感也許結局并不是這樣，那么，造成的損失只能由公司統一埋單，重重經驗表明，在大多數時候這種企業危險是巨大的，因為管理層解決處理不當導致企業危機所占的比例也為數眾多，企業的結局小到喪失企業信譽大到破產，因此說管理層是企業最大成本一點也不為過。

那究竟該如何避免管理層成為企業單純的成本？下面將結合權利兩字及示意來略作說明，以其闡釋復雜的管理要義。

既然權利作為一種力量存在，他就因該像我們彼此的關系那么和諧，就是能達到一種平衡，管理層才會發揮它應具備的作用，服務于公司的發展。以其投資模式獲得績效的幾何數提升，這才是我們所應該追求的。因此，權力必須像我們保管金錢那樣，謹慎收入和支出。

做企業其實就像在拿錢雇人幫你辦事，給的錢少沒積極性，給的錢多又會助長其貪欲，導致以后更不好做，而這種權力的平衡就是仔細考量什么時間合適給多少權力或收回多少權力，這樣才能構建一個健康的企業組織，服務于長遠的目標。如果一個人很輕易獲得權力，那么不僅會助長他自滿情緒也會掩蓋他不能勝任事實，他本身也會經這種權力去服務于個人利益，只會認識到像是自己的福利，而忘記肩上還有責任二字，導致領導崗位很不穩定，且容易發生爭權奪利、管理層勾心斗角。好的辦法就是給你必要的權力，給他也是同樣必要的權力，都不過分大，并且還制定有規則能相互制衡，一旦有沖突也有雙方都認可的協調規則。具體到企業管理中則是作為企業老板考核管理層不僅要從業績、績效還有關鍵指標層面來考察評價，還要吸收和收集基層員工對管理層所做的評價和建議作為考核標準、部門之間相互打分評估也是不可或缺的。

如果說出老板外管理層是一個企業最大成本的話，那么權力則是構成成本的最核心因素，因此研究權力，尤其是從來源角度評估一個企業組織的健康，也是未來企業評價體系關鍵指標，如果做企業就得降成本，那么我們就應把管理層作為成本的最大來源，真正重視這個階層，詳細的也可以參看明太祖朱元璋“治國先治吏”的相關史實，相信能從另外一個角度讓你感覺到企業管理別有洞天，并不僅僅是我們每天所接觸的什么績效考核、員工關系、成本分析這些西方成熟理論所堆砌的千篇一律、不痛不癢、一篇篇教條式文

章。

（張國棟）Wsbj666@163.com 歡迎交流 懇請指正