第一篇：淺談國有企業的管理創新

淺談國有企業的管理創新

針對國有企業在管理中普遍存在的突出問題，企業管理要創新。管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。

首先，管理薄弱一直是我國國有企業競爭力低下、效益不高的重要因素。從經濟增長的國際比較來看，發達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在70％以上，而我國全要素生產率的貢獻率不到40％，管理水平高低對于全要素生產率的高低具有重要的影響。據有關部門97年對我國2585家虧損企業的抽樣調查，由于管理落后造成的虧損達到2112家，占總數的87%，問題非常嚴重的。管理約束已經成為制約國有企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求國有企業努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和三資企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。

那么管理創新究竟涉及哪些范疇呢？根據目前國際企業管理新的趨勢和我國現代企業發展方向的要求，主要包括以下幾個方面：

一、管理理念的創新。首先，從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。因為未來的企業需要職業化的企業家，不是官員型的企業家，企業家的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。其次，從單一生產意識轉為追求經濟效益的市場意識。在市場經濟條件下，企業要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體系中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，否則企業的效益就無從談起。再次，從企業片面追求利潤最大化，發展到對社會發展、環境的責任和對用戶的責任的經營目標多元化理念的創新。從國際企業發展上看，經營目標多元化已成為趨勢。前不久，在美國國際性評選優秀企業時，采取九項指標，其中企業的創新能力、長期投資價值；對社會和環境的責任；對產品和服務的質量等指標在整個指標中占了相當份量，所以在經營目標上我們要進一步地拓寬思維，超前發展。最后，面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作和統一的競爭理念的創

新。其實，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。目前，國際上原來競爭對手的企業之間，紛紛掀起合作浪潮。例如：電子產品領域中美國的IBN與日本東芝的聯盟；汽車行業中美國的福特與日本豐田公司的聯盟；電器設備制造業中美國通用電器與歐洲西門子聯盟。當今世界出現的這種競爭與合作相統一的現象，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代要求企業所具有的競爭觀念創新的表現。我國近年來一個突出現象，是隨著買方市場的到來，企業間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局面很不利于我國企業的成長和創新，特別是不利于要迎接與來自世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關系對于今天的國內企業是十分重要的。

二、決策管理的創新。決管管理是關系到企業興衰成敗的關鍵。過去企業的決策管理是多靠經驗和主觀判斷，而現在是不同了。面對錯綜復雜，瞬息多變的環境，企業必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息。因為信息是現代企業的神精系統，是企業科學決策和及時應變的依據。所以要建立靈活準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。

三、戰略管理的創新。戰備管理從宏觀上講，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續的競爭力。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變，也就是我們常講的要從橄欖型向亞鈴型管理模式轉變。

四、組織結構的創新。精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。過去大型企業是龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，首先，要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業輕裝上陣，其次，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來，再次，強化生產過程前的市場研究，經營決策，技術開發和生產過程之后的產品銷售，用戶服務，廣告宣傳等經營職能，使企業組織結構具有

高度適應市場經濟的能力。最后，隨著企業用業務流程的信息化，企業可以削減中間管理層次，便管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造，這樣使大大降低成本，提高效率。

五、人本管理的創新。過去，我們傳統企業管理，主要是以物為中心的管理，而現代企業要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以做為企業如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。目前，雖說利益啟動很重要，但對多數知識分子來說除了追求物質利益外，還有很重要的追求，就是要體現人的自身價值，重視人格尊嚴，尋找施展自己才華的環境。如果得不到后者，人才將隨時有可能離開企業另找環境。所以人本管理不能停留在傳統的過多地強調管制、控制員工的方法，也不可能用片面的物質刺激，而必須研究如何尊重和重視員工的個性，如何向員工提供發展機會，使員工在個人發展和企業發展融為一體，這方面要不斷地探索出好的管理模式。

以上的理念、決策、戰略、組織結構、人本管理這五個方面的管理創新，是一個有機整體，任何方面都不可缺少。不過在實際工作中，企業應根據各自的具體情況從五個方面找出自己所應抓住的突破口或重點，來全面推開創新局面。

第二篇：論國有企業管理創新

論國有企業管理創新①

左 峰

(內蒙古財經學院, 內蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要: 國有企業管理創新是一項復雜的系統工程, 內涵極為豐富, 包括觀念創新、經營戰略

創新、管理組織創新、管理規范創新、管理技術與方法創新、企業文化創新。為推動國有企業

管理創新, 需要完善企業倫理觀念和市場觀念, 當進行管理定位, 分析影響創新的因素, 加強

以名牌企業家為核心的企業員工隊伍建設。

關鍵詞: 系統工程;創新內涵;創新途徑

中圖分類號: F270文獻標識碼: A文章編號: 10002176X(1999)122006520

321 世紀是管理世紀, 更是管理創新世紀。我國國有企業陷入嚴重困境最本質的表現是企業管理水平落后, 企業外部環境突變所造成的沖擊只暴露和加劇了這種落后管理水平的程度與破壞性。隨著新世紀的逼近、社會主義市場體制革的深化, 面對資源的有限、環境的污染、競爭的加劇、信息的爆炸和科學技術的飛速發展等一系列新情況、新問題, 企業要謀求生存和發展, 就必須加強管理, 實施管理創新。有關部門1996 年對我國2585 家虧損企業的調查結果顯示,由于管理不善造成虧損的達到2112 家, 占總數的8117 % , 這說明這些企業不思進取, 少有創新, 管理守舊, 不能適應環境(曾先端, 1997)。相反, 河北的邯鋼、青島的海爾、無錫的小天鵝、重慶的嘉陵、深圳的華為卻因不斷實施管理創新, 而欣欣向榮、蒸蒸日上。由此可見, 國有企業只有在管理創新上成功,才能取得戰略突破。下面筆者就國有企業管理創新這一廣泛而又深刻的命題進行闡述, 以期能為國有企業管理創新實踐提供一些可取的思路。

一、國有企業管理創新是一項復雜的系統工程

從系統的觀點來看, 國有企業管理創新是指國有企業的管理者不斷根據市場和社會變化, 利用新思維、新技術、新方法、新機制, 創造一種新的更有效的資源組合范式, 以適應和創造市場, 促進企業管理系統綜合效益的不斷提高, 達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的綜合效益的目的的具有動態反饋機制的全過程管理。經濟史表明: 企業產權結構的每一次變遷, 都相應伴隨著企業管理方式的革命。市場經濟下公司制的企業管理已經完全不同于計劃經濟下工廠制的企業管理, 社會主義市場經濟和強大的競爭壓力?賦予企業管理新的內容、方法和手段?(江澤民, 1995), 國有企業管理創新應能涵蓋市場經濟要求充實的新的管理層面和內容。這不僅體現在對科學管理的繼承和完善上需要更新崗位設計和工作流程, 更體現在對經營觀念、經營戰略、組織結構、管理規范、管理方法和管理技術以及企業文化整合上進行的系統性調整。國有企業管理創新作為一項系統工程至少應包括以下6 個方面的內容。管理理念創新

從國際環境看, 自90 年代以來, 世界企業開始掀起新一輪的管理變革浪潮, 新的經營理念和管理學說應運而生。從國內環境看, 經濟體制尚處于轉軌期, 政企分開的制度環境正在建設過程之中, 企業制度雙軌制并存并呈膠著狀態, 傳統的管理思維和方式方法還在頑強地發生作用。但從現代企業制度要求的管理科學的高度看, 必須摒棄越來越不適宜的經營管理思想, 完成以下轉變。管理績效的評價標準要從是否遵循長官意志轉變為綜合效益的完成量;管理的內容要從管理方式是否需要強化、管理形式是否需要更加嚴格轉向崗位職責、工作流程、規章制度的科學性和有效性以及對于資金、人才、時間、物質的使用效率的實質性控制;管理方式要從家長專斷型的隨意管理轉向基于廣泛咨詢的、遵循決策程序的科學管理,從事無巨細的越級干預到注重決策和預算的權責明確的層級管理;管理的機制要從對企業員工的形式化約束轉向建立互動式自我教育與激勵型行為規范;管理的目的要從單純完成企業利潤目標轉向對內維持和諧穩定的一致性, 對外增強持續不斷的適應性;管理的心態也要從追求一勞永逸轉向動態和持續創新。凡此種種, 都是從小生產意識向社會化大生產管理理念的革命性轉變。管理理念的創新重在用新的策劃、新的技巧、新的形式打破陳舊平衡, 敢于標新立異, 貴在圍繞社會效益、眼前利益和長遠利益, 形成管理特色。經營戰略創新

經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃。在早期的企業管理中沒有經營戰略, 它是經濟市場化進程中的必然產物。戰略管理應該是企業的自主行為, 在傳統的計劃經濟體制下, 企業不是獨立的經濟主體,故沒有自己的經營戰略和戰略管理。現代企業制度的建立要求填補這個空白。經營戰略是一種以變革為實質的概念。國有企業要想在激烈變化、嚴峻挑戰的環境中求得生存與發展, 就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。也就是要通過實施具有創新實質的經營戰略, 使企業實現內部和諧運作與外部持續適應的雙重目標。經營戰略創新所要解決的本質問題:(1)應該創新什么?(2)應該向什么方向創新?(3)應該創新到什么程度?(4)如何實現這些創新? 國有企業經營戰略大體可分為三個層次: 總體戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。國有企業的管理者應樹立?戰略隨著環境走, 能力跟著戰略行?的觀念, 采取戰略分析、戰略制定、戰略選擇、戰略實施等步驟, 通過采用SWOT 法“這里S 是指企業內部的優勢(Srtengths), W是指企業內部劣勢(Weaknesses), O是指企業外部環境的機會(Opportunities), T 是指企業外部環境的威脅(Thereats)”對企業經營收益、風險、利潤相關者的反應、市場前景等做出評價, 并領導、組織、管理好

經營戰略創新的過程。管理組織創新

企業組織形式不是一成不變的, 必須根據企業發展和市場競爭的需要進行調整和創新。迄今為止, 最成熟、最有影響的管理組織形式是金字塔式、自上而下、遞階控制的科層組織結構, 這種以專業分工為基礎的職能部門制, 提高了管理工作的專業水平, 但也帶來了部門間互相割裂、難以協調的弊端, 對外界環境變化的反應遲緩, 壓抑組織成員全面發展。各項管理活動相互交織以及經營環境的日益復雜化, 要求組織具有更大的彈性。與此相適應,企業組織就勢必專業化的職能部門轉變為以任務為導向充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組, 從而使企業組織形態從高聳型向扁平型轉變。順應第二次管理革命的潮流, 在國有企業管理創新過程中必須重視增加組織的柔性, 探討更高效更靈活的組織結構方式, 如建立跨職能機動團隊。此外, 還要認識到直線職能制、事業部制、控股公司結構、矩陣結構、集團組織結構等等都是具體組織結構形式, 均各有所長, 要根據企業發展戰略、發展階段、公司形態和規模變化加以選擇。

4管理規范創新

有了良好的組織結構, 還需要有科學的規章、嚴密的程序作保障。目前還有相當一部分國有企業管理職責設計比較粗糙, 管理環節之間缺乏明確的程序,規章制度常常停留在紙面上, 職工民主管理往往流于形式, 決策隨意、制度不嚴、無章可循、有章不循,違章不究的現象時有發生。在建立現代企業制度過程中, 既需要對基礎管理進行補課, 又需要根據經營戰略, 對管理規范和業務流程進行調整和動態更新, 使企業在采購、研發、生產、銷售、財務以及后勤保障等各個環節都建立起合理的規范和工作流程, 把創新滲透于各個環節, 作為經常性的主要管理職責, 以適應市場競爭的要求。要積極借鑒國外企業現代管理規范, 探索和形成一整套有中國特色的現代企業科學管理制度。從目前看, 需以ISO 系列質量保證體系建立為契機, 創新管理規范。管理技術與方法創新

企業是一個復雜的非線性的大系統, 在企業內流動著勞務流、資金流、物流、信息流、能量流等資源。要提高競爭能力, 必須使所有資源處于一種科學、合理并且先進的管理模式下運行, 這種模式實質就是以市場需求為導向、以系統觀念工程為指導、以現代管理技術和方法為支撐的綜合的、系統集成的、整體優化的管理系統。現代科學技術的發展, 為加強企業管理提供了全新的條件。要重視和廣泛采用現代管理技術、方法和手段來加強管理, 把在建設國有企業的長期實踐中創造的行之有效的企業管理方法與國外企業的先進管理方法結合起來, 逐漸揚棄并改變以前的管理方法, 從市場預測、成本分析、產品設計、生產準備、庫存物流、加工制造、產品銷售到售后服務全過程探索新的管理方式方法。信息產業的興起和市場的國際化發展, 從根本上動搖了20 世紀的管理技術, 有關生產的新概念、新方法層出不窮。工業發達國家已經進入了以廣泛應用計算機輔助管理和精益生產為代表的現代管理階段,而我國大多數國有企業尚處于經驗管理階段, 所以當務之急是應用計算機技術進行管理。企業文化創新

經濟競爭的最高層次是文化競爭。放在社會的大背景中, 企業文化的改革和完善是社會整體改革的前奏和量化積累。就企業本身而言, 企業文化是以企業家精神為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象, 是在長期生產經營過程中形成的并為全體員工遵守和奉行的價值觀念、行為準則和審美理念的集合反映。中國大部分國有企業有形資產已初具規模, 企業文化建設面臨一場革命。明智的企業家應將視野擴展到文化領域, 將企業文化作為經濟運行的深層背景和操作方式, 努力將文化效益轉化為經濟效益。中國的國有企業與外國企業有很大不同, 它們脫胎于政府機構的行政附屬物, 承擔著許多社會功能,是一個特殊的小社會。隨著國有企業改革的逐步深入, ?企業辦社會?的功能是必須剝離出來的, 但是這種剝離需要有一個過程。現在雖然國有企業已經開始建立現代企業制度, 但是原有的濃厚的行政色彩卻并未因此而消失, 在計劃經濟體制條件下形成的特殊的文化氛圍以及人際關系仍在起作用, 盡管它們有不合理之處, 但是在構建新型企業文化時, 必須充分考慮到這種特殊情況。文化具有傳承性, 由舊文化轉型為新文化, 一方面必須重新整合賦予舊的企業文化以新的內涵;另一方面, 必須緊緊盯住世界企業文化創新的趨勢。對我國國有企業來說, 企業文化創新的關

鍵是把東方儒家文化的精華與西方現代管理科學有機地融合起來, 創立符合國有企業實際的具有中國特色的新型企業文化。筆者在此強調三點:(1)企業文化應該是有個性的, 不僅不同行業的國有企業文化應該各具特色, 而且同一行業的企業文化也應有所不同。(2)在一定意義上講, 企業文化是企業管理的全部內容, 所以不能把企業文化作狹義理解。時代要求中國國企職工要自覺進行企業文化意識培養, 實現自身文化革命, 成為企業文明的代表。(3)過去的企業文化模式, 它們都產生于過去的社會環境和經濟基礎, 并不能代表現在和未來的企業文化模式。對于日趨人道化社會和人性化的產品發展方向, 企業必須尋找更高形態的企業理念和企業文化模式。就這個意義上講,企業必須擁有最高尚的人格理想、最高級的社會理想和最道德的行為理想, 企業應該成為新文化的開拓者。

二、國有企業管理創新的主要途徑完善企業倫理觀念和市場觀念

企業管理創新的目的是為了實現企業可持續發展, 利潤持續增加。但是利潤的持續增加取決于兩個條件:(1)企業對外樹立起良好的社會形象, 具有高度的社會責任感, 承擔相應的社會責任。(2)企業員工對企業產生強烈的認同感, 認為自身與企業是命運共同體。所以, 隨著現代市場經濟的發展和社會文明的進步要求國有企業必須完善企業管理倫理觀念, 把企業的管理思想真正轉移到?以人為中心?的倫理基點上來, 解決好對企業的主體———人的有效管理問題, 并逐步實現企業管理倫理的現代化。改革開放以來, 國有企業的市場觀念不斷增加, 但仍有待于進一步完善, 在管理創新方面, 也應樹立起市場觀念。企業管理創新的起點永遠是市場, 不從市場出發, 不能經受住市場檢驗的創新不可能是真正的創新, 企業管理創新的任務, 就在于不斷整合其內部要素, 使其處于最佳組合, 最大限度地適應不斷變化的市場并創造新的市場, 以期占領市場, 獲取較為豐厚的利潤, 創造市場和適應市場是企業管理創新的兩個重要方向。恰當進行管理定位

管理定位是管理創新的前提。管理定位是指企業以什么樣的系統性管理來達到企業的基本目的, 即通過滿足市場要求來獲得經濟效益。科學管理的目的是提高效率, 而糾正效率不高的途徑在于系統性管理。管理是資源, 管理出效益。科學管理的實質是一場偉大的心理革命, 即在企業內創造出友好合作和互相幫助的文化氛圍, 用增加勞動知識含量辦法, 改進操作機器和工具, 改進管理工作方法, 通過讓企業員工更聰明的工作而不完全是更勤奮的工作來提高勞動生產率。管理定位本身也是一個系統, 包括目標定位、方法定位和要素定位等等。根據市場經濟要求, 應把管理目標重新定位于保證企業不斷提高市場占有率上,企業發展到一定階段, 追求提高市場占有率比追求短期利潤增長更重要。企業管理應圍繞市場變動來進行和調度, 并隨著市場態勢的變化實現企業管理的動態組合, 保證企業靈活地開拓市場并提高市場占有率。分析影響管理創新的因素

影響管理創新的有兩大因素: 一個是外部因素,另一個是內部因素。外部因素主要有市場變化要素和社會政治變化要素。市場變化要素包括市場需求的變化和競爭的變化。為適應市場需求的變化, 市場取向的管理創新強調一方面要滿足現實需求, 另一方面要努力滿足潛在需求。為適應競爭的變化, 競爭激烈時適合采用改進型創新, 以創造市場;競爭不太尖銳時適合采用發明型創新, 以創造市場。社會政治變化要素是推動管理創新的另一個外部因素。我國正處在社會轉型期, 還沒有真正形成自己的有效管理機制。因此, 要兼收并蓄國外先進的管理為我所用, 并在中國社會政治文化的大背景下, 創造出中國式的企業管理根基地。內部因素也是企業管理創新的主要推動力量, 它包括資本、人才、科技三大要素。這三個要素是企業管理創新的基礎。科技要素與成本要素的結合構成了管理創新的效益模式;科技要素與人才要素的結構構成了管理創新文化模式;而成本要素與人才要素的結合構成了管理創新的制度模式。三要素在企業內部的組合特征既受到市場和社會政治文化的影響,又反作用于市場和社會, 以完成企業的效益和社會目標。4 加強以名牌企業家為核心的企業員工隊伍建設

國有企業管理創新最終需要依賴人去實現, 因此, 企業必須加強企業員工隊伍建設, 以提高企業整體素質。具體來說, 要培育三支隊伍:(1)培育和造就一支高素質的職業化的企業經營管理者隊伍。創新理論先驅熊彼特說: ?企業家的職能就是實現經營管理的創新。?美國賓州大學沃頓學院院長托馬斯〃格瑞提也指出: ?末來企業精英最重要的條件, 或許應該是管理‘持續變革’的能力。?從新一輪國有企業競爭形勢來看, 應主要培養和提高企業經營管理者的開拓進取和創新精神, 組織指揮協調合作能力和預測決策水平。(2)培育一支有學識的科技隊伍, 主要培養和提高他們的創造力、洞察力、想象力, 能根據科技發展態勢和市場變化不失時機地開發設計新產品, 真正做到研制一代、開發一代、儲備一代。(3)培育一支具有社會市場營銷觀念的營銷隊伍, 主要培養和提高把握市場機會的能力、談判與營銷能力、維系原有顧客發現潛在顧客的能力。營銷人員要改變以往企業推銷員的形象, 努力把自己塑造成能代表企業良好形象、傳播現代企業文明的使者。

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摘要：企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

一 管理創新的內涵和必要性

管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。一般地講，管理既是一門科學，也是一門藝術，它既有自然的工具屬性，又有一定的社會屬性，因此，可以近似地認為，管理創新是一個非常重要而復雜的過程，它既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。成功的管理創新實質上是管理技術和管理制度兩方面創新的綜合體現和必然結果。

對于管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。

從需求方面看，首先，管理薄弱一直是我國國有企業競爭力低下、效益不高的重要因素。從經濟增長的國際比較來看，發達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在70％以上，而我國全要素生產率的貢獻率不到40％，管理水平高低對于全要素生產率的高低具有重要的影響。據第三次全國工業普查數據，1995年與1985年比較，主要能源、原材料消耗指標中，上升的占50.9％。管理約束已經成為制約國有企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求國有企業努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和三資企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。

從供給方面看。首先，黨的十五大精神的出臺，為國有企業的管理制度創新提供了更為豐富的選擇空間和多樣化的發展方向。其次，現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具，如電子計算機和信息技術的發展，使得新的管理方法成為可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和對產出的貢獻率。

二 國有企業管理創新的重點和基本途徑

2．1積極推進國有企業管理思想的創新

各種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。據資料，我國現階段仍有不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，還不熟悉甚至還不理解社會主義市場經濟體制。如不理解現代企業制度，有的企業家不贊成公司制的法人治理結構，認為設董事會是使經理多了一個“婆婆”。相當一部分企業家仍不重視市場問題，不認真調查分析市場狀況。很多企業家不熟悉、不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規。因此，要大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。

2．2積極推進國有企業的管理組織創新

國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，改變傳統的單一行政式職能型組織結構，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在傳統的國有企業內部，管理機構十分繁多，而且也不合理，非生產性組織(如黨工團和后勤服務部門)占了企業相當多的編制和人員，同時，真正的生產管理和市場管理機構和人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。

2．3要積極推進國有企業管理技術的創新

隨著國有企業的發展，市場規模的擴大，一方面企業內部管理日益復雜化，同時另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者問的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術，尤其是動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理過程實際上也是對管理信息的處理過程。運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。如在我國企業推行CIMS的實踐就證明了這一點。CIMS是建立在現代管理模式基礎上的企業管理系統。它帶來的典型管理模式包括：企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRP II)、準時生產模式(JIT)、按類個別生產模式(OKP)、優化生產技術(OPT)、精良生產方式(LP)、基于并行工程的產品開發與生產管理模式等。尤其近10年來，在我國20多個省市、10多個行業的200多家企業開展了CIMS應用示范工程，其中國有企業超過半數。CIMS應用示范工程10多年的實踐證明，它不僅給新產品、新

技術的開發提供了有效的技術手段，而且改變了傳統生產、經營模式和經營思想，促進了企業管理的高度集約化和信息的共享。

2．4要重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進我國國有企業經營者的選拔方式

在某種意義上講，國有企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的熊彼特意義上的國企經營者，對于管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由于國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這不能不說是在一定程度上影響到國有企業經營者隊伍管理素質的高低不一。面對國有企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升上新的高度，促進國有企業的快速發展。

2．5還要大力夯實國有企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障

基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。比如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。據一份調查顯示，我國企業實施企業管理軟件的條件參差不齊，大多數企業的基礎管理水平還較低，處于國外20世紀六、七十年代的水平，我國大多數企業完整實施ERP的條件并不成熟。此外，企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

第三篇：淺析國有企業管理弊端及創新對策

淺析國有企業管理弊端及創新對策

摘 要：在創新理論成果基礎上，從共性角度分析總結了國有企業在觀念、組織、基礎管理、薪酬考核、人才以及企業文化等方面存在的弊端與不足之處。同時，結合現代企業管理制度的要求，探討國有企業在管理對策上創新出新途徑新方式，以期能有效促進企業管理的規范化、科學化、系統化。

關鍵詞：國有企業；弊端；對策；創新

國有企業是國民經濟的支柱，在經濟社會發展中起著舉足輕重的作用。我國現存的國有大中型企業，由于計劃管理體制延續了幾十年，近30年來，很難一下子從傳統管理模式中成功轉型。大部分國企存在有長期性痼疾，主要表現為資源粗放、市場被動、管理不到位等問題，正面臨著生存的尷尬局面，嚴重束縛企業的發展后勁。因而，深化國有企業改革，搞活國企經濟，增強國有經濟生命力已成為政府管理、社會關注以及專家研究的一個焦點領域。在國家“十二五”規劃中，明確指出要促進企業管理創新，支持企業提高裝備水平、優化生產流程，加快淘汰落后工藝技術和設備，著力提高企業創新能力。

自加入WTO后，我國全面提高了對外開放水平，國外企業獲得的優惠待遇與國企之間的差距縮小很多，主要差異集中在各自內部管理上。在此形勢下，創新對國企管理有著動力推進作用。創新理論綜述

創新理論起源于經濟學家約瑟夫?熊彼特，他在《經濟發展理論》等著作中提出“創新理論”，認為創新是建立一種新的生產函數，把一種從未有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系中，并不斷加以完善，從而形成了創新理論體系雛形。20世紀80年代克里斯托弗?弗里曼在研究日本經濟時，發現日本在技術落后的情況下，以技術創新為主導，輔以組織創新和制度創新，在短短幾十年里使日本成為工業化大國。丹麥學者本特阿克?倫德瓦爾通過考察技術創新的廠商與用戶之間的關系來研究國家創新系統中技術創新制度結構的各組成部分。美國學者邁克爾?波特提出國家競爭力鉆石模型，認為國家競爭力反映在企業創新能力基礎上，政府應該為國內企業創造一個鼓勵創新的政策環境。彼得?德魯克在《創新與企業家精神》著作中強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”，并認為企業家必須學會進行系統地創新。

國內有些學者認為創新主要指企業的自主創新，企業通過自身努力和突破產業技術，并在此基礎上依靠自身能力，系統地推進創新的后續環節，從而達到技術創新的商品化和產業化，進而實現技術創新帶來商業利潤和價值的活動；有的學者認為自主創新是以企業為核心，各創新主體出于競爭的需要主動開展技術創新和制度創新，提高資源配置效率，以持續的創新活動獲得核心競爭力的行為和過程。現狀分析及創新對策

作者通過搜集相關資料和實體調研，概括出國企在管理中存在的一些共性弊端，并結合理論研究成果，提出初步的創新思路和一些探討性對策建議。

2.1 思想觀念創新

國企深受管理者思想觀念的外在影響，從而影響企業的組織結構、戰略決策等重大行為。21世紀初期，不少國企高層受傳統體制束縛，思想比較固守，偏于官僚作風和形式主義，不熟悉國內外市場，不了解資本運作，不善于內部管理，更談不上具有現代企業管理的思想與方法，無法適應市場化體制和競爭的要求。員工思想也囿于傳統觀念，害怕變化導致“鐵飯碗”不保，寧愿固步自封，安于現狀。

國企的改革、創新能否成功，關鍵是管理者、員工能否在思想上接受變化帶來的任何風

險結果。首先，積極轉變思想觀念，拓寬視野與思路，堅持發展，以市場為導向，以創新為手段，實現社會、顧客、企業、員工、環境的共贏，開創企業改革發展的良好局面。其次，員工要認識管理的重要性，提出管理新思路，主動吸收新知識，提高整體管理能力。最后，企業上下思想要保持一致，確保改革有思想驅動力，可以通過職代會、工會等各種民主方式，讓所有員工廣泛參與到管理的各個環節，培養責任感、使命感和迫切感。

2.2 組織結構創新

大多國企仍保留傳統的組織形式，機構繁多，呈現“大而全，小而全”的小社會現象，除了生產機構、行政機構外，還有與生產無關的輔助機構，人員配備數目龐大，編制不明，一崗多員。一般都是以行政為主的直線組織，等級層次多，部門職能重疊，推諉扯皮、“踢皮球”的現象屢見不鮮。組織結構的臃腫混亂，導致企業中心工作不能有序開展。

國企應遵循國家所有、政企分開、分級管理、分工監督的原則，根據市場需求與自身產品或服務結構的特點，科學合理規劃，調整傳統組織機構，重新劃分職能，嚴格責任制度。一是剝離輔助產業使其職能社會化和政府化。二是設計符合實際的直線式、職能式、矩陣式相結合的組織結構，精簡行政服務等非生產主體，達到少而精，扁而平的效果，構架出滿足中心工作的組織結構。三是分析崗位需求，以崗定人，編制崗位職責，明確具體職責到個人。最后，制定符合內部工作流程優化有序的部門協作機制，形成適應市場環境快速變化的生產經營響應機制，打造辦事高效的團隊。機構創新為企業管理打下堅實的組織保證。

2.3 基礎管理創新

社會經濟的發展促進了國企規模的不斷擴大，企業基礎管理也日益復雜化。但目前，國企的基礎管理存在有缺陷，主要有：規章制度與現代企業制度匹配度不高，執行流于形式；員工責任心不強，容易形成“小團體”，部門協作效率低；信息管理基本停留在收集環節上；現場管理比較混亂，人、機、料、法、環等缺少統一的管理標準；技術成果市場化響應速度慢，產品附加值缺少競爭性；質量管理薄弱，意識不強。基礎管理的不足，導致企業成本居高不下，嚴重影響市場占有率和整體經濟效益。

加強基礎管理是國企面臨的重大問題。首先，管理者帶頭重視基礎管理，親自督促檢查各部門、員工切實抓好管理工作的具體落實，認真查找問題，制定措施整改。第二，規范工作流程，夯實基礎管理平臺。從部門職責和崗位權限入手，更新和完善與企業相統一的技術、管理、工作等標準體系。第三，加強質量管理隊伍建設，建立符合第三方審核的質量管理體系，提高職工質量意識。第四，加強現場管理，以精細管理為標準，做到定置有序、標識清晰、物流通暢、設備完好、信息正確、生產均衡的安全文明生產局面。第五，合理實施信息化建設，健全信息管理體系和內部信息反饋系統，提高信息交互性、實用性，為管理者科學決策和及時應變提供可靠依據。第六，健全內部風險控制制度，強化審計監察部門職能，有效規避經營、法律風險。總之，管理制度寧缺毋濫，要狠抓基礎管理的執行力，不落實就不會取得實效。

2.4 薪酬考核創新

目前，大多國企清楚認識到自身薪酬考核存在的弊端：（1）分配制度嚴重受到傳統體制等因素約束，缺乏市場適應性、靈活性、激勵性。工資分配沿襲傳統的崗位等級制度，與職務等級掛鉤，而與工作業績、崗位職責不相關。“平均主義”等現象導致某些員工承受的責任風險與收益不均等，不利于他們發揮主動性、積極性與創造性。（2）績效考核流于形式，考核指標多定性、少量化，缺少人性化激勵因素，考評不嚴格、不科學。考評者往往主觀臆斷被考評者的業績，真實性不足。

針對上述問題，國企要做到：一是圍繞中心工作，統籌兼顧，以公平、公正為原則，建立分配合理、激勵有效的工資結構，增強員工凝聚力。二是狠抓績效考核機制，制定和完善的部門考核標準與員工績效考核辦法。首先，重點抓好管理人員與部門目標責任制考核，實

行獎金額與部門業績掛鉤；其次，抓好各崗位人員的經濟責任制考核，綜合均衡管理、技術、銷售、工人等不同崗位的工作性質，參照市場，確定合理的薪酬和上升幅度，利用分配機制改革拉開重點崗位和核心人才與其他崗位、人才的薪酬差距。確保層層有考核、人人有考核，起到獎勤罰懶、獎優罰劣作用，形成個人績效與收益、升遷、獎金等相互制衡的聯動機制，激發員工的奮斗精神，增強企業活力。

2.5 人才管理創新

在市場競爭環境下，不少國企的人才隊伍在素質、數量、培養、使用上難以滿足快速發展的要求，主要表現有：（1）人才隊伍比較薄弱。由于體制、待遇等原因，人才呈現“畸形”發展，二線冗余人員多，但又缺乏適應市場經濟的經營管理人才和技術、技能人才。（2）人才引進困難。由于經濟效益不佳、待遇相對偏低或者地處偏遠地區，引進的高層次人才容易因為“水土不服”或者缺少有效的培養與激勵機制，引進后又迅速流失，導致人才稀缺。（3）缺少對人才引進、使用、培養的戰略規劃，致使人才難以被發現培養，后備人才素質不高、數量不足。

針對人才工作被動局面，國企要積極實施人才興企戰略，以人為本，創新思路，加強人才隊伍建設。一是制定適合企業發展的人才戰略規劃，落實人才建設的具體措施，培養和造就結構合理、布局優化、素質優良的人才梯度隊伍。二是在育人和留人上下功夫。首先是育人，根據崗位需求為員工提供培訓或繼續深造機會；其次是留人，確保引進一批，留住一批，用好一批，預防人才流失。針對人才結構特點，做好職工職業生涯規劃，將個人前途與企業發展融為一體。三是做好人才內部流動。人才培養要考慮崗位特點，控制在相關聯的崗位間流動。加強分類指導，保持各類人才比例均衡發展。四是打造實現個人價值的平臺。通過崗位練兵、技術比武等方式，充分挖掘人才潛能，開創“人人有活干、人人能干活、人人干好活”的良好局面。

2.6 企業文化建設創新

隨著知識全球化，市場競爭已從產品、服務上升到企業文化品牌方面。從目前國企推行企業文化建設現狀看，還有很多誤區，突出有：企業文化表象化，缺乏對企業文化建設全面深入了解，片面地把企業文化等同于文體活動，理解比較膚淺；缺乏創新性和獨特性，范圍狹窄，內容陳舊，生搬硬套企業精神、愿景等，毫無特色；缺乏系統性和長期性，視企業文化為時尚，盲目跟風，與管理工作脫節，以為導入CIS或VIS就一蹴而就，缺少持之以恒的系統性。

借鑒國內外成功企業的發展經驗，文化力成為企業核心競爭力的重要部分。國企要培育創新優秀的企業文化，以人本文化為核心，以誠信文化為根本，全員參與，催生企業核心競爭力，實現企業和員工雙贏。一是精心策劃，利用多種媒介廣泛宣傳企業形象，征求多方意見，錘煉文化元素，努力營造學習型企業的文化氛圍。二是領導重視，突出企業文化地位。緊密結合自身行業特點和戰略需要，深入調研，按在繼承中創新、在創新中發展的思路，認真吸取傳統文化的精髓，融會貫通，形成新時期企業的核心理念。三是突出核心，強化員工誠信意識，打造“誠信”品牌，營造企業向社會講誠信的氛圍。四是不斷創新，追求卓越，追求綜合效益的持續發展。積極履行社會責任，實現企業與社會、環境和諧發展。3 結語

通過對以上幾個方面闡述，提出了創新管理才是國企最好的改革方式，以創新創造企業綜合效益。國企管理者要打破傳統的制度約束和舊有的固定思維模式，從全球性競爭環境和國內外市場行情的戰略高度，審時度勢，積極創新，找出管理的好經驗好做法，培養創新型團隊，將管理的各專項工作做精、做細、做專，實現企業旺盛的生命力。希望本文為國企管理者提供一定的參考價值。（作者：朱芳）

參考文獻

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第四篇：國有企業管理

國有企業管理

近幾年國有經濟狀況的明顯改善，各級國資委在對國有企業負責人的考核、激勵與選拔方面，在改進國有企業治理結構和管理控制方面，在堵塞國有資產流失漏洞方面，成績有目共睹，將國有企業進行縱向比較，業績指標確有較大幅度改善，凈資產收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，橫向與其他類型企業比較，在各個時期，國有企業的業績指標都明顯低于私營企業和外資企業。特別是在2008年，由于受到金融危機的影響，國有企業的凈資產收益率下滑到11.71%，而私營企業繼續上升，達到25.12%的水平。如果剔除壟斷型和寡頭型企業，國有企業的效益水平與其他企業的差距更要大得多。

隨著中國國企改革改革的逐步深人,國有企業的領導管理的發展已進人一個新的時期，但由于客觀體制上還存著一些漏洞，監督體制不科學或監督不力，導致國有資產流失，國家和人民群眾的利益受到損害，加強國有企業管理、監管，防止國有資產流失，成為亟待關注解決的重要問題。

一 目前中國國有企業管理中存在的問題

（一）缺乏科學，健全的的民主監督機制。

受傳統計劃經濟體制的影響，中國國有企業管理缺乏民主、監督機制和規則。國有企業的民主管理形式和民主管理機構沒有發揮必要的作用，職工代表大會形同虛設，事關到職工切身利益的重大問題和重要問題沒有得到切實解決。

（二）領導管理者管理素質水平不符合當前發展的需要。

當前，中國國有企業管理人員自身的素質存在一些問題，比如領導政治、業務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業管理人員不能適應市場經濟的發展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業的改革和發展。領導管理者是企業發展的核心力量，對企業的生存發展起著關鍵作用。國有企業管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的領導管理者隊伍對于國有企業發展具有十分重要的意義。

（三）機構設置不合理。

國有企業管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

（四）人力資源的管理混亂。

目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢。

（五）沒有形成科學考核機制、績效評價機制。

由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才流失和浪費。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發揮。

二、加強國國有企業管理的幾點建議

上面我們講到了國企管理在機構設置，監督機制，激勵機制、人力資源以及領導管理者素質等方面的問題，因此加強國有企業的管理就需要做到具體問題具體分析，對癥下藥。這些問題目前已有很多專家學者闡述，在此，筆者主要通過對德國、加拿大等國家具體作法的分析，從中談談對中國有借鑒意義的啟示，以求拋磚引玉。

（一）德國模式

德國政府對國有資產的管理與運營有其獨特的方式。德國經營國有資產的國有企業，大都采用公司形式獨立經營，國家控股由占小部分到100％不等。德國國有企業可分為兩類：一類是負擔為滿足公共需要而進行生產或提供勞務的任務（如郵政、鐵路），或負有政府某種政策手段的作用（如為對外發展援助政策服務的技術合作協會）；另一類是國家控股或參股，不負有特別的任務，同私營公司一起參加競爭。德國國有企業管理模式主要有以下特點：

1.CEO的選擇專業化優先

國外董事會的人員構成是多元化的，主要有政府部門委任的人員，職工(工會)選舉的代表，具備各種專業知識背景的人士等。但董事會主席一般都是具有豐富閱歷和專業管理技能的人士，對企業負責人(CEO)則更加重視管理技能專業化等方面的要求。

德國的這一特點尤其值得我們借鑒，目前中國國有企業的領導管理人員大多還是通過自上而下的方式選出的，很多領導管理者缺乏第一線的工作經驗，專業技能素質不高，不了解企業的實際情況，因而導致領導決策缺乏科學性。

2.CEO的選任逐步向市場化方向發展

建立健全適合國情的經理人市場，是建立現代企業制度的必要條件。在德國，企業CEO的選擇已經基本形成了盡量在市場中去選擇的氛圍，并且在企業經營和發展中起到了較好的作用。CEO的選任往往以合同的方式實現，合同中也就包含了具體的經營目標。

這應該成為中國國有企業以后領導管理者選拔的方向，目前很多領導管理者都是行政任命，市場化競爭不充分，很多地方存在營私舞弊的現象。

3.建立企業經營約束和激勵機制，是提高國有企業效率的途徑

對國有企業負責人的激勵與約束機制使包括德國、意大利在內的許多歐洲國家的國有企業經營狀況大為好轉，與私營企業相比，國有企業激勵約束機制確實有不完善之處，但是這些不完善之處并不是無法克服的。通過變革管理體制，可以改變國有企業管理政出多門的情況；通過推行股份制改革，實行有效的社會監督，尤其是通過持有股份可以使員工把公司的興衰同自身利益結合起來；完善法人治理結構可以使企業的經營層決策更加科學；建立有效的激勵約束機制則可以使企業的經營管理責任逐步落實，運營效率得到一定提高。

在歐洲，開展考核評價、完善激勵約束機制早已成為提高國有企業經營管理效率的重要手段。所采用的指標體系，有的比較簡單，如意大利國有企業董事會對CEO的考核指標分為三個方面，企業內部大多采用以企業發展戰略為先導的平衡計分卡考核評價體系，這個考核體系在歐洲仍然處在不斷發展完善之中。

在中國國企改革中，國有資產管理包括國有資產運營管理和國有資產監督管理兩種職能。國資委的特設監管機構的定位及其“出資人”職能使得這兩種職能

難以分清。在實踐中，國資委的監督管理職能日漸被它的運營管理職能排擠，致使國有企業出現許多亂象，如企業利潤隨意分配，有的高管肆意貪腐，企業內部和國有企業之間職工收入差別懸殊（《改革內參》，2011年12月）。由于國資委既當裁判，又當運動員，導致國有企業政企不分的現象依然十分嚴重。

4.國有企業管理強調決策的科學性和操作的透明性

在歐洲，公司法人治理結構的實現方式日益多樣化。德國國有企業的董事會往往是執行層，上面有主管部門和監事會，由監事會行使決策；但也出現了像聯邦房地產署這樣既行使決策權，又行使執行權的機構，與其配套的是內部存在強大的管理及決策咨詢機構。在歐洲其他國家，如意大利的國有企業是股東代表、董事會、執行層比較齊備和統一。但有時為了解決現實問題，人事任免中也存在著特例，比如對經營出現危機的企業，意大利經濟財政部的官員則認為，董事會人員較少更容易使企業靈活決策，擺脫危機。無論是在德國還是在其他國家，監管部門更加強調的是國有企業經營管理決策的科學性和操作的透明度，這才是建立現代企業制度的根本目的。完善公司治理結構的目的也是使企業的經營管理決策科學和透明，至于公司治理結構所采用的模式，并不局限于一種。

隨著近幾年在中國網絡信息化的普及，人們獲取信息的通道更加流暢和透明，政府也開始注重政務公開化，使用一些諸如“微博”，與公民網上交流等方式，讓政府政務透明化，取得了一定的成效。國有企業管理也應該把推進決策透明化作為一項長期工作，常抓不懈，不僅在企業內部，部門之間，職工之間達到信息流通的通暢和透明，在企業外部也要做到透明，主動接受來自社會各方面的監督。

（5）注重國有資產的法制化管理。

以德國為例，德國的國有企業和其他形式的所有制企業都遵循公司法的規定運作。隨著市場經濟的發展，德國的公司法已多次修改和調整并日臻成熟，它不僅體例完整且規定詳盡，從公司分類到具體經營規范都有詳細規定，加上完善的司法體系，使企業復雜的市場運作變得簡單而規范。中國要使企業走向市場，如果沒有一套很好的法律基礎為依據，保證平等競爭，是難以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的國有企業主要分為完全國有企業和參股國有企業兩種。管理方式上

有兩種，一種是間接管理方式，加拿大政府經國會授權，對國有企業進行管理，政府握有企業全部或大部份股份。其管理模式是：只給企業一個發展的輪廓，只對重大事情進行管理，為經營不好的國有企業創造改善環境的條件。其管理手段是任命董事會。政府與國有企業之間關系的關鍵是：經營計劃、商業計劃和工資總額由內閣決定。董事會對企業的重大經營活動進行決策，由政府對其經營計劃進行審查，特別重大的事情經有關主管部長向內閣請示。

另一種是對經營不好的企業實行出售或轉讓經營的辦法。加拿大政府為了刺激經濟發展，優化資源配置，改善經濟環境，鼓勵私人投資和減少政府支出及財政赤字，采取了對國有企業進行私有化的政策。加拿大國有企業的私有化大致有兩種情況，由國家控股或參股或者是對經營不好的國有企業進行出售或轉讓經營，促使企業扭虧為盈。這樣做的目的主要在于激勵競爭，提高企業盈利能力。

加拿大模式中國國企改革的啟示主要有：

1.分類管理。從宏觀管理的角度出發，對公益性國有企業、壟斷性國有企業和競爭領域的國有企業分別對待，制定不同的發展戰略和方針政策。首先要明確公益性國有企業和壟斷性國有企業主要存在的領域和行業。除此之外，則應明確國有企業要分階段、分期、分批退出競爭性領域。在分類管理上，要明確兩個概念：一是對民營企業進入壟斷行業的問題，要先試點，后實踐，再推廣，其中，對外資企業進入壟斷行業也要與民營企業一視同仁。二是對國有企業目前在競爭領域的經營情況要具體分析，對癥下藥，制訂逐步退出的時間表。不能因為目前部分國有企業在競爭性領域還有利潤就高枕無憂。謹防一旦經濟形勢發生變化，重蹈“國企脫困”的覆轍。

2,。鼓勵民間資本發展，促進市場公平競爭。目前在中國國民經濟95個大類中，國有經濟涉及94個行業。其中，在396個國民經濟行業類別中，國有經濟涉足了380個行業，行業與布局達到96%。如批發零售餐飲業，目前還有2萬多家國有企業，是國有企業分布的第二大領域，占全部國有企業的17.8%。國有企業在一些公用事業和重要工業領域中，通過各種方式阻礙行業開放，使得民間資本難以進入。由于國有企業占用了很多付費很少甚至不需要付費的資源，包括土地、礦產、貸款、特價經營權等，市場公平競爭阻力很大（《經濟要參》，2011年2月2日）。

從目前國有企業改革的現狀和長遠目標出發，還是要把重點放在體制改革上，厘清國企改革的思路，對國企體制改革進行校正，轉變政府職能。國有企業目前還存在很多的問題，我們必須正視這些問題，繼續深化國有企業的改革，落實科學發展觀，完善現代企業制度，促進國有企業經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業管理水平的提高的和企業全面的發展。

第五篇：國有企業管理人員培訓

關鍵詞：高管培訓、需求分析、效果評估，評估維度

隨著我國加入WTO組織，國內企業都在不斷接受著國內外各種機遇和挑戰。國企作為我們經濟的主心骨，它所經受的挑戰也是前所未有的。從客觀上說，我國國企管理目前仍存在一些問題，比如負擔沉重，人員過剩，資產閑置，相當一部分國有企業經營粗放、管理落后、技術進步緩慢、缺乏自主知識產權的技術和產品①，技術開發和技術創新力量不足，不適應經濟體制的轉軌和增長方式轉變的要求等。要使我們的國企改變現狀、發展壯大，在經濟潮流中激流勇進，加強國有企業管理人員培訓工作是必須的也是必要的。實踐證明，每個成功企業的背后，都有一批高素質的管理人才，他們卓越的管理才能使企業在激烈的市場競爭中如魚得水，由小變大，由弱變強。也只有那些具有戰略眼光的企業家，重視管理人員的培訓，源源不斷地培養出企業發展所需要的管理人才，才能使企業發展保持持久的活力。國外長壽企業的經驗也表明，注重管理人才培養，擁有“育才”能力，使企業成為人才的“生產線”和“孵化器”②，這是企業長壽的內在要求，也是企業發展的重要因素。

一、目前國企高管培訓存在的問題

目前國內外關于企業管理人員培訓的部門和單位很多，比如對外經濟貿易大學的EMBA培訓班、清華大學的高管培訓班、北京大學的高層管理培訓班等，再有就是我校西安建筑科技大學的高管培訓班。所設培訓課程也豐富多樣，比如：清華大學的課程就分為總裁領導力再造高級研修班、經理人領導力脫產培訓班、總監領導力再造高級研修班、房地產總監領導力再造高級研修班等。我校西安建筑科技大學所開設的培訓班主要是基于本校優勢專業-建筑來進行的。課程分為中冶經理班，中冶董秘班，酒鋼高層培訓班等等。縱觀這些培訓班總體來說存在的問題如下：

1、培訓需求分析不到位

在培訓前做培訓需求分析是培訓過程的第一環節，只有準確的分析了企業的培訓需求，才能有目的、有針對性的了解企業內部的需求而開展培訓活動。但是，由于培訓需求分析是一個一系列的活動，沒辦法在短期內靠一兩個人的工作就能完成，所以在很多企業，特別是國企內，領導層面不是很重視對培訓需求的分析，而是直接派一部分管理人員進行一些理論化的培訓，這使得培訓效果針對性不強、系統性差、目標不明確，這樣的培訓導致資源的浪費，效果也不是很佳。

2、培訓模式單一

目前我們的培訓，還依然延續學校一貫的教學作風，多采用師生一對多的面授形式，進行業余或脫產式的上課。授課方式單一老化，尤其對管理階層這個年齡階段的人來說，效果不是很好。課程也比較固定化，沒有靈活的變化機制保證，使得課程的更新性欠佳。

3、培訓對象面窄

國企的高管培訓，主要是針對一些企業中高層領導進行的，由于沒有進行系統的培訓需求分析，所以并不是每一位管理人員都能有機會進行定期培訓，學員只局限于企業的一部分領導，一些更需要進行培訓學習的人可能因為各種原因而無法參加培訓。目前在很多企業里，高層領導職務一般都是要求參加過一些高級培訓的人擔當，所以，培訓對于一部分人來說是職位向上發展的階梯，而對于一部分人卻又是可望而不可及的餑餑。

4、培訓時間無法保證

因為培訓對象多是在本單位有一定影響力的人，單位事務多要他們進行商議與決策，故無法完全做到脫產進行全日制的學習，而是在培訓地與單位兩地往返中，而且他們多數無法在心目中很快的找到自己在培訓時的定位，而依然用自己在企業職位上的心態來對待培訓，認為自己有知識、有經驗，不需要再接受什么培訓，一味的把培訓當作一次任務在進行，這樣既浪費資源，又達不到起初的培訓目的。

5、培訓長期效果無法評估

目前我們的培訓都是根據企業與培訓單位的協商進行安排，在培訓前沒有進行必要的培訓需求分析，學員多只是被安排來進行學習，并無在學習效果上的有效機制來進行評價與約束。對學習結果一般沒有衡量的標準，有的培訓單位用考試的方法評估，有的根本沒有任何檢驗。而且學員在回到單位時學到的理論知識無法很快的顯現在實踐中，這導致對培訓效果沒有一個科學的認識與總結。長此以往，形成對培訓的誤解而放松培訓，由此帶來一系列的反面后果。

二、針對目前國企高管培訓中存在的問題提出的解決辦法

隨著我國市場化的深入，經濟領域競爭越來越激烈，企業的競爭更多的體現在管理的競爭上。國企作為國家經濟的支柱，更是需要加強管理人員的素質，提高管理效率，在此環境下，加強管理人員的培訓是必不可少的，那么針對以上我們總結出的問題，提出以下改革建議：

1、在企業內部做自上而下的培訓需求調查分析

前面已經說過，對于培訓來說，做培訓需求調查與分析是最初也是最重要的一步。對于企業來說，在派出培訓人員之前進行一定的需求分析，可以有針對性的選擇培訓人員及培訓時間、培訓內容，進而制定科學的培訓計劃。這樣即節省資源，又提高培訓效率，達到起初的培訓目的。在這方面，企業可以和培訓單位合作，首先做出一份針對本企業的培訓需求調查表，在企業內部進行調查后，再合作做出分析。

2、培訓單位給出詳盡的、科學的培訓計劃

根據需求分析結果，培訓單位應該給出一個詳盡的培訓計劃，包括課程設置、授課方式、培訓時間、實踐環節、考察項目等。要求這個培訓計劃既要滿足企業人員學習的內容是最新的市場理論，又要滿足學員的理論聯系實際的操作需求，還要對學員有一定的檢測考察作用。

3、開發多種培訓渠道

培訓手段要多樣化，改變一貫的面授方式，可以結合函授、電授、沙盤演練的方式，開發更多的學習方式。考慮學員年齡較大，接受性較慢的情況，有區別的進行培訓學習。培訓方式既可以在專門的培訓機構進行，也可以在本單位請專家進行現場培訓。

4、分層次、分批次對不同職位的人員進行外派培訓

這一點非常重要。在對不同級別，不同職位的人員進行不同的需求分析之后，要有針對性的，有區別的派出學習。

對即將遷職的管理人員進行職前崗位培訓，加強其管理協調能力，使其科學的對待前職務和新職務之間的工作過渡與交接。

對現在崗人員進行針對其崗位的專業業務培訓，包括本職務內業務知識、管理科學、領導藝術及與其他部門的協作方法等。

對所有管理人員都要統一進行更新知識的培訓，要樹立領導者有創新與終身學習的意識。

5、嚴肅培訓紀律

好的學習效果要靠好的學習紀律來保證。對于參加培訓的企業管理人員來說也是如此。國企的高級管理人員本來就有其特殊性，比如年齡偏長，在本單位職位高，經驗豐富，工作時間安排較滿，參加培訓學習機會少等。這種特殊情況使得其在參加培訓時效果很一般，所以，企業和培訓單位要合作制定出嚴格的培訓紀律，并把它作為考核的重要依據。學員要自覺遵守，保證培訓時間、提高培訓效率、優化培訓效果。

6、企業內部與培訓單位共同建立有效的培訓效果監測機制

培訓效果的評估是目前培訓單位與企業的難點。因為，來參加培訓的人員都是經驗豐富的管理人員，即使是他們接受了科學的領導培訓，本位主義也會使得他們在實際中依然按照自己的慣例去進行操作。所以，在企業內部，制定出一套與培訓效果相結合的評估機制是很重要的。

此機制可以從以下幾個維度入手③：

(1)工作業績：主要是將培訓前工作業績與參加培訓后的工作業績進行一個量的對比與質的分析。

(2)員工反響：員工反響是一個直觀的評價維度。通過對員工進行問卷調查或訪談調查，可以獲得其對管理人員存在變化的一個直觀認識。這對克服管理人員的本位主義、官僚主義都有一定的監察與監督作用。

(3)管理行為能力：作為管理人員，提高自己管理行為能力是很重要的，通過培訓學習，管理人員的管理行為能力應該具體體現在對本企業的整體控制上，包括對企業人、財、物系統性的管理。

(4)投資回報率：投資回報率是一個可以量化分析的指標，因為管理人員必須通過投資和現有財產獲得利潤。在局部范圍內它可以很直觀的反映出高管在對企業投資時進行的分析與決策，適當的應用此維度對高管培訓效果進行考評有其可行性。

(5)變革創新能力：變革創新是目前企業生存發展必須具備的時代素質，國企本來就存在思想陳舊、管理老化、固守常態的問題，只有管理人員不斷的更新自己的思維模式，不斷的接受市場上一些新的管理理念，企業才會更有活力去參加經濟社會的競爭。

(6)決策規劃力：決策規劃力同管理行為力同屬于企業管理人員必須具備并不斷進行加強的基本素質。企業管理人員對于企業來說就是一艘船的帆，其直接決定企業發展方向。所以把決策規劃力作為評估管理人員培訓效果是必要的。

(7)再次學習能力：在終身教育提的火熱的時代，作為國企的高管人員也不例外，要樹立終身學習理念，加強終身學習能力，不斷更新自己知識儲備，跟上時代潮流的變化。而作為一個企業的管理人員，更重要的是要有對企業各層職工都進行定期、針對性的培訓的意識，這樣才能提高企業的整體素質，才能帶領本企業立于不敗之林。

評估可以通過考察學員后期的行為能力進行，培訓單位可以在培訓結束后定期的對企業進行回訪，對管理人員進行必要的后期行為指導，針對管理人員在工作中所出現的問題，進行討論、實踐、反饋、評價。

企業內部也要制定出針對評價而采取的一些激勵措施，有獎有罰，這樣培訓才會發揮其真正的作用，推動企業更好的適應市場的變化，向強大發展。

參考文獻：

① 張杰品，唐乃萱.國有企業管理存在的問題與對策探討[J].黑龍江：佳木斯大學社會科學學報，2002年6月第20卷第3期

② 王可飛.企業管理人員培訓工作存在的問題與對策[J].河南：企業導報，2010 年第5期③ 高管培訓需求調查分析報告