第一篇：企業_5S_現場管理模式的思考講解

企 業 “5S” 現 場 管理 模式的 思考 Enterprise “5S” on-site management mode/ZhonghuaRen 【 摘 要 】 “5S” 是 指 “ 整 理 ”、“ 整 頓 ”、“ 清 掃 ”、“ 清 潔 ”、“ 素 養 ”。本文 作 者 試 從現 場 管理 的角度 來 解 析企業 “5S” 管理 模式 的 概念、執 行 步 驟、推 行要 領 及 配 合 “5S” 活動 之 管理 技 巧 ,期 望 對提 高 我國企業 特 別 是 我國的 工 業 企業的現 場 管理 水平有 所 裨 益。

【 關鍵詞 】 5S 管理 模式 現 場 管理

Abstract :The paper mainly discusses the enterprise “5S” on-site management mode.引言

“5S” 管 理 模 式 是提 高 企 業 現 場管 理水平的有 效 手 段 , “5S” 管 理 模 式 在 日本 被 視 為 每 個 企 業 特 別 是 工 業 企 業 推 行 的 一 套 最 基礎、最 實 用 的 管 理 法 寶 , 在 美 國, 在 西 歐 也 被 廣 泛 應 用 ,而在我國企 業 “5S” 管 理 模 式 并 不是 很 普 遍 ,我國有 關 “5S” 管 理 模 式 方面 專 門 研 究 遠 不多, 這 方面 的 文 獻 也 十 分 的 零散 而有限, 大 多 都 集 中在 實 踐 階段 , 尚 未 系 統 化、理 論 化。本 文 對 “5S” 管 理 模 式 進 行 系 統的 綜 述 , 希 望 對 深 入、系 統 研 究 “5S” 管 理 模 式 有 所 幫 助。1.“5S” 管理模式 研究 的發 展 與 現狀 “5S” 管 理 模 式 的 研 究開 始 于 日本 ,最 先 重 視 和進 行 這 方面 研 究 的是從 事 制 造業 的品 質 管 理 專 家。上 世紀四 五十 年 代 以 前 , 日本 制 造 的 工 業 品 因 品質 低 劣 , 在 歐美 市場 上 也 只 能 擺 在地 攤 上 賣 , 日本 制 造 的 工 業 品 面 臨 著 被 市 場 淘汰 的 命 運。為 此 , 日本 企 業 認 識 到 只 有提 升產品品質, 搶 占 國際 市場。這 一 時 期 , 日本 的 質量 管 理 專 家 紛紛 從現 場管 理 的 角 度, 提出了 許 多有 利 于提 高 產品品質的 實 質性 做 法, 這 些 做 法 包括 : 1.1各 種 物 品 按 規定、定量 擺 放 整 齊。1.2經 常對 實 物 進 行 盤 點 , 區 分 有 用 的和 沒用 的, 沒 有 用 的 堅 決 清 除 掉。

1.3確 定 放 置 場所 , 規定 放 置 方 法。1.4對 工作 場所 經 常進 行 打 掃 , 清 除 臟 污 , 保 持 場所 干 凈、整 潔。

在 這 一個 時 期 , 顯然 “5S” 管 理 模 式 的 系 統 架 構 尚 未 形 成 , 有的 只 是 一 些 零散 的 方 法與 措施 , 但 這 對 “5S” 管 理 模 式 的最終 形 成 和發 展 提 供 了 前 提條 件。

2.“5S” 管理模式 應 用 與 推 廣 對我國 企業 的 現實 意 義

在 1999《 財富 》 論 壇 上 , 我國 著 名 企 業 家 張 瑞 敏 曾 將 海 爾 管 理 模 式 概 括 為 :日本 管 理(團 隊 意識 和 吃 苦 精 神 +美 國 管 理(個 性 舒 展 和 創 新 競爭 +中國 傳 統 文 化 的 精 髓。其 中, 僅 就 海 爾 吸 收 的 日本 管 理 模 式 而 言 , 實 際 上并 不 限于 團 隊 意識 和 吃 苦 精 神 這 兩 個 哲 學 層 面 , 還 可 以 細 化 到 具 體 的 操 作 層 面。海 爾 在 今 井 的 “5S” 管 理 模 式 的 運 作 上 有 加 了 一 個 “S”(SAFETY , 一切 工作均 以 安 全為 前 提, 成為 海 爾 “6S”。通 過 “6S 大 腳 印 ”(“6S 自 查 站 ” 貫徹

這 套 制度。“6S” 成為 海 爾 優 化工作 環境, 提 高 員 工自 身 素 質、技 能 , 不斷 自 我 改 進的 一個 重 要 手 段 , 也 成為 海 爾 OEC 管 理 法的 重要支持 , 而 海 爾 的 OEC 管 理 法 恰恰 是 海 爾 文 化 理 念 得 以 具 體實施 的 重要 操 作工 具。因 此 , 我 們 引 進 國 外 一 些 先 進的 行 之 有 效 的 管 理 手 段 和 模 式 , 對于提 高 我國企 業 的 整 體 管 理水平, 增 強 我國 企 業 的國際 競爭 力 有 著 十 分 重 大 而現 實 的 意 義 , 主 要 表 現在:

第 一、有 利 于 改 善 我國企 業 現 場管 理 現 狀 , 提 高 我國企 業 的 整 體 管 理水平。我國 大 多 數企 業 , 特 別 是 廣 大 中 西 部 地 區 的企 業 , 管 理 水平還 十 分 低下 , 很 難 實 現企 業 的 長 足 發 展 , 就 更 不 用 說 參 與國際 競爭 , 與 世 界 級 的 強 手 過 招 了。通 過大 力推 行 “5S” 管 理 模 式 , 就 能 有 效 地 改 善 企 業 的現 場管 理 , 是現 場變 得 更 加有 利 于 管 理 , 讓 企 業 的 一切 都 處 在 管 理之 中, 從而 從 整 體上 提 高 我國企 業 的 管 理水平, 增 強 我國 的 綜合 國 力。

第 二、有 利 于提升企 業 形象 , 提升 員 工 的 歸 屬感。“5S” 工作 做 得 好 得 企 業經 常 成為 兄 弟 企 業 參 觀 學習的對 象 , 一傳 十 , 十 傳 百 , 企 業 的 美 譽 度 得 到提升, 知 名 度 也 隨 之 跟 上。同 時 , 企 業 的環境 也 就 是 員 工 生 活 與 工作 的環境, 推 行 “5S” 能 讓 員 工將 企 業 視 為 自 己 的家,有 一 種 高 度的 主 人 翁 意識 , 激勵 員 工自 發地 實施 “5S” 工作。

第 三、有 利 于提升企 業 的 綜合效 益。推 行

“5S” 工作 , 能充 分 利 用 與 配 置 企 業 的 各 種 資 源 , 減少 不 必 要 的 浪 費。使 員 工 都 規 程 辦事 , 降 低 了 安 全 事 故 發 生 的 概 率 , 使 員 工 的 生 命 與企 業 的 財 產 得 到了有 力 的保 障。工作效率 大 幅 度 提升 實 踐 證 明 ,通 過 堅 持 不 懈 地 推 行 “5S” 工 作 , 能 有 效 改 進產品品質, 提 高 服務 品質, 提升 企 業 品質, 最終 實 現 員 工 品質的 飛 躍。中國 正 在 成為 一個 “ 世 界 工 廠 ” , 作 為 工 業 生 產 型 企 業 , 光 靠 目 前 低 價 的 人 力 成本 是 無 法 長 期 與 別 人競爭 的。必須 通 過 提升 人 的品質 及 灌 輸 科學 的 管 理 思 想 培養 出 良 好 的 工作作 風。而 “5S” 管 理 模 式 就 是 一 種 科學 的 管 理 思 想 , 能 培養 出 良 好 的 工作作 風 , 能 有 效 地增 強 企 業 的國際 競爭 力。

3.“5S” 管理模式 研究 存在 的 主 要 問題 與 不 足

隨 著 “5S” 管 理 模 式 在 全 球 范圍 內 的 廣 泛 應 用 , 迫 切 要 求 “5S” 管 理 模 式 的發 展 及 其 應 用 方 式 與 前 景 進 行 理 論 上 的 研 究 , 使之 建立 在

一 整 套 理 論 體系 的 基礎 之上 , 讓 其 成為 有 源 之 水 , 有 本之 木。一 直 以來, “5S” 管 理 模 式 是 日 本 進 行 質量 管 理 的有 效 方 法。但 日本 人 從來 沒 有 一 套 完 整 的 管 理理 論 或 工 具 來 支 撐 “5S” , QCC 有 幾 個 控 制的 工 具 和 PDCA 循 環 等 , 但 “5S” 除 了 5個 日 語 拼 音 都 以 “S” 開 頭 的 日本 文 字 外 , 并 無 任何 系 統的 方 法 可 依 照。在 實 際 應 用 來 看 , “5S” 管 理 模 式 實 踐 的 手 段 與 措施 也 是 十 分 的 單 調 , 其 實 踐 的局限性 主 要 表 現 在:(1 5S 活 動 的 推 行步 驟。在 實 際 應 用 中, 特 別 是 要 成 立 5S 推 行 委 員 會, 讓 其 在 整 個 過 程 中 全 面 領 導 企 業 的 5S 活 動。

(2 5S 活 動 的 推 行要 領。要 注 意 一 些 數據 和 表 格 的 使 用 , 讓 5S 活 動 得 到有 效 的 監 督 和 控 制。

(3 輔 助 推 行 5S 活 動 的 管 理 技 巧 , 在 推 行 5S 活 動 中, 如 何 有 效 地 運 用 目 視 管 理、顏 色 管 理 等 管 理 技 巧。

綜 觀 已 有企 業 的 “5S” 管 理 模 式 研 究 , 可 以發現, 這 些 研 究 大 都 局限于 實 務 方面 的總 結 與 探討 , 而 且 十 分 零散 , 深 入、系 統 研 究 的 并 不 多。另 外 , 盡 管 “5S” 管 理 模 式 是 一 種 有 效 的現 場管 理 方 法, 這 種 方 法 也 已 在企 業得 到 廣 泛 的 運 用 , 但 目 前 這 方面 的 研 究 還 沒 有 形 成體系 , 沒 有從 社 會 學、心 理 學 的 角 度進 行 深 入 的 剖 析 , 也沒 有從 人 性 假 設、組織 行 為 等 角 度 去 挖 掘 , 使之 變 得 缺乏 理 論基礎 , 顯 得 蒼 白 無 力 , 就 實 踐 談 實 踐 , 還 沒 有 真 正 提升到 理 論 水平的 高 度, 這 也 正 是現有 研 究 者 還 無 法 逾越 的 瓶 頸。參考文獻: [1]今 井 正 明 :現 場管 理 [M], 機 械 工 業 出 版 社 , 2000.[2]安 東 尼 保 羅 :中國 海 爾 的 威 力 [M] [3]東 莞 德盛 公 司 :5S 培 訓 手 冊 [M], 2000 [4]香 港 五 常法 協 會:5S 培 訓 手 冊 [M], 2002 [5]周 三 多 等 :生 產 管 理 [M], 南 京 大 學 出 版 社 , 1998.[6]佟 軍、安 滌 :推 行 “5S” 管 理 模 式 [J], 企 業 管 理 , 2001(1.[7]才 蓉 :優 化 與 改 進--5S 現 場管 理 模 式 [J], 空 運 商 務 , 2002(15.[8]張 奇 剛、童 藝 川 :論 車 間 5S 管 理 的 應 用 研 究 [J], 科 技與 管 理 , 2001(1.[9]余 柏 林 顧 琴 :加 強 生 產現 場管 理 [J], 柴 油 機 設 計與制 造 , 2001(4.[10]王 士 斌 :一切 都 處 在 管 理 中--肖 志 軍 談 5S 管 理 [J], 企 業 管 理 , 2002(6.作者簡介:任 中 華 哈 爾 濱 商 業大 學 MBA 教 育 中 心 工 商 管 理 碩士 研 究生。

(作者單位:哈爾 濱商業 大學 MBA 教育 中 心

第二篇：關于現代企業薪酬管理模式的思考

傳統的薪酬管理模式越來越不能適應現代企業的生存和發展，尋找更加科學、更加合理的薪酬管理模式已成為我國企業管理的重點和難點。因此，形成科學的薪酬管理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認為，企業薪酬管理有以下三種模式值得探索與借鑒：

一、寬帶式薪酬的模式

寬帶薪酬就是對企業職位體系進行評估和分類，將眾多的職

位變成數量不多的職級，增加每一職級的上下薪酬可變動范圍(所謂寬帶)，這樣在減少職務級別鏈的同時，增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現在不用過多地考慮是在什么樣的一個職位，而是著重要考慮他在公司所處的角色，角對博現代銳企業管薪酬理管理在模式線的思考色實際上反映的是他對公司的貢獻大小。可以說寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設計思路，它能夠在企業中塑造一種績效和能力為導向的企業文化。

寬帶薪酬管理模式基本條件：員工的直接上司有權并且愿意對薪酬進行管理。由于在寬帶薪酬管理中，對員工薪酬水平的確定依據不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業內部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基于團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領導，通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責任和重要的權利。

寬帶薪酬管理模式的重點：重視員工績效。在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴格的對應關系，這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上，而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上，增強個人的能力和素質，同時帶來了企業績效的提升。

寬帶薪酬管理模式的作用：首先是為員工營造公平的機會。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可達到的期望值有所增加，內部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性，增強薪酬體系對企業內外部環境變化的應變能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。“內在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互補充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，能對員工起到很好的激勵作用。全面薪酬管理模式應注意以下三點：

1.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。全面薪酬的成功實施還要靠企業與受聘者之間相協商，達到雙方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重點。就是注重非現金薪酬。薪酬管理不僅僅局限于現金薪酬，員工對企業的薪酬滿意程度評價由非現金因素占有更大的比重。一般地說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，大部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。將經濟與非經濟的薪酬緊密地聯系在一起，可以提高員工的工作熱情，推動企業的發展，在員工和企業之間營造一種雙贏的工作環境。

三、自助式薪酬的模式

建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企業將設計出一個薪酬菜單，員工可以在規定的薪酬形式范圍內挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組，10種類別，形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補貼+額外貼)+(晉升機會+發展機會)+(心理收入+生活質量)+私人因素，假如某個員工對額外津貼不感興趣，那么他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應把握好以下四點：

1.自助式薪酬管理模式的前提條件：員工的參與。自助式薪酬管理模式是對傳統薪酬管理理念的挑戰，也是對傳統薪酬管理理念的創新，它注重員工自己的薪酬形式意愿及其表達。

2.自助式薪酬管理模式的重點：尊重員工。企業無論是在文化環境還是制度環境，崇尚尊重員工個人薪酬需求。企業提供的薪酬要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求，否則再好的體系構想也難以奏效。

3.自助式薪酬管理模式的作用：滿足員工的高層次需求。員工可以調整各自的薪

酬方案，參與范圍可以超出工資以外的范疇，如晉升機會和發展機會，這樣就能滿足員工的感情需求、尊重需求和自我實現需求。

4．注意薪酬的對內公平性。從企業內部來看，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力、工作崗位和工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而

且又體現公平，這對薪酬管理至關重要。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位職責、能力和績效的差異。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，有效做好企業內部的崗位評價和績效考核，從根本上解決薪酬對內不公平的問題。

總之，現代化的企業薪酬模式必須符合企業的自身特點，因為企業的各個部門都有各自不同的特點。在管理實踐中，應選取適合于相應部門和人員的薪酬管理模式，并提高績效評價的公平和公開程度，這樣才能促進薪酬模式設計的有效性，提高企業的核心競爭力。

第三篇：對企業5s管理模式的思考

【摘要】“5S”是指“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養”。本文作者試從現場管理的角度來解析企業“5S”管理模式的概念、執行步驟、推行要領及配合“5S”活動之管理技巧，期望對提高我國企業特別是我國的工業企業的現場管理水平有所裨益。【關鍵詞】5S 管理模式 現場管理1 【Title】The thought of enterprises management model of “5S”

【Abstract】“5S” is “arrange”, “reorganize”, “tidy”, “clear”, “quality”.This thesis, starting from the angle of present management, to analyze the concept means and essentials of enterprises management model of “5S”, then to cooperate the management skills of “5S”ways hoping to improve the management level of our enterprises, especially for our industrial enterprises.【Key words】“5S”;management model;present management 【文獻綜述】

一、引言

隨著科學技術的迅猛發展，國際化、全球化趨勢日益明朗，世界范圍內的經濟競爭變得尤為激烈。如何創造并保持競爭優勢，已成為每個企業生存和發展的首要問題，而對工業企業來說，企業的現場管理就變得更加重要。現在全球推行的“5S”管理模式是提高企業現場管理水平的有效手段，“5S”管理模式在日本被視為每個企業特別是工業企業推行的一套最基礎、最實用的管理法寶，在美國，在西歐也被廣泛應用，而在我國企業“5S”管理模式并不是很普遍，我國有關“5S”管理模式方面專門研究遠不多，這方面的文獻也十分的零散而有限，大多都集中在時間階段，尚未系統化、理論化。本文對“5S”管理模式進行系統的綜述，希望對深入、系統研究“5S”管理模式有所幫助。

二、“5S”管理模式研究的發展與現狀

“5S”管理模式的研究開始于日本，最先重視和進行這方面研究的是從事制造業的品質管理專家。上世紀四五十年代以前，日本制造的工業品因品質低劣，在歐美市場上也只能擺在地攤上賣，日本制造的工業品面臨著被市場淘汰的命運。為此，日本企業認識到只有提升產品品質，搶占國際市場。這一時期，日本的質量管理專家紛紛從現場管理的角度，提出了許多有利于提高產品品質的實質性做法，這些做法包括：

1、各種物品按規定、定量擺放整齊；

2、經常對實物進行盤點，區分有用的和沒用的，沒有用的堅決清除掉；

3、確定放置場所，規定放置方法；

4、對工作場所經常進行打掃，清除臟污，保持場所干凈、整潔。

在這一個時期，顯然“5S” 管理模式的系統架構尚未形成，有的只是一些零散的方法與措施，但這對“5S”管理模式的最終形成和發展提供了前提條件。

隨著質量管理需求與水準的不斷提高，企業管理人員發現，以上這些手段和措施雖然簡單，但長期使用，卻非常有效，于是便對這些既定的做法進行歸納和總結。提出了整理、整頓兩個“S”，但真正對“5S”管理模式的最終定位當屬日本的質量管理大師今井，他通過對質量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，難能可貴的是，他把“5S”作為一種實實在在的管理模式，同時，對企業如何導入這種模式也作了深入的探討。由于今井和其他一些著名學者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之發展成為現場管理中一種有效管理模式。

“5S”管理模式發展至今，已成為一種在實踐上非常實用的管理技術，已在工業發達國家和一部分發展中國家廣泛推廣與應用。這種管理模式在我國推行時間較晚，工業發達的臺灣60年代引進該項管理模式，并應用于工商企業實踐，香港地區于70年代開始推廣“5S”管理模式，在大陸由于多種原因，到80年代才開始對“5S”管理模式有所接觸，到了90年代中期，部分管理咨

詢公司與培訓機構開設了“5S”管理課程。近年來，對“5S”管理模式的應用實踐方面，特別是90年代，大部分沿海企業應用“5S”管理模式來完善企業的現場管理并取得了相當大的成果。

三、“5S”管理模式應用與推廣對我國企業的現實意義

在1999《財富》論壇上，我國著名企業家張瑞敏曾將海爾管理模式概括為：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化的精髓。其中，僅就海爾吸收的日本管理模式而言，實際上并不限于團隊意識和吃苦精神這兩個哲學層面，還可以細化到具體的操作層面。《中國海爾的威力》一文的作者安東尼?保羅對此曾說過，“張瑞敏顯然從日本質量管理大師今井的著作中吸取了思想的精華。”海爾在今井的“5S”管理模式的運作上有加了一個“S”（SAFETY），一切工作均以安全為前提，成為海爾“6S”。通過“6S大腳印”（“6S自查站”）貫徹這套制度。“6S大腳印”的使用方法為：站在車間內一個所有同事都能看到的地方，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家一起分享；如有失誤的地方，也與大家溝通，以期待得到同伴的幫助，更快地提高。“6S”成為海爾優化工作環境，提高員工自身素質、技能，不斷自我改進的一個重要手段，也成為海爾OEC管理法（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR；中文意思表示為“日事日畢，日清日高”）的重要支持，而海爾的OEC管理法恰恰是海爾文化理念得以具體實施的重要操作工具。但遺憾的是，中國的海爾式企業實在是屈指可數！一方面，國內企業一直強調文明生產，希望企業有干凈整潔的良好工作環境；而另一方面，我們國內企業臟亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。因此，我們引進國外一些先進的行之有效的管理手段和模式，對于提高我國企業的整體管理水平，增強我國企業的國際競爭力有著十分重大而現實的意義，主要表現在：

第一、有利于改善我國企業現場管理現狀，提高我國企業的整體管理水平。我國大多數企業，特別是廣大中西部地區的企業，管理水平還十分低下，很難實現企業的長足發展，就更不用說參與國際競爭，與世界級的強手過招了。通過大力推行“5S”管理模式，就能有效地改善企業的現場管理，是現場變得更加有利于管理，讓企業的一切都處在管理之中，從而從整體上提高我國企業的管理水平，增強我國的綜合國力。

第二、有利于激化國內企業的管理潛能。中華民族，源遠流長，在其發展的過程中積淀了深厚的文化底蘊，其中也不乏有許多深邃的管理思想。“5S”管理模式在中國的推行，為我國的優秀的傳統的管理文化提供了一個操作的平臺，進一步激化我國企業的管理潛能。

第三、有利于增強我國企業的國際競爭力。中國正在成為一個“世界工廠”，作為工業生產型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與別人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。而“5S”管理模式就是一種科學的管理思想，能培養出良好的工作作風，能有效地增強企業的國際競爭力。

四、“5S”管理模式研究存在的主要問題與不足

從理論上講，隨著“5S”管理模式在全球范圍內的廣泛應用，迫切要求“5S”管理模式的發展及其應用方式與前景進行理論上的研究，使之建立在一整套理論體系的基礎之上，讓其成為有源之水，有本之木。

一直以來，“5S”管理模式是日本進行質量管理的有效方法，但一向鮮為人知。20世紀80年代初，美國有一個研究日本企業管理的熱潮，據說，美國人到日本企業參觀，感到廠房很整潔，很干凈，以為日方是因為有客人遠道而來參觀，才費力去打掃一番。雖然看見廠掛有醒目的“整理”、“整頓”等字樣，也僅僅認為這只是環境口號，并不知道這其中包含有現場管理與現場改進的奧秘。

其實，“5S”管理模式鮮為人知的根本原因是，日本人從來沒有一套完整的管理理論或工具來支撐“5S”，QCC有幾個控制的工具和PDCA循環等，但“5S”除了5個日語拼音都以“S”開頭的

日本文字外，并無任何系統的方法可依照。近年來，才有日本和新加坡合作錄制了一系列錄像帶，由PHP INTERNATIONAL發行，企業才算有了一定的實施依據。

在實際應用來看，“5S”管理模式實踐的手段與措施也是十分的單調，其實踐的局限性主要表現在： 1、5S活動的推行步驟。在實際應用中，特別是要成立5S推行委員會，讓其在整個過程中全面領導企業的5S活動。2、5S活動的推行要領。要注意一些數據和表格的使用，讓5S活動得到有效的監督和控制。

3、輔助推行5S活動的管理技巧，在推行5S活動中，如何有效地運用目視管理、顏色管理等管理技巧。

綜觀已有企業的“5S”管理模式研究，可以發現，這些研究大都局限于實務方面的總結與探討，而且十分零散，深入、系統研究的并不多。另外，盡管“5S”管理模式是一種有效的現場管理方法，這種方法也已在企業得到廣泛的運用，但目前這方面的研究還沒有形成體系，沒有從社會學、心理學的角度進行深入的剖析，也沒有從人性假設、組織行為等角度去挖掘，使之變得缺乏理論基礎，顯得蒼白無力，就實踐談實踐，還沒有真正提升到理論水平的高度，這也正是現有研究者還無法逾越的瓶頸。

【參考文獻】

①孫少雄：如何推行5S [M]，廈門大學出版社，2001 ②安東尼?保羅：中國海爾的威力[M] ③東莞德盛公司：5S培訓手冊[M]，2000 ④香港五常法協會：5S培訓手冊[M]，2002 ⑤廣州日報：5S活動回顧與展望[J]，2000（6）

⑥佟軍、安滌：推行“5S”管理模式[J]，企業管理，2001（1）⑦才蓉：優化與改進——5S現場管理模式[J]，空運商務，2002（15）⑧張奇剛、童藝川：論車間5S管理的應用研究[J]，科技與管理，2001（1）⑨余柏林 顧琴：加強生產現場管理[J]，柴油機設計與制造，2001（4）⑩王士斌：一切都處在管理中——肖志軍談5S管理[J]，企業管理，2002（6）

【正文】

一、引言

企業是一個生命的有機體，隨著中國加入世界貿易組織，國內企業的總體環境急劇變遷，使其處于世界很大、方向很多、抉擇很難的窘境里，因此，就在企業動中求穩，穩中求變的成長過程中，有了合作，也有了競爭乃至敵對，現在的中國，正在成為一個“世界工廠”，中國企業如何在這場充滿笑聲的合作中占據主動，在這場沒有硝煙的競爭中立于不敗。于是，中國企業特別是工業企業的現場管理問題就顯得尤為突出。在現今企業現場管理上，在其現場事務運作中，莫不存在這樣或那樣的缺點與不足。君不見企業員工在工作時間隨意走動，工作臺面十分臟污，作業空間變得狹小，而且總是要花費一些不必要的時間去找生產工具；現場管理者也整天無所事事，甚至只有躲在辦公室內看報、上網以打發時間。

本文嘗試從現場管理的角度，采兼具理論與實務的取向來解析5S管理模式的概念、執行步驟、推行要領及配合5S活動之管理技巧。期望經由這篇論文，對提高我國企業特別是我國的工業企業的現場管理水平有所裨益。

二、企業“5S”管理模式概述

1、“5S”的概念

“5S”源自日本的一種家庭作業方式，原是針對地、物提出了前兩個“S”，后被日本企業應用到企業內部管理運作，是企業實施現場管理的有效方法，隨著管理的需求與水準的不斷提高，又增加了其余的三個“S”，合稱為“5S”。現在“5S”已成為日本廣受推崇的一套管理活動，其內容包括：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）。此五項內容在日本的羅馬發音中，均以“S”為開頭，故簡稱為“5S”。

?整理：將工作場所的物品區分成為有用的和沒用的，除去沒有用的物品留下有用的。其目的是為了把空間騰出來活用，減少誤用、誤送，營造清爽的工作環境。

?整頓：把留下來的有用物品，根據使用狀況分門別類，按規定擺放整齊，做到先進先出原則，并加以明確標識。其目的是讓物品擺放一目了然，減少物品的找尋時間，保證材料物品出入有序，工作場所整齊、美觀。

?清掃：工作場所徹底清掃干凈，保持工作環境清新、亮麗，防止污染的發生。其目的是為了減少工業傷害，創造良好的作業環境，產品有好品質，員工有好心情。

?清潔：將前面三個“S”的做法制度化、規范化并習慣執行及維持成果。其目的是為了讓前“3S”的成果保持下去，樹立加強“5S”的信心。

?素養：養成遵守規定的習慣。其目的是讓員工遵守規定并營造良好的團隊協作、敬業進取精神。

2、“5S”之間的內在聯系

整理是整頓的前提，整理、整頓又是清掃的前提，整理、整頓、清掃又是清潔的前提，素養是推動員工進行整理、整頓、清掃、清潔的基本前提和內在動因，而整理、整頓、清掃、清潔長期作用的目的又在于提升產品的品質和員工的素有。總之，“5S”是源于素養，終于素有，是一個閉合循環。

3、“5S”與企業經營管理之間的關系

經營管理的最大目標，是提高營業額，多創利潤，使得企業能夠永續經營。從企業的管理層次來看，5S活動是企業的基礎管理，5S活動的實施有利于改善企業的經營管理，從這一點上來說，二者又是措施與目的的關系；從企業最終目的來看，5S活動與企業的經營管理是殊途同歸的關系，都是實現企業終極目標的手段。他和一切改革運動一樣具有共同的特點。但是單獨要判斷將“5S”做到怎樣的程度才能提高營業額并創造利潤，卻是十分困難且苦惱的。因此我們并不是由“5S”觀看事物，而是由營業額及其利潤等來看“5S”進展的情形，也就是說我們應該徹底進行現場活性化及其組織系統化直到有好的成績。換而言之，如果我們不單從使工廠美化的觀點，而從營業額及其利潤有良性循環的觀點來徹底進行“5S”的話，我們自己也就可以判斷“5S”進行的程度是否良好了。

三、我國企業推行“5S”管理模式的原因分析

1、從日本品質的崛起來看“5S”管理的效能

當今世界上產品品質一流的要屬日本。日本所制造出的精良產品，不僅為歐美眾多工業先進國家所無法匹敵，甚至連美國的鋼鐵、電子、汽車業，幾乎也要呈現忙于招架之態勢。

在企業的經營管理上，日本在戰后產業復興與重建期間，既吸取了歐美行之有效的科學的管理方法，又注意了與本國國情的結合，經過20多年的努力，日本工業在許多方面都達到了世界先進水準，并在產品品質、效率和成本等方面居于世界領先地位。

日式生產管理值得很好仿效的有不少內容是“5S”含蓋的范疇，從中也可看出“5S”的確是保品質與生產的基本工作。例如，工廠內特別安靜和整潔，且維護良好的工作環境；從自我做起，做好自主管理，如鍛煉好身體，做一個可靠的人，與他人建立良好的信任關系；設備維護在尖鋒狀態，養成尋找最小缺點并隨時改正的習慣，讓機器設備處于可持續運轉狀態；安全第一，消除一切危險作業，借每個人的合作、維護和改善來確保安全；品質不是檢查出來的，而是在制造之前，必須將品質“想”出來；任何不良品都是寶藏，因為其中包括了再改善現狀的情報，它和顧問一

樣，告訴我們何處可以再改造；現場人員有效地推進了現場的管理和改善；品質管制得以徹底執行，確保高水準的產品品質。由此可見，日本企業品質之崛起，5S工作功不可沒。

總之“5S”是杜絕浪費，提高工作效率的最好方法。這就是日本企業為什么花那么多的時間精力，全員進行“5S”的根本原因。擁有先進的技術、品質優良、工業發達的日本企業尚且如此，而我們還有什么理由不迎頭趕上呢？

2、我國企業的現狀及參與國際競爭的客觀要求

眾所周知，我們一直強調文明生產，其目的是希望企業有干凈、整潔的良好工作環境，然而我們的國內企業臟亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。反觀日本企業，無論是寫字樓還是工廠，都是窗明幾凈，現場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。為什么會出現這種反差呢？其原因可以概括為如下兩點：

（1）定位不同。國內許多企業管理者將整潔、清爽認為是衛生問題，與生產是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊，或者當有上級領導來檢查工作時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業管理者認為“5S”是現場管理的基石，“5S”做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此堅持“5S”管理作為重要的經營原則。

（2）方法不同。國內許多企業熱衷于口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區內樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。我們根本就不能指望天天在一個沒有行為約束、工作細節上可以隨心所欲、臟亂的現場環境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優良工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。反觀世界優秀企業，都把“5S”看作現場管理必須具備的基礎管理技術。“5S”既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個對、錯一目了然的環境中工作，使得每個人都必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。中國正在成為一個“世界工廠”，作為工業生產型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與別人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。海爾總裁張瑞敏關于人的品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，然他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。上世紀四五十年代以前，日本制造的工業品因為品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發明了“5S”管理方法，徹底改變了日本人工作作風，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。因此，我認為中國企業如果想與國外企業競爭，應該大力推行“5S”管理模式，提升人的品質。

3、企業推行“5S”的意義

?提升企業形象，易于吸引顧客。“5S”工作做得好得企業經常成為兄弟企業參觀學習的對象，一傳十，十傳百，企業的美譽度得到提升，知名度也隨之跟上，同時也增強了客戶對本企業的信心，讓其多下訂單。

?提升員工歸屬感，讓員工對工作傾注愛心與耐心。企業的環境也就是員工生活與工作的環境，推行“5S”能讓員工將企業視為自己的家，有一種高度的主人翁意識，激勵員工自發地實施“5S”工作，讓一個這個“家”變得更加溫馨和諧。

?減少浪費，降低成本，增加利潤。節約是不投入的產出，推行“5S”工作，能充分利用與配置企業的各種資源，減少不必要的浪費。

?安全有保障。推行“5S”工作，員工都規程辦事，降低了安全事故發生的概率，使員工的生命與企業的財產得到了有力的保障。

?工作效率大幅度提升。通過推行“5S”，企業內外變得整潔、衛生，要用的東西都按規定擺放整齊了，員工的操作空間變得更加開闊，心情也自然舒暢，不必花費無聊的時間去尋找所需的東西，機器也得到了有效的保養，員工都按規程操作，企業的生產效率自然就會提升。

?品質有保障。這里的品質不僅包括產品的品質、服務的品質、企業的品質，還包括員工的品質。實踐證明，通過堅持不懈地推行“5S”工作，能有效改進產品品質，提高服務品質，提升企業品質，最終實現員工品質的飛躍。

四、企業“5S”管理模式的執行步驟與推行要領

1、執行步驟

?成立“5S”推行委員會。成立“5S”推行委員會，結合組織力量，以形成體系保障。“5S”推行委員會的各委員可由企業抽調各層管理人員兼任，成立推行委員會要明確職責，分工協作。?擬定推行方針及目標。推行“5S”活動時，應制定方針作為活動之指導思想和原則。例如，可以以“自主管理，全員參與”為推行方針；也可以以“確實且徹底地推行”為方針。當然“5S”活動期望目標應該先予以設定，以作為活動努力之方向及執行過程的成果檢討。擬定目標可以SMART為原則，即SPECIFIC（目標明確）、MEASURABLE(目標可量化)、ATTAINABLE(目標要具可達性)、RELEVANT（目標與組織相結合）、TIMETABLE(目標要有時程)。

?擬定工作計劃。活動的推行，除有明確的目標外，還必須擬定計劃表，并經最高主管的核準，以確定工作進度。第一階段活動可分為三個時期：導入期、成長期、以及穩定期，到期滿前重新檢討，擬定第二階段的計劃持續挑戰。在計劃階段還必須盡可能地收集“5S”相關資料，如書本、推行手冊、海報、標語、他廠案例，有可能的話，可帶領部分員工到標桿廠家觀摩，聽取廠家對活動推行的介紹及建議，以提升貼身感覺和感受他廠的氛圍。

?說明和培訓。推行“5S”活動一定要讓全公司的各級主管和全體員工了解為何要做和如何去做，同時告知進行活動的必要性與好處在那里，這樣才能激化大家的參與感和投入感。因此，教育和培訓是活動成敗的關鍵。在“5S”活動中推行的訓練應該包括：全員“5S”訓練、干部“5S”訓練、評審委員會勤前教育訓練。

?“5S”活動試運行。試行方案經各相關主管會商簽訂后，依“5S”活動計劃表試行，試行期間的問題點加以收集和系統分析，在此期間內將設計不同的方案，依實際情況加以調整。

?“5S”活動評鑒。首先制定評分標準表，包括辦公室評分標準表和現場評分標準表。考核中采用缺點先記錄描述，然后再查缺點項目、代號及應扣分數的方法，這樣評審人員不必為查核項目一一尋找，浪費時間。評分開始時頻度應較密，每日一次或連日一次，一個月作一次匯總，并以此給予表揚和糾正。

?評鑒公布及獎懲。評分委員會必須于評審的當天將評分表交到執行秘書處，由執行秘書處作統計，并于次日10點前將成績公布于公布欄。獎懲活動以“月”為單位實施競賽，取前兩名，發給錦旗和獎金，對于成績落后者可以適當予以罰金，不過這只是形式而并非最終目的。

?檢討及改善修正。推行“5S”活動和進行其他管理活動一樣，必須導入PDCA管理循環方能成功。PLAN：擬定活動目標，進行活動計劃及準備；DO：執行階段；CHECK：過程中進行查核、檢討；ACTION：采取改善修正措施。再推行期間檢討“C”和改善“A”，更是一種持之以恒的項目，不能堅持的話，則“5S”活動難以成功，若能腳踏實地地加以改善的話，則5S活動將逐見功效。?將“5S”納入日常管理活動。“5S”活動的實施要不斷進行檢討改善以及效果確認，當確認改善對策有效時，要將其目標化、制度化，納入日常管理活動構架中，將“5S”的績效、客訴率、出勤率、工傷率等并入日常管理中。

2、推行要領

?整理推行要領。整理活動是“5S”活動的初始環節，也是企業現場管理必不可少的工作內容，做好這一環節的工作是順利推行“5S”其他活動的前提，其推行要領如下：

①所有的工作場所（范圍）全面檢查，包括看得見的和看不見的。例如地面上的推車、臺車、叉車等搬運工具，各種良品、不良品、半成品、材料、工裝夾具、材料箱、容器、紙屑雜物等；工作臺上的破布、手套等消耗品、螺絲刀、扳手、刀具等工具、個人物品、圖標資料、余料樣品等；

辦公區域內的書籍、檔案、各種辦公用品、公告牌、海報標語等；材料架上的各種原輔材料、呆料、廢料；墻上的標牌、指示牌、掛架、意見箱、吊扇、配線、配管、室外廢棄工裝夾具生銹的材料、自行車、汽車及雜草等。

②制定需要和不需要的判別基準。工作場所經過全面檢查后，所有的物品逐一判別哪些是要的，哪些是不要的，制定要和不要的基準表，并經開會決議基準，同時也反省不要物品產生的根源。③清除不需要的物品。“要丟又不能丟，真是傷腦筋！請指示這些不要物品該拿到哪兒才好。”這是下屬經常疑問的問題，運用紅牌戰略是較好解決這些問題的技巧之一。紅牌作戰的對象包括機器設備、庫存物品、材料、作業工具、用品。紅牌張貼的基準是針對物品不明者，物品變質者和物品過期者，對掛紅牌標志的物品要找出清除的原因及處理者姓名、部門名稱及處理方法等。④調查需要物品的使用頻度，決定日常用量。例如，三天用一次的物品，應該在不要移動就可以吸取的地方；一個星期用一次的物品可以放在使用地附近；一年沒有用過一次的物品應廢棄或放入暫存倉庫。

⑤制定廢棄處理方法。企業可以成立廢棄小組，制定不要物品的回收制度和廢棄物品循環、轉讓、燒毀、掩埋等處理方法，盡量不要制造不要物品。

⑥每日自我檢查。每日自我檢查的內容包括所有崗位是否亂放不要物品，配線、管理是否雜亂，產品或工具是否直接放在地上，是否在所有場所按照處理方法分別整理收集廢棄物或不要物品。?整頓推行要領。整頓要站在新人，其他職場的人的立場來看，使得什么東西該在什么地方更為明確，形成任何人都能立即取出東西來的狀態，另外使用后要容易恢復到原位，沒有回復或誤放時能馬上知道。整頓的推行要領包括：

①要落實前一步驟整理工作。整理工作沒有落實則不僅空間浪費，而且零件或產品會因變舊不能用而造成浪費，同時連不要的東西也要進行管理會造成管理成本的增加，因此落實整理工作是實施整頓的前提。

②布置流程，確定放置場所。參照整理中“依使用頻度判斷之基準”,決定放置場所，物品的放置場所原則上要100％設定。放置場所可以用電腦模擬或沙盤推移圖來演練，以使配置。流程布置基本上依循的原則是綜合原則、最短距離原則、流程化原則、立體原則、安全與滿意原則及彈性原則。

③規定放置的方法。可以根據產品形態決定物品的放置方法，也可以按產品類別放置，按機器性能類別放置等。

④畫線定位，標識場所物品。

?清掃推行要領。清掃就是使職場達到沒有垃圾、沒有臟污的狀態。經過前面的整理、整頓，雖然要的東西馬上就能取出來，但只被取出來的東西是否能正常使用呢？清掃的第一目的就是要使工具等能正常使用，尤其目前強調高品質、高附加值產品的制造，更不容許又垃圾或灰塵的污染造成產品的不良。我們應該認識到清掃不僅僅是打掃，而是加工工程中重要的一部分，其推行要領有：

①建立清掃責任區。（室內外）利用公司平面的平面圖，標識各責任區及其負責人，各責任區應細化成各自的定制圖，必要時公共區域可采用輪值的方式。

②執行例行清掃，清理臟污。規定例行清除的內容，每日、每周的清掃時間和內容。清掃過程中發現不良之處應加以改善。

?清潔推行要領。“5S”一旦開始，不可在中途變得含糊不清，如果沒能貫徹到底，又會形成另外一個污點，而這個污點也會造成公司內固定而僵化的氣氛，部分員工會認為：我們公司做什么事情都是半途而廢，反正不會成功，應付算了。要打破這種僵化的現場，唯有堅持貫徹到底，經過長時間烙上的污點，需要花費一定時間來改正。清潔工作推行要領如下：

①實施前“3S”工作。整理、整頓、清掃時動作，清潔時結果。即在工作現場進行整理、整頓、清掃過后呈現的狀態是清潔。清潔的狀態，在狹義方面是指“干凈整潔”，在廣義上則是指“美化正

常”，也就是除了維持前“3S”的效果之外，更要透過目視化的措施，來點檢工作，使得異常現場無所遁形，而立刻加以消除，讓工作現場保持在正常的狀態。

②制定稽核辦法。建立清潔稽核表，主管人員做不定期檢查，作業人員和責任人員或責任者應認真執行，逐一點檢工作。

③制定獎懲制度，加強推行。依“5S”競賽辦法，對在“5S”活動中表現優良和執行不力的部門和人員予以獎懲，獎懲是一種形式，而團體的榮譽與不斷進步才是最重要的。

④維持“5S”意識。公司全體員工必須永遠抱著要推進“5S”的心情，賦予對“5S”的動機，高階主管要經常帶頭巡查，帶動重視。

?素養推行要領。素養不但是“5S”之最終結果，更是企業界各管理主管期盼的“終極目的”，因為，如果企業的美味員工都有良好的習慣，且能遵守規定的事項，那么身為主管一定非常輕松，工作命令必得貫徹，現場紀律亦能劃一，而各項活動得推動必會得到落實。在“5S”活動中，我們不厭其煩地指導員工做整理、整頓、清掃、清潔，其目的不僅僅在于希望員工將東西擺好，設備擦拭干凈而已，更主要的，在于透過細瑣，簡單的動作，潛移默化改變氣質，養成良好的習慣。①持續推動前“4S”至習慣化。作為專管應不斷教導部屬，加強前“4S”的執行和改善，以改變行為習慣。前“4S”是基本動作，也是手段，通過這些基本動作和手段，來使員工在無形中養成一種保持整潔的習慣。

②制定共同遵守的了有關規則、規定。除非是公司政策性的決定，否則一般性的規則和約定盡可能讓員工參與協商來設定內容將各種規則和約定目視化，讓規則和約定用眼睛一看就能了解，而不必傷腦筋去判斷。

③對員工進行“5S”教育培訓，特別是新員工，實施各種精神提升活動。④制定禮儀守則。包括員工的服飾，禮貌用語，電話用語等

3、配合“5S”活動之管理技巧

?目視管理的運用。目視管理，就是把工廠中潛在的問題顯現出來，讓任何人一看就知道異常情況所在，而且知道其“水準”究竟達到什么程度的顯在管理。目視管理的特點有：

①透明化：使員工一目了然諸如設備是否有掀開的蓋子，或透明的窗子可否檢視內部情況。②狀態的視覺化：諸如在空調附有帶子，觀其飄動可知是否在轉動；或者在導輪上圖一條白漆，可知是否在轉動；配水管的一部分使其透明，附以浮標，可知水是否在流動。

③狀態的定量化：加裝各種計量器，為了確定范圍，可用淺成顏色表示管理界限，以便預知異常。?顏色管理的運用。顏色管理方法是將企業內的管理活動和管理實物披上一層有色的外衣，使任何管理方法利用紅、黃、藍、綠四種顏色來管制，讓員工自然真覺地和交通標志燈相結合，以促成全員共識、共鳴、共行，而達到管理之目的。另外，顏色是人類的第二種語言，在我們的日常生活中扮演著相當重要的角色。顏色往往能左右人的心靈和情緒，美化的環境能使我們的居民和工作環境更加賞心悅目，會提高我們的干勁和效率，使工作績效更加顯著。顏色管理的方法包括： ①顏色優劣法：十字路口的交通燈以紅、黃、綠三種顏色代表是否可通行，而在工廠，人們以綠、藍、黃、紅四種顏色來代表成績的好壞（綠>藍>黃>紅，其應用非常廣泛。

②顏色成別法：該方法來自東京地鐵以不同顏色示不同線路的靈感，以顏色區分易于管理。③顏色心里法：該方法來自室內裝飾設計的靈感，以顏色美化室內環境，可造成人不同心里上的獨特感覺。

?“3UMEMO”的運用。為了彌補人類健忘的毛病，發現存在于工作現場的“3U”（不合理 UNREASONABLENESS、不均勻UNEVENNESS、浪費和無效USELESSNESS），使其顯現化，這就是“3UMEMO”。

①目的：監督者仔細觀察自己的工作現場，養成洞察力，作為改善的日記。

②作用方法：發現問題（不合理、不均勻、浪費）是就作記錄，即使沒有改善方案也養成記錄的習慣；有答案是將結果填入表里。

③應用：將結果當作改善提案提出，作為提案用紙之附件，則更具效果，可利用于組織制度的改善，也可以用于小集團活動，還可以作為技術情報收集之橫向發展。

4、成功實施“5S”應注意的問題

（1）“5S”執行辦公室在執行過程中扮演著重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應該注意避開生產旺季及人事大變動時期。（2）如果自己推行，那么全方位整體的實施、有計劃的過程控制是非常重要的。公司可以倡導樣板先行，通過樣板區的變化引導干部工人主動接受“5S”，并在適當時間有計劃地導入紅牌作戰、目視管理、日常確認制度、“5S”考評制度、“5S”競賽等，在形式化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。

（3）最高領導必須樹立“5S”管理是現場管理的基礎的概念，要年年講、月月講、并且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。“進攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業的活力。畢竟“5S”只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業的現場管理水平，建議“5S” 導入之后再導入TPM(全面生產管理)、TCM(全面成本管理)、JIT(精益生產)、MBO(目標管理)、ERP(企業資源計劃)等。不過在許多現場管理基礎沒有構筑、干部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入這些必定事倍功半，甚至失敗，因為這些不僅僅是一種管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。

5、導致“5S”推行失敗的認識誤區

“5S”的實施使許多企業的管理水平得到提升。然而，也有部分企業推行“5S”未能取得成功，其中主要原因或許是對“5S”沒有正確的認識和理解，其認識誤區主要存在兩點：

（1）將“5S”理解為大掃除。青島某企業在92年就開始推行“5S”，只推行了一年，因效果不好而終止，到2000年又推行了一年，還是沒有推行下去，后來才知道企業對“5S”管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行過程控制不當，對“5S”的精髓沒有完全把握，結果最后推行成為大掃除。

（2）沒有認識到“5S”的最終目標是提升人的品質，這些品質包括：各處馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事”）、遵守規定的習慣、文明禮貌的習慣。國內目前許多企業管理者只是把“5S”認為是一種能讓現場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認為“5S”可有可無。在這種意識下，推行“5S”的效果是可想而知的。

五、5S的發展與完善

1、“5S”與ISO9000 ISO9000是二次世界大戰時美軍所推行的模式。有關專家認為，ISO9000的缺點是：太注重文件化，沒有現場感，員工參與程度不高。會使員工感覺增加了無謂的負擔，減低了工作效率；會使中層管理人員感到處處受制，無法發揮管理才能，也會使高層管理認為這張證書，僅是為了符合顧客要求，符合出口要求，對企業則一無是處，反而增加了負擔；只不過是多請人，多填表，多記錄，多開會。

ISO9000的各層文件，其優點是規范化，是各部門，各人員分工明確。遺憾的是，文件一經寫出，授權簽署，發行后，在很短的時間內就可能擱置不用。原因可能是在編寫時就不合實際；可能是產品流程、產品規格、顧客要求有所改變；可能是增添了先進設備，但沒有及時更改文件；也有可能是更改文件的程序太繁瑣死板；更有可能是有人認為只讀文件不能改動，或不能經常改動。專家認為，要解決這個問題，“5S”是有效的手段。而且實施后的效果十分顯著。方法很簡單，即在建立ISO9000的同時推行“5S”。無論是廠房或辦公室都可以推行。使員工有參與感并能付諸實際行動。但專家提醒說，要將“5S”和ISO9000融為一體，不要建立兩套系統，以免員工無所適從。

2、超越“5S”

現在，世界上許多先進的企業，甚至包括日本企業都已經超越了“5S”的范疇。比如海爾“6S”模式，即在日本企業“5S”的基礎運作上又加了一個“S”（Safety）－“一切工作均以安全為前提”，成為海爾“6S”。又如東莞大部分的制造業企業都在原來“5S”的基礎上新增了3個“S”，即安全（Safety）、節約（Save）和學習（Study），發展成為現行的“8S” 模式。摩托羅拉公司甚至已實施到了10個“S”。10S即：“1S”－Sort 分類；“2S”－Set 整頓；“3S”－Shinep清掃；“4S”－Standards 標準化；“5S”－Strict 紀律；“6S”－Safe 安全；“7S”－Security 保安；“8S”－Stout 體能強化；“9S”－Skills 技能多樣化；“10S”－Streamline 作業精簡化。

由此可見，以上范圍除了原有“5S”的工作場所外，還將重點放在了個人發展上，同時也隱含了QS9000及ISO14000的范疇。是值得注意的趨勢。

六、結束語

“5S”活動的效果十分明顯，它不僅創造了一個清潔、舒適、安全的工作環境，消除了工作場所中存在的各種浪費，而且大大減少了機械故障、延誤生產的問題。因此“5S”活動是企業現場提高工作效率，降低作業成本，保證質量和交貨期的重要手段，是企業適應市場競爭的必不可少的工具。

【參考文獻】

①今井正明：現場管理[M]，機械工業出版社，2000 ②孫少雄：《如何推行5S》[M]，廈門大學出版社，2001 ③才蓉：優化與改進——5S現場管理模式[J]，空運商務，2002（15）④佟軍、安滌：推行“5S”管理模式[J]，企業管理，2001（1）⑤香港五常法協會：5S培訓手冊[M]，2002 ⑥廣州日報：5S活動回顧與展望[J]，2000（6）⑦東莞德盛公司：5S培訓手冊[M]，2000 ⑧王士斌：一切都處在管理中——肖志軍談5S管理[J]，企業管理，2002（6）⑨張奇剛、童藝川：論車間5S管理的應用研究[J]，科技與管理，2001（1）⑩周三多等：生產管理[M]，南京大學出版社，1998

第四篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。

第五篇：企業管理模式

為什么要有企業管理？

企業是人組成的一個團隊，這個團隊要發揮價值，就必須大家齊心協力。如何讓團隊發揮出最大的價值就需要做精心的協調、規劃、制度、流程、統籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規定就無法完成一個企業的各項工作。所以，當今的現代企業要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發財”

企業管理模式分類：

根據維修企業的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統管理模式：

維修企業的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業。