第一篇：9.淺談國有企業人才的管理

淺談國有企業人才的管理

趙工業

摘要：國有企業的管理，其核心就是如何將企業目標與企業員工如何結合、運作達到生產目標的實現。人和人才是企業生產活動中最活躍的、重要的、關鍵的因素，企業管理就是對人的管理和組織。本文從論述人在國有企業中的任用和地位角度，剖析了現代企業管理者在管理中對人和人才的配置、激勵、培養等管理環節中存在的問題進行了分析，提出了如何才能提高、激發人的能動性和活力為企業工作，為國有企業管理領導者提供一種提高企業員工積極性的的新理念和方法。

關鍵詞：人才；人才管理；企業人才；企業人才管理

前言

隨著高科技的發展和社會的進步，企業現代管理開始向傳統管理產生挑戰，強調管理的軟化，重視管理的藝術。即企業管理不僅需要以實現企業經營目標為核心；同樣也需要在管理將目標與對人的管理有機結合起來，充分發揮人的積極性、主動性和能動性，才能實現企業經營目標。領導者管理藝術是管理者智慧、才能、經驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經驗和智慧去做好人和人才的管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

本文就企業領導者的管理藝術如何與現代國有企業對人和人才管理有機結合起來，體現社會主義體制國有企業員工的主人翁地位和作用提出了自己的觀點、看法和做法，希望引起廣大企業管理者的共鳴，特別是國有企業的管理領導者。企業管理是一個集領導者、人和人才、企業目標的有機結合運轉的大系統，領導者如何運作這一個有機的機器大系統，必須有造詣較高的管理藝術水平，這是對國有企業領導管理工作有效性的直接要求，也是管理者履行管理職責，實現企業目標的重要保證。只有善于把人和人才管理好，才能充分發揮人的積極性和主動性，提高企業活力，實現企業的經營目標。

1人和人才在企業中的地位作用 無論社會大生產自動化水平如何高，機器人技術發展如何迅猛，無論是在哪一個領域，特別是從事現代化聯合大生產的工廠、企業。哪一個單位都離不開人和人才，從社會發展歷史來看，人是萬物的主宰，管理學術認為一切活動和目標都應該從人入手。人和人才是企業的血肉和靈魂。后勤服務是國有企業在長期計劃經濟體制下發展所遺留的歷史問題。面對市場經濟，大部分國有企業將其做為累贅推向社會，任其無序發展，結果造成社會混亂，資源浪費大，消耗高，環境嚴重受損，雖然成就了一批“萬元戶和百萬元戶，甚至千萬元戶”，但是這些都是用巨大的資源消耗和環境受損害換來的，對子孫后代是一個犯罪。但是海洋石油公司對待后勤服務并沒有采取簡單地推向社會的做法，提出了“石油公司、專業公司、后勤服務”三線分離的做法，把后勤服務當成一個專業公司來看待，實施統一管理，統一服務，統一規劃，加大規模，提高利潤，建立現代企業制度，為基地建設指明了方向，其結果為海洋石油公司的發展奠定了優質后勤服務基礎。由此證明，一個企業就是一個系統，對人的管理不是簡單的分流了事，關鍵在于怎么去優化管理。

伴隨著人事制度的轉變，近年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“職業介紹所”、“獵頭公司”等。不管名稱怎么叫，其實質是采取特殊的手段，為企業招募人才。特別是“獵頭公司”它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南地區第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對于人才的渴求,同時說明人和人才在企業中重要地位和任用。隨著市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態，而人才呢？人才到哪里去了呢？湖南省某公司是一家百年老國有企業，在經營情況較好時，不重視人才的培訓、配備和使用，自認為經濟效益好，對技術人員根本不重視培養和任用，致使許多人才外流，連單位唯一的碩士生也逼迫外流。2008年企業經濟形勢開始下滑，生產設備事故逐年增多，并爆發了自建礦100多年來 從沒有發生過的重大設備事故，致命企業面臨倒閉的邊緣。這就是不重視人才的慘痛教訓。

國外比較成功的公司，如惠普公司創始人比爾·休利特，他的公司人才管理信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。其意思就是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。再如日本松下也是一家國家成功的公司，其主人松下幸之助有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”其意思就是說，人只要好好的工作都能成為企業的人才，因此，每個人都可能作出卓有成效的工作，因此，企業也就不存在“人才短缺”的狀態，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時，匱乏的是一種使每個潛在人成其為現實人才的制度。

由此可見，成功的企業家都把人看成特別的人才，樹立了人在企業中的相當地位，才能充分發揮人的任用。

3企業人才資源的任用

所謂任用，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置和任用。

人力資源的合理配置任用，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是 以前所有，故崗位職責并不難確定。

第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。

除崗位配置外，人的差異也是影響人員配置的一個重要因素。人就能力而言，將它分為現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業發展非常不利的問題。首先，企業應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。

配置是企業人才管理的一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中還要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

4企業人才資源的激勵 激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

激勵措施，在毛澤東社會主義計劃時代主要靠精神激勵，而近年來，在鄧小平市場經濟時代主要靠金錢激勵，強調的是以金錢為代表的物質激勵管理方式。這是時至今日的中國一種普遍的金錢萬能激勵思想，同時，也是目前企業界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢？對于企業未來發展又將如何呢？應該說，純精神不是萬能的，純金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，管理者必須掌握適度。這一點，從西方經濟管理學百余年的經驗中得到了證明。

國內外管理研究者都認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們為實現組織目標付出適當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。基于這一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。

在本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業員工們對于收入的重視。但從長遠看來，企業員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能 維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。社會實踐證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理者認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；但現代管理者卻證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，在工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想象員工在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐管理中也是很清楚的。那么怎樣處理金錢與其它激勵手段的關系呢？

在六十年代，美國管理研究學者赫茨伯格就提出了雙因素理論。根據該理論將金錢稱為保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。在實踐生產中人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力，因此不同的需要 決定了對人需要不同的激勵手段。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業，防止意外，企業的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。現代管理所涉及的激勵，主要包括社交、尊重等這幾種需要。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。要達到利潤目標就必須借重優秀的員工努力工作。但是光有優秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待，要使公司經營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發放制度、選拔進修制度、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上目前許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，即使其中并沒有什么保密的需要，也不愿意向員工透露，這樣無形中加距了員工和領導之間的隔閡。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關系密切，氣氛和諧。企業應盡可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

回顧中國社會發展狀況，我國傳統的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業領導人應有廉潔奉公作風，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯系群眾，關心群 眾等，這些源于經驗而與現代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產中。

5企業人才資源的培養

人才對于企業如此需要，那么企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？人無完人說的是一個的能力沒有完全天才，什么都能做，什么都可以做的全能天才，但是，做為一個企業的人才必須達到一定的能力水平，特別是與企業工作密切相關的能力水平。人和人才的能力主要體現在：

1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。

2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。

4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。

5、領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。

7、求知欲望。為學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求 突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。

從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養，是企業在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

6結論

人和人才是企業的血肉和靈鬼魂，是企業動力的源泉，企業管理的核心從某種角度來講，就是對人和人才的管理。管理水平和管理藝術的高低決定了企業的經濟效益和企業的發展。

人力資源，是企業管理真正的軟肋！一個人不能沒有付出，也不能沒有收獲，假如你的收獲不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收獲，我們需要員工感恩，我們就應該感恩員工，我們需要對方的安全感，我們首先就要給予對方安全感！這是做人的規則，企業亦然！企業的經營就象是一個龐大的現代管理機器系統，在這臺管理機器系統運作的過程中，戰略、商品、市場是恒定的，客戶是可變的，人是最為活躍的一個因素，如果企業能夠根據自身企業發展實際，制定切實可行的人力資源規劃、確保人力資源的最大化發揮，相信會獲取更大的收獲。

總之，企業只要不斷地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整，留住企業的“明星”，留住骨干員工，視員工為企業的資源、動力，而不是累贅，視員工為多余，以減員增效為借口，將包袱推向國家的企業領導者，是中庸、無能的表現。人和人才是血肉與靈魂的高級集結，是活力的源泉和動力，沒有人和人才的企業是僵尸企業，終將被歷史淹沒。只有善于認識、培養、任用人和人才的企業，才是具有活力的雄獅，才能縱橫經濟的海洋，航行到陽光勝利的彼岸！

參考文獻：

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第二篇：國有企業如何做好核心人才的管理

國有企業如何做好核心人才的管理？

經常會遇到國有企業的人力資源管理者，總是很感慨：人才難招、人才難管、人才難用、人才難留，好不容易招來了名牌大學畢業的優秀人才，培養了幾年，本來以為安定下來了，可以做貢獻了，可誰知卻又鬧著吵著要離職。這種情況在國有企業內很普遍，尤其是核心人才，他們的出走會對企業造成很大的影響，產生很壞的負面作用。

企業之間的競爭是核心人力資源的競爭，對這些核心人力資源的有效管理，是企業生存與發展的重要前提條件，國有企業的HR管理人員必須從戰略的高度看待核心人才管理的問題。

一、明確國有企業核心人才的特點

1、國有企業缺乏系統的核心人才管理制度和規范。

一般來說，許多國有企業沒有系統的人力資源管理制度，管理的隨意性較大。由于缺乏長期的人力資源規劃，許多核心人才只是將國企作為其職業生涯的中轉站。

2、核心人才的素質較高。

國有企業核心人才一般都具有大學學歷，有的甚至有很多的碩士和博士人才。他們屬于那種掌握符號和概念，利用知識和信息，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計來創造價值的知識型人才群體，掌握著一般人所不具備的知識資本，具有較強的獨立性、自主性和創造性。

3、追求自我價值的實現是核心人才的主要目標。

那些高素質的核心人才，更注重實現自我價值，有強烈的表現自己的欲望。他們的心目中有明確的奮斗目標。他們來到企業工作，除了獲得較高的工作報酬外，更是為了發揮自己的專業特長和成就自己的事業。他們追求自我價值的實現并期望得到認可。

4、核心人才的工作績效難于衡量。

國有企業核心人才通常從事的是知識生產和技術創新。其工作內容主要是腦力勞動。其過程、結果無法以有形產品的數量來加以衡量。特別是在知識創新的速度不斷加快、難度不斷加大的情況下，企業的創新活動很難由一人完成，創新的成果多是團隊的智慧和努力的結晶，很難進行分割，這給個人績效的衡量帶來了很大的困難。

5、核心人才本身的流動率較高。

隨著社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，雇傭關系由資本雇傭勞動轉變為知識雇傭資本。雇傭關系的轉變使得知識獲得支配人才流動和資本營運的權利，人才的流動服從于知識的進一步生產、傳播和創新的需要。所以，在高科技領域，人才的流動成為普遍現象，國有企業如果不能發揮優秀人才的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業，并很快找到其他工作，而企業則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。

二、制定有效管理國有企業核心人才策略

高素質核心人才的產出水平和質量往往決定著企業的競爭力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分發揮他們的主動性與創造力，是國有企業人力資源管理的第一要務。隨著市場競爭的加劇，企業之間的人才爭奪戰日趨白熱化。國有企業無論在品牌、管理規范、培訓及人才報酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣勢顯

而易見。要吸引和留住人才，實現有效的核心人才管理，應從以下幾個方面做起： １．營造高質量的工作環境

高質量的工作環境能激勵人才的精神，鼓舞人才的成長和發展，能使人才高效率地做好工作。營造高質量的工作環境是充分利用核心人力資源，發揮核心人才潛力的關鍵。

首先要樹立“以人為本”思想，改革管理方式，培育新型人際關系。一切科技的進步、財富的創造、生產力的發展都離不開人，所以“以人為本”管理思想已是共識。較之一般普通人才，核心人才通常都是高素質的知識型人才，有較強自主意識和自尊心。他們除了追求經濟利益外，更追求精神上的滿足，尤其是成就和尊重需要的滿足。一般說來，核心人才不會接受獨裁式的管理方式，單純而嚴格的管理措施無法達到預期效果。即使采取強制手段限制核心人才的流動，也無法控制其工作行為和工作投入，更無法保證其產出質量和數量。因此，必須要拋棄以強調控制和服從為特點的傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和行為方式，采用以支持和協調為主的領導方式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化。要在企業內部建立公平的競爭機制和游戲規則，使核心人才充分自由發揮積極性和創造性。同時要構建相互尊重、健康與和諧的人際關系。

其次，在企業內部要形成有利于核心人才創新的組織氛圍。企業的競爭力來自人才的創新，企業要發展就必須在企業里形成有利于人才創新的氛圍，保持企業的創新動力。高素質高智力的核心人才有創新的能力和欲望，他們需要以不斷創新的方式來證明自己的價值，獲得認可，企業應給他們提供充分的自主創新的權利和機會。要根據人才的知識、技能、興趣和愛好為人才提供有意義和具挑戰性的工作。

創新是一種高風險的活動，創新程度越高，失敗的可能性越大。所以，要以寬容的態度對待失敗。在企業里，要形成一種鼓勵創新、容忍失敗、勇于創新的風氣，為人才的脫穎而出和個人價值的實現創造良好氛圍。

2．重視人才的個人成長與職業生涯發展

在科技發展日新月異的今天，高素質的人才特別注重“自我充電”，保持職業技能，追求實現自我價值與職業生涯發展。他們來到企業，是為了在獲取勞動報酬的同時，為自己未來的發展創造條件。當他們意識到企業不能使他們獲得相應的就業保障與職業發展的能力時，他們就會很快離開企業。

因此，國有企業要留住核心人才，必須站在人才的角度為其作好職業規劃，而不是把人才的職業生涯發展限制在本企業內，公司要為核心人才提供必要的培訓，提高核心人才的技能，使他們具備一種終身就業的能力。同時，要充分了解核心人才的個人需求與個人發展意愿，給他們提供施展才能的機會和適合其要求的上升道路，使優秀的人才能夠隨著企業的成長發展，獲得公平的職位升遷或成就新事業的機會，讓人才看到自己在組織中的發展前景，使之與企業形成長期合作，榮辱與共的伙伴關系。

3．建立企業遠景目標，形成共同愿景

一個企業的成功有賴于創業者的遠見卓識和使命感，離不開一批為企業美好前景而奮斗的充滿智慧和激情的高素質人才。企業的發展和成長需要優秀人才，如果沒有一個宏偉的遠景目標，是吸引不到有高成就愿望、對事業充滿激情的優秀人才投身其中的。沒有目標，事業的發展會失去方向；沒有遠景，就不能使核心人才建立起對企業的信心和對未來的希望，也就無法激發人才的工作熱情和創造力。

核心人才是企業發展的核心力量，他們在很大程度上決定了企業的遠景。所以，企業在制定目標及戰略規劃時，要吸引核心人才參與決策，使核心人才清楚了解自己的任務、職責與企業戰略目標的關系，取得核心人才的認同與理解。管理者要了解核心人才的個人目標，并努力把人才個人目標統一到企業遠景目標上來，化企業遠景為“共同愿景”，從而激發人才自覺自愿的長久的奉獻意識。

４．制定合理有效的薪酬激勵機制

在滿足核心人才成就需要，重視個人成長的同時，還要制定合理和有效的薪酬激勵體系，一個沒有物質利益保障的企業很難保持人才持久的工作積極性。因此，管理者要通過公平的分配機制，實現個人利益與企業利益高度一致，使人才感覺到有創造就有回報。只有利益關系理順了，核心人才才可能把精力放在工作上，實現個人與企業的共同發展。

企業要設計出富有競爭力的薪酬水平。薪水代表的不僅僅是金錢，還有自我實現、尊重、職業價值判斷以及個人的合理預期。由于核心人才是同業對手爭奪的對象，所確定薪水應同外部水平一致或略高，即具有外部競爭性。要在企業內根據崗位技能拉開工資檔次，體現“按勞分配、按質論價”的原則。在企業財力能夠承受的情況下，公平才能達成激勵效果。總之，核心人才是企業發展的根本，留住了核心人才也就留住了發展。國有企業只有加強核心人才的管理，留住他們，使他們安心為企業服務，才能在日益競爭加劇的市場浪潮中立于不敗。

三、做好核心人才的培訓工作

隨著市場經濟的不斷完善和企業管理的日趨成熟，人在企業發展中的決定作用已被越來越多的企業所認識。企業培訓作為人力資本開發的重要組成部分，對提高員工素質，加快知識和技術積累，塑造企業文化，加強企業內聚力具有重要作用。

1、高層管理者對企業培訓工作的重視。

企業人力資源開發與建設，與培訓工作緊密相連。但因為企業培訓不象市場營銷或具體經濟開發項目那樣立竿見影見效，很容易被企業各級管理者、尤其是高層管理者所忽視。可以說，企業培訓工作組織的成敗、效果的好壞，與企業管理者、特別是單位一把手的參與程度有直接的關系。

有持久發展后勁的企業一般來說都比較重視員工的培訓，尤其是企業高層管理者對其培訓工作都有著自己獨到的見解。美國通用電器公司前任總裁韋爾奇說過：企業經久不衰的原因就是兩個字——學習。真正能夠做好的企業，是善于把學習到的東西應用到實踐中去。

2、科學的職位分析，有針對性的培訓。

職位設置和分析是企業人力資源所有工作最根本的出發點和聯結點。對于企業來說，有效的職位分析可以使企業在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據此制定整體人才規劃和設計員工職業生涯，對與標準有差距的員工實施針對性培訓。

以IBM中國公司為例，它在職位設置上就非常系統化，每一個職位都有較明確的要求，包括核心能力和專業技能兩個方面。核心能力包括團隊合作、談判、變革與發展、領導藝術、溝通技巧、注重成效等方面；專業技能包括職位所需的專業知識和專業能力。這種制定嚴格、易于實操的職位規范，使得員工無論是在晉升還是轉崗時，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或轉崗培訓便應運而生。

相比較而言，國有企業在職位分析方面顯得薄弱，相對條目化、原則化，需要盡快對其絕大部分崗位（特別是主要崗位）進行職位分析和組織設計再造，建立一整套具有實操性的崗位規范，明確各崗位的任職條件、上崗資格及崗位所需知識、能力和素質的要求。并在此基礎上，對企業全員實施縱橫結合的網狀培訓，突出培訓的針對性和有效性。事實證明，通過制定和實施崗位規范開展培訓，能夠有效的提高工作效率和工作質量。

3、培訓與用人、薪酬的緊密結合。

企業培訓工作不是孤立存在的，它是整個隊伍建設和人力資源開發的一個重要環節。企業通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓四部分的有機組合，可以實現企業人力資源的系統化管理。具體地說，就是要建立有效的培訓與用人、薪酬相結合的機制，制訂相配套的政策措施，完善培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人制度，形成培訓的激勵機制。

國有企業在近幾年間培訓發展較快，已有許多的大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。但總體來說，國有企業在培訓制度、機制，以及創新方面還亟待完善。多數企業對于人力資源管理的四個重要組成部分，招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓的管理仍處于機械的孤立狀態，并沒有將四者依照它們的內在聯系有機結合起來，使培訓缺乏標準和依據。因此，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制是國有企業人力資源開發的當務之急，也是難點所在。

因此，國有企業要管理、留住并培育核心人才，首先要明確核心人才的特點，其次要制定有效的核心人才管理策略，通過制定針對性的培訓機制來提高核心人才的能力，塑造學習型企業的文化，更利于核心人才的成長和激勵。

第三篇：國有企業人才問題淺談

國有企業人才問題淺談

人才是企業發展最寶貴的資源。尤其是國有企業，樹立現代的人才觀念和建立人才成長機制顯得更為迫切和重要。本人所經歷的三任企業的領導者，都有自己的人才觀點，第一任領導的“眼中無廢人”，第二任領導的“在企業干的是人才，流失的就不是人才”，現任領導“有用即是才”，這些人才觀點可以說勾勒目前國有企業的人才觀，但為什么這樣的人才觀沒有轉化為人才培育使用的“小環境”，甚至感嘆企業人才不足呢？

一、國有企業人才的概念

中國的國有企業比較其他中外企業來說，既要承擔經濟責任，也要承擔政治責任，還要承擔社會責任。企業只能在承擔責任中發展，在發展中更好地履行責任，最終目標是實現員工個人價值、企業利益和社會效益三者綜合效應的最大化。這就決定了國有企業人才背負的責任有別于其他。

什么是企業人才呢？有一句講得道理：被以前所服務過的企業都認可的人是人才。它包含了企業人才兩大要素，即一是能干，二是被認可。一般認為，企業人才，就是能夠勝任崗位并能給企業帶來利潤的勞動力，包括智力和體力。強調了企業人才應該具有相應的專業特長和較高的個人素質，能為企業創造財富，但忽略了企業人才在實現自我價值的需求。而國有企業的責任使得企業人才不再是以滿足創造財富和擁有財富為最終目標，而要求企業人才對工作需求有明確的方向，他們在企業工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發揮自已的專長，追求事業的成功，熱衷于自我價值的實現，并期望得到社會的認可。只可惜，目前人才的事后認可在國有企業中仍大量存在。

所以，國有企業人才應該是在國家、企業、個人利益上有著使命感的，在工作上不滿足于被動地完成任務，而愿意承擔挑戰性、創造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結果、顯著的成就，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神等方面榮譽的出類拔萃者。

二、國有企業人才問題淺析

但現實中，國有企業很少出現如上文定義的人才。從外部環境看，由于國有企業與政府的關聯，企業領導者更替頻繁，“一張紙”甚至“一行字”決定去留，在任期內對人才以適用性為主；

1國有企業所有制單一，責、權、利分離，領導者對人才的重視表現為“提拔”，致使人才的作用衰減，等等，使得企業人才成長過程難以連貫，人才似才非才問題突出。

一是在人才觀上存在矛盾性。國有企業的性質決定了企業領導者“眼中無廢人”，這種人才觀有其積極的一面，不把學歷、資歷作為用人的唯一標準，克服了論資排輩、平衡照顧等陳舊觀念。這既是黨的“以人為本”的要求，也是在領導與職工的關系上互相為本的要求。國有企業領導者比其他企業更看重職工群眾的口碑，一方面，要依靠全體職工興辦企業，人人是才，但又為人浮于事所困；推動工作依靠“能人”，而又不能給“能人”相應的待遇；國有企業領導者常礙于情面不斷接受各方面塞進企業的“人才”，也不斷往下級單位舉薦各類“人才”，造成一些部門人員臃腫、職能弱化，外行領導內行，影響職工的積極性。

二是在用人上存在短期行為。隨著人們接受高等教育機會的增加，企業與人才之間的雙向選擇機會增大。在這種環境下，企業領導者非高學歷、職稱或非有工作經驗的不招。企業做大做強需要一定的高素質人才無可非議，但這樣的人才觀是不切實際的，結果往往高投入、高成本吸引來的人才，卻未必能給企業帶來可觀的經濟效益，甚至得不償失。有的招收高學歷人才只是裝門面，長期“閑置”，使國有企業成為考研、考博的訓練基地，高層次人才來三個走兩個，目光短淺必須產生短期行為。有的領導者不是量才錄用，而是意氣用事，憑一已之好倉促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都難受，群眾也不滿意。有的則存在用人不當的問題，能當高管的叫當基層主管，只能當基層主管的安排高層崗位去干，也會出問題。

三是缺少對人才的充分信任。許多國有企業領導者在使用人才方面，特別是在授權和監督控制方面，思想上放不開，不敢授權，其他方面模糊管理，財務上認真管理，總怕別人把企業效益之河喝干了。有的二級單位有經營自主權，但虧損了考核你，贏利則不兌現，用一分錢得領導者指示，致使二級單位能贏利的不愿大贏利，企業始終做不強做不大，領導還美其名曰：防止人才犯錯誤。其實大可不必，人性在經濟層面的欲望并不都是無止境的，大多數人對物質的追求會適可而止，何況還有黨紀國法對職務犯罪的制裁。國有企業領導者一般以聽話、能干作為判斷人才的標準，這無可厚非。但“聽話”卻限于聽自己的話，能干也要

在領導規定的范圍內，扼制了人才的創造性，也是一種對人才的不信任。那些事前、事中、事后勤請示匯報的，或裝傻請領導指導的，盡管結果不理想，但領導喜歡。而那些只知埋頭苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓勵。

四是缺少人才多種激勵機制。國有企業每個職工都希望自己的工作能得到認可，事業能上新的臺階，而國有企業往往把職務晉升作為唯一的激勵方式，干得好當領導，不僅脫離了人才成長的基礎，大家都擠“獨木橋”，使人才發展之路狹窄堵塞，畢竟領導崗位十分有限，優秀的員工也不可能都當領導。一些高素質、多年未被提拔的人才就會在感情上就會受挫，不是另謀高就就是自暴自棄。企業缺少多種形式的激勵機制，特別是對一些核心技術人才，沒有讓其待遇與奉獻相匹配，貢獻大的人才難以享受與領導崗位同等的待遇，難以營造一種尊重知識、尊重人才的良好風氣。

三、國有企業人才問題對策

為什么國企留不住人才？為什么“隱才”多，“顯才”少？從企業自身來看，主要原因有兩個：一是缺乏現代人才觀念，即不能真正地重視人才。有的企業的現代企業制度都是虛設，仍然籠罩在計劃經濟體制的陰影之中。企業管理依靠行政命令，生產經營全憑領導“拍腦袋”，不能充分相信科技人才，大膽使用專門人才，從而使企業的人才成為擺設；二是企業沒有形成人才成長機制，不能為人才創造發展的天地，企業重成果，輕培養，在涉及人才切身利益時，論資排輩，親疏有別，不能真正按貢獻、憑能力說話，使許多一心撲在工作上的企業人才心灰意冷，或一走了之，“墻內開花墻外香”。

要改變國有企業人才發展現狀，要從以下幾個方面入手：一是要促使國有企業領導者樹立長遠的人才發展觀念。國有企業要樹立現代的人才觀念和建立人才成長機制，領導者是關鍵。企業領導者最關心的是人、財、物，但排在首位的“人”卻容易虛化，因為其難以量化。量化是解決虛化之道，必須將能有效促進企業發展的“人”與財、物一樣，制定出更加重要的指標進行考核，將企業各類人才擁有量、比例和內部人才培養梯次等硬性指標，作為領導者任期內業績考核的指標，促使企業領導者從關心眼前利益轉移到關系企業長遠發展，確立人才資本的和人才發展的觀念，真正選擇出能做好事的人，實現“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企業領導者要自覺從性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等方面加強自我修養，抓近謀遠，尊重人才、尊重創造，努力形成人才培育使用的良好風氣，從而推動企業人才工作不斷向前發展。

二是國有企業人力資源部門要承擔更多的人才發展責任。國有企業要重視和充分發揮人力資源部門的作用，全面提升人才資源專職人員素質，切實轉變人才資源管理職能。目前，國有企業人力資源部門地位偏低，一味聽令于企業領導，完全按領導的意志辦事，容易放大領導者的不足。要做好企業的人才工作，人力資源部門要有獨立的思考，要按照人才發展規律，堅持不懈地去健全完善人才資源管理機制。一方面企業領導者要放權、要支持，一方面人力資源部門要爭取權利，樹立權威。其次，國有企業人力資源部門（包括黨委組織部門）管理者要提高人力資源的經營、監督、創新和適應等方面的素質，變被動為主動，通過做好企業的人才資源配置工作，設計出本企業最佳的管理模式，從制度上保證人才資源計劃、開發、使用、儲備等職能的充分發揮，從有為到有位。只有人力資源部門職能能夠得到充分發揮，并認真細致地執行到位，一支優秀而穩定的企業人才隊伍才能夠循序漸進的構建完成，為企業的持續、穩健發展奠定必要的基礎。

三是國有企業要通過加大人才培訓盤活現有人才資源。國有企業普遍缺乏人才職業生涯規劃，企業人力資源管理落后，仍處于較低層次的檔案管理階段。人力資源管理主管沒有人才職業生涯管理意識，企業領導者也看不到人才職業生源管理投資的價值，人才發展與企業發展分離，降低了人才工作的興趣與激情，加劇了人才流失。一個企業要做大做強，必須有一支高素質的員工隊伍來完成企業的發展目標。因此，企業必須立足現有人才資源，加大培訓開發力度，營造良好挖潛創新的環境，使員工的勞動能力、技術水平、文化素質不斷提高，人才輩出。一是要建立培訓機制，根據企業發展目標，結合人才特點，有計劃、有前瞻性地對人才進行培訓；二是突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；三是拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培訓步伐。使企業逐步形成一支結構合構，層次匹配，人才穩定的隊伍。

隨著社會主義市場經濟體系的完善和國家宏觀制度的發展，解決國有企業人才問題已經具備了良好的條件，抓好企業人才的培育和使用，讓人才發展在推動企業發展中發揮更大作用，這是每個國有企業要去思考和解決的問題。相信隨著國有企業人才問題的逐步解決，困擾企業的所謂技術難題，市場難題，生產難題，管理難題，等等，都會迎刃而解。

第四篇：對新時期國有企業人才管理的深度思考

對新時期國有企業人才管理的深度思考

面對經濟全球化的挑戰，國有企業迫切需要提高國際競爭力，需要利用各種先進的科學技術，發展經濟，更加需要大批的各?人才。作為企業，我向目前面對的嚴峻問題是如何吸引人才、選好人才、培養人才、用好人才、留住人才。但企業不能單靠優厚的待遇，要確定人才資源戰略，采用先進的管理機制，給人才施展抱負的空間，把個人生涯的發展目標與企業的發展目標結合起來，營造寬松和諧的人際關系和工作環境，使企業的發展充滿生機和活力。

一、人才管理者具備一定的管理素質是核心

企業的高層領導人必須充分認識到人才資源管理對于企業經營戰略目標的實現甚至戰略的制定所具有的巨大作用，他們不僅必須向整個企業的所有管理者和員工展示自己對人才資源管理的重視，更需要以行動表明自己就是企業第一人才資源管理者、實踐者，更應該花費更多的時間和精力去研究如何開發和培養人才。只有這樣，才能帶動整個企業的各級管理人員認識到自己所承擔的人才資源管理責任。

二、制定企業人才資源開發與管理戰略是基礎

國企必須首先依據自身的發展戰略事前規劃與之適應的人才資源需求總體戰略，使人才供給緊隨企業發展步驟。同時，必須依據產品生命周期和產業發展不同階段人才需求的不同特點，進行有針對性地人才資源開發管理并制定相應的策略政策。在產業發展初期，應重視研究開發、產品設計、生產管理、廣告促銷、熟練技工等優秀人才的培養和激勵政策的制定。在產業成長期階段，要注重質量管理、信息情報、產品差別化設計、營銷工程策劃、外貿出口人才的選拔、培訓、開發，并建立有效的管理制度以適應大規模生產要求，增強自身競爭力。在產業發展成熟期，應著重注意與上述諸戰略相關的創新人才的激勵機制的制定，以及調動全員積極性的政策和策略的制定。在產業發展和產品生產的衰退期，因生產過剩、價格下降、利潤減少、人才過剩、人心浮動，必須制訂穩定職工隊伍的政策，有計劃有針對性地依據產業或產品的轉移戰略培訓過剩人才，更新其知識，以適應國企新的發展戰略對人才的要求。

三、引入市場化的競爭機制選好人才是保證

傳統人事管理的一大特點是穩定性極高。隨著市場經濟的發展，這種靜態管理遠遠滿足不了企業生存和發展的需要。另一方面，知識性人才具有較強的流動意愿，由追求就業終身飯碗，轉為追求終身就業能力。事實上流動是必然的，人才不流動，這個企業人才也不可能增值，不可能提高和具有創新的機制。流動是人的內在需求，追求人才的價值實現。科學合理地流動就要建立市場化的競爭機制。所以，現代人才資源管理注重對人的動態管理，人才的選聘、淘汰、再選聘，培訓、就業、失業、再培訓、再就業都是正常的不間斷的事。這樣有利于企業獲得急需人才，以求得人才資源投資的最佳效益。同時也使人才有危機感，以激活人才的“沉淀因子”，促使人才自覺加強學習，力求不斷發展。另一方面，“流水不腐，戶樞不蠹”，只有人才有序、有效地流動起來，在流動中不斷地調整自我，從而找到適應自身的最佳位置，最大限度地發揮作用，整個企業才會有生機和活力，才能保持高速發展的良好勢頭。因此，我們應當在觀念上把人才由“單位的人”變為“社會的人”，積極創造條件促進人才的剛性流動和柔性流動。

四、以良好的激勵約束機制留住人才是關鍵

與招聘優秀的人才相比較，在企業往往更難留住優秀的人才，事實上，國有企業目前缺的正是能夠吸納、造就和留住優秀人才的好的人才機制，要建立一個好的人才機制。人力資本的激勵機制可以保證人力資本應有的地位和利益，而約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地位及利益。從另一方面來講，只激勵是不行的，有時候激勵很好卻還產生人力資本不好好發揮作用的問題。因此，激勵與約束是一個問題的兩個方面，兩者缺一不可，干好了一定有獎勵，造成了壞的經濟后果，也一定會受到相應的懲罰。美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力發揮出20?D30%，但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻發揮其潛力的80?D90%。同時，使每個人才始終處于一種良好的激勵機制中，是人才資源開發所追求的理想狀態，也是留住人才的關鍵所在。

五、以有效的投入培訓人才是手段

培訓人才就是為企業培訓未來。對重要崗位的管理者、技術人員要優先培訓，讓他們保持發展的后勁，是企業實現發展目標的動力源泉。要走出重引進、重使用、不重培訓的短期行為的誤區。知識經濟時代知識更新的速度加快，大學生、研究生在學校掌握的專業知識二、三年內就可能有一半過時，如果不繼續培訓，不掌握新知識，就將落伍或被淘汰，發揮人才的作用就會打折扣。十年樹木百年樹人。人才的培養必須著眼于未來、長遠。一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人才資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。如果一個企業的每一位領導只考慮自己任內做出“政績”，而不為培訓人才積極投資，那么企業只會在低層次上徘徊或被淘汰。

六、用好人才是根本

人才的聚集側重于吸納，而人才的駕馭貴在正確使用，正確使用有利于廣泛吸納，廣泛吸納卻未必意味著能正確使用。一是要科學分析人才類型，給人才安排挑戰性強、成就感高的工作，防止大材小用；二是尊重人才的人格和他的創造性勞動，不能將其據為己有；三是鼓勵和推薦人才參加一些對他前途有益的課題，引導其發現自我、超越自我。總之，對人才的駕馭要體現“服務引導、幫助、尊重”的思想和原則。在用人過程中，要著重把握用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿。

面臨全球經濟一體化的，以及我國加入世貿組織的大環境下，國有企業需要妥善解決人力資源的問題，變資源為資本，順乎時代潮流，只有企業擁有了人才并使人才充分發揮作用了，企業就會獲得極強的生命力、競爭力，從而創造出非凡的業績，實現經濟的騰飛。

第五篇：國有企業人才隊伍建設調研提綱

國有企業人才隊伍建設調研提綱

請按以下幾方面準備調研材料，謝謝您的合作！

一、在三類人才（經營管理人才、專業技術人才、高技能人才）當中，各存在什么樣的問題？

1、數量

2、質量（包括學歷、年齡、職稱、崗位勝任能力、創新意識與學習意識）

3、結構（包括人才狀況對企業戰略的支持度、人才對企業文化的認同度、各專業人才知識與能力的互補狀況、人才與工作崗位的匹配度）

二、在人才的引進、培養、使用、激勵、安撫（淘汰）各環節中，本企業面臨的最突出的矛盾是什么？根源在哪里？

三、是否存在人才流失現象？人才的流向？（包括流向的地域人和企業類型）人才流失的主要原因是什么？企業做了哪些努力來改變這種狀況？效果如何？

四、從2011年到2015年，企業在培訓方面做了哪些工作？效果怎樣？對員工實際工作能力的提高和企業提升競爭力有幫助嗎？

五、企業在用人機制上曾做過哪些改革？（比如任用制度、晉升制度、考核制度、薪酬政策、職業生涯規劃等），改革的阻力大嗎？改革的結果達到預定目的了嗎？

六、同其它所有制企業相比，國有企業在人才問題上的優劣勢、機會與威脅各是什么？

七、在省內外、國內外的同行中，哪些企業在人才隊伍建設上的作法值得我們借鑒與學習？

八、本企業在人才隊伍建設問題中的成功經驗有哪些？

九、為保證企業戰略的成功實施，需要在人才隊伍建設上作哪些準備？需要政府、主管部門做那些工作？