第一篇：轉變成本管控模式促進中國鐵塔可持續發展

轉變成本管控模式促進中國鐵塔可持續發展

摘要：自2014年掛牌成立以來，中國鐵塔業績卓著，為通信行業節省了大量投資。鐵塔公司商務模式具有特殊性，決定了需轉變成本管控方式。本文從成本管控的動因分析，結合公司實際運營情況，指出成本管理方式的四種轉變方式，促進中國鐵塔可持續發展。

關鍵詞：鐵塔公司 成本管理 經營管理效益

一、成立的背景

中國鐵塔公司成立于2014年7月18日，是經國務院同意、國資委批準，由中國移動、中國聯通和中國電信共同出資設立的國有大型通信基礎設施綜合服務企業。公司主營鐵塔的建設、維護和運營，兼營基站機房、電源、空調等配套設施和室內分布系統的建設、維護和運營以及基站設備的維護。

2015 年10月中旬，中國鐵塔與中國電信、中國移動、中國聯通三家基礎電信企業以及中國國新控股有限責任公司簽署交易協議，中國鐵塔將向三家電信企業收購全部存量鐵塔相關資產，并同步引入新股東中國國新。

二、成本管控的動因

市場是資源調配的一種手段對，企業的存在使得原來在市場上的有些交易轉化到企業內部，所以當市場由于信息不對稱或其他原因使得其交易成本大于企業內部的交易成本的時候，企業的存在便有了理由，其根本目的還是利潤最大化。

鐵塔公司的成立是深化國有企業改革、發展混合所有制經濟、推動國有企業完善現代企業制度的有益探索。是否盈利是衡量企業是否健康的標準，實現利潤適度均衡增長，是鐵塔公司持續服務社會的動力。隨著新經濟時代來臨，企業生產模式、運營模式的變化，技術創新變革，要求企業強化對經濟活動的信息動態掌控。成本管理的成效如何直接影響著企業的經營成果，因此要求新時期鐵塔公司成本信息的獲得要更快、更準確、更全面、更精細，成本管理承載更豐富的內涵和更高的要求。

鐵塔公司的商務定價模式主要由成本加成法定價、新建鐵塔價格體系、場租成本直接傳導或包干等組成。因此，塔租收入、電力引入收入與折舊攤銷成本、維護收入與維護成本、場租收入與場地租賃成本、發電費收入與發電成本等具有一一匹配的對應關系。人工成本、管理費用、財務費用這些不能傳導的凈支出，需要由鐵塔共享使用收益和成本加成來彌補。鐵塔公司收入即是通信企業的成本支出，因此行業的發展增速和內部成本結構特點，對公司的經營發展影響深遠。

（一）通信行業增長空間有限

2017年1-8月全行業移網收入增長5.02%，中國聯通增長6.47%，中國電信增長12.18%，中國移動增長3.05%，聯通、電信增速高于行業水平。（見表1）

2017年1-8月A地市聯通利潤增長32.32%，電信下降1.55%，移動增長1.65%。2017年1-8月除電信移網收入下降外，聯通、移動表現為增長，鐵塔服務費平均增長22.41%，鐵塔服務費占移網收入為正向變動。1-8月鐵塔服務費占運營商總移網成本比例在15%以下，移動最低為6.43%。（見表2）

通信企業的整體增速低于鐵塔服務費的增長，鐵塔公司服務費收入為通信企業的成本。隨著通信企業需求的不斷滿足，新建站點不斷減少，收入增長趨于平穩，加之新建站點呈小型化、微站化，收入的“天花板”效益逐步顯現。為了保證利潤平穩增長，需改變傳統成本管理模式，在收入既定的情況下，向成本管理要效益。

（二）內部成本控制面臨的問題

鐵塔公司為重資產公司，在所有成本項目中資產的折舊攤銷、鐵塔場地租賃費合計占比80%以上，為公司最大成本支出項目。隨著通信企業新建需求不斷滿足，工程項目轉為固定資產，折舊攤銷逐月逐年增加，呈現出只增不減的?勢，新建鐵塔租用場地費不斷上漲，租賃場地合同續簽不斷上漲，場租成本呈現逐年上漲。

自建站點為場租包干模式，在包干收入一定的情況下，場租的利潤空間取決于成本的控制；表3中數據在不考慮共享因素，選取公司自建站址包干年收入與年場租成本，計算場租毛利空間，其中虧損站點全市占比11.24%；存量續簽場租按照17.5%漲幅包干，選擇存量注入站點，計費模式為包干站點，不考慮共享因素，按照年包干收入與年場租計算場租毛利空間；虧損站點占比31.86%。（見表3）

三、轉變成本管控模式

成本管理面臨三大挑戰：一是面對的是一個競爭日益充分的通信市場環境，通信企業的成本壓力直接傳導至鐵塔公司。如何在提供高質量服務的同時實現低成本成為企業生存發展的關鍵問題。二是鐵塔公司的商業模式決定不可能是大規模、批量化的生產方式，而是定制化、多批量，需要考慮如何在個性化、差異化的滿足通信企業需求并促成成本最優。三是鐵塔公司是一個高度平臺化、信息化管理的現代新型企業，如何構建平臺化企業的成本管控體系，將成本管控延伸到整個商業生態系統，并深入業務前端，也成為關鍵問題。轉變鐵塔公司的成本管控模式，一場有關成本管理的變革已經不可避免。

（一）從投資建造過程到全流程成本管理

鐵塔公司是以通信企業具體需求定制的按單生產，意味著傳統成本管控體系主要以生產過程為成本管控重心的做法已經過時。

一方面，信息化管理帶來了生產模塊化、標準化、透明化日趨普及，投資造價成本在設計階段已經被很大程度地鎖定下來。建造過程中成本可改善的空間與成果受到限制，投資完成轉為固定資產，影響后續若干年折舊攤銷，成本管控的重心必須前移。站址選址階段需評估站址的需求契合度、拆站風險、站址保有時長等。鐵塔公司建設高度模塊化，投資成本完全依賴于產品的設計，因此需考慮通信企業的成本承受力，投資造價回收期的長短。

另一方面，通信企業以訂單形式提供需求，鐵塔公司基于訂單需求設計和建造。訂單對鐵塔公司而言就是一個項目，可基于項目管理的思路，對投資建造進行全成本管控。自設計環節到建造環節到基站服務環節，與基站有關的成本包括設計成本、建造成本、日常維護成本、更新改造成本、基站維系成本等。

為此，成本管理必須向前延伸到設計環節，向后延展至服務環節，需要構建起從研發設計、建造、服務的產品全周期成本管理體系。

（二）從鐵塔場地租賃費合同源頭到生命周期的成本管理

鐵塔場地租賃費控制從新建基站、存量基站兩個方面進行成本控制，傳統方式以合同簽訂源頭作為關鍵點，并將包干收入作為盈虧臨界點，未從新建基站戰略性、存量站址拆站成本的長遠角度進行考慮。需要轉變成本管控方式，并引入時間概念，對基站生命周期成本追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，可以準確分析全生命周期成本是否值得投入。

新建基站包干收入按照基準逐年依據CPI漲幅調整，合同期內鐵塔場地租賃費維持合同年成本不變，單站的全生命周期內可以實現先戰略虧損后實現盈利。采取此方式能迅速完成場地購入，投入建造，縮短在建時長，盡早實現收入。存量基站收入以漲幅內收入為包干值，場地租賃費續簽實際漲幅控制嵌入站址生命周期成本控制。

基于站址全生命周期成本動態控制，形成一個成熟的場地租賃費控制模型，成本對象、收入、站址資源、租賃期動因能根據需要靈活設置；具備對單站全生命周期數據進行計算、查詢并展開成本可接受分析，使企業在實現既定的通信企業需求下，降低企業的間接成本，加強企業的成本管理，提高了企業的競爭能力。

（三）從單項管控到收入成本匹配的戰略成本管理

基于鐵塔公司與通信企業的商務定價原理，其收入與成本具有天然的對應關系，收入成本匹配管控比?未康某殺廄?動因素控制更有效。從收入成本匹配的戰略管理來看，生產活動中的每個環節都是利潤點。維護成本方面考慮15%成本加成及共享因素，要實現盈利的話，維護成本占維護收入比約80%是合理的。場地租賃成本考慮共享因素，要實現盈利的話，場地租賃成本占場租收入比約96%是合理的，但包干場地租賃成本占收入比例可能低于或高于這一比例。人工成本和管理費用占折舊攤銷和維護成本比值低于15%，將直接帶來利潤，否則將通過共享收益來彌補，擠占利潤。所有共享收益減去財務費用、資產拆損、整治費用、其他運營成本等大于零，共享收益用來彌補財務費用、資產拆損、整治費用等，彌補不了將侵蝕利潤，甚至導致公司虧損。

利用收入與成本的匹配關系、成本占收比作為參照指標，一是作為指導預算下達配置，動態管控成本預算。二是滿足運營管理，注重全量站址的實際數據及比例，將比例偏差納入異常分析范圍，實現月度后評價制度，以達到收入與成本同步管控，確保經營收益可控。

（四）從單站毛利管理到單站毛利分布的成本管理

鐵塔公司為兼顧通信企業利益，定位為微利企業，運用成本加成法進行市場定價是合理的。但是隨著企業發展成熟，第三方鐵塔租賃市場的不斷開放，為應對競爭，鐵塔公司優先滿足通信企業需求，塔租收入、場地費收入因鐵塔所處的環境地理位置不同，而導致單站投資造價成本、場地租賃費成本高于定價收入，表現為虧損。

公司建立了單站核算分析表，以最小生產單元“站”為單位，展現產品類型、投資、收入、成本、毛利等數據，單站管理易于實現，追求單站毛利為正作為目標。但長久堅持此目標必然與鐵塔公司以“共享競合” 為核心，實現了資本合作，深化了資源共享的初衷相違背。

因此建立區域、地市、省單站毛利空間分布管理尤為迫切。以單站核算分析表為基礎將單站毛利空間，將不同毛利率分段展現，并對應站址比例分布，著重負毛利、低毛利站址的成本分析，允許戰略性、階段性此類站址存在。通過不斷提高共享能力，提高基站站址，談址能力，內部挖潛延長資產使用壽命，來努力降低整體此類站址比例。

四、結束語

綜上所述，鐵塔公司要保持生存和發展，就必須加強成本管理，不斷提高經營管理效益。轉變成本管理與控制模式是一項長期的工作，需要進一步探索鐵塔公司商務模式的特點，從影響長遠的投資造價、場地租賃費入手，堅持收入與成本匹配管理，滿足通信企業發展需求的同時壓縮階段性虧損站點，促進中國鐵塔可持續發展。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業模式中定位為生產制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產。采集生產成本要素數據，做好成本數據統計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經營要素，著力解除瓶頸因素，協調順暢供應鏈，最大限度發覺工廠運營潛能。

②全面開源節流。開源，重在增產與增收，生產部門致力于提高單產與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節流，重在節約與節支，各壓榨工廠倡導全員樹立節約能耗與節支費用的意識，并積極付諸日常作業行為之中。節支增收是生產企業實現良好績效的最低成本途徑。生產企業要持續開展以“三節”（節能降耗、節支增收、節約增產）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續改善。改善管理是生產企業改進生產力和降低作業成本的最有效方法。“改善”著眼在現場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業要發動全員自發自覺考慮利用現有的人力、物力及其他資源來持續提高生產力。各生產企業積極組建各層級的改善小組，從環境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現場改善，不斷優化成本管理。

④加強技術改造。通過必要的技改提高生產效率，降低能源消耗，有效節能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數據錯了，也是上游部門提交的數據存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅動的編制，我想講的是，管理者應該可以規劃經營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現場管理者的管理藝術及管理績效，當然現場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產線設備OEE的問題，現場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現場管理者與經營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現場管理者，讓現場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉移，不要只思考我做出來了，要轉換到支付規定的薪酬做出來，這個觀念轉變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業，將研發費用從管理費用中剝離出來，出現了研發費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執行

制費薪酬：這個是經營管理者設計出來的，如何設計呢？經營管理者基于預算及生產體制預算后，再基于經驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經營期間，經營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產任務增加了嗎？（生產實際超越經營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經營管理者中進行再次審批，我鼓勵經營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產一定是上一個經營周期內添加的，也可能需要在本經營周期內基于需求驅動添加，資產有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產定銷，以產是基于產能來要求實現銷售，我們在管理維度上為什么總是要統計我們的產能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產的產品比較類同，生產模式也類同（基本都是機器生產為主），從管理的維度講，應該是單位產品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發現，組織內“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監管，生產單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經在的設備，經營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產值（數量）的能耗！制費生產輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數據，我們可以基于歷史數據來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發生率會比較少（小），辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產保險費等等

總結：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產能利用率，以產定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：中國房地產企業集團管控模式

中國房地產企業集團管控模式

目錄

1．房地產企業面臨的管理挑戰

1.1背景：中國房地產已從“地產時代”進入“房產時代” 1.2“房產時代”下開發商面臨的經營環境問題 2.房地產業管理模式

2.1成功房地產企業的四種管理模式

2.2房地產企業管理模式新動向——集團化管理 3.房地產企業集團管控模式的選擇 3.1集團管控模式簡介

3.2房地產企業的集團管控模式選擇模型 3.3房地產企業集團化管理必須解決的問題 3.4專業型房地產集團管控模式

4.標桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹 5.房地產行業咨詢項目的內容

核心觀點

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隨著近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然。

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未來房地產開發企業的發展至少有八大趨勢，即規模化、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰略化、上市化以及網絡化。隨著我國房地產業競爭加劇，房地產開發企業向規模化、集團化方向發展的趨勢已然顯現，逐漸出現了一批執市場之牛耳的“房地產航母”、“房地產大鱷”，房地產企業的數量卻越來越少,優勝劣汰越來越快。

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什么是房地產企業的核心競爭力？潘石屹認為是創新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關系。甚至有人尖銳地提出中國房地產企業沒有嚴格意義上的核心競爭力。

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理性的戰略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產集團必然的選擇。

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未來房地產企業的咨詢項目將主要集中在房地產業先進的管理模式、業務流程管理體系及人力資源管理體系的設計與實施方法上。

1．房地產企業面臨的管理挑戰

1.1背景：中國房地產已從“地產時代”進入“房產時代”

隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化，房地產市場在走向規范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰。

房地產業界普遍認為，2004年8月31日國家建設部關于土地轉讓相關制度的正式實施，成為了房地產發展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產市場的利潤來源主要是發展商獲得土地及運作土地的能力；“8·31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產創新與增值，以前通過協議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產時代”進入了“房產時代”。

而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控，不僅改變了房地產開發商的贏利模式，更加速了行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。

1.2“房產時代”下開發商面臨的經營環境問題

從經營環境看，開發商面臨著來自企業內外部政策法規、客戶、競爭者等各方面的壓力。

（1）外部環境

其一，融資環境不佳。一方面土地價格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據統計顯示，中國房地產開發商70％的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風險并發展壯大，是令開發商最為頭痛的問題。

其二，政策環境嚴厲。政策監管力度不斷加大。隨著房價的節節攀升，從緩和社會矛盾、保持行業健康穩定發展的角度出發，中央多次出臺了宏觀調控政策，一次比一次嚴厲。規范化運作對于許多實力不強的中小型房地產企業而言，是一次痛苦的蛻變。

其三，開發環境要求越來越高。產品的同質化越來越嚴重，一個成功的項目，馬上被復制到全國各地，在產品設計和規劃上趨于雷同，而客戶消費意識越來越強，越來越理性，越來越挑剔，對產品和物業服務要求越來越高。

其四，競爭環境激烈，項目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經漸漸降低，更加注重廣告、公關活動、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級開發商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發商的生存發展空間。

（2）內部環境

其一，成本的控制問題突出。由于“地產時代”土地增值帶來巨大的溢價收益，開發企業普遍在成本控制意識方面相當薄弱。而隨著地價大幅攀升和原材料節節上漲，造成了開發成本的不斷上升，對開發成本的控制日益迫切。

其二，財務風險突出。眾多資本實力不足的中小開發商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應付高昂的開發成本和規避高額的風險。房地產行業日益成為資本巨人占主導地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運作能力已成為最為迫切的問題。

其三，品牌競爭力不強。有專家認為，隨著“房產時代”的到來，實質是進入了“大品牌時代”，房地產企業之間的從產品競爭層面上升到品牌競爭層面，將成為必然。而從目前來看，許多開發商的品牌建設仍然非常落后，主要表現在品牌意識薄弱，目標模糊，手段單一，缺乏整體統籌考慮等等方面。

其四，人才瓶頸制約了企業的快速擴張。據調查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產企業快速擴張的因素之一，大型房地產公司對高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。

2.房地產業管理模式

2.1成功房地產企業的四種管理模式

在中國房地產業持續健康發展的浪潮中，房地產企業更加關注的是價值創造。價值創造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實上每個企業無時無刻不在完善價值創造模式。企業確立例行的管理模式，就像每個人一樣，實際上是確立行為準則。卓越的企業正是注重因時順勢地改變管理模式，甚至以管理模式來規范資金、土地、人才的價值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對房地產企業來說具有重要的借鑒價值：

(1)后勤儲備型：

房地產企業是物質性很強的行業。國家政策、市場競爭以及企業自身變化等潛在風險，無時不刻影響房地產企業生存狀態。企業的風險抵御能力與后勤力量是劃等號的。“三軍未動，糧草先行”、“未雨綢繆”等說明就是這種道理。充足的后勤儲備，就是競爭力！當前國內有些企業大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲備，實則指綜合資源儲備，包括資金、土地、人才以及風險措施。近年來，國內許多房地產企業之所以企業價值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項目，極大原因就是因為企業采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴控，企業即陷入“挨餓”、“無米之炊”甚至破產倒閉狀態。

(2)團隊協作型：建筑藝術是百年的，同樣，企業價值與品牌亦是百年的。在產品線與服務（文化）線的競爭中，企業跑得遠，跑得久，不是個人價值的作用，而是團隊協作的結果。大雁型管理模式給企業的思考是：如何在領頭雁的帶領下，在同一紀律性價值文化中，創造出更優秀的、長久的業績？天津順馳集團在打造統一軍事化價值團隊、金地集團在實踐憲法性“金地之道”、萬科集團將王石尊為“精神領袖”??其目的都是在提升團隊協作力。

既然房地產企業是智力密集型企業。

(3)目標速度型

我國在逐步推進WTO市場承諾后，國際地產大鱷紛至沓來，房地產企業如果缺乏高效運行機制，勢必會在市場競爭中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業：每個企業隨時會成為別人的目標獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個企業也都存在爭當速度之王的機會，淘汰及吞食低效的競爭對手。基于這種原因，獵豹型管理模式至少為企業界定三個管理要素：鎖準目標、高速追趕、高效獲取。當前企業管理中的具體實操手法，如市場目標定位、品牌速成、利潤最大化等都可以找到這種管理模式的影子。

(4)穩守反擊型

企業在成立之前，要確立預警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業在發展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時省力；企業在強強競爭中，要講究穩守反擊，把自己歸于簡單實效。企業這一系列運行管理程序，皆離不開簡約實效的企業肌體。刺猬型管理模式目前已經被創維集團等國內外許多企業視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產企業內部機構組織及外部環境復雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。

2.2房地產企業管理模式新動向——集團化管理

近幾年來，我國房地產企業正面臨著產業集中度提高、結構優化、開發規模趨大的發展態勢，房地產行業出現了一種新趨勢：從做項目到做企業，或者說從“抓機遇”到“可持續發展”，從“短跑”到“長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現大的房地產企業集團，即使是在三線城市的房地產企業，也從2005年以來集中出現了房地產公司“升級”成立企業集團的熱潮。

在這些房地產企業出現集團化管理趨勢的現象背后，有哪些方面的原因？對房地產行業的發展有何積極意義？需要注意哪些問題？。

(1)集團化管理是房地產企業發展的必由之路

房地產企業的集團化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個房地產開發項目及配套的商業、賓館、物管進行統一管理的管理模式，還可以涉及農業、工業等其它行業，而且涵蓋高新技術產業及新興產業。

首先，從組織演進的角度來考察，企業從小發展到大一般會經過組織創始、組織形成、組織規范、組織擴展等幾個階段，其管理模式也會經歷個人管理、職能部門管理、集團化管理、控股公司管理等幾個發展過程。不同行業的企業，發展的規律是相似的，房地產企業也不例外。

由于多種原因，房地產企業一般強于經營而不善于管理，管理水平往往落后于經營發展，甚至管理限制了企業發展。房地產企業大多數從項目公司起步，實力逐步增強，發展到多個房地產項目同時運作，有不少房地產企業還發展了自有物業的商場、超市、賓館和寫字樓，實行了多元化經營，全資下屬企業和參股、控股企業越來越多。這時，原有的管理模式肯定會不適應企業的發展，集團化管理就呼之欲出了。

權變理論是現代組織理論的精髓，權變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業以及同一個企業的不同歷史發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境（即權變因素）來設計與之相適應的組織結構。這是一個動態的過程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。

其次，從行業發展的規律分析，社會資源向優勢企業集中是必然的，任何行業的發展都必然經歷“洗牌”階段。有許多業內人士認為：未來房地產開發企業的發展至少有八大趨勢，即規模化、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰略化、上市化以及網絡化。隨著我國房地產業競爭加劇，房地產開發企業向規模化、集團化方向發展的趨勢已然顯現，逐漸出現了一批執市場之牛耳的“房地產航母”、“房地產大鱷”，房地產企業的數量卻越來越少,優勝劣汰越來越快。例如，我國房地產市場發育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產開發企業被淘汰出局，從最“輝煌”時期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產開發“大盤時代”的來臨以及國內資本市場的逐步成熟，我國房地產開發企業規模化、集團化的步伐將大大加快。在宏觀調控的新形勢下，房地產企業要實現可持續健康發展，亟需修煉內功、調整公司治理結構和組織結構，完成企業深層次的競爭力的構建。優秀的房地產企業必須建立和完善集團化管理體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養、項目開發、質量控制和成本控制，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(2)集團化管理是房地產企業打造核心競爭力的有效手段

雖然競爭越來越激烈，但總體來看，目前我國的房地產業還處于成長階段，無論在技術上、管理和服務上都比較落后。雖然企業數量多，但真正高水平、高素質、有實力的企業還比較少，而且多數企業尚未真正建立現代企業制度，管理體制存在弊端，競爭力較弱。但房地產企業發展到今天，如果想要面向未來長期發展，都必須認真思考核心競爭力的問題。

什么是房地產企業的核心競爭力？業界說法不一。潘石屹認為是創新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關系。甚至有人尖銳地提出中國房地產企業沒有嚴格意義上的核心競爭力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認為房地產企業的核心競爭力就是在競爭中能夠比對手做得更好的能力，是企業獨有的能夠帶來持續競爭優勢而又無法為其他企業模仿的能力。可以說，核心競爭力的概念，正是基于要創建“百年老店”、實現基業長青的目標而提出的。

集團化管理對房地產企業打造核心競爭力能夠帶來哪些有利條件？房地產企業

認為集團化管理至少有以下四個方面的利益。

a卓有成效地推進人才培養、項目開發。

房地產行業有一個常見現象：人才跟著項目走。房地產開發企業成立集團后，通過縱向的業務和人力資源組合，有助于形成產業一條龍服務，可以提高企業在本行業的競爭力度，提高市場占有率；通過橫向的業務和人力資源組合，選擇與本行業相關成互補的投資方向，增加開發項目，有助于吸引人才加盟，提高企業效益，降低企業風險。

b充分整合和有效運用各種資源。

房地產企業在運作單個項目的情況下，會在不同的開發階段造成資源閑置，多個項目運作而且實行集團化管理，可以充分利用現有的營銷能力、渠道和現有的顧客基礎，充分利用現有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質量控制和成本控制能力等。

c集中招標、集中采購，降低房產品開發成本，提高競爭優勢。

在產品同質化時代，價格是最有效的競爭手段。房地產企業集團在多個開發項目同時運作時，可以把項目全案策劃、規劃設計、建設單位招標、大宗物資設備采購等集中在集團進行，在保證質量的前提下降低成本，提高市場競爭力。

d打出自己的品牌，形成品牌優勢，實現連鎖經營，實現集團化規模增長。

從可持續發展的角度看，房地產企業實行集團化管理，有利于積累品牌優勢和文化優勢，對外增加影響力，對內增加凝聚力，為跨地區連鎖經營創造了條件。另外，房地產企業在品牌和管理足夠強大時，針對本企業現狀，量力而行實施兼并收購，朝資本運營方向發展，這是在激烈競爭中取勝的關鍵。

3.房地產企業集團管控模式的選擇

3.1集團管控模式簡介

當房地產企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。

財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。首創集團和首創金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司，中國建筑設計研究院和聯安國際設計公司之間就是典型的戰略管理型關系。

第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

3.2房地產企業的集團管控模式選擇模型

對于日益發展壯大的房地產企業集團而言，為本集團選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產企業所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環境的變化、行業內部競爭的加劇正在改變房地產企業的生存狀態。以前那種“粗放式”經營管理也能“數票子數到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴峻的生存環境，房地產企業紛紛開始強練內功，提升內部管理水平。其中，最重要的環節就是怎樣對下屬項目公司、區域公司進行管理控制；怎樣對房地產開發單元、持有物業經營單元、物業管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業實際的、有效的管控模式等等。

影響集團管控模式選擇囊蛩廝淙環淺６啵ü菊鉸浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇錐巍⒁滴穹縵鍘⒓潘Φ牟煌⒄菇錐蔚鵲齲踔漣ň叩姆綹瘢廡┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牽艿睦此擔鈧匾暮妥罟丶撓跋煲蛩乜梢怨榻崳鉸災匾? 度、業務成熟度和管理成熟度（見圖1）：

圖1 影響集團管控模式的主要因素

戰略重要度是指下屬子公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位。戰略地位越高，集團的管控強度越大。我們在衡量下屬子公司的戰略重要度時，可以考察其從短期出發，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長期出發，是否是集團未來要發展的核心業務。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

業務主導度是指集團總部對下屬子公司經營成果的可支配程度。主導度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業務界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導程度。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-主導度非常高，4-主導度比較高，3-一般，2-主導度較低，1-主導度非常低。

管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發展得比較成熟的時候，集團總部就不應再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經比較健全，人員配置是否已經基本充實等角度考察下屬企業管理水平。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。

考慮到上述三個因素的權重各不相同，采用下表進行打分評價

最后加權得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財務型管控，1.9-2.6為戰略財務型管控，2.7-3.4為戰略型管控，3.5-4.2為戰略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。

3.3房地產企業集團化管理必須解決的問題

雖然集團化管理能為房地產企業帶來許多收益，但是，房地產企業在實施集團化管理實際過程中，也經常會出現很多問題，需要及時加以解決。房地產企業集團化管理必須解決的問題有：

(1)房地產集團與子公司權責劃分問題

房地產集團企業與單體企業在管理上最大的區別是：企業集團要重點處理的是成員企業之間的權責關系，有時甚至是不同董事會之間的關系，而單體企業要重點處理的是內部各個部門之間的權責關系，兩者的性質是完全不同的。實踐中，房地產企業集團化管理的難度較大，集團對成員企業既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經營、發揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。

(2)房地產集團與成員企業管理平臺標準化問題

房地產集團內部的成員企業可能有大有小，可能處于不同的業務領域或不同的發展階段。但是，為了保證集團統一的風格與形象，必須有統一的價值觀和理念行為規范，還有部分基礎管理制度、流程要統一化、標準化。如何在管理的個性化與標準化之間找到平衡，如何找到最適合本企業的管理體系，是在創立房地產集團之后必須妥善處理的另一個難題。

(3)房地產集團財務一體化運作問題

大部分房地產企業集團主要的控制手段是“財務審批”和“人員任免”。其中“財務審批”手段能實現房地產集團內部資源的統一調劑、充分共享，是房地產企業集團化運作的根本目的之一。因此，我們認為結合房地產集團的特點設計一體化的財務管理體系是非常有必要的，這也是房地產集團老總最關注的部分。我們在集團化管理實踐中發現，資金平衡計劃和全面預算管理是房地產集團財務管理體系的兩大難點。

(4)房地產集團的融資策略問題

在一個房地產集團內部，不可避免地存在發展程度不同的各個業務模塊，各業務模塊的當期現金流、預期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產生不同的影響。例如：現金流好的成員企業在借貸融資方面有優勢、預期收益好的成員企業在吸引風險資金方面有優勢。房地產企業集團化運作后，如何協調利用成員企業的不同融資優勢，求得整體融資效率、融資成本的最優化，這是必須高度重視的問題。

(5)子公司業績評估問題——計劃、預算、考核體系

房地產企業成立集團后，如果項目公司是分公司，集團的管理難度不大；如果項目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團的管理難度就比較大。作為一個自主經營的法人實體，集團公司不可能也不應該插手其具體的業務和管理工作。那么該如何管控？為了實現對子公司的有效控制和激勵，目前市場上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項目績效管理與績效管理兩部分，以項目考核為主體，以考核為細化和調整措施，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。實現了對“做什么（計劃）”、“以多少成本做（預算）”、“做完怎么辦（考核獎勵）”三項條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。

隨著房地產企業集團化管理的深入開展，集團化的優勢越來越被人們認可。從長遠眼光看，集團化管理是房地企業迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業發展的方向，一定有光明的未來。

3.4專業型房地產集團管控模式

隨著近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業型管控模式向戰略型管控模式轉變的歷程來分析專業型房地產集團管控模式。

一、建立專業型的集團管控模式的指導原則是業務管理和業務操作分離，總部定位于管理者，區域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。

企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，各企業變化路徑根據具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給區域，相比較萬科集團則是采取區域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩的中庸之道。二是轉型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業大發展的機會，迅速從上海向其它區域中心城市擴張，這時原有架構已經不再適應現有的業務要求，必須快速放權給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當時的行業處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩健的放權。

在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放

復地集團在這個過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業務操作在區域，但這些業務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時在財務方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務人員都由總部財務管理部門聘任，區域公司的資金審批權并沒有擴大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業的高風險和權利下放帶來的道德風險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權在總部的強化統一是極其必要的。V集團不僅在制度上規定總部人力資源部門的權威性，而且在各個區域公司總辦主任和人力資源部經理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性，也有效的防止了個別區域公司的獨立傾向。復地集團在人事方面就有深刻的經驗教訓，它曾對某個核心區域公司的建設采取了比較放任的態度，結構造成這個區域總部的組織架構比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導致效率極其低下。

二、總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越為集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。

在研發拓展環節，總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控，例如根據信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。

在產品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務。例如，復地集團總部的研發和成本管理部門會指導一般項目的設計招投標和審核、參與重大項目方案設計；萬科集團總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環節拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產品標準化程度高，更需要風格一致性有關。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明，但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設計力量，強化總部在設計環節的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性－這一點對于希望產品標準化的企業尤為必要。在工程管理環節，總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉變為對經營指標的考核，但復地集團在轉型之初，針對項目前期整體規劃的薄弱性，強化了對項目計劃制定的統一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能，區域的工程管理部監督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權，從而在集團層面保證開發量、現金流、銷售量之間在計劃環節就做到統一。

在過程管理方面，總部更主要關注成本。針對因為操作重心下移可能導致成本失控，復地集團建立了成本控制和責任成本管理體系，區域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設計階段的成本概算和預算－施工階段的成本動態控制－竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程，總部把持著兩個關鍵審批權限點：（1）單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬；（2）總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬。萬科集團已在總部將成本管理納入財務體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現，一是覆蓋整個企業的成本信息管理系統能夠實時反映成本變化，做到實時監控，二是區域公司對成本的考核突出目標管理，根據最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業務部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優化成本。復地集團和萬科集團的兩種不同方式，反映了大型房地產企業在集團管控不同階段的管控思路和重點。

在轉型之初的風險防范和控制是企業最重要的考慮因素之一，復地集團除了在成本環節，也在總部層面保留了相當多的其它審批權限，希望總部強有力的管控達到事前預防的效果。萬科集團處于集團管控成熟期，對各種風險防范的機制已經相當成熟，在管控方面它更關注效率的提高，它能夠在信息化管理系統比較完善的基礎上，不斷提高效率是管控變化的出發點和目標。銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。復地集團總部從保證集團現金流達到目標的角度出發，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權，區域的營銷管理部將承擔營銷環節的所有操作性事務。萬科集團總部的營銷管理部門早已轉變為客戶研究型部門，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略。

(為什么要建立學習型銷售團隊的原因)P

最后，也要清楚地認識到，總部對區域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進。例如，在過去兩年行業高速發展時期，大多數房地產集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權，在目前行業出現波折的時候，企業出于風險的考慮，開始收權，所以總部和區域公司的權責關系是不斷變化的。尤其是集團中發展勢頭強勁的區域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業管理，這時一種可行的做法是總部將專業管理向業務操作能力強的核心區域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業務管理能力，總部向戰略管理者的角色轉變，對區域公司的管理側重戰略規劃的制定和監督實施。萬科集團正處于這樣的轉變過程中。

4.標桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹

為什么在萬科、復地等企業開始由操作型專業化集團總部向戰略型總孔偷氖焙潁吵廴純劑舜蠊婺５募ê頹炕毆蕓兀?SPAN lang=EN-US>

為什么在萬科等企業行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業卻舉步為艱?房地產新政之后，越來越多的公司相信企業的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業長期制勝的根本。而組織內部的管理是做“強”企業的基本前提。

地產企業怎樣才能練好“企業內功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。房地產行業高速成長期中以特定資源為基礎的競爭已經悄然轉變為以能力為基礎的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優秀能力和管理體系的企業在行業的逆流中同樣可以取得良好的業績。理性的戰略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產集團必然的選擇。

“戰略性增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。??沒有結構調整的增長只能導致無效率”。

——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰略與結構》

1962年，錢德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《戰略與結構:美國工業企業史上的篇章》出版發行，該書研究的主題是美國大企業的成長以及它們的管理組織結構如何被重新塑造以適應這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯·洛帕克）的發展歷史進行研究發現隨著公司的成長、地理區域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結構實際上會被迫出現變化以適應公司戰略的改變。因此出現了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進行的變革：在中央集權控制下，進行分權化、部門化管理。從此“結構跟隨戰略”的“錢德勒命題誕生了”。

今天，中國地產集團的發展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業集團發展的歷史經驗表明，擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨。發展戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。中國的地產行業有兩個龍頭老大：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創新的發展模式著稱，業界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。

“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產房子”，核心是要顛覆整個中國房地產界長期以來粗放式的發展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產方式能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發展戰略要求公司從一家典型的多元化公司轉型成為住宅的專業化地產公司建造標準化的住宅產品，通過提高技術含量、制定標準形成自身的核心競爭力、獲取產業鏈上的話語權。我們可以看到，其實萬科戰略的內涵是標準化，有了標準就可以復制，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區域，保持同樣的產品質量、客戶服務能力、市場競爭力。

圖2 萬科的組織結構圖

圖2所示萬科的組織結構是一種矩形超事業部制的混合結構，它M性結構的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結構，是因為現在萬科的組織結構中既有靈活的事業部制，又由企業發展所必需的剛性結構部門，由于萬科的規模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業部顯得跨度太大，高層決策者的經理也是有限的，難以實行有效管理，在事業部上增設一級機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的再集中，對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調與利用有關的幾個事業部的力量，搞好共同性的產品開發、市場開拓以及服務性管理，避免各事業部執行相同功能所造成的不經濟和低效率現象。我想多數人會對外科這樣的組織機構持懷疑態度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統一財務、資金、人力調配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業病”。但是，事實怎樣呢？萬科發展的依然很好，2006年的地產百強在以規模性、盈利性以及成長性等16個指標為依據的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進一步成長的摯肘，反而是其它地產公司不可復制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰略和萬科的組織架構是極其吻合的。萬科地產開發面向單一產品、固定區位、目標客戶群單一鎖定中產階級，商業模式非常成熟：目標人群是中產階級，然后城鄉結合部成片規模的住宅，新的市區、市鎮，然后產品一級一級升級換代，內部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業，總部控制所有的規劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標準化降低了總部統一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享，然后做出一致性反應。如果你不是這樣的戰略定位，不用說外科有先入優勢和資金實力，但就戰略與組織的匹配這一點你就無法復制。所以是萬科的戰略和它管理模式起形成了競爭優勢，而不是戰略本身，如果房地產企業的戰略沒有管理模式的支撐，就沒有優劣之分，更不用說競爭優勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。

我們再來看另一個地產行業傳統模式的顛覆者“順馳”，它是“后發優勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利戰略發展思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。

圖3 順馳的管理模式

“金字塔”式管理模式授予區域公司、項目公司充分的決策權力，他們能夠對外界的變化做出迅速的反應，享受對資源的支配權同時保證戰略的執行力。順馳和萬科不一樣，順馳產品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權，基本把項目操作的關鍵環節，如產品方案、施工組織、推廣思路等決策權放到一線項目公司總經理手中。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態度，因為它破壞了許多“潛規則”，實現了非常規的發展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認為，順馳的擴張戰略及組織結構支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產業形勢已經發生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調整他的發展戰略，從強調規模、速度轉向品牌、利潤，構建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當收縮權力，采取相對集權的決策模式，精簡組織結構，對各組織層級的職責進行重新界定。總部重新授權，比如項目定位的決策權以前在項目公司，現在歸到區域公司；對土地的判斷和獲取的決策權，以前在區域公司，現在收到順馳總部。

中國房地產企業集團管控模式

作者：白萬綱

文章來源：上海華彩管理咨詢有限公司

更新時間：2006-11-17

中國的房地產集團大概有5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。

一、董事會領導下的項目經理負責制的多項目管理管理模式

（一）特點

●公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業務指導委員會

●投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排

●業務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位

●公司對項目實行預算管理

●內部實行分級審批制度

●實行財務審計，事后監督、項目經理有事前處置權

●集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策

●業務發展部不斷地培養新的房地產開發項目管理 人員，向公司的每一個項目輸出關鍵的項目開發管理人員

●確定專門人員進行市場研究

（二）優勢

●對市場風險和政策把握準確

●內部擁有一批高素質的項目管理人材

●集體決策降低公司的決策風險

●合作開發，優勢互補，共擔風險

（三）劣勢

●決策時間長

●管理成本相對較高

二、直線職能式管理模式

（一）特點

●項目的選擇和定位完全由總經理決定

●公司設立三個副總經理，分別負責財務、產品設計、和業務管理，三個副總經理各負其責

●內部充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業績好的多拿獎金，銷售業績最差的組將被解散

●項目在開發過程中，公司內部密切注意市場變化，隨時改變產品的定位

●項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包

●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結束后即解散

●售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）優勢

●內部競爭機制的引入，使項目開發既快且質量較高

●職能清晰、市場反應快

●對市場和政策把握準確

（三）劣勢

●總經理一人決定項目的選擇，風險大

●需要一批高素質管理人材

三、董事會領導下的總經理負責制，堅持公司內部經營市場化的管理模式

（一）特點

●董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

●項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議

●項目的前期調研委托專業咨詢公司

●公司內部經營市場化，公司內部成立四個子公司：物業公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費

●項目公司的財務人員由總部委派，工資由總部發放，相對較高

●物業公司是獨立核算、自負盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業公司的定位絕不是利潤中心

●公司提倡“制度化、規范化、人性化”

（二）優勢

●內部經營市場化，部門之間職責和清晰，運作效率高

●項目子公司經理只對項目公司董事會負責，市場反應速度快

（三）劣勢

●管理成本相對較高

●強有力的內部協調能力

四、滾動式開發，流水線式操作的管理模式

（一）特點

●總部職能簡單，只作財務控制和項目決策

●將房地產開發的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務由總公司財務中心控制

●公司房地產項目實行滾動開發，以自有資金為主

●公司內部人員職責清晰，專人負責專職項目的審批報建，建設、銷售等實行“流水線”式操作

●在項目開發過程中，老板只參與項目選擇、設計和施工管理，其它都是由各公司經理自負其責

●公司內部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報

●公司內部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤

●公司財務狀況基本透明，老板主動與各公司經理溝通

（二）優勢

●“流水線”式操作，各負其責，協同效應強

●滾動式開發相對成本較低

（三）劣勢

●公司內部需要極強的協調能力

●要嚴格遵守計劃時間表，若某處出現推遲，全盤工作都要進行調整

五、項目公司管理模式

（一）特點

●單項目管理公司的組織結構(功能型)

●公司內部實行扁平式管理，權力下放，內部職責清晰

●市場研究細致認真，項目的研究工作在半年到一年

●公司實行預算計劃管理

●嚴格的人材造拔制度

●較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤

●每月開一次懇談會，員工與老總進行交流

●逐級授權，逐漸匯報

●整個小區策劃外包，風格統一，持續性強

●公司內部徹底驅除家族背景

（二）優勢

●市場定位準確

●品牌具有延續性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相對素質較高的管理人員

●員工 向心力強

（三）劣勢

●一次性風險大

●對土地規模要求高

●收入與市場份額增長慢

以上各種管理模式無所謂優劣之分，最主要是和集團的戰略相適應。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰略。戰略將會決定地產集團的組織架構、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰略決定管理模式原則的指導下，北京仁達方略管理咨詢公司開發了一個評估量表，可以用來評估房地產集團可能的管理模式。

如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權重。選擇管控模式不是依據打分合計分數統計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰略的適應性一直到抵御風險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。

5.房地產行業咨詢項目的內容

面對眾多的機會，地產商如何從機會導向開始理性的戰略思考？如何決定區域戰略、產品戰略和價值鏈選擇？如何構建核心競爭力？

當公司向集團化發展時，如何避免在總部對項目公司或項目部的管控方面出現“過嚴導致效率低下，過松則諸侯割據”的尷尬局面？多元化股權結構的項目公司如何在法人治理結構要求與公司總部對項目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項目公司管理如何把握集分權？如何設計集團組織架構？

隨著項目的迅速增多和公司規模的增大，需要制度規范和流程管理，可如何在規范和效率中取得平衡？如何構建有效的多項目管理模式？在企業快速成長和戰略轉型的過程中，如何順利的完成管理變革？

未來房地產企業的咨詢項目將主要集中在房地產業先進的管理模式、業務流程管理體系及人力資源管理體系的設計與實施方法上。具體來說包括對不同類型的房地產公司在集團與項目公司之間管控模式與集分權設計、業務流程體系設計、成本管理體系設計、項目管理、績效管理、激勵與薪酬體系設計進行深入的研究。主要內容可以包括：

房地產企業戰略評估/標桿研究和集團管控模式與流程再造

房地產企業異地項目管理模式/流程/績效管理

房地產企業多項目管理模式和人力資源模式

房地產企業項目管理模式設計與績效考核體系設計

房地產企業流程管理體系設計

房地產集團管控模式項目

第五篇：中海、萬科、龍湖地產成本管控模式

地產公司成本管控模式

第一部分：中海地產成本管理機制

中海地產項目發展成本管理制度試行

這里的項目發展成本，指公司房地產開發項目各環節所有成本和稅金的綜合，包括：土地費用、前期費用、建安費用、其他直接費、銷售費用、管理費用、利息、稅金等，以內部管理口徑為準，不涉及對外提供信息，與會計核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項目的內部成本管理，不屬此范圍的項目，總部結合實際情況確定其具體管理辦法。中海地產成本總體思路

以統一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態監控為重點，以建立成本經驗數據庫為支撐，以統一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構建有效的成本管理體系，不斷完善，持續改進。

中海地產成本具體做法及要求

1、調整組織架構

（1）在總部成立項目成本管理工作小組，小組成員由公司發展管理委員會確定，由總部主管領導、各相關部門負責人和各地區公司財務負責人組成，負責統領地產業務線的項目成本管理工作，并向公司發展管理委員會負責。

（2）總部發展管理部為項目成本管理的日常工作機構，具體負責工作小組成員之間及工作小組與地區公司之間的聯絡等工作。

（3）總部各部門的職責分工：

a投資管理部負責土地相關費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續費等費用的目標控制值的審核和過程監控，負責審核監控項目投資回報水平不低于可行性研究階段確立的標準。

b規劃設計中心負責勘察設計相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。同時，對影響建安成本的主要設計指標（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經濟性提出專業意見。c營銷策劃中心負責營銷相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。d財務資金部負責利息費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。

e發展管理部負責總成本、建安費用與主要經濟技術指標、大配套工程等的管理，進行目標控制值的審核和過程監督。

（4）各地區公司由財務負責人統領本公司的成本管理工作，并向總部項目成本管理工作小組負責。（5）各地區公司應根據本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。

2、執行統一成本科目

（1）總部發展管理部負責制定、頒布和管理《房地產開發項目成本科目》，對科目名稱、核算內容、使用要求等作出統一規定，并根據實際需要進行不定期的調整與完善。

（2）各地區公司在成本管理的全過程中應嚴格執行統一成本科目，除非另有規定，不得自行增加或刪改。

3、實施全過程目標成本管理：

（1）在項目的可行性研究、市場定位、規劃設計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標，實行全過程目標成本管理。（2）對處在不同階段的項目，地區公司應編制并上報成本、盈利測算資料，經總部項目成本管理小組審核，公司發展管理委員會審批后，確定為下一階段成本控制的目標值。

4、管理辦法與流程：

（1）可研階段: 在完成土地吸納后，地區公司應根據實際的土地成交價重新進行成本盈利預測，在10個工作日內編報《項目成本盈利預測表》、《建安成本目標控制表》、《項目現金流量預測表》（本表專用于財務資金部進行利息費用的計算和審核下同），經地區公司總經理確認后簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經理審批后，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。

（2）市場定位階段:在公司營銷決策委員會批復定位報告后 15個工作日內，地區公司應按照所確定的物業類型和檔次做出相應的成本盈利預測，編報《項目成本盈利預測表》、《建安成本目標控制表》、《項目現金流量預測表》，經地區公司總經理確認后簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經理審批后，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為規劃設計階段選擇方案的成本控制目標

（3）規劃設計階段：規劃設計方案獲得通過后，地區公司應在市場定位階段成本控制目標范圍內，對規劃方案、技術指標、結構形式、建筑用料、設備選型等影響成本的重要內容，反復比較各種技術方案，對影響成本的關鍵指標（如鋼筋、混凝土含量等）進行限額設計。初步設計完成后，地區公司應在15個工作日內按照設計結果進行成本盈利預測，編報《項

目成本盈利預測表》、《建安成本目標控制表》、《項目現金流量預測表》，經地區公司總經理確認后簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經理審批后，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為施工階段的成本控制目標。（4）施工階段：

a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、項目竣工驗收后的15個工作日內，地區公司應對建安成本進行預測，按照已經發生的實際成本，測算預計尚需發生的成本，編報《項目建安成本預測明細表》，經地區公司總經理確認后簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由發展管理部進行審核，報主管領導和總經理審批后，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為項目竣工結算的建安成本控制目標。b在施工過程中，地區公司應及時跟蹤建安成本的執行情況，在進度的關鍵節點上應進行成本預測，成本預測的次數和具體節點可根據項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結構封頂后的15個工作日內，地區公司都應對建安成本進行預測，編報《項目建安成本預測明細表》，上報總部發展管理部。c總部對地區公司的工程物資合同有監管的權利和責任，并直接參與大額工程物資合同的招標、定標等工作

d總部對工程合同的增補實行審批管理。

e總部對設備合同、材料合同的增補實行審批管理。

f總部對地區公司的大額工程物資付款實行審批管理，對達到規定數額標準的工程款，應上報總部審批后，地區公司方能辦理款項支付。

g總部對地區公司的合約安排模式作出統一規定，包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等，地區公司應嚴格執行。

5、成本動態監控 監控方法：

（1）對于在開發項目，應進行實時的成本預警和控制。以 ERP項目管理系統為主要監控手段，總部各相關部門和各地區公司應根據管理所需的細化程度對不同科目級次設立預警和控制參數，確保預警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。具體為：總部各相關部門應對本部門所管理的成本項目的總額進行預警、控制設置，對明細成本項目進行預警、控制設置，細化的程度由各部門根據需要自行確定。各地區公司應根據部門成本歸口管理責任進行預警、控制設置，并盡可能細化對成本科目的控制管理，通過控制好細項指標確保總指標不突破。

（2）總部發展管理部不定期向總部主管領導提供各項目成本執行情況的報表，對已經超支和預計將超支的成本項目進行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項目，各分管部門

應提供相應的說明分析，交發展管理部進行匯總。在成本監控過程中，如果在項目施工階段出現總成本預計超支 2％或建安成本超支 5%的情況時，地區公司還應及時上報《項目成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，并附上成本超支分析報告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施等，經總部發展管理委員會（建安成本超支由主管領導）批準后相應調整成本控制目標。對于總成本未超過2％及建安成本未超過5％的，但其中建安費用的巖土工程、基礎工程、配套設施、配套工程、室外工程的分項超支比例達到 10％，或分類單體工程的分項超支比例達到 6％，經營單位應在15日內向總部發展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。

6、文件、資料歸檔管理：

總部及地區公司要加強對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應的檔案管理制度，并將責任落實到具體的管理人員。

第二部分：萬科地產

萬科項目成本管理

萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業務部

一、萬科成本管理部設置

二、目標成本的形成

三、動態成本

萬科項目公司動態成本由專人負責，主要負責及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立

分類等----成本秘書

四、責任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龍湖成本管理機制

龍湖成本管理---“細節式”成本管理

一、管理范圍

建安成本、項目前期費用、期間費用（財務、管理、營銷費用）、合同管理、招投標管理等

二、參與管理的部門

成本管理部門、設計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務部門

三、成本管理的方法 變革組織架構，明確崗位職責（1）組織架構的變革

變更后組織形式：矩陣式組織架構 考核部門：項目團隊和職能部門 匯報上級：項目負責人 管理層級：3級

成本管理責任人：項目成本經理（2）成本管理中各部門的職責

（3）造價采購部的組織架構

（4）集團對各地區公司的成本管理模式：

成本管理中各個階段的作業指導（1）土地投資論證階段

（2）項目啟動階段

（3）方案設計階段

（3）初步設計階段

（4）工程實施階段

（5）竣工階段

附注：

龍湖地產成本月報

龍湖的動態成本管理縱向分級上合理授權、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個月會進行動態成本回顧與預警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。明確動態成本工作目標和成本月報組成成分

1、工作目標

需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發生投資情況的月度小結與回顧；其次，月報對項目可能發生的投資變化或風險做出動態預估；再次，月報可為及早發現并解決問題提供依據。

同時，月報應被視作項目推進過程及項目后期進行結算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結算報告。

2、內容構成

成本月報應包括帶有審核簽名的月報封面、《成本月報匯總表》、項目概況、特別事項、編制依據、編制范圍、《成本子目標分解/估值明細表》、《合同執行情況一覽表》及其他附表等。

其中，項目概況包括基地及各業態單項面積、分期開發說明、開發總成本及經濟指標、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。

而其他附表包括概預算審核報告、主要經濟技術指標跟蹤統計表等。

3、編制依據和范圍

成本月報編制依據包括經批準的可行性研究報告和目標成本（編入月報表第一列），并應盡可能利用現有一切資源，包括開發項目各合同金額、設計圖紙、擴初概算、施工圖預算、跟蹤/已完專業分包結算、回標價格或分析報告、中標價、現場簽證、設計變更、市場行情、竣工結算等，以及專業經驗，以綜合反映、表述、預估項目開發的總成本。

成本月報反映的成本信息時間段應為編制月份上月25日至編制月份當月24日，反映的成本信息范圍應與經公司批準的可行性報告及目標成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應以公司重新批準的目標成本為比較基準，并在當月月報編制說明中特別說明該項調整。

4、重點注意事項

首先，無論是設計單位提供的擴初概算，或由造價咨詢單位編制的施工圖預算，地產企業務必在概預算編制前根據目標成本中的建安成本分類格式向編制單位提出編制格式要求，而非根據目標值來提格式要求。

其次，在招標過程中，標段劃分即使與建安成本目標值的分類有很大出入，也應該有意識地考慮將工程量清單進行分類，以便在日后與項目成本目標值分類的劃分、歸并相一致。

再次，在施工或結算過程中，地產企業應嚴格按成本目標值所示的分類及科目歸并并整理后表述