第一篇：山東省22個重點行業轉型升級典型案例

山東省22個重點行業轉型升級典型案例匯編

發布時間：2016-01-28 信息來源：綜合法規處

山東省經濟和信息化委員會

2016年1月

前言

工業是國民經濟的主體，是立國之本、興國之器、強國之基。省委、省政府高度重視工業轉型發展，姜異康書記、郭樹清省長多次做出重要指示，要求按照“敲開核桃、一業一策”的思路，加快推進工業經濟提質增效升級。從2014年4月開始，省里依托有關行業協會和骨干企業，分行業深入研究工業轉型升級路徑，制定實施了推進工業轉型升級行動計劃和22個重點行業轉型升級實施方案。特別是去年5月國務院出臺《中國制造2025》后，各級各部門和廣大企業認真貫徹中央和省委、省政府決策部署，采取自主創新、技術改造、互聯網+、營銷提升、品牌建設、綠色發展等一系列扎實有效的措施，深入實施“1+22”轉型升級方案體系，涌現出一批思路新、舉措實、效果好的典型企業，探索出很多具有推廣價值的好經驗、好做法。

為引領帶動廣大企業加快轉型升級，省經濟和信息化委分行業梳理總結了先進企業轉型升級的典型經驗，編輯形成了《山東省22個重點行業轉型升級典型案例匯編》。希望各級各部門和廣大企業認真學習借鑒先進經驗，牢固樹立和貫徹創新、協調、綠色、開放、共享發展理念，打好新常態下穩增長調結構增效益主動仗，著力加快供給側結構性改革，切實提高供給體系的質量和效率，為制造強省建設貢獻更大力量。

2016年1月

高檔機床是我國高端裝備制造的短板。濟南二機床堅持實施“技術創新、管理創新、機制創新”三大戰略，不斷強化核心技術開發，推進數字化制造，建立起完整的功能部件研發和配套能力。企業累計形成22項國家或行業標準，高端產品收入占比超過60%，中大型數控沖壓機床國內市場占有率達到80%，并遠銷60多個國家和地區，研發生產的大型智能全自動汽車車身沖壓生產線，不僅打破了國外技術壟斷，還成為國際汽車巨頭的首選。

實施三大創新引領行業發展

——濟南二機床集團有限公司

2011年下半年以來，機床行業一直承受著巨大的下行壓力。由于前幾年規模擴張形成了巨大產能，在整體需求下降的情況下，許多企業被迫實行低價競爭，對新產品開發投入也相對減少，行業發展形成惡性循環。特別是2015年以來，市場需求進一步萎縮，銷售顯著下滑。1-10月份，全國機床行業銷售收入同比下降7.3%，利潤下降44.7%，全行業虧損面42.9%，新增訂單下降14.9%。在機床行業整體不景氣的形勢下，我省濟南二機床集團有限公司卻依然保持逆勢增長，今年1-11月份，公司工業增加值同比增長14.8%，銷售收入同比增長6.1%，利潤同比增長14.6%，利稅同比增長19.6%，成為引領行業發展的奇葩。

濟南二機床集團有限公司是國內機床行業重點骨干企業和國家高新技術企業，主要生產用于汽車、軌道交通、能源以及船舶、航空航天、軍工等行業的大型、重型機床，其中大型數控沖壓機床國內市場占有率達80%，并遠銷世界60多個國家和地區。濟南二機床之所以能夠實現逆勢發展，主要得益于近年來公司積極推行三大創新戰略，率先實施轉型升級。

——積極推進技術創新，提升核心競爭力。濟南二機床始終瞄準國際高端需求，積極推進技術研發，加快攻克核心技術，努力與國際先進水平保持同步。先后承擔國家科技重大專項11項，目前已有8項順利通過國家驗收，獲國家發明專利28項，制修訂國家標準3項，行業標準2項，建立“大型先進智能沖壓設備國家重點實驗室”。項目研發團隊被科技部授予國家科技重大專項優秀執行團隊。企業依托自主創新，主導產品技術水平實現與國際一流同步，形成了系統設計、系統集成，提供工程總承包能力，打破了國外技術壟斷，在高端市場競爭中占據了主動。公司研發生產的大型智能全自動汽車車身沖壓生產線不僅滿足了國內行業需求，還成功打入歐美等發達國家市場。目前，企業高端產品銷售收入占總收入的比重已超過60%，并形成了22項國家或行業標準。

——全面實施管理創新，促進質量效益持續提升。濟南二機床通過深化全面預算管理，對生產經營全過程實現有效控制，促進各項經營目標有序實施。公司加強兩化融合應用，提高信息化管理水平，集成應用質量、安調、客戶等自主開發的各類管理系統，建立以ERP系統為核心，以PDM系統為紐帶的生產管理平臺，實現了管理模式創新。公司不斷加大技改投入，新建超重型、精密加工車間，以新增和改造高效自動化設備逐步替代人工勞動，推進自動化制造；開展產品質量對標活動，對照國際一流產品標準，建立專業化制造和檢測質保體系，不斷提高生產效率和產品質量，目前壓力機制造已達到世界先進水平。

——加快機制創新，營造充滿活力的發展環境。濟南二機床建立了“合作、創新、效率、責任”的企業文化，推進機構整合和流程再造，建立對技術創新、管理創新、質量攻關、合理化建議等獎勵制度，形成“多勞多得、做優多得、創新多得”的分配制度。實施干部實施競聘制、任期制、淘汰制，設立各類專業技術職務評聘制，打通人才發展通道，實行能上能下的動態管理機制。組織各類專業以及管理素質提升培訓，以企業實際案例教學，提升干部職工解決問題能力；實施技能達標、素質達標、分級管理等模式，完善員工業績考核管理，實行“逢升必考”，將工作業績、技能考核、理論考試綜合成績，作為崗技工資調整、崗位變動，及勞動合同管理的主要依據，引領職工與企業共成長。

濟南二機床堅持走新型工業化道路，加強核心技術開發，推進數字化制造，建立起完整的功能部件研發和配套能力。堅持推進企業管理和生產經營體制、機制創新，加強職工隊伍建設，增強企業發展活力。堅持國際化經營戰略，借助主導產品技術優勢，進一步開拓國際市場，提升市場占有率，努力打造國際一流機床制造企業。

東營是我國最大的石油裝備生產基地，也是國際知名的石油裝備名城。支撐東營摘取一個個美名的是像科瑞集團一樣,勇于開拓、銳意創新、拼搏發展的眾多石油裝備企業。成立僅有14年的科瑞集團，實施“高端化、全球化”發展戰略，在60多個國家設立分子公司和辦事處，設立120支油氣工程和技術服務隊伍，為80多個國家和地區提供綜合作業服務，業已成為全球領先的油氣開發裝備和工程技術服務提供商。

建設全球營銷網絡打造石油裝備巨人

——科瑞集團有限公司

科瑞集團有限公司始建于2001年，現有員工8000余人，年產值超過120億元。公司重視技術創新能力建設，在美國、加拿大、新加坡等國家成立了16個技術研發中心，與卡爾加里大學合作成立了非常規油氣技術開發中心，牽頭與中國石油大學、西南石油大學、勝利油田科研院所等機構成立了山東勝利石油裝備產業技術研究院，各類科研成果300多項，領先技術200多項，建立了完整的高端產品鏈。

近年來，企業堅持“高端化、全球化”的發展戰略，加快“走出去”步伐，采取六項措施，拓展海外業務，建設全球營銷網絡，已發展成為集高端石油裝備研發制造、油田一體化工程技術服務、油田綜合解決方案提供與EPC工程總承包于一體的綜合性國際化企業集團，是全球領先的油氣開發裝備和工程技術服務提供商。

——建立全球化營銷網絡。科瑞集團在60多個國家設立了分子公司和辦事處，在33個國家和地區設立了技術與售后服務中心，與40多個國家石油部、220多家國際石油公司以及350多家油田工程和服務公司建立了合作關系，擁有120支油氣工程和技術服務隊伍為客戶提供油氣開發綜合作業服務，業務覆蓋北美、東歐、中東、非洲等80多個國家和地區，是中國唯一一家具備完善的全球化營銷網絡的民營石油裝備制造企業。

——大力創新營銷模式。科瑞集團把握行業特點，確立了相互幫襯的營銷體系，大力實施裝備制造、技術服務、工程承包“三位一體”的捆綁經營模式，實現了以產品帶服務、以服務攬工程、以工程促產品的良性循環；加強技術營銷模式的推廣和應用，依靠技術式營銷、顧問式營銷、系統解決方案式營銷，安排市場營銷人員每年度不少于一個月參加技術培訓，增強市場人員技術儲備，從技術體系中發掘具備營銷潛質的人才充實到市場一線隊伍中。營銷模式具有針對性，符合行業特點，加快了企業“走出去”的步伐。

——借助融資平臺開拓市場。與工、農、中、建、交等大型國有商業銀行，民生、中信、招商、浦發、興業等全國性股份制商業銀行，國家開發銀行等政策性銀行以及中信信托等國內知名信托公司等金融機構建立了良好的合作關系，借助“一帶一路”政策、“絲路基金”等政策及平臺為客戶提供金融服務方案，滿足不同客戶個性化的購買及租賃需求。

——強化本土化建設。科瑞集團大力推行運營方式本土化、員工本土化和代理商本土化，積極爭取當地使領館、經商處、貿促會等的支持，注重攜手已在當地運營多年的國內知名大企業，并通過實施與當地伙伴合作共贏等策略，克服了前期與境外市場“水土不服”的問題，極大增強了與當地市場的融入性。目前，科瑞集團海外分、子公司的員工本土化率達到50%以上，為科瑞海外發展奠定了堅實基礎。

——開發高端市場和高端客戶。通過多種途徑開發高端市場和客戶，近年來拿下南美、非洲、中東等國家和地區的鉆機大單和泛俄地區車載鉆機、修井機等多個大項目，成功獲得東南亞、中東地區大包油田服務合同，井口井控產品成功打入北美市場，壓縮機成功打入南美、泛俄市場，與多個國際高端客戶建立高層客戶關系。這些高端客戶和重大項目為科瑞帶來了發展的機遇，創造了良好的經濟效益，同時也大幅提升了科瑞的國際國內知名度，擴大了企業影響力，為科瑞進一步開拓國際高端市場，打下了堅實的基礎。

——實施品牌驅動戰略。緊密結合國家發展戰略、企業發展歷史和國際油氣行業發展趨勢，對品牌價值進行提煉，提出了“開放責任創新”的品牌價值承諾。通過展會、媒體、網絡等多種形式加強品牌推廣，2014年在全球實施舉辦了近30場展會、近百場推介會，拍攝了10多種微動漫、微電影和微視頻。加強品牌數字營銷的力度，成立了專業模塊負責企業官網、微信、微博、BBS、線上公關活動、網絡媒體的運營。重視與新聞媒體界建立良好的合作關系，通過戰略以及新技術、新產品、市場信息的發布與媒體結成了戰略合作伙伴。在國際市場的運營中，充分發揮本地雇員和本地合作伙伴的作用，帶動了當地的就業和經濟發展，受到了普遍歡迎和肯定，進一步提升了科瑞品牌知名度和美譽度。

“十三五”期間，科瑞集團將繼續以“人才國際化、產品高端化、管理科學化、品牌全球化”為發展導向，繼續夯實完善全球化營銷網絡，擴大進出口規模，力爭及早完全融入到全球發展大格局，走好市場開拓和品牌建設全球化道路，力爭走的更快、走的更好，努力把科瑞打造成國際石油裝備巨人。

擁有前沿技術才能占領產業高端。由傳統汽車零部件制造商成長起來的濰坊盛瑞傳動股份有限公司，將開發前置前驅8擋自動變速器（8AT）做為轉型升級主攻方向，整合國際先進設計理念、工程技術、工藝裝備和管理機制，集成全球優秀創新資源，矢志開展自動變速器前沿技術的研究與開發，連續多年研發投入占營業收入9%以上，迅速成長為國內同行業領先企業，成為多家國際知名發動機企業配件供貨商，改寫了中國汽車行業高端自動變速器長期依賴外企的歷史。

用世界前沿技術引領傳統產業轉型升級

——盛瑞傳動股份有限公司

2014年9月，搭載我國自主開發生產的前置前驅8擋自動變速器（以下簡稱“8AT”）的江鈴陸風X5SUV汽車正式面向全國上市銷售，并很快形成月產銷2000臺規模，當年生產1萬多臺，引起汽車屆一時轟動。2015年8月，搭載8AT的陸風X7甫一上市，更是火爆異常，迅速形成月產銷6000臺規模，2015年預計生產銷售34000臺，較上年增長3倍多。人們在驚嘆江鈴陸風車型成功的同時，更加關注是哪家企業制造的自主自動變速器能助陸風取得如此驕人的業績，到底是誰有如此神通能造出讓國際同行嘆服的產品，并一舉打破這一產品長期以來的國際壟斷。這家企業不在別處，它就是由劉祥伍董事長帶隊從傳統汽車零部件成長起來的濰坊盛瑞傳動股份有限公司。該公司成立于2003年，之前主要從事重型柴油機連桿、活塞銷等零部件產品制造，是一家典型的汽車零部件傳統制造企業。近年來，公司通過實施“以老養新、以新促老”以及“以我為主，整合世界資源為我所用”的企業發展戰略，迅速成長為高端零部件開發制造企業，在傳統業務不景氣的形勢下，企業8AT業務卻呈現出迷人的風采。目前，公司8AT月產量已達8000臺，產品供不應求。2016年預計產量達到12-15萬臺。在積極擴大生產，保障供應的同時，公司持續加大研發投入，現已開始或完成多款8AT產品研發，為我國汽車行業擺脫外企束縛奠定了重要基礎。盛瑞傳動在轉型升級和創新發展中的經驗主要是：

——堅持實施“制造”向“智造”轉變。“智造”就是一切決策前的工作，一切設計前的工作，一切創新前的工作。盛瑞做別人沒有想到的事，做別人不敢想的事。2007年，盛瑞選擇了8AT，因為它是中國汽車工業的空白、是眾多企業想都不敢想的事情。盛瑞從一開始就開發當時代表全球最高水平的自動變速器而沒有選擇4AT、5AT，否則開發出來就會被淘汰，就不會跟不上時代的步伐，也永遠實現不了轉型升級。

——堅持“以我為主、合作創新”，構建國際化研發平臺。創新是推動企業轉型升級的根本動力。國際重大前沿技術的創新，不能僅僅局限于自身的能力，也不能僅僅局限于國內的資源，必須打破常規，利用外腦，借船出海，廣泛吸納國際前沿理念、技術和管理，整合世界資源為我所用。8AT之所以能夠實現我國汽車自動變速器的重大突破，關鍵就是在堅持“以我為主”前提下，開創“以市場為導向、企業為主體，國際化產學研用戰略合作，整合世界資源為我所用”創新模式。盛瑞8AT整合了德國的設計理念、英國的工程技術、韓國的工藝裝備、日本的精細化管理機制，實現了中國本土制造，大大提高了創新效率，降低了創新風險，確保了項目順利推進。公司的國際合作起源于項目，卻沒有止步于項目。在項目合作的基礎上，為了進一步形成“以我為主”的戰略資源整合，公司分別在德國、英國、北京和青島建立了研發分中心，構建了“三國五地”的研發布局，集成了全球最優秀的創新資源，打造了正向設計開發的完整創新鏈條，確保了創新與世界同步，甚至引領世界，為轉型升級探索了有效模式。

——堅持市場導向和項目引領，加快轉型升級。盛瑞傳動在產品開發過程中，始終堅持以市場為導向、以客戶為中心。在8AT還是一個概念時，盛瑞就開始尋找客戶。尋找客戶比開發產品還要難，因為外國人不相信中國的產品，中國人比外國人更不相信中國的產品。經過不懈努力，江鈴陸風汽車終于在2010年8AT尚處于樣機試制階段時，率先與盛瑞傳動簽訂合作協議，第一個吃螃蟹，大膽地與盛瑞訂下“娃娃親”。陸風汽車陪盛瑞走過了整整5年，與盛瑞建立了全方位的深度合作關系。2014年，陸風汽車更是派駐領導干部在盛瑞擔任8AT總經理，成功推動了項目產業化。目前，8AT已實現在陸風X5、陸風X7、陸風X5四驅、長豐CS10車型四款整車的匹配，完成了搭載8AT的奇瑞凱翼XD41樣車65%軟件的調試工作，啟動了力帆820樣車的整車裝配工作，啟動了匹配福田S700樣車的混合動力8AT樣機制造工作。

——堅持人才第一，構建人才體系。盛瑞從8AT研發開始就堅持所有知識產權必須為我所有，所有研發活動必須全程參與。8年的國際合作，盛瑞先后委派大批工程師長期駐德國、英國、韓國，現場學習國外先進的技術、完善的流程和科學的管理。連續多年，公司研發投入都占營業收入7%以上，2013和2014年更是高達9%。如此龐大的研發經費，大部分都用在人才培養上。正是這樣不惜代價、不計成本地人才培育，才使公司平均年齡不到35歲的研發團隊，具備了為客戶提供“量體定衣”交鑰匙工程服務的創新能力。目前，公司已完成自主設計開發啟停8AT和國際領先的13AT樣機，即將完成混合動力8AT樣機的制作。這些強大的技術儲備，將成為盛瑞轉型升級的新引擎、新動力。

——堅持集群式發展，打造自主的AT產業鏈。面對國內自動變速器產業鏈建設幾乎空白的局面，2009年以來，盛瑞按照“統一思想，統一標準，統一行動”理念，攜手供應商同步開發，抱團發展，以一己之力培育自主配套產業鏈，帶動了行星排、閥板、離合器、軸承等一大批國內零部件企業成長，大大提升了配套企業的研發和制造能力，培育了一條逐步完整的自動變速器產業鏈。在產業鏈培育過程中，公司優先支持濰坊及周邊地區供應商發展，吸引優秀供應商來濰坊投資建廠。目前，公司正在濰坊高新區籌建AT產業園，已有數家企業進駐，此舉也為將帶動本地工業加快轉型升級。

——堅持“以老養新，以新促老”的雙輪驅動模式。盛瑞傳動一方面堅持不懈做強做專原有重型柴油機零部件業務，先后投資5億元實施技術改造和提質增效，形成了八大系列產品體系，將盛瑞打造成為國內領先的重型柴油機零部件綜合制造商，目前已與康明斯、菲亞特、約翰迪爾、納維斯達等國際知名發動機企業建立供貨關系。未來3年，公司將把重型發動機零部件國內外市場結構調整為四六開，成為世界前5強發動機制造商的戰略供應商。另一方面，公司堅定不移地推動自動變速器新產品開發，用老產品創造的利潤為新產品開發提供持續的資金支持，同時用新產品開發過程中形成的前沿理念、先進技術和管理經驗提升老產品，二者形成了互相促進，雙輪驅動，協調發展的良性循環，有力地推動了產業轉型升級。

——堅持推動傳統經營模式向現代營銷模式轉變。盛瑞傳動通過學習李克強總理關于“互聯網+”有關論述，深刻認識到互聯網技術在發展現代制造業和改造傳統產業中的重要作用，確立了互聯網思維，提出發揮互聯網泛在特性，創新業務模式，整合制造資源，促進企業轉型升級。目前，公司正加快推進互聯網在市場開發、采購管理、物流集約化管理方面應用，用人機對話促進產品升級，用3D促進新產品開發。決心用信息化、智能化和互聯網技術進一步推動企業轉型升級，力爭到“十三五”末，建設成為年產100萬臺自動變速器、具有國際競爭力的世界先進自動變速器生產企業。

依托科技創新和人才支撐，小行業也能做出大企業。近年來，山東開泰集團公司以科技創新為動力，以高端人才為支撐，加快推進轉型升級，陸續開發生產四大系列、近80多種規格的金屬磨料產品，累計參與12項國家標準和19項行業標準的制定，并通過實施海外收購占領先進技術資源和研發平臺。企業智能拋噴丸清理設備市場占有率達到18%，金屬磨料市場占有率達到30%，成為小行業里的“大巨人”。

強化科技和人才支撐打造智能拋丸成套裝備巨人

——山東開泰集團有限公司

山東開泰集團公司（以下簡稱開泰）成立于2001年，現有員工1598人，其中大專以上學歷1390人、教授10人、研究生25人、技術研發人員260人、“長江學者”特聘教授1人、“泰山學者”特聘教授2人、重點實驗室首席專家1人。近年來，開泰以鳳凰涅盤、破繭成蝶的勇氣，以科技創新為動力，加快推進轉型升級，陸續研發生產四大系列、近80多種規格的金屬磨料產品。2008年開始進入高端裝備制造業——智能拋噴丸成套裝備行業，通過不斷吸納科技要素、轉調集約發展和艱難轉型，現已發展成為一家集科研、開發、生產、安裝調試、售后服務于一體的國內最大的智能拋噴丸裝備、環保設備、金屬磨料、耐磨配件專業生產商，也是一家提供全方位拋丸、噴砂工藝解決方案的供應商。2014年，公司主導產品智能拋噴丸清理設備生產3000臺（套），市場占有率為18%；各類型金屬磨料產能35萬噸，市場占有率為30%。2015年智能拋噴丸清理設備產量將達到3500臺（套），各類型金屬磨料產能將達到38萬噸,總產值達到20.2億元，與去年同期相比增長4%以上。開泰的經驗做法是：

——加大研發投入，促進科技成果轉化。近年來，開泰累計投入研發費用1500萬元，自主研發出一大批科技創新成果。截至目前，開泰已通過省級科技成果鑒定20項，授權專利100余項，取得省級科技進步獎4項，市級科技進步獎6項；累計參與了12項國家標準、19項行業標準的制定；《QWD1250鋼網帶式拋丸清理機》入選國家重點新產品項目。2013年，獲得山東省科技廳自主創新專項資金1000萬元，智能拋噴丸清理裝備項目獲得國家發改委2502萬元產業振興專項資金支持。這些科技成果的推廣應用，為開泰提高核心競爭力和市場占有率發揮了重要作用。

——加強產學研合作，助力可持續發展。自2007年起，開泰累計投入800余萬元，先后與清華大學長三角研究院、中國地質大學、山東大學、濟南大學等20余家高校和院所進行產學研合作。2014年投資600萬元，建設了拋丸裝備技術、智能化數字化、機器人噴砂等六個專項研究室。通過產學研合作，在專利技術、工藝改進、新材料等方面實現新應用，進一步提高了開泰在同行業中的技術領先地位。

——實施“走出去”戰略，拓展國際發展空間。2012年以來，開泰先后收購荷蘭愛博特公司、賽博公司、澳大利亞巴博公司。通過海外并購，實現了國外企業的先進技術、研發平臺和銷售渠道為開泰所用，科技創新能力和國際市場占有率明顯提升。2015年，開泰海外公司計劃銷售收入8000萬歐元，其中開泰產品所占比重達到50％。

——完善跨國公司治理，創建新型商業模式。開泰投入800萬元，搭建了“實體+網絡”電子商務新模式。通過與國內外優秀的B2B、移動商務、行業協會、搜索引擎等網絡平臺進行密切合作，利用豐富的國內外實體服務隊伍資源和先進的ERP供應鏈管理體系，將線下實體網絡和線上客戶資源進行無縫融合，構建了“總部直銷+網絡分銷+倉單貿易”復合型營銷模式。

“十三五”期間，開泰將密切把握《中國制造2025》規劃及德國“工業4.0”中的智能制造技術，在云計算、物聯網和機器人應用方面，與中國機械工業聯合會、機械研究總院等開展合作，建設“開泰集團智能工廠”。計劃投資3000萬元，對接全球知名院所和研發機構，加大國際研發合作，推動“開泰制造”向“開泰智造”轉型。同時，搶抓“一帶一路”戰略機遇，計劃投資5000萬美元，聚焦馬來西亞、印度尼西亞、印度等新興市場國家，并購2-3家公司。實施差異化戰略，根據差異化需求細分市場，計劃推出面向北美、南美、歐洲、中東、中亞、東南亞六大海外區域的定制產品組合，適應目前多品種、多配置、小批量、定制化服務、低成本要求的市場趨勢。借助全球資本市場，利用境外主體上市等方式擴寬融資渠道，降低財務成本。

發展高端智能機器人是實現工業轉型升級、化解勞動力短缺的重要手段，也是中國制造2025重點支持的方向。邁赫機器人自動化股份公司搶抓機遇，先后與清華大學等16所高校和科研院所建立合作關系，組建全省工業機器人產業技術創新聯盟，扭住發展機器人不放松，五年中取得科研成果150多項，實用新型專利100多項，銷售收入增長6倍，利稅增長6.5倍，成為我省機器人領域的領航者。

整合資源銳意創新 打造智能制造領軍企業

——邁赫機器人自動化股份有限公司

邁赫機器人公司成立于2010年，是一家專業從事工業機器人、高端智能制造裝備以及自動化生產線系統解決方案的高新技術企業。公司運營以來，堅持“整合資源，創新驅動”的發展理念，積極開拓智能化自動化領域，實現了快速發展。公司牽頭組建了省工業機器人產業技術創新戰略聯盟，“自主移動液壓雙臂機器人”與“智能滑撬輸送系統”進入省重大科技專項。五年來獲發明專利7項，實用新型專利100多項。2014年實現銷售收入4.4億元，稅收3331萬元，比上年均翻了一番。2015年各項經濟指標將實現進一步增長。

——超前決策，搶抓機器人與智能制造發展機遇。成立伊始，邁赫就意識到未來勞動力結構會發生巨大變化：產業工人短缺、勞動力成本高；繁重、污染、危險的工作崗位招工難；產業工人對工作環境要求越來越高，希望更有尊嚴、更加幸福的從事勞動作業；以降低產能提質增效為核心的轉型升級成為工業發展的必然。公司認識到，要解決上述問題，離不開機器人和智能裝備的大量應用，這也將成為實現工業轉型升級的必然選擇。因此，公司堅定不移地將發展方向和前景定位在高智能及自動化領域，經過五年多發展，公司銷售收入增長6倍，利稅增長6.5倍，一年一個新臺階。

——整合資源，提高科技創新效率。多年來，邁赫積極整合創新資源，努力提高創新效率。在天津成立了“中汽邁赫（天津）工程設計研究院，下設智能與綠色工程設計所、機器人設計所、工業自動化設計所三個研究所。為提高研究院創新效率，公司創新管理，實施法人治理、獨立經營，建立業績與個人收入掛鉤制度，在人力資源、產品中試、市場營銷、制造服務等環節均進行了適合市場需求、兼顧公平與效率的創新實踐，大大提高了邁赫機器人的創新能力。在開展產學研合作，提高與高校合作效率方面，公司除了關注研發產品的市場前景外，關鍵瞄準高校即將成型的產品，對即將成型的產品即使投入大，也要快速整合，避免由于研發周期長而錯失市場機會，如公司與山東大學聯合研發的軍用戰場運輸機器人、與哈工大聯合研發的彈藥拆解機器人等都取得成功。幾年來，公司與高等院校和科研機構合作創新，共取得科研成果150項，其中產業化35項，目前公司新產品銷售收入達到80%以上。

——加大人才引進與培養，激發內生發展動力。邁赫深刻體會到人才是企業最活躍的因素，也是企業盈利最有效的資本，將人才投入看成資本，而不是成本，人才投入帶來的不僅是新技術、新文化和新理念，還會帶來新的市場資源。公司與清華、北航、山大等16所高等院校和科研機構建立合作關系，設立山大機器人研究中心實驗基地、省工業機器人產業技術創新聯盟等多個平臺，采取項目共建、科研攻關、技術顧問等方式，聘請了30多名“星期天科學家”和“候鳥博士”。2015年引進的山大機器人研究中心主任，他研發的四足液壓機器人達到國際先進水平，入選省泰山產業領軍人才；在“萬人計劃”專家趙杰的指導下，成功研發液壓雙臂機器人，突破了全方位移動、工件識別等關鍵技術，填補了國內空白。在人才培養上，公司制定了《鼓勵創新管理辦法》，根據項目技術水平、預期收益，對公司技術人員給予優厚薪酬和獎勵，去年最高獎勵一次達到100多萬元。公司還選派優秀人才到北航機器人研究中心等參與重大科研項目，跟班學習鍛煉，公司技術員王剛經過5年培養，從一個剛出門的大學生成長為項目小組帶頭人，率隊攻克了“機器人柔性焊接工作站技術”難題，獲發明專利12項。公司成立以來，共引進培養博士6人，高級工程師50人，中級技術人員200余人，占職工總數的41%，強大的人才隊伍，為公司打造打造智能制造領軍企業提供了有力支撐。

邁赫以《中國制造2025》為指導，重點規劃了“十三五”期間的三方面工作：一是建設邁赫機器人智能化實驗中心，由邁赫與上海交大、山東大學、哈爾濱工業大學、北京理工大學聯合創建，吸收日本安川機器人公司、SMC電器公司、德國西門子公司、韓國聯合鋼鐵等30多家世界知名企業提供實物及資金贊助。二是做大做強機器人產業。邁赫全力攻克機器人的關鍵零部件之一控制器的核心技術，擴大自主移載式機器人在倉儲物流行業的市場占有率，大力推廣“液壓雙臂機器人”在輪胎行業的使用，開拓與山東大學合作的“四足液壓機器人”在軍事領域使用范圍，積極開發家用服務型機器人，將公司的數字化工廠和智能家居設計兩個產品進一步標準化，提高產品競爭門檻，爭取達到國際先進水平。三是加快向科技服務轉型。邁赫為客戶提供個性化的定制方案，向客戶提供總集成、總承包的智能工廠系統解決方案，將產品及管理與“互聯網+”、物聯網、大數據有機結合，提高市場競爭力。邁赫正努力打造成為智能裝備系統集成和服務領軍企業。

服務型制造是制造與服務深度融合的先進制造模式，是提升制造業價值鏈和構建核心競爭力的重要途徑，是全球制造業高端高質高效發展的新業態和大趨勢。成立僅6年的杰瑞石油天然氣工程有限公司，利用集團油氣裝備制造優勢，大力調整完善管理架構，圍繞服務強化管理，成功在總集成總承包業務上實現突破，成為集油氣工程綜合解決方案提供和EPC工程總承包于一體的著名服務商。

發展總集成總承包建設服務型制造企業 ——杰瑞石油天然氣工程有限公司

杰瑞石油天然氣工程有限公司成立于2009年，2011年開始從生產石油天然氣設備向工程總承包轉型，目前已經發展成為集油氣工程綜合解決方案提供和EPC工程總承包于一體的高新技術企業，產品和服務遍及國內各大油田以及伊拉克、巴基斯坦、哈薩克斯坦等國家和地區。累計完成油氣工程總包項目20余項，包括國內首座頁巖氣液化工廠四川筠連LNG液化工廠項目、甘肅安徽等地液化工廠項目、青海油田油氣處理項目、大慶油田油氣處理項目、巴基斯坦油氣處理項目、中海油海上平臺化學注入項目等，實現銷售收入超過10億元。主要有以下幾方面經驗：

——緊密契合國家發展戰略，明確總集成總承包重點突破口。杰瑞工程牢牢把握國家能源發展戰略，緊跟能源發展趨勢，選擇能源最急需的地區作為實施總集成總承包業務的突破口。企業承擔的筠連縣頁巖氣7×104m3/dLNG液化項目處于“滇黔北昭通國家級頁巖氣示范區”重點勘探地區，是第一套國內頁巖氣液化項目。項目建設前，中石油浙江采氣廠在宜賓市筠連縣頁巖氣產量已達10萬方/天，當地民用氣消耗為3萬方/天，剩余7萬/天的頁巖氣由于該地無管輸外送，只能燃燒放空。企業通過對項目環境進行詳細考察，采集了大量的頁巖氣氣質和工況數據，設計了“就地液化、井口液化”的解決方案。項目建成后出產的LNG合理銷售范圍除能夠覆蓋宜賓地區外，還能輻射運輸半徑1000-2000公里范圍，可以外運用作其他地區調峰、LNG汽車燃料等，實現了資源的充分利用。該項目被評為我省首批總集成總承包示范項目。

——不斷調整和完善管理架構，為總集成總承包提供組織保障。作為杰瑞集團的全資子公司，杰瑞工程公司在成立初期的主要優勢集中在于天然氣壓縮輸送設備的研發制造，而在工程總承包業務方面缺乏專業的管理經驗。為此，企業不斷加大管理方面的人力、財力投入，選擇國內經驗豐富的咨詢公司，為企業工程板塊業務建立一套完善的管理制度，并根據自身特點不斷改進完善。總集成總承包項目一般分為設計、采購、施工三個環節，企業總承包業務板塊成立初始，設計、施工由工程公司負責，采購由集團統一負責，這種模式對項目的實施、管理造成了諸多不便，嚴重的影響了項目實施的效率。為化解工程總包的發展制約，集團果斷將工程板塊的采購業務交由工程公司負責。極大的提高了工作效率，節約了大量人力、資金成本。企業采取“送出去、請進來”的方式，與國內外同行開展了大量的技術交流和學習考察，通過項目的實際運作，鍛煉了一批高層管理和技術人才。

——充分發揮制造優勢，降低總集成總承包項目風險。工程總承包業務的特點是“前期資金投入大、收益周期長”，不少企業面臨著前期訂單少、虧損大、盈利緩的難題。杰瑞工程公司充分發揮制造板塊業務和資金優勢，堅持不懈地推進工程總包板塊，經過一年多的市場開拓，先后承接了多個國內外總承包項目，實現扭虧為盈。總集成總承包項目外購物資占據了項目近一半的成本，是項目過程中需要重點把控的環節。企業充分利用自身制造優勢，自主生產、集成總承包項目所需的各種大型設備物資，有效節約了項目成本，降低了項目風險。

——全面抓好項目管控，確保總集成總承包項目順利實施。為確保總集成總承包項目順利實施，企業重點抓了三方面工作：一是抓設計管理。總承包項目的詳細設計對項目的工程造價和工期影響很大，為保證提高設計質量和效率，企業積極收集國內外先進工藝技術，通過模擬軟件進行數據擬合，進行先進工藝和技術的消耗吸收，實現一部分工藝包自己設計、制造，同時還引進第三方機構進行驗證，保證設計優化。二是抓采購管理。改變采購管理模式，由項目部組建采辦組，全權負責項目的物質采辦和供應；逐步擴大采購資源，由國內資源轉向全球資源；供應商在集團內部實現管資源共享，充分整合，統一協調，擴大資源采購范圍；嚴格控制供應商評價管理，建立統一、規范、量化的考核標準和辦法。三是抓項目管理體系。學習國內外大型工程公司管理經驗和模式，建立了以項目為單位的總集成總承包業務管理模式。引進先進的項目管理軟件，推動與項目有關的供應商和分包商按統一時間計劃和工作分解，高效有序地完成項目的各個目標。

創新是推動企業轉型跨越的核心動力。豪邁集團短短幾年從一個小型輪胎模具加工企業躍升為世界第一，“十二五”期間，營業收入增長兩倍多，國際市場占有率從8%躍升至20%，主要裝備60%自主開發，輪胎模具電加工工藝和精密鑄造工藝領先世界同行。其成功的秘訣，就是倡導“改善即是創新”理念，營造“鼓勵創新，寬容失敗”氛圍，實施“全員創新”。

全員創新驅動企業轉型升級 ——豪邁集團股份有限公司

豪邁集團股份有限公司是國內生產輪胎模具、高端機械零部件、油氣裝備等產品的大型企業，現有員工1.2萬人，其中大專及以上科技人員占34%。公司是目前全球規模最大、技術領先的輪胎模具制造基地，現有產能1.7萬套/年。2015年，公司預計輪胎模具總產量1.8萬套，實現營業收入20億元，出口創匯1.6億美元，凈利潤6億元，各項經濟指標同比增長均在20%以上。截止2015年底，豪邁集團“十二五”期間營業收入增長兩倍多，輪胎模具業務從國內第一成為世界第一，國際市場占有率從8%躍升至20%。公司全面掌握了輪胎模具電加工、精密鑄造和精密雕刻三大主流工藝，其中前兩項工藝技術均領先世界同行。公司已與法國米其林、日本普利司通、美國固特異等世界輪胎三強建立戰略合作關系，與全球前100名輪胎生產商中的80家建立業務關系，品牌影響力和客戶美譽度均大幅度提高，已經成為世界輪胎模具行業的領跑者。

成立僅僅二十年的豪邁集團，為什么能迅速發展成為比肩世界名企的行業巨人，其成功的最重要秘訣就是，實施全員創新戰略。全員創新已經成為推動豪邁集團持續向前的最強勁動力，企業無論是在求生存、保溫飽，還是在圖發展和謀跨越過程中，始終把創新放在核心位置，形成了具有豪邁特色的創新理念和寶貴經驗。

——改善就是創新。在豪邁集團看來，創新并不神秘，人人、處處、時時、事事都可創新。有的員工在車間大門上安裝了感應器，只要是運輸車輛通過，大門自動開啟，這樣駕駛員就不必下車開門，通過后再下車關門了。這些改善沒有什么了不起的技術突破，但在豪邁集團，這都是創新，都要給予獎勵。豪邁集團認識到，當微小的創新積累到一定程度，就會變成重大的創新成果。目前，豪邁集團生產輪胎模具的主要裝備，60%都是自主開發的，這些裝備已經引起國際同行的關注，甚至有歐洲企業希望高價購買，而這正是企業通過一點一點改善、一代一代更新，由創新量變發展到質變得來的。眾多創新，彼此銜接，相互配合，共同促進，持續優化企業設備與工藝，成為企業提高產品質量的有力保障。

——全員創新。豪邁集團內部已經形成了“創新不僅僅是專業研發人員的事情，而是全體員工的事情”這樣一個創新觀。在企業的生產車間里，有很多放置輪胎模具的鐵架子，最初模具是水平放在架子上的，一線員工張祿覺得這樣放太占空間，而且不方便取用，受廚房瀝水架啟發，他設計了垂直放置、可多層疊加的架子，大幅節約了占地空間。董事長張恭運認為，中國制造行業最知道哪些地方需要創新的人才都是在生產一線，讓一線勞動者參與創新，才能推動制造業創新大步邁進。僅去年一年，公司就收到員工改善建議７萬多條，創新實施率超過93%，創造價值超過6000萬元。

——鼓勵創新，寬容失敗。“既要鼓勵創新，更要寬容失敗，因為與鼓勵創新相比，寬容失敗更難。”。董事長張恭運認為，對創新失敗的不寬容，甚至是冷嘲熱諷，是對創新者的最大打擊，它會讓人失去創新的勇氣。沒有了勇氣，創新就沒有了原始動力。在豪邁集團即便創新失敗，也比毫無作為光榮。“發明大王”王欽峰曾是一名初中學歷的農民工，因為對電火花技術著迷，有一段時間其他什么事情也不做，只是沉浸在電火花的世界里，結果卻是一次又一次的失敗。有員工就給張恭運董事長提意見“你真覺得一個初中生能搗鼓出什么像樣的東西嗎？”。張董嚴肅批評了持有這種看法的人，鼓勵王欽峰繼續鉆研。他說即使不成功，也可以從中吸取教訓，學到經驗。王欽峰后來試驗成功了電火花防弧電路，成為我國電火花行業的一大革新。

——建設創新體系。豪邁集團設立了創新改善管理部門和創新改善專員，負責公司級別的提案改善及合理化建議的考核管理、創新成果獎勵管理等。在各部門還設有專職或兼職的創新改善專員，負責本部門創新建議收集、落實、反饋等。每個車間都設有提案改善看板，職工隨時可以把創新改善的想法提出，由車間創新改善專員進行評價和幫助實施，并將建議和評審結果錄入公司創新改善檔案，作為員工升職、漲薪、評優評先等的重要依據。優秀的提案將上報到公司創新改善管理辦公室進行復審，復審通過后公司根據提案的貢獻大小，發放獎金給員工，并每月二次通報表彰，每年的創新獎金200萬元。

經過多年實踐，豪邁集團逐步形成了“改善即是創新”的創新理念，營造了“鼓勵創新，寬容失敗”的創新氛圍，全員創新蔚然成風，釋放出巨大的動力，推動了公司轉型升級發展。下一步，公司將聚焦輪胎模具創新設計技術研究、先進制造工藝研究、先進制造裝備研發等，建立全員創新、重點創新、聯合創新三位一體的創新體系。繼續調動發揮全體員工的才智，鞏固世界輪胎模具行業領軍地位，力爭“十三五”末，輪胎模具國際市場占有率達到40%，成為世界輪胎模具領域的巨人。

新材料是當今世界新技術革命的三大支柱（新材料、新信息、新能源）之一，是發展先進制造業和高新技術產業的基礎和先導，是促進傳統產業轉型升級、構建競爭優勢的重要支撐。發展新材料產業成為當務之急。濟南圣泉集團緊緊依靠科技創新，向高端技術領域沖刺，建成了國內同行業唯一一家國家級企業技術中心，承擔多項國家863計劃、國家科技支撐計劃和國家火炬計劃專項研究，企業重點發展生物質化工、新材料產業，打造千億元企業框架。圣泉集團以創新促發展的成功經驗和做法，為行業轉型升級闖出了新路子。

堅持科技創新搶占產業高地 ——濟南圣泉集團股份有限公司

濟南圣泉集團是以農作物秸稈綜合利用深加工為主，經營范圍覆蓋生物質綜合利用、高性能樹脂及復合新材料、健康食品、生物醫藥等四大產業的創新型企業集團。是國家技術創新示范企業、農業產業化國家重點龍頭企業、國家重點高新技術企業、山東省循環經濟示范單位、山東省戰略新興產業新材料行業重點調度企業，建有國家級企業技術中心、博士后科研工作站。2015年，預計集團總資產70億元，產值71億元，同比持平。利稅6.5億元，同比增長20%。近十年，通過堅持科技創新戰略，企業逐步占領產業高地，競爭優勢凸顯。

——著力構筑立體創新模式。圣泉集團整合各類資源開展創新。一是建成了國內的行業頂級創新平臺。目前，圣泉擁有國內同行業唯一的1家國家級企業技術中心、3個國家認證認可實驗室，建有國家生物質燃料研發專業分中心、國家博士后科研工作站、公安部天津消防所防火性能試驗基地、省內多家研究院和實驗室。通過創新平臺聚合資金、人才、技術等關鍵資源，科技研發碩果累累；二是大力開展高端產學研合作共建。與中科院合作成立糖化學及生物工程技術研發中心、酚醛樹脂技術研究中心，與中科院青島過程所聯合開展生物質綜合利用研究，與德國弗勞恩霍夫研究院開展新材料研究。通過產學研合作大力提升了企業自主創新能力，借助“外腦”，助力圣泉跨越式發展；三是積極承擔國家、省部級科研項目。先后擁有了改性酚醛泡沫防火保溫板、新一代呋喃樹脂、泡沫陶瓷過濾器、L-阿拉伯糖等4個國家重點新產品，承擔國家863、國家科技支撐計劃各1項，國家火炬計劃4項，國家部委重大技術項目5項，省科技項目2項。通過承擔國家各級重點科研項目，對接國家重點支持方向，大大提升了企業追蹤科技發展方向能力，使圣泉成為國家戰略性新興產業和資源綜合利用循環經濟典范。

——著力健全人才創新機制。圣泉集團秉承“五湖四海、不拘一格”人才理念鼓勵創新。一是完善人才投入機制。每年投入千萬元，打造了高層次、高素質的企業“智庫”。建立“利潤分享”機制，設立“千萬創新獎”，讓關鍵人才分享企業發展成果。設立合理化建議獎、安全獎、專利獎、6S獎等獎項，營造了人人注重、全員參與的創新氛圍；二是注重引進高端人才。著眼全球視野，聘請了中國工程院院士姚穆、杜邦丹尼斯克公司功能糖專家尤霍博士（泰山學者）等世界級科研專家近10名，讓頂尖人才帶領頂尖團隊，迅速占領本行業科研“制高點”。

——始終堅持產品和標準創新。圣泉集團堅持創新優先保障，每年科研投入超過2億元，在專利、標準和新產品上實現突破。公司每年新申報專利百項以上，累計申報國際、國家發明專利515余項、授權280項。近三年主持制定國家標準14項、行業標準10項。新技術、新產品對銷售收入的貢獻率超過了80%。

在深耕傳統產業之際，新材料是公司發展的重中之重。圣泉集團已經從秸稈里面生產出了包括纖維素乙醇、纖維素、糠醛、木糖、高活性木質素、木質素染料分散劑、植物纖維、活性炭等在內的20余種新能源、新材料產品，申請專利100余項，部分產品全面替代進口，填補了國內空白。特別是14年以來，成功從玉米芯秸稈中研制出生物質石墨烯，以及生物質石墨烯功能纖維。目前，“圣養”牌生物質石墨烯內暖服飾、烯墊、烯枕已全球首發，產品具有遠紅外保暖、抗菌抑菌、健康養體等功能特性。圣泉保溫隔熱材料連續在“神舟”系列飛船上成功應用；防火保溫板徹底解決了“一有火星變火海”的建筑外墻保溫材料問題；高端特種環氧樹脂，打破國外公司壟斷，在火箭殼體、衛星和宇航器、高端集成電路封裝等領域得到廣泛應用；輕芯鋼系列產品，替代進口，產品具有輕質高強、保溫不燃、隔音降噪、耐腐耐候、防水、3D成型等特點，廣泛應用在軌道交通等行業。此外，在制藥產業上，經過三年研發沉淀，在藥用高級中間體的研發已經超過50種在歐美國家大型醫院臨床二期、三期的高級中間體，另外已儲備仿制藥超過10種，未來市場前景可期。

堅持不懈的創新戰略，成就了圣泉集團在國際同行中的巨人地位。企業現已成為亞洲最大的35萬噸/年酚醛樹脂生產線，世界最大的年產20萬噸呋喃類生物質化工裝置，世界最大的年產2萬噸木糖、1500噸L—阿拉伯糖裝置；世界最大的年產1萬立方泡沫陶瓷過濾器生產線；世界最大的年產5000萬平方米木質素改性酚醛、聚氨酯建筑節能新材料生產線；國際上獨家擁有6條秸稈循環經濟產業鏈。

全氟離子膜是保障離子膜電解裝置安全運行，消除氯堿工業安全隱患，破解燒堿行業污染高、能耗高、品質低的重要材料，是國外對華壟斷封鎖的重要領域。東岳集團通過搭建研發平臺，強化自主創新，打破了國外壟斷，先后獲得國家技術發明獎2個，有效發明專利268項，成為亞洲規模最大的氟硅材料生產基地。

企業轉型升級必須依靠自主創新

——東岳集團

東岳集團主導產品綠色環保制冷劑、有機氟高分子材料及有機硅深加工材料等，是亞洲規模最大的氟硅材料生產基地、中國氟硅行業的龍頭企業、全國重點高新技術企業、國家級創新型試點企業、國家新材料產業化基地骨干企業、是商務部、科技部確定的首批18個“國家科技興貿出口創新基地”之一，先后榮獲中國馳名商標、中國名牌、全國五一勞動獎狀、省長質量獎等榮譽，擁有國家級重點實驗室、國家級企業技術中心、博士后工作站、泰山學者崗位等研發平臺。東岳集團目前列中國石油和化工行業百強第25位，中國大企業集團科技競爭力500強第4位。2014年，集團實現銷售收入234.4億元，利潤7.9億元，利稅13.62億元，分別同比增長5.8%、21%、6.7%。

當前，在市場需求不足矛盾短期難以改變、企業成本上升問題仍較突出的形勢下，東岳集團通過開展一系列自主創新，有效地推動企業向業界最好水平靠齊，實現降本增效，提升企業發展質量和效益。

——搭建研發平臺，打造自主創新前端優勢。東岳集團通過搭建合作平臺和自主平臺開展技術攻關。一是著力打造“產學研”合作平臺。通過與高校、科研機構建立“產學研”合作平臺，借智發展，同清華大學合作建立了新型環保制冷劑研究所，在上海交大成立了東岳上海交大高分子材料研發中心。同時以科研項目為依托，先后與俄羅斯、加拿大、法國等國的國家科學院，荷蘭能源研究所，以及奔馳、巴拉德、3M、通用汽車等著名企業的研發機構建立了合作關系。其中與德國、法國等多個國家的科技機構共同承擔了歐盟第六框架項目“IPHE-GENIE”等國際合作項目。二是著力打造自主創新研發平臺。公司現擁有1個國家級企業技術中心以及山東省氟硅材料工程研究中心、山東省全氟功能膜重點實驗室、山東省氟化工工程技術研究中心、山東省東岳有機硅材料院士工作站等省級研究機構。東岳研究院內駐8個專業研究所、1個中試基地、3個共建中心、1個博士后工作站和1個泰山學者崗位。公司承擔了“綠色制冷劑”開發、國家科技支撐計劃“全氟離子膜工程化技術研究”項目、國家“863”計劃“全氟離子交換膜材料研究”、“燃料電池高溫質子交換膜制備”課題等多個國家、省級重大專項，先后獲得國家技術發明獎2個，有效發明專利達268項。平臺建設為公司科技創新和發展提供了有力的創新支撐，而不斷的創新，為企業持續發展奠定了堅實的基礎。

——健全四大機制，提供自主創新人才支撐。東岳集團長期重視引進人才、用好人才、激勵人才。一是“不求所有，但求所用”的人才整合機制，放眼國內外行業內最頂尖科研院所和相關機構，通過技術合作等方式，有200余名國內外行業知名專家進入了東岳的研發人才庫，并已確定45項合作課題，真正實現了借智創新。二是“特殊人才特殊政策”的引進機制。已從北大、清華、中科院等院校引進180名博士、碩士、專家到東岳安家落戶。授予首席科學家張永明博士招聘人才的“三定”大權。三是“賽馬而不相馬”的選拔激勵機制，看學歷，更看能力；看經歷，更看業績。根據實際能力和為企業創造的價值，能上能下，能進能出。四是“股權、期權、獎勵加提成”的激勵機制，讓人才有財富、有榮譽、有地位。東岳集團人才理念和用人機制得到了李克強總理親自關注和時任中組部部長李源潮的調研推廣。

——努力自主創新，實現產業鏈延伸升級。近年來，東岳集團瞄準國外杜邦、大金、道康寧、臺塑等行業巨頭，依托集團國家級重點實驗室、國家級企業技術中心等多層次平臺，圍繞含氟功能膜材料、新型綠色環保制冷劑產業鏈延伸、有機氟高分子材料、有機硅深加工等特色優勢產業，累計投入資金近13億元，實施自主創新項目57個。重點包括以下三個方面：一是自主創新實現設備改造產業升級。開創性的實現將前沿產品小規模裝置進行升級改造，如，對原有的1萬平方米的氯堿工業用全氟離子膜生產裝置進行升級改造，達到年產10萬平方米的生產能力，完全打破了國外壟斷，替代進口，確保消除我國基礎產業氯堿工業安全運行的重大隱患，不但使現有離子膜電解裝置所需全氟離子膜得到可靠保障，而且也為國內尚存的700余萬噸高污染、高能耗、低品質隔膜法燒堿裝置的改造提供支撐。2014年，通過自主創新，企業先后實施年產八萬噸新型環境友好型制冷劑、年產5000噸聚全氟乙炳烯樹脂等項目，實現裝置規模的提升，累計向市場推出PFA、氟橡膠26Y-

2、PTFE懸浮DF-161等新產品32個。二是安全清潔生產、綠色循環發展。始終堅持“安全環保是東岳的第一價值”的理念，實行“源頭控制、過程治理、末端把關”，大力推行清潔生產。如，圍繞10萬噸無水氯化鈣裝置進行改造，實現副產廢渣廢液的回收利用；采用“零極距”離子膜電解槽和氯化氫合成余熱利用技術，對現有28萬噸燒堿裝置等進行節能改造；實施水處理及資源綜合回收利用項目16項，達標率平均98%以上，“三廢”綜合利用率達到96%以上。三是對標臺塑，提高生產管理的信息化水平。組織召開了DCS、電儀和制冷等研討會，引進臺塑管理制度化、制度表單化、表單信息化及信息化模塊，全面實施信息化改造。通過信息化改造，安全、環保、質量、能耗等控制水平有效改善，勞動生產率得到明顯提高。

東岳集團秉承產業報國的理念，依靠自主創新實現生產降本增效、產業延伸，推動企業轉型升級，逐步看齊世界水平，成為氟硅行業發展標桿！

黨的十八屆五中全會要求，深入實施創新驅動發展戰略，發揮科技創新在全面創新中的引領作用，轉化成為企業跨越發展的不竭動力。萬華化學集團通過打造基礎研發、工程化開發到材料合成及應用一體化研究平臺，不斷突破關鍵核心技術，打破國際寡頭壟斷封鎖，研發的MDI核心技術引領行業發展方向，實施的ADI開發及產業化項目領先全球競爭對手。企業先后獲得國家科技進步一等獎、國家技術發明二等獎，被譽為“中國化工業自主創新的一面旗幟”。

創新帶來發展空間發展需要持續創新 ——萬華化學集團股份有限公司

萬華化學集團股份有限公司是國有控股跨國上市公司，股票總市值居A股化工板塊第一位。萬華前身是原輕工部合成革總廠的MDI車間，曾因裝置規模小、工藝落后，瀕臨倒閉。在引進新技術無望和跨國公司的圍追堵截中，通過17年堅持不懈的自主創新和突破產業關鍵技術，已發展成為一家擁有三個世界級規模現代化工園區、30多家海內外子公司或機構的全球性化工新材料公司，并成為全球領先的異氰酸酯制造商和發展速度最快的聚氨酯供應商。2014年銷售額220億元，利稅54億元，公司主導產品MDI產能230萬噸/年，產能和市場占有率世界第一，產品質量和技術水平國際領先，成為世界上極少數和國內唯一能生產特種胺（MDA、H12MDA、MDBA、IPDA）和ADI（HDI、IPDI、H12MDI）的企業，MDA產能世界第一、ADI產能世界第二位。公司也是一家具備國際綜合競爭力化工新材料企業，其中TPU產能世界第二、改性異氰酸酯產能亞洲第一、環保表面材料和聚醚產能國內第一。

萬華化學依靠自主創新打破國外封鎖，擠進國際頂級寡頭的壟斷領域，實現跨越式發展，使民族產業具備國際核心競爭力，被譽為“中國化工業自主創新的一面旗幟”。

——持續創新，成就萬華MDI產業全球領先。近年來萬華在MDI制造核心技術“新型光氣化反應技術”和“縮合反應技術”方面取得重大創新，使萬華單套裝置產能從20萬噸/年到40萬噸/年，且裝置能耗下降30%，先后獲得了國家技術發明二等獎和山東省科技進步一等獎。目前，萬華MDI核心技術全面領先全球競爭對手，引領全球MDI技術發展方向，使寧波MDI基地產能達到120萬噸/年，成為世界最大，最具成本優勢和質量競爭優勢的制造基地。萬華將購并的匈牙利BC公司14萬噸的MDI裝置改造到30萬噸，競爭力領先整個歐洲。目前，萬華全球MDI年產能已提升至230萬噸，產能和市場占有率躍居至世界第一，并具有全球市場話語權。

——突破ADI產業鏈上下游核心關鍵技術，打造新贏利增長點。通過承擔的產業集群“脂肪族異氰酸酯（ADI）制造技術的開發及產業化”項目，萬華突破了用于飛機、高檔汽車、艦船涂料關鍵原料ADI全產業鏈產品及技術瓶頸，使我國成為德國后第二個掌握氣相光氣化反應技術的國家，建成了世界上規模最大、品種最全、技術最先進、產業鏈條最完善的ADI特色產業鏈，打破了國外壟斷，填補國內空白。以ADI產業鏈產品為核心成立了ADI、特種胺兩個事業部，預計5年后兩業務將產生利稅15億以上。

在ADI下游應用技術的開發方面，萬華用4年時間從零開始組建起一支百余人的表面材料開發團隊，并于2013年孵化成立了表面材料事業部。預計在未來8~10年內，這個事業部將發展百億產值的新業務，萬華也將成為涂料和粘合劑等領域的環保材料和助劑的全球領先的供應商。

——搭建一體化技術研發創新平臺，打造持續創新能力。在一系列技術產業化突破的同時，“十二五”期間萬華累計研發支出30億元，新引進30名海內外博士、400余名碩士，組成了千余人的研發創新團隊，并組建了行業唯一的國家聚氨酯工程技術研究中心。萬華是化工行業為數不多，擁有基礎研發，工程化開發到材料合成和應用系統一體化研究平臺的企業。2012年在國家創新型企業評比中，萬華化學位列第三。

——打造世界級的產業鏈一體化競爭優勢。萬華瞄準國際現代化工產業園的發展模式，依托領先的產品生產技術優勢，按照前港后廠、產業鏈循環經濟一體化的理念，建成了寧波、煙臺兩個世界級的循環經濟一體化綠色化工園區。萬華寧波工業園、萬華煙臺化學工業園總投資分別為150億元和700億元，積聚一批世界500強企業到園區進行產業鏈配套，形成了前港后廠，環保、物流、生產裝置一體化建設，上下游產品互供、副產品循環利用、管道互通、公用工程共享的綜合性、一體化先進化工制造聯合體，成為全球一體化程度最高、技術最先進、規模最大的MDI基地。

——保持競爭優勢的兩大轉變。一是中國萬華向全球萬華的轉變。對中東歐最大的化工公司BC進行全方位的收購整合，使其從年均虧損1.3億歐元到2015年預期盈利8000萬歐元，為中國企業在海外收購并成功整合積累了寶貴經驗；主導了中國-匈牙利經貿合作園區的招商引資，積累了豐富的園區投資建設、管理和運營經驗；靠誠信和優異的產品質量，萬華MDI已打入歐美日主流市場，2014年萬華海外銷售收入約20億美元；在美國大規模投資建設化工制造基地和研發中心，為中國企業摸索在發達國家建設高標準化工園區、扎穩市場腳跟的國際化道路。二是萬華聚氨酯向萬華化學的轉變。萬華堅定走自主創新的道路，完成全球研發中心、上海中心、美國研發中心等重大創新平臺建設，培育千人創新團隊，形成全球范圍內的研發戰略協同；突破異氰酸酯、碳三碳

四、化工新材料等領域產業關鍵技術，主要產品技術實現更新換代，引領技術發展潮流和產業發展新方向；開發并產業化生產國內市場短缺且發展前景廣闊的工程塑料、特種化學品等領域產品，實現聚氨酯、石化、特種化學品和化工新材料四大業務板塊均衡發展。同時，萬華前港后廠，石油化工、煤化工、化工新材料、精細化工等產業鏈高度一體化和深度融合的現代綠色化工園區建設模式，將為中國化工行業走可持續發展道路提供示范。

萬華先后入選首批國家創新型企業和技術創新示范企業，2012年位列國家創新型企業百強第三名。創新為萬華帶來了發展空間，未來萬華的發展也必將繼續緊緊依靠自主創新。

加大醫藥產品研發力度，提高醫藥產品質量水平，確保醫療用品有效安全，是醫藥產業從供給側發力，調整產品結構、提升市場競爭力的關鍵。齊魯制藥實施創新發展戰略，整合創新資源，建立健全研發考核管理制度，突破一批關鍵技術，走出一條創新驅動發展之路。企業申請發明專利282項，獲得國家科技進步獎3項，2015年被評為中國創新力醫藥企業第一名。

依靠市場搞研發依靠研發謀發展

——齊魯制藥有限公司

齊魯制藥有限公司是國內主要從事治療腫瘤、感染、心腦血管疾病、精神神經疾病等疾患的化學藥物、生物技術藥物的研究、生產與銷售的大型企業，現有員工8000余人，現已發展成為山東省最大的醫藥企業集團。公司把握醫藥產業發展前沿，準確定位企業發展方向，以研發創新為核心，打造了企業高端的產品體系。目前，齊魯制藥共獲新藥證書120余個、藥品生產文號300余個，三十余個產品在國內率先上市；申請發明專利282項，獲得授權134余項；獲得國家科技進步獎3項、省市級獎勵十幾項；承擔國家“重大新藥創制”科技重大專項課題20項、山東省科技重大專項4項；2015年被評為中國創新力醫藥企業第一名。齊魯制藥堅持“以科技求發展”的方針，通過建立研發保障制度、完善自主創新體系、大力提升技術創新水平，企業開發優質新產品能力不斷增強，形成了在藥物研發高端領域進行全線布局、在仿制和創新藥物領域具有競爭力的產品線，保證了企業的持續快速發展。

——聚集創新要素資源，為研發創造良好保障條件。齊魯制藥整合各類資源，建立完善了體系、人才、資金等要素保障，鼓勵創新，支持創新。一是構建完善的研發組織體系。建設了藥物研究院，建成了“國家級企業技術中心”、“哺乳動物細胞高效表達國家工程實驗室”、“省注射用微粒給藥新技術重點實驗室”、“省小分子靶向藥物重點實驗室”、“靶向藥物研究與開發”泰山學者崗位等多個創新平臺，設立了藥物研究開發中心、生物技術藥物開發中心、天然藥物開發中心。構建了以總公司研究院、子公司研發部、車間革新小組的科技創新三級管理體系。二是不斷加大研發經費投入力度。公司每年拿出銷售收入的至少5%投入新產品研發，目前年投入4億元用于創新基礎設施的改善、先進儀器設備的購買、高端科研人才的引進、領先研發技術的合作以及對新產品的調研和研發試驗。三是建立起一支結構合理、專業齊全、學術素質高的研發人才隊伍。公司從兩個層次引進高水平、高素質的人才，為建立人才梯隊奠定基礎。一方面在生物技術、化學、分析、制劑等領域從美國等大型制藥公司引進了多名具有數十年研發經驗的高級人才作為各研發團隊帶頭人。另一方面近年來共引進博士超過40余人、碩士數百人，目前企業專業技術人員占比達70%以上。

——依照市場需求，精準定位研發方向。市場是衡量產品成功與否的關鍵。齊魯制藥常年密切追蹤國際醫藥發展新動態，始終緊緊把握市場動向，以市場為基礎進行產品研發定位。仿制藥定位于國內首仿，并達到歐美國家標準。創新藥定位于突破重大技術難題、滿足重要治療需求的重大品種，努力打造醫藥創新高端品牌，引領市場需求。選擇高端領域進行超前研發，創造市場需求，在高技術領域的創新小分子藥物、重組單抗藥物、新型給藥技術藥物領域提前布局，建立了富有競爭力的在研產品線。研發的基因工程藥物“瑞白”，憑借過硬質量占據40%的國內市場，居國內第一；重磅級抗腫瘤藥物培美曲塞不但在國內占據市場份額第一位，而且原料藥和制劑已經向歐盟和美國提交注冊文件。

——健全管理機制，激發研發潛能。齊魯制藥建立選題立項管理制度，通過結合藥物發展方向、藥物臨床信息和市場趨勢，制定了仿制藥和創新藥的《選題立項評估標準》、《選題立項程序》，提高了選題準確性，盡可能降低新藥開發風險。實行競爭上崗的賽馬機制，調動工作人員的積極性，激發潛能，實現人力資源的最佳配置。堅持以人為本的用人策略，完善內部招聘機制，實現了用最合適的人完成最恰當工作的目的。建立以計劃和考核為基礎的項目研究管理制度，制定了《齊魯制藥創新貢獻基金》，對做出突出貢獻的創新人員進行獎勵，公司分配向研發人員傾斜，研發人員的基本工資高于公司管理崗位，并制定了項目階段性獎勵、項目上市獎勵等激勵措施，幫助科研人員申報政府科技獎勵和技術職稱。為高精尖人才尤其是具有豐富工作經驗的海歸人才，創造良好工作生活環境，給予相應職務并配備專門實驗室，在課題選擇、人員管理、項目組織等各方面給予高度的自主權。建立研發與生產、市場的銜接制度，制定了研發與生產的項目工藝交接管理制度、研發與市場的銜接制度，使生產和市場人員提前介入研發，為藥物上市后的順利生產、提前宣傳和順利上市打下基礎。

經過科技創新戰略的實施，齊魯制藥建立了良好的產品結構，走出了一條快速發展的特色道路。目前，齊魯制藥在研藥物253項（包括生物技術藥物19項，化學原料藥123項，化學制劑111項），其中已申報生產46項，已申報臨床研究114項，其他在研新產品80余項。為使新產品盡快實現產業化，齊魯制藥在濟南高新區，新征地1200畝，投資60-80億元建設齊魯制藥生物醫藥產業園項目。企業預計在“十三五”期間銷售收入達到200億元，成為中國最強大的醫藥企業，躋身世界醫藥強者之林。

自主創新是企業的生命，是企業保持競爭優勢的根本途徑。只有把創新放在首要位置，打造創新合作平臺，企業才能提高自主創新水平，實現可持續發展。威高集團依托產學研合作創新平臺，不斷開發具有自主知識產權的高端前沿產品，經過20多年的發展，由一個名不見經傳的小企業迅速成長為擁有340多項自主產權、100多種高端產品的行業巨頭，書寫了山東醫藥企業創新發展的奇跡。

依托產學研提高創新力 ——威高集團有限公司

2014年威高集團實現銷售收入240億元，同比增長19%；利稅36.3億元，增長12.9%；凈利潤24億元，增長11.2%。在“產業強市、工業帶動”戰略的引領下，威高集團不斷加大技術創新力度，提升產學研合作的深度，企業快速發展。

——強化科技引領，提升自主創新能力。威高集團把自主創新放在首要位置，加大投入，打造產學研合作的平臺，承擔高水平立項課題。一是加大創新投入。每年從銷售收入中提取5％以上作為研發經費，上年科研投入達13億元。先后建立了國家技術中心、國家工程實驗室、院士工作站、博士后工作站、泰山學者實驗室、省級工程技術研究中心等載體，為產學研合作打下了堅實基礎。二是推動強強合作。加大產學研合作力度，與中國科學院、中國工程院、軍事醫學科學院、301醫院等國家一流科研院所緊密合作，異地建立了20多家研發機構，聘請了100多位院士作顧問，合作研發前沿關鍵技術。去年與301醫院簽署了301—威高科技產業園合作框架協議，共建骨科器械、醫院制劑、醫療設備等研發基地；與天津大學簽署協議，共建微創手術機器人聯合研究中心，加快推進微創手術機器人的產業化。三是積極承擔國家科研課題。共承接國家重點火炬計劃等國家級計劃項目30多項，擁有自主知識產權產品340多項，發明專利50多項，120多種達到國內外先進水平，其中獲得1項國家科技進步二等獎、2項國家技術發明二等獎。

——調優產品結構，實施高端發展戰略。威高集團持續創新并不斷開發具有自主知識產權的高科技產品，加快產品結構調整，提高高端產品比重，主動適應市場，找到企業可持續發展的唯一出路。一是瞄準國際前沿，完善產品體系。近年來研發了人工肝、可降解心臟藥物涂層支架、牙種植體等100多種高科技產品。目前，高端產品達到80%以上。二是瞄準市場需求，培植骨干產品。骨科器械、留置針產品市場占有率均達到25%以上，血液凈化產品市場占有率達到30％以上，預充式注射器市場占有率達到80%以上。三是瞄準最新領域，開發領先技術。在骨科領域積極跟進快速興起的3D打印技術，生物3D打印脊柱融合器等產品已進入臨床階段，2016年可取得產品注冊證。與西京醫院專家合作，完成了肩胛骨腫瘤假體的研制和置換等技術，成為亞洲首個完成該項技術的企業。

——加快科技轉化，提高產業化水平。威高集團認識到，科研成果只有快速轉化，實現產業化，才能推進技術進步和產品結構優化。一是加快園區項目建設。園區是成果轉化的平臺，我們堅持上好項目、上大項目，延伸產業鏈，打造完善的產業集群。先后投入200多億元，建設了初村工業園、骨科工業園、心內耗材工業園、臨港工業區醫療設備園區，正在建設新血液凈化園區、生物科技園區。二是加快工藝持續改進。持續改進，開發新產品、新工藝、新生產線，才能適應成果轉化需要。去年研發的中空纖維膜紡絲試驗線，徹底打破了國外技術壟斷，生產技術和產品質量達到歐美一流水平。三是加快技術改造步伐。每年堅持投入技術改造費用10億元左右，從美國、德國、法國、韓國等國家引進了大批生產線，提高了產業化水平和轉化效率。

——堅持互利互惠，營造良好創新環境。威高集團認為，要把合作單位引來、把人才招來，前提在于提供良好環境。一是以良好合作條件吸引院所加盟。集團堅持利益共享、優先擔責，在投入上舍得投入，在利益上舍得吃虧，充分讓利于合作單位，以求長遠發展。二是以優越工作環境帶動人才引進。只有創造合理用人、用事業留人、留住人心的優越環境，才能使人才扎根企業釋放能量。集團解決技術人才生活困難，提高薪資待遇，配備基金并分紅，對有重大貢獻的專家式人才給予股份或期權。三是以科技典型造就創新氛圍。集團每年評選有突出貢獻的工程師、十佳科技工作者、十佳質量工作者等典型，鼓勵技術人員攻堅克難。去年威高有兩位專家被評為泰山學者海外特聘專家。

威高集團通過學習行業先進經驗，不斷自主創新，依托產學研、瞄準國內外，營造了創新環境，不斷壯大產業集群，持續擴大市場份額，實現企業快速健康發展。

浪潮集團堅持創新發展，實施技術創新、國際化、云計算和人才四大戰略，抓住互聯網經濟機遇，為全球八十多個國家和地區提供IT產品和服務，迅速成長為國內領先、國際知名的云計算整體解決方案供應商和云服務商。

堅持自主創新搶抓發展機遇積聚企業持續發展新動力

——浪潮集團有限公司

浪潮集團是我國最早涉足信息產業的大型企業之一，近年來抓住大數據、云計算等新興技術機遇，發揮自身優勢，加快創新步伐，成為國內領先的云計算整體解決方案供應商和云服務商，已經形成涵蓋IaaS、PaaS、SaaS三個層面的整體解決方案服務能力。憑借浪潮高端服務器、海量存儲、云操作系統、信息安全技術為客戶打造領先的云計算基礎架構平臺，基于浪潮政務、企業、行業信息化軟件、終端產品和解決方案，全面支撐智慧政府、企業云、垂直行業云建設。2014年浪潮集團實現營業收入510億元，同比增長13.2%，利潤12.7億元，增長11.6%，員工人數增長37.4%。浪潮集團持續快速發展得益于搶抓互聯網經濟的市場機遇及集團實施的“四大戰略”。

——構建實施技術創新戰略。浪潮集團技術創新戰略分三部分。一是建立“三級研發體系”，即應用基礎研究、產品設計開發和生產工藝創新三級梯次銜接的技術創新體系。第一級為應用基礎研究，著眼未來3～5年發展，依托國家重點實驗室、國家級企業技術中心等平臺，重點研究具有前瞻性的應用基礎技術和關鍵共性技術；第二級為產品設計開發，著眼未來1～2年的技術與產品開發，依托國家信息存儲工程技術研究中心、山東省SOA重點實驗室等平臺進行應用技術的創新研究和新產品開發；第三級為工程（工藝）研究機構，著眼于當前的生產工藝與工程研究，依托主機系統國家工程實驗室開展生產工藝創新研究和產業化。二是加大研發投入。除了年度立項投入充足的預算外，對于隨時發生評估通過的創新項目保證經費支持，連續多年研究開發經費占銷售收入6%以上。三是大力實施知識產權戰略。搭建“技術—專利—標準”梯次攀登創新體系，開展專利創新能力培育工作，知識產權和標準擁有量大幅提升，首批成為國家知識產權試點企業。

——加快推進國際化戰略。浪潮集團在推進國際化戰略時注重本土化運作和提高市場占有率水平。一是注重提高海外業務本地化運作水平。在委內瑞拉、泰國、俄羅斯、津巴布韋等10個代表處具備了獨立辦公條件，海外業務人員668人，一線外籍員工占比22%。二是提高海外互聯網市場占有率。聯合俄羅斯企業開拓當地互聯網業務，在美國成立專職銷售團隊推進互聯網業務。通信業務覆蓋至41個國家的52個運營商，AcrossPM產品獨家中標西班牙電信軟件集采項目近億元大單，云計算、大數據服務業務在北美取得突破，2014年軟件外包業務銷售收入同比增長35%。三是提升海外品牌影響力。借力國家“走出去”發展戰略實施，為坦桑尼亞、越南、烏茲別克斯坦、俄羅斯、老撾等多個項目提供融資支撐，在阿聯酋、津巴布韋、泰國等建設了6個本地化展廳。積極組織海外市場推廣、產品發布會、方案宣講會等活動，參加德國Cebit展會，組織亞歐云計算研修班培訓項目，連續第四年舉辦ASC超算大賽。

——實施開展以云服務為核心的運營體系。浪潮集團實施以數據為核心的云計算戰略，即以云中心、云服務、云安全、云伙伴為四大方向的“C4”戰略，逐步實現三個轉變。一是從賣產品到賣服務的轉變。公司擔負云計算數據中心的咨詢、規劃、建設和運維，用戶只需要按照自身需求購買由浪潮提供的服務即可。二是信息化服務模式從“產品+方案”向“平臺+服務”轉變。為客戶提供云計算基礎設施服務，建立面向公眾服務的應用和開發平臺，形成云計算產業鏈開發各類云應用。三是信息化由對內提升效率的手段轉變為對外創造價值的工具。利用云計算等新技術對客戶現有信息化系統進行“云化”，實現對海量數據的挖掘、分析、應用，將其價值更多的呈現給公眾。

——堅持人才戰略。浪潮集團堅持“本領決定舞臺，業績體現價值，財富回報才智”的人才觀，努力營造促進人才健康成長的良好氛圍。一是建立管理、技術人才發展雙通道。在設置管理職務的同時，設立院士、首席科學家、首席研究員等單獨的研發技術人員晉升序列，鼓勵技術人員專心致志搞好技術創新。二是實施股權、期權等長期激勵。支持員工按規定購買和持有集團部分股權，對于引進的高層次人才實行不同形式的股權、期權激勵，有效提升了員工干事創業的積極性和歸屬感，對于吸引和留住高層次人才發揮了積極作用。三是激勵青年人才脫穎而出。建立青年員工單獨考評機制，畢業三年以內的青年員工單獨考評，從中挑選優秀員工進行重點培養。建立“浪潮青年人獎勵基金”，獲獎員工在職級晉升時可加升一級，并給予一定的購房支持。

浪潮集團堅持技術創新戰略、國際化戰略、云計算戰略和人才戰略等四大戰略，致力于成為先進的信息科技產品和領先的解決方案服務商。企業大力發展了以高端服務器為核心的云計算、大數據、物聯網等相關產品，預計2017年銷售收入突破830億元人民幣，到2020年銷售收入突破1200億元人民幣，浪潮服務器銷量進入全球前三，成為國際化企業集團。

高端智能橡膠機械是關系橡膠輪胎發展質量和水平的關鍵裝備，是橡膠輪胎工業實現轉型升級提質增效的重要支撐。誕生于青島科技大學的軟控股份公司，以企業為主體、以高校為基礎，借力包容靈活的用人機制、行業領先的全球研發平臺、產學研一體化合作模式，走出一條中國企業裝備國際巨頭的特色發展之路。公司橡膠機械遠銷歐、美、亞等國家和地區，成為米其林、普利司通等輪胎巨頭的首選，產銷躍居世界第一。

圍繞產業鏈布局創新鏈促進橡膠輪胎產業轉型升級

——軟控股份有限公司

軟控股份有限公司成立于2000年，是依托青島科技大學發展起來的集團化上市民營企業。公司致力于信息化裝備、行業應用軟件、橡膠新材料的研發與創新，為橡膠輪胎企業提供軟硬結合、管控一體的信息化整體解決方案，并廣泛涉足化工裝備、工業機器人、節能服務、自動化物流等領域。企業先后承建了行業唯一的國家橡膠與輪胎工程技術研究中心、輪胎先進裝備與關鍵材料國家工程實驗室，同時還榮獲“國家創新型企業”、“國家技術創新示范企業”等榮譽稱號，擁有國際聯合研究中心、國家認定企業技術中心、博士后科研工作站和院士工作站。截至目前，公司擁有專利、軟件著作權700余項，其中發明專利219項；獲得國家科技進步獎1項，省部級科技獎勵23項，承擔863計劃、科技支撐計劃等國家級課題逾50項。軟控積極開拓海內外市場，產品遍布國內近30個省市，并遠銷歐、美、亞等國家和地區，為米其林、普利司通等輪胎巨頭所選用。軟控圍繞“國際化戰略”，建立了青島、歐洲、北美三大研發中心，形成全球創新格局。2014年，軟控銷售收入達29.5億元，在橡膠機械行業躍升為世界第一位。

——建立包容靈活的用人機制。軟控建立了靈活完善的人才激勵機制，依托國家橡膠與輪胎工程技術研究中心這一行業最高技術研發與產業化平臺，聚集行業精英，主張“不求為我所有，但求為我所用”和“事業上的自愿組合”等靈活的用人原則，搭建高端研發平臺。把全國信息控制、機械、橡膠、輪胎行業的100余位權威專家邀請加入公司行業專家委員會，為技術研發提供全方位技術支持和咨詢。提出“沒有人才不干，沒有市場不干，沒有資金不干”、“允許創新犯錯誤，不許技術不創新”、“為創新者埋單”等理念，堅持以“否定自我，持續創新”為核心的創新型企業文化，有效激發了科技人員研發創新的積極性。

——打造產學研深度融合共同體。早在2000年，青島科技大學密煉機上輔機系統項目組的部分教授、老師，按照“自愿組合、自籌資金、自負盈虧、自我發展”原則，不帶學校一分一物，自籌資金進行創業。企業根據學校的橡膠機械、自動化等專業，對應成立研究所，大學實驗室研究出的科研成果，企業跟進進行中試放大，直至成果產業化。通過市場化手段運作學校的科研成果轉化，軟控也由此成為大學名副其實的“不同體制的放大了的實驗室”。近年來，軟控與青科大聯合共建國家橡膠與輪胎工程技術研究中心、國家工程實驗室等科研平臺，共同承擔裝備、材料、信息化等領域的各級科研項目任務，實現了產學研緊密結合直至有機融合，使產、學、研成為一個利益共同體。

——圍繞國際巨頭搭建全球研發平臺。軟控組建軟控研究院，成立歐洲研發中心和北美研發中心，與費斯托（中國）有限公司合作共建氣動實驗室，與西門子、力士樂等國際知名自動化供應商聯合共建自動化仿真實驗室，為米其林等國際知名輪胎企業開展炭黑等橡膠材料的輸送測試，實現了研發戰略的全球布局。為做好橡膠材料基礎與應用研究，為下游輪胎企業更好的提供服務，公司發起設立了怡維怡橡膠研究院，致力于打造“中國橡膠界的貝爾實驗室”。目前已引進國際橡膠材料領域的知名專家、學者20余人，擁有橡膠材料領域大型先進設備596臺(套)，形成具有自主知識產權的核心專利技術45項。

——依托產業集聚區構建行業生態圈。發起設立橡膠谷集團有限公司，致力于建設以行業協會、政府、大學、科研機構、知名橡膠企業和相關中介服務為支撐的高端產業集聚區，構造高度融合的化工橡膠行業生態圈。目前已建立了中國唯一的化工橡膠行業國際專利數據庫，并成為中國首個化工橡膠行業調解仲裁中心。橡膠谷運用平臺經濟理念搭建起“橡膠谷平臺金字塔體系”，運用“互聯網+化工橡膠”，助推化工橡膠行業可持續健康發展。

軟控將結合《中國制造2025》，積極進行產業鏈整體布局，將基礎研究、重大共性關鍵技術研究應用到產業創新鏈，對輪胎用新材料、輪胎重大裝備、輪胎智能制造、科技服務進行全鏈條的一體化設計，著力打造輪胎智能工廠，推動輪胎智能化發展，加快橡膠輪胎產業轉型升級步伐。

高端電子消費品開發生產長期被發達國家主宰，打造民族品牌，變消費大國為生產供應大國一直是眾多中國企業努力追求的方向。歌爾聲學股份有限公司瞄準高端消費電子產品，加大研發力度，開展跨國并購，整合產業鏈條，實現由“制造歌爾”向“科技歌爾”轉變，成為全球最大的聲學整體方案供應商。

尋找發展動力提升競爭優勢 ——歌爾聲學股份有限公司

歌爾聲學股份有限公司資產130億元，員工2.9萬人，入圍2014年中國電子元件企業百強榜第4名，是全球最大的聲學整體方案供應商。2015年前三季度，企業實現營業收入90.96億元，同比增長8.83%。近年來，公司積極把握消費電子智能化發展方向，以提升自主創新能力為核心，以產業鏈垂直整合、縱深拓展為途徑，加快技術升級改造，尋找發展動力，提升競爭優勢，企業生產經營呈現健康快速發展態勢。

——加大研發投入，尋找發展動力。歌爾聲學通過持續不斷地加大研發力度，實現了由“制造歌爾”向“科技歌爾”轉變。企業在中國大陸、臺灣、香港、日本、韓國、芬蘭、瑞典、美國、丹麥開設研發中心，組建以電聲研究所、無線研究所、半導體研究所、材料工藝研究所、嵌入式軟件研究所、超精密工藝研究所等六大研究所為基礎的中央研究院，構筑包括聲學、光學、MEMS、無線通信、專用集成電路、智能機器人、圖像傳感器、軟件等多技術融合的產品研發平臺。形成了機械設計、聲學設計、電子設計、RF設計、軟件設計、ID設計等在內的各項設計能力。2014年企業研發投入超過77337萬元，占主營業務收入6.09%，目前已申請專利4399項，包括發明專利1636項，國外專利300項；共授權專利2038項，包括授權發明專利176項；其中“封裝硅傳聲器的微型裝置”是中國首個MEMS麥克風發明專利。

——開展海外并購，拓展發展空間。圍繞“大聲學、可穿戴、傳感器、精密制造”四大產品方向進行戰略布局，歌爾聲學不斷拓展發展空間。2014年成功收購世界頂級音響品牌丹麥丹拿，借助大眾汽車等高端客戶群，將集團業務拓展至智能音響、汽車音響領域。今年7月收購智能穿戴公司MobvoiInc.12.50%股權，加快整合傳感器等器件產品，為客戶提供個性化訂制腕帶類、頭戴類可穿戴設備。通過外延式發展，公司布局新的智能硬件領域，擴大生產規模，總投資25億元的智能無線音響及汽車音響、可穿戴設備及傳感器、智能終端天線及揚聲器模組項目將于2016年底前全部實現量產，達產后可年產智能無線音響920萬只、汽車音響系統1250萬只、可穿戴產品872.5萬只、智能傳感器5億只、揚聲器模組1.1億只、智能終端天線1.14億支，年銷售收入超過70億元。

——整合產業鏈條，提高生產效率。歌爾聲學建成包含產品研發、模具開發、注塑、噴涂、印刷、電鍍、客戶服務的完備開發體系，精密模具制造水平達到微米級加工精度。同時，不斷加大現代工業機器人研發投入，提高自動化工程能力，目前已形成700人的自動化工程師隊伍，自主研制的臺式機械手、AGV小車等機器人產品廣泛應用于企業內部智能柔性自動化生產裝備制造業務，2013年企業內銷自動化裝備產值為2.6億元，2014年達5億元。柔性自動化生產線滿足了智能時代消費電子產品多樣化、一致性要求高、大批量生產的要求，成功降低了設備采購成本和直接人工成本。通過專用集成電路設計、MEMS設計、塑膠件、模切件等部分核心原材料自制，實現產業鏈上游整合；通過加大消費類電子產品資源投入，實現產業鏈下游整合；通過自主研發制造自動化生產線和精密模具，實現產業鏈周邊領域整合。垂直整合的經營管理模式，大幅提高了產品的成品率、一致性和生產效率，實現了低成本、柔性自動化生產，使公司具備了快速、大批量、高品質完成客戶訂單的能力。

——專注品牌建設，積累競爭優勢。歌爾聲學深度融入全球高端產業鏈，加快科技創業創新，由傳統的OEM/ODM制造模式向以市場、技術為導向，以創新、品牌為發展方向的技術品牌公司轉型，擴大對外發展布局，壯大美國、歐洲、日本、韓國等海外公司及北京、上海、深圳、青島等國內子公司規模，增設全球分子公司，打造全球區域總部和研發總部，實現全球化運營。積極整合全球資源，繼續開展跨國投資及并購業務，推進品牌化和國際化，尋求內生式增長和外延式增長相結合的發展道路。依循“互聯網+制造”的發展方向，提升制造信息化水平，打造完整流暢的生產信息系統，實現從客戶下單到發貨整個流程的工業互聯、智能制造，打造全球領先的聲光電整體解決方案提供商。

高速發展的互聯網，正改變著人們的生活和生產方式，“互聯網＋”已成為推進工業發展方式轉變的重要途徑。作為傳統服裝制造業利用“互聯網+”、發展智能制造正成為實現傳統行業向服務型制造業轉型的新潮流。紅領集團堅持信息化與工業化深度融合，克服個性化和工業化不能兼容的困難，實施流程再造、組織再造、自動化改造，打造客戶個性化需求與規模化生產制造無縫對接的產品定制生產平臺，實現數字化工廠柔性生產，形成了零庫存、高周轉、高利潤、低成本的運營模式，成為信息時代的弄潮兒，成為“互聯網+制造業”的典范。

兩化融合智能制造領跑“互聯網+服裝定制”

——青島紅領集團有限公司

青島紅領集團有限公司（簡稱紅領）是以西服正裝系列產品的量體定制、營銷服務為主營業務的民營企業。現有員工4000余名，建成了3200平米的技術中心。男裝百強企業排名第4，定制正裝生產能力第1。紅領集團以信息化與工業化深度融合為基礎，克服了個性化和工業化不能兼容的困難，實踐了流程再造、組織再造、自動化改造，同時通過與網絡技術深度融合、與互聯網深度融合等升級改造，形成完整的物聯網體系，完成了單個服裝生產單元年產定制服裝150萬套件的過程，開創了發展新局面，形成了發展新優勢。為適應時代，紅領將定制業務成立新公司，注冊“青島酷特智能股份有限公司”，專注研究實踐“互聯網+工業”。

——精準預判，互聯網+服裝定制是未來發展必然趨勢。國內外服裝行業今后以消費者需求為導向的個性化定制是未來發展的必然趨勢，定制市場容量巨大。紅領集團酷特智能定制業務，改變了傳統的運營模式，用工業化手段、效率、成本制造個性化產品。通過物聯網技術將相關要素充分發揮，無縫連接，全員、全要素在線實時交互協同。建立了需求數據采集，將需求轉變成生產數據、智能研發和設計、智能化計劃排產、智能化自動排版、數據驅動的價值鏈協同，數據驅動的生產執行、數據驅動的質保體系、數據驅動的物流配送、數據驅動的客服體系及完全數字化客服運營體系等一整套流程。

酷特智能通過對業務流程、管理流程的再造，建立起柔性和快速響應機制，實現了個性化定制與現代化工業生產的完美協同，大幅度提升了經濟效益。傳統服裝定制生產周期為30-50個工作日，酷特智能已縮短至7個工作日。目前已實現在用工人數不變的情況下，人均效益提高30%，生產成本下降30%，定制業務實現了成品零庫存。2011年酷特智能單體定制占銷售收入的10%、凈利潤率僅為2.8%，2015年收入達11億元，單體定制占銷售收入的96%，凈利潤率為25%，突破了傳統服裝行業的四大痛點，形成了零庫存、高周轉、高利潤、低成本的運營能力。

——落實具體措施，探索實施互聯網+服裝定制。紅領集團酷特智能把互聯網、物聯網等信息技術融入到大批量生產中，由客戶需求驅動，實現流水線上不同數據、規格、元素的靈活搭配、自由組合，從而在一條流水線上制造出靈活多變的個性化產品，實現客戶個性化需求與規模化生產制造的無縫對接。打造了消費直接面對制造商的產品定制平臺—C2M平臺。消費者通過電腦、手機等信息終端登錄平臺，在線自主設計產品的款式、工藝、面輔料搭配，實時下單，享受到良好的互動服務體驗。自主研發的版型數據庫、工藝數據庫，能滿足超過百萬萬億種設計組合，覆蓋消費者個性化設計需求。生產單元接收C2M平臺生成的訂單，在生產節點進行工藝分解和任務分解，以指令推送的方式將分解任務推向各工位。生產過程環節，每一件定制產品都有其專屬芯片，該芯片伴隨產品生產的全流程。實現數字化工廠柔性生產。

建立協同創新的兩化深度融合智能制造體系，讓酷特智能形成一種完全以客戶為中心的生產和服務系統。顧客對個性化定制產品的需求，直接通過C2M平臺提交，平臺上的制造工廠接收訂單，直接開展定制產品的生產，減少中間環節產生的費用。在這種模式下，制造企業通過擁抱互聯網成為直接響應顧客定制需求的主體，區別于傳統的B2C以中間商為主體電子商務模式。顧客和工廠無需再通過傳統的層層代理來聯結，顧客的需求偏好能夠主動、瞬時傳遞給工廠，成為市場生態中的命運共同體。對于制造工廠而言，通過物聯網、互聯網等技術，通過價值鏈上不同企業資源的整合，實現從產品設計、生產制造、物流配送、使用維護等產品全生命周期的管理和服務。工業企業在這個過程中將煥發生機。

——制定目標規劃，發展互聯網+服裝定制。下一步，紅領集團酷特智能將以量身定制為切入點，走以兩化融合手段提升產品價值、塑造企業品牌的發展之路。一是打造C2M平臺。專心專注做服裝服飾領域，做深、做透、做精、做出品牌、做出獨特價值。做工廠直銷，打造由C驅動M的直銷平臺。二是輸出轉型模式。酷特智能模式為傳統工業轉型升級提供了實踐模板和解決方案，引領“互聯網+”深入到實體經濟，不僅適用于服裝行業，也適用于其他行業。酷特智能把“為傳統工業改造成為互聯網工業提供解決方案”作為核心工作，幫助傳統工業企業轉型升級成為互聯網工業。三是建立面向全球的C2M生態圈。打造各方參與的價值創造、傳遞及共享的商業生態圈。生態圈的載體是“C2M平臺”，以“定制”為核心，展開多領域跨界合作。將C端消費者和M端工廠整合到C2M平臺上，全球客戶在平臺上提出定制產品需求，平臺將零散的需求進行分類整合，分別鏈接平臺上運作的N個工廠，完成定制產品的大規模生產和配送。個性化定制品類向其它鞋、帽、假發等品類擴展，至2016年底擴展到10個品類。逐步凝聚出制造和服務一體化，跨行業、跨界別的龐大產業體系，產生非常價值。

2015年預計產量達到300萬套件，業務收入60億元，同比增長100%，紅領集團通過兩化融合、智能制造，領跑“互聯網+服裝定制”成為正裝定制領軍品牌。

紡織印染產業裝備工藝技術落后，高端智能裝備依賴進口，是制約行業實現高端高質高效發展的突出障礙，自主發展高端智能裝備是破解紡織印染產業轉型升級難題的關鍵。山東康平納集團主動適應印染行業改造升級的裝備需求，創建紡織新材料、染整工藝和染整設備三維立體創新體系，推進裝備智能化研發及推廣應用，開發研制的筒子紗數字化自動染色成套技術與裝備被評為國家科學技術進步獎一等獎，技術水平達到國際先進水平，成為提升國內印染行業工藝技術水平的原動力。

堅持創新驅動發展推進染整 智能制造研究與應用 ——山東康平納集團有限公司

山東康平納集團有限公司是國內唯一一家集紡織染整、染整裝備制造于一體的綜合性紡織企業,國家高新技術企業、國家技術創新示范企業。現擁有國家認定企業技術中心、山東省智能染整裝備重點實驗室等研發機構，先后承擔完成國家“863”計劃、科技支撐計劃、智能制造專項等國家省部級科研項目70多項，榮獲國家省部級科技進步獎10項，其中國家科技進步一等獎1項。康平納“筒子紗染色智能工廠”列入2015年國家首批建設的智能制造試點示范項目，成為實施“中國制造2025”規劃的引導工程。康平納集團堅持“創新驅動發展”理念，致力于推動紡織染整行業智能化技術與裝備的研發及產業化推廣應用。

——堅持“工藝創新驅動裝備創新”，致力于智能染整裝備的研究與推廣。康平納創建了紡織新材料、染整工藝、染整設備三維立體創新體系。通過與機械科學研究總院等產學研合作，發揮各自優勢，堅持“工藝創新驅動裝備創新”的原則，將機械行業的先進理念和先進技術應用于傳統紡織行業，使得產品工藝與設備工藝、紡織工藝與智能裝備的有機結合，解決了裝備無法完全滿足工藝的缺陷，成為工藝創新驅動裝備技術創新的典范。開發研制的筒子紗數字化自動染色成套技術與裝備被評為國家科學技術進步獎一等獎，實現了筒子紗染色從手工機械化、單機自動化到全流程數字化、系統自動化的跨越，是我國紡織印染行業數字化、智能化制造的重大突破。公司已研制出六大系列40多個品種的智能染整系列設備，并已在魯泰紡織、孚日家紡、雅戈爾毛紡、濟寧歐化、江蘇強聲等30多家企業推廣應用。康平納由單一的毛紡面料生產企業發展成為集紡織、印染、智能染整裝備于一體的綜合性企業，成功實現了轉型升級。2015年企業預計實現銷售收入20億元，利稅3.6億元，比2010年同期增長115%和100%。

——堅持“產學研用”協同創新，提升智能染整裝備設計制造水平。康平納集團積極建設合作平臺，創新合作模式。一是創新產學研合作模式，共建平臺、共育人才，利益共享，合作雙贏。康平納堅持借助“外力”，積極走產學研合作道路，先后與中科院自動化所、機械科學研究總院、山東大學、東華大學、青島大學等科研院校建立起長期戰略合作關系，共建研發平臺，共育科研人才。建立“康平納－機械科學研究總院紡織染整設備工程技術研究中心”、“康平納－青島大學紡織染整制備中心”、“山東大學科研教學實踐基地”“東華大學研究生實驗基地”，在進行技術合作的同時，建立了穩固的人才引進和培養機制。機械研究院30余人的研發團隊、青大染整學院及山大控制學院研究團隊均長期在康平納一線工作。康平納產學研合作摒棄傳統的一單式合作，建立雙方成果共享的深度合作模式，企業擁有成果技術的所有權、使用權及經營權，院企形成利益共同體。二是尋求強強合作，提升智能染整裝備設計制造水平。企業長期與國內外紡織印染及紡織機械強企保持合作關系。與山東魯泰紡織合作，共同承擔國內首個筒子紗染色數字化車間研制建設任務。筒子紗染色數字化車間，成為傳統產業轉型升級的重大示范工程和標桿項目。與荷蘭萬維公司合作，引進染料助劑的自動配送關鍵技術，開發適合國內企業工藝需求的染料助劑自動稱量配送設備。

——堅持創新驅動發展，打造染整智能制造研究與生產基地。目前我國3000多家規模以上印染企業中有2/3需要改造升級，擁有500億－600億元的市場空間。面對印染行業改造升級的發展需求，康平納以榮獲國家科技進步一等獎為起點，組織優勢力量和資金，加快為紡織印染企業改造升級提供智能裝備。在筒子紗數字化自動染色示范生產線的基礎上進行智能升級，建設筒子紗染色智能工廠，實現工廠級數據采集、分析、判斷和執行等功能，染色一次合格率達96%，提高生產效率20%，綜合生產成本降低20%。其關鍵技術不僅可實現筒子紗染色的智能化生產，還可應用于散纖維染色、經軸染色等行業,為行業企業智能化生產提供示范應用。對推進印染行業向數字化、綠色化、清潔化發展、促進傳統紡織產業的轉型升級有重要意義。

康平納堅持創新驅動發展，以高科技為統領，加強產學研合作，深化染整智能制造研究，向印染企業提供技術、產品和智力等服務；建立推廣智能染色技術與裝備平臺，計劃在全國紡織服裝產業密集區建立50家以上區域性染色智能工廠。通過集中印染，減少污水排放，提高產品質量，實現綠色制造，促進紡織產業轉型升級持續發展。

我國服裝加工業長期處于全球產業鏈中低端，為國外公司貼牌代工是服裝出口主要方式。缺少自主品牌、營銷模式落后、產品利潤低，是制約產業提質增效的突出矛盾。迪尚集團有限公司立足進出口貿易，通過拓寬全球銷售渠道，提升創新設計能力，打造自主品牌，發展電子商務，成功實現了由單一貿易商向供應鏈集成商轉變，為傳統行業轉型升級創新發展探索出一條好路子。

拓寬銷售渠道創建自主品牌全面推進企業轉型升級

——迪尚集團有限公司

迪尚集團有限公司創立于1993年，前身是威海紡織集團進出口有限責任公司。經過近年來的發展壯大，企業已擁有員工1.2萬人，配套協作企業500多家，在美國、歐洲、日本、韓國、孟加拉、柬埔寨和香港等許多國家和地區設有貿易公司、辦事處、生產企業和研發設計中心，是國家重點支持和發展的出口名牌企業、中國服裝行業百強企業。2015年，預計實現銷售收入近80億元，銷售收入、稅收和利潤各項數據均比去年增長10%以上。迪尚立足進出口貿易，通過拓寬全球銷售渠道、提升創新設計能力、打造自主品牌，實現由貿易商向供應鏈集成商轉型。

——國內國外共同開拓，打通銷售直達渠道。迪尚集團長期以服裝外貿為主要業務，近幾年，在穩定外貿的同時，加大了國內服裝品牌布局建設。短短5年時間，實現了內銷品牌和國際貿易共同發展的良好局面。在海外貿易方面致力于產品直達銷售終端環節的布局和建設，先后在美國、英國、德國、意大利和韓國設立多個公司，形成了遍布全球的設計、研發、銷售綜合體系，建立了全球銷售直通渠道，扭轉了以往依賴韓國、香港、臺灣等地轉口的局面，避開了歐美等國的中介商環節。針對東南亞地區勞動力成本較低、關稅優惠等特點，迪尚集團在孟加拉、柬埔寨、越南、緬甸等地設立了大型服裝加工廠，將中低端市場向東南亞轉移，降低生產成本。在國內品牌建設方面，公司先后投入5億元進行國內市場品牌推進和渠道建設，組建北京美亨達公司、迪尚品牌公司等代理國際知名品牌FERAUD（法國奢侈品女裝）和IZOD（美國排名第二的休閑男裝），同時推出法國和韓國新銳設計師設計的自有品牌GR。目前已在北京、天津、上海、山東及西南地區設立大區和城市分公司。國內銷售渠道的構建，加快了迪尚集團由“單一出口型”向“內外結合型”的成功轉變。

——線上線下齊心發力，打造電子商務云平臺。作為一種全新的商業模式，電子商務為傳統服裝企業開啟嶄新時代。據有關數據統計，目前我國網上的服裝交易額達到了每年6000億元，但是絕大多數的電商都缺乏產業鏈的支撐、缺乏設計創新能力。這些電商急需找一個網上設計交易平臺，為其提供產品支撐。針對我國服裝電商存在的現實困境，迪尚在國內率先創建了服裝電子商務云平臺，面向廣大中小企業進行網上設計和產品配套服務，批發零售設計師的品牌服裝及自產品牌服裝。該平臺為服裝電商提供了更好的舞臺，也為企業擴展了新的發展空間。目前，企業上線銷售額已超過5000萬元，預計明年的銷售額將達到1億元，企業在天貓、淘寶等大的電商平臺上開設了網店，擁有IZOD、G.Revive、莉莉的和粉蝶戀等多個知名品牌。

——創新創意能力提高，打造自主品牌。設計是服裝的靈魂，品牌是服裝的生命。迪尚集團始終高度重視創新創意和品牌建設，投入大量精力物力，堅持不懈地提升產品的內涵和檔次，逐步形成了自有技術，建成了500多人的設計創新隊伍。公司在國內擁有近50個事業部，2000多名貿易人員，每個事業部都有自己的ODM設計團隊；在美國、英國、韓國、法國設有設計公司、在意大利建有設計信息收集團隊，3000多人的信息收集團隊遍布全球。結合企業事業部在與全球客戶貿易談判時采集的行業信息，以及海內外設計公司和工廠采集信息，構建發達的網絡信息體系，形成了一個對新產品市場反饋、設計、生產和銷售的產業鏈。這些信息和產品的結合，使迪尚總能搶占先機，引領世界服裝潮流，推進了業務由OEM到ODM的轉變。企業以往的服裝出口100%是OEM，今年ODM的比重達到80%，實現了在服裝外貿領域質的飛躍。

——全球人才吸納匯集，打造服裝設計眾創空間。我國服裝品牌普遍存在設計創新能力偏弱的情況，要擺脫服裝貼牌生產受制于人、利潤率低等不利局面，必須打破傳統生產經營模式，打造自主品牌。2014年，迪尚集團投資3億元同中國服裝設計師協會聯合興建“中國服裝設計眾創空間”。眾創空間涵蓋創新創意工作室、設計成果轉換和孵化中心、設計師公共服務區、與之配套的功能板塊以及服裝商城等。建成后，借助公司服裝加工和外貿出口的實力，把服裝設計做成產業鏈，形成公共服務平臺與市場對接。該眾創空間以中國設計師協會、韓國設計師協會、韓國AVISTA公司和海外設計分會、以及全國大中院校相結合的人才資源為依托，與米蘭、巴黎、倫敦、東京和首爾等國際服裝時尚發達城市合作，吸納大批國內服裝設計專業優秀學生、社會自由設計師和服裝設計新銳力量，以及全球優秀設計師加入到這個平臺，構建一個具有全球服裝設計人才網絡的設計創新中心；以研發設計、創新創意、文化產業元素拉動山東半島地區傳統產業升級，將科研創新成果轉化為產品，打造成一個南有“珠三角、長三角”，北有“山東半島”的服裝創新創意時尚標志性基地和產業集群。預計到2016年底，將形成100個主設計師規模，完成1000個產品系列的研發設計。

為繼續優化市場格局，未來3年，迪尚集團將投入10億元，在全國各地建立大區和分公司，讓迪尚品牌輻射全國，為實現多品牌運作創造條件。預計三年后，企業內銷品牌比重將提升到總銷售收入的50%，大大增強企業抵御風險的能力，企業發展再上一個新臺階。

平板玻璃是產能嚴重過剩行業，市場飽和度高，同質競爭激烈，行業效益大幅下滑，如何突出重圍、獲得新生，關乎企業生存。金晶（集團）有限公司大力實施差異化發展戰略，倡導綠色低碳理念，以項目為載體，調整優化產品結構由原片制造向在線陽光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差異化、高附加值、綠色環保產品轉型，打造全產業鏈產品優勢，綠色節能產品銷量增長57%，高端浮法玻璃出口突破1億美元，多項產品份額穩居行業前列。

差異發展綠色發展推進產品調整企業升級

——金晶（集團）有限公司

金晶集團是以玻璃及深加工產品、純堿及深加工產品的生產、銷售為的集團公司。形成了以玻璃為基礎，向產業鏈兩端延長發展的全產業鏈條。金晶堅持“加減乘、轉調創”的發展思路，以四大項目的快速推進，積極調整產品結構由原片制造向產品附加值更高的深加工產品、向為綠色建筑提供整體配套服務上調整延伸，實現差異發展、綠色發展新格局。

——加速產品結構調整步伐。多條生產線逐步轉產為在線陽光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差異化、高附加值產品。重點研制差異化產品及深加工產品，與美國PGW公司合作投資1.5億美元，建設年產200萬套汽車節能玻璃項目。積極推進節能產品研發生產，加大在線low-e鍍膜產品產銷量，推出了雙銀、三銀離線low-e鍍膜產品。通過實施系列節能深加工項目，不僅實現原片產品內部消化，還以優質節能成品供應市場，成為深化轉型升級的新基點。與上年同期相比，集團“一降一升”特征明顯，即普通浮法玻璃市場需求下降，深加工節能產品、高附加值產品等集團戰略新興產業產品呈現強勁增長勢頭。其中，鍍膜玻璃以及多功能組合的綠色節能產品產量增長46%，銷量增長57%。高端浮法玻璃繼2014年出口突破1億美元后，2015年又增長11.23%。集團玻璃深加工率同比增長超過10個百分點。

——實施差異化發展戰略，做優拉長全產業鏈。在核心業務中，玻璃原片、壓花玻璃及純堿突破營銷新模式，在保證品質的條件下，金晶成為國內成本最低、產品差異化最大的廠家。在戰略業務中，工程玻璃借助雙銀、三銀等高附加值霸王資產、PPG的戰略聯盟和俱樂部平臺，向幕墻玻璃等終端產品延伸，市場份額達到全國前三，在以被動房為代表的綠色節能建筑領域市場份額確保第一；在線鍍膜發揮獨特優勢，盡快實現滿負荷生產，開發組合產品，擴大市場占有率。力爭2020年實現汽車玻璃國內“數一數二”，防火玻璃成為第一品牌。在新興業務方面，綠色建筑以新體制為突破口，以建立平臺為目的，廣泛匯集資源，統籌規劃，2017年前形成互聯網下的全新商業模式。

通過幾年來的產品結構調整，金晶打造了全產業鏈產品組合優勢，部分產品具備較高的毛利率和競爭力。金晶將成立全產業鏈領導小組及辦公室，研究制定協同機制，出臺產業鏈增值共享的可行辦法，做好全產業鏈的精巧運作。寧可低增值鏈環產品暫時做出局部犧牲，也要讓優質資產加速放大優勢、發揮更大效益，讓高附加值產品高盈利、快成長，反哺全產業鏈，同時打造新的王牌產品，實現全產業增值的新突破。進一步增強技術研發力量，專人研究、設計、開發組合型產品，通過智力注入，提高產品附加值，放大產業鏈資源優勢，尤其是互補優勢，努力追求產品成品化，客戶終端化，以創新拓展產品的市場新空間。

高端液壓件一直是制約我國大型農機工程機械高端智能化的瓶頸。山東常林集團以技術改造為引擎，推進產業由農機向工程機械、由傳統鑄造向高精度鑄造、由高精度鑄造向高端液壓、由獨自發展向國際合作“四步跨越”。掌握了高端液壓件核心技術，打破國外壟斷，成為國內唯一的大中小型挖掘機全套液壓集成系統供應商。開發的新型挖掘機較傳統產品節能50%，工作效率提高一倍，建立起大馬力拖拉機、變速箱、高端農機具為一體的產品線，實現了由傳統農機機械產業向高端智能農業裝備生產的轉型升級。

技術改造助推轉型升級 科技引領實現提質增效

——山東常林機械集團股份有限公司

近年來，山東常林集團認真落實“轉調創”戰略部署，大力實施“以國際合作為依托，以產業園區為平臺，以科技創新為驅動，以核心技術突破為目標”的發展戰略，努力打造具備核心技術和可持續發展的高端裝備制造基地，企業綜合競爭力全面提升。2015年集團預計實現銷售收入62億元，利稅2.5億元，企業發展再上一個新臺階。特別在高端液壓系統和高效節能環保工程機械方面，經歷“仿—改—創”階段后，常林集團已經掌握核心技術并創造出在世界范圍內具有顛覆性的技術與產品，順利實現了由傳統產業向高端產業的轉型升級，由多元化發展路徑向高精尖產業邁進的提質增效。

——以技術改造為引擎，實現產業轉型“四步跨越”。近年來，山東常林集團堅持實施技術改造驅動產業轉型升級戰略，實現了產業結構調整的“四步跨越”。第一步，由農業機械向工程機械跨越。立足農業機械傳統產業優勢，1999年成立重科公司，開始生產壓路機；2004年成立力士德工程機械公司，生產中、大型液壓挖掘機及裝載機。第二步，由傳統鑄造向高精度鑄造跨越。斥巨資從西班牙、德國引進世界最先進的造型線，新建鑄造中心，形成年產20萬噸高端鑄鐵和有色金屬的鑄造能力，實現了傳統鑄造向高精度、綠色環保的提升，成為國內外著名汽車廠家和冷機類企業的重點配套供應商。第三步，由高精度鑄造向高端液壓跨越。依托鑄造產業優勢，實施年產60萬套高端液壓件項目，2012年8月7日順利通過工信部組織的國家級產品鑒定。自此，企業掌握了高端液壓件核心技術，打破了國外壟斷，被譽為中國液壓行業里程碑式的事件。2015年公司又申報了山東省產業振興和技術改造專項項目—大馬力拖拉機電液提升器并獲批，該項目的建設將大大提高我國大中型拖拉機在液壓懸掛系統、駕駛操縱控制系統、深耕調節等方面的技術水平。第四步，由獨自發展向國際合作跨越。公司瞄準發達國家產業轉移戰略機遇，不斷加快國際合作步伐，與意大利賽邁道依茨法爾公司合作的高端智能農業裝備項目已投產并發揮效益，與德國道依茨公司合作的多缸柴油發動機項目和與德國特威泰克公司合作的柴油發動機顆粒過濾器項目均已開工建設。這些項目將成為助推企業轉型升級的新動力。

——完善創新體系，打造“五大支撐平臺”。堅持以高端裝備制造業為發展方向，積極建設人才、管理、產品、項目、創新“五大支撐平臺”。一是人才支撐平臺。企業聘請中國運載火箭技術研究院首席專家、中國工程院院士曾廣商為首席科學家，德國博世力士樂中國區總經理鐘默博士為總裁，哈爾濱工業大學仿真研究專家劉明教授為首席專家。并組建了由德國、瑞典、意大利、日本等國60余人組成的專家科研團隊，為企業發展提供堅實的人才保障和智力支撐。截止目前，已累計引進國內外高端人才177人，其中行業領軍人物和技術精英73人，引進國外智力項目70項，解決技術難題330余個。二是管理支撐平臺。堅持以精益生產、信息化、人力資源相結合的“常林三元”管理模式統領全局，實現相互促進，共同構建常林特色的管理文化。三是產品支撐平臺。企業根據市場需求不斷加快產品結構調整，以高端智能農業裝備和工程機械為龍頭，重點發展液壓件、變速箱、電控等核心基礎件和零部件。先后開發各類新產品162種，完成省級以上科研項目141項，獲國家專利181項，國家、省、市科技進步獎38項。四是項目支撐平臺。公司積極實施項目帶動戰略，加快高端智能農業裝備項目市場布局和新產品研發力度，加速常林派克等項目進度，加快優化產業發展體系。五是創新支撐平臺。公司依托國家認定企業技術中心、國際科技合作基地、博士后科研工作站、山東省院士工作站等科研平臺，積極打造集產學研、實驗、檢測等為一體的技術創新平臺，推動企業研發水平不斷提升。今年前三季度，常林集團共投入研發費用2.31億元，占銷售收入的5.26%；申請專利78件，其中發明專利30件；在收獲機械、拖拉機、高端農機具、工程機械及液壓件方面共研發新產品52件，新產品銷售收入實現28.63億元，占總銷售收入的65.2%。

——實施“三大創新”戰略，帶動企業轉型升級。一是高端液壓件創新。經過刻苦攻關和不懈努力，常林集團已掌握核心技術，成功打破國外壟斷，為我國工程機械行業降成本增效益發揮了重要作用。目前中川液壓已成長為國內唯一的大中小型挖掘機全套液壓集成系統供應商，全國唯一一家國家級戰略性新興產業（零部件）集聚區。二是高效節能工程機械創新。公司依托液壓件研發優勢，通過對傳統挖掘機及液壓系統進行重新設計，結合蓄能節能專利技術，開發出新型挖掘機，新產品較傳統產品節能50%，工作效率提高一倍。這一創新是對世界挖掘機行業的一個重大革新，是真正的“中國創造”。三是現代高端農機裝備創新。公司以研發生產高端、節能、環保、智能型大型農業機械為生產目標，在傳統拖拉機技術平臺基礎上，引進德國和意大利的高端技術，重磅打造同步器換擋、動力換擋及無級變速的高端智能型產品，建立起26-300馬力全系列產品線；通過加快與國外公司合作，實現了多缸柴油發動機核心技術以及變速箱相關核心技術重大突破，快速建設集打造大馬力拖拉機、變速箱、高端農機具為一體，耕、耙、種、收、管、加、儲全覆蓋的國家級高端智能農業裝備生產基地。

常林集團持續加大自主創新力度，堅持以綠色能源和節能環保為目標，以常林高端裝備制造產業園為平臺，逐步建立起以高精度鑄造為基礎，以發動機、變速箱、液壓件、電控為核心，以高端智能農業裝備和高效節能環保工程機械為龍頭的產業鏈發展格局，打造成為具有國際影響力的現代代高端工程機械和農機裝備生產基地。

實施“走出去”戰略，整合資源，重組并購，是國內行業領軍企業成長為世界級企業的必由之路。濰柴控股集團有限公司先后重組并購法國博杜安公司、意大利法拉帝集團、德國凱傲集團及林德液壓等知名企業，掌控了行業核心技術，優化了企業產業結構，迅速成長為擁有整車整機、動力總成、豪華游艇以及汽車零部件四大業務平臺的跨領域、跨行業經營的國際化大企業。集團銷售收入年均復合增長率19.4%，其中海外板塊營業收入占55%。

實施跨國并購構建新型模式

助推企業轉型升級 ——濰柴控股集團有限公司

濰柴控股集團有限公司前身是濰坊柴油機廠。2009年以來，集團通過實施一系列跨國并購，迅速成長為同時擁有整車整機、動力總成、豪華游艇以及汽車零部件四大業務平臺的跨領域、跨行業經營的國際化大企業。目前，集團全球擁有員工7.4萬余人，資產總額1369億元，2014年實現營業收入1270億元，名列中國機械工業百強企業第二位。集團旗下分子公司遍及歐洲、北美和東南亞等地區，擁有眾多國內外領先品牌，濰柴動力重型發動機、法士特重型變速箱和株洲火花塞銷量全球第一，法拉帝豪華游艇位列全球第一品牌，凱傲叉車銷量全球第二，漢德車橋位列重型車橋中國第一品牌，陜汽重卡位列中國重型卡車第一梯隊，林德液壓技術全球領先。2009年至2015年，集團銷售收入年均復合增長率19.4%，其中海外板塊營業收入已占55%。跨國并購戰略既大大優化了企業產業結構，助推了企業轉型升級，還很快造就了一個具有國際競爭力的東方大企業。濰柴集團是如何實施的跨國并購，又有哪些經驗可供同行們學習呢？

——跨國并購“三部曲”。2009年以來，濰柴集團圍繞既定戰略，立足產業、抓住機遇、走出國門，大膽運用資本手段，開展跨國并購，投資整合全球系列優勢產業和技術資源，迅速擴展集團產業鏈，有效提升整體競爭力。

第一部曲：并購法國博杜安公司，積累經營國際企業經驗。2009年，濰柴以299萬歐元收購了具有百年經營歷史的發動機設計制造企業——法國博杜安公司，開啟了企業跨國并購的序幕。隨后，濰柴將博杜安產品技術引入國內并實現國產化，打造了“歐洲技術+中國制造”的投資模式。六年來，濰柴利用博杜安的產品和品牌，迅速填補了16-32L大馬力高速柴油機空白，縮短了產品開發周期。通過市場整合，發揮法國博杜安在歐洲市場的橋頭堡作用，向周邊輻射，大幅優化了市場結構。漁船市場在總體業務的占比由原來的90％下降到占45％，亞洲、中東等新興市場占比由不足30%大幅提升到70%以上。通過技術整合，成立歐洲研發中心，搭建了集團船舶推進系統研發平臺，開發了M26.2、M26.3等系列產品，提升了技術水平。通過供應鏈整合，實現了產品國產化，目前已完成20多個主要件的國產化，單臺降低成本1800歐元，其中博杜安（濰坊）公司自成立以來連年盈利，2014年主營業務收入增長率達227%。這是濰柴國際化經營邁出的第一步，也是重要一步，為企業開展跨國并購和經營國際企業積累了寶貴經驗。

第二部曲：重組意大利法拉帝集團，實現結構調整重大突破。2012年，濰柴集團又以3.74億歐元戰略重組意大利法拉帝集團，直接進入全球頂級豪華游艇市場，控制了全球最優秀的游艇產業資源，成為全球領先的高端豪華游艇產品及推進系統供應商。這次并購，實現了集團產業結構調整的重大突破——由單純依靠投資拉動開始轉向由投資和消費雙重拉動，完成了由陸地動力制造商向海上動力制造商、由經營中國品牌向經營全球知名品牌的飛躍，企業抗風險能力進一步提高。重組法拉帝以來，濰柴從多個方面開展業務整合：調整產品結構方面，突破70-120尺現有游艇產品局限，推出新船型，贏得大筆訂單；推進雙方技術合作方面，共同探討論證濰柴產品后續配套法拉帝游艇的可行性和計劃；加強品牌聯合推廣方面，拓展濰柴與法拉帝品牌協同效應；促進市場渠道資源協同共享方面，法拉帝通過濰柴的渠道資源成功打入亞太市場，濰柴通過法拉帝的客戶資源提升了海外業績，實現了雙贏；狠抓市場營銷能力提升方面，通過組建全新職業化銷售團隊、力推品牌銷售模式、提升亞太市場地位、制定銷售激勵策略以及重構商務合作關系等一系列舉措，法拉帝公司的市場營銷能力大幅提升，新興市場增速超過50%，總市場訂單量增長48%。通過重組法拉帝游艇資源，濰柴實現了資源共享、優勢互補，大大推進了集團國際化進程。

第三部曲：并購德國凱傲集團及林德液壓，掌控全球液壓控制系統核心技術。2012年，濰柴再次以7.38億歐元收購德國凱傲集團25%股份及林德液壓公司70%股份，后續又對凱傲實施三次增持，持股達38.25%，成為凱傲的實際控制人。此次戰略合作，不僅標志著濰柴核心技術直接步入全球領先水平，還徹底改變了我國高端液壓產品長期依賴進口的局面，集團業務結構調整和國際化進程實現了全面提速。2013年濰柴投資5000萬歐元在德國建立了林德液壓新工廠，計劃2016年投產，屆時液壓件產能將由15萬臺提升至25萬臺。2015年5月，林德液壓（中國）濰坊工廠建成投產，開啟了高端液壓產品中國造的新階段。

——跨國并購經驗。濰柴集團表示，在實施跨國并購戰略中，有四條經驗值得國內同行們借鑒：一是跨國并購必須以做強主業為目標。濰柴始終圍繞主業開展跨國并購，決不搞單純的規模擴張和盲目多元化，新進入的戰略業務都擁有核心技術、具備協同效應、成長空間高等特點，為企業做強主業提供了強大保障，真正實現了生產經營、資本運營雙輪驅動。二是跨國并購必須要規避多重風險。在企業跨國并購過程中，面臨國際宏觀經濟波動、產業協同、文化融合等多方面風險。濰柴每一次跨國并購，都是從產業發展角度出發，充分考慮各種潛在風險，聘請專業機構論證評估，與政府各級部門充分溝通，確保萬無一失。三是跨國并購必須要發揮文化引領作用。濰柴先后跨國并購多家企業，之所以能夠實現平穩過渡、快速發展，關鍵在于企業堅持“戰略導向、文化統領”，創新性地提出了以“責任、溝通、包容”核心文化理念統領全局，并將發展作為第一責任，用溝通化解矛盾，以包容博采眾長。四是跨國并購必須取得政府大力支持。在濰柴歷次跨國并購中，各級政府都給予了極大支持，相關主管部門及時給予指導幫助，為企業順利完成各項工作提供了有力保障。

濰柴集團堅定的認為，“十三五”期間將繼續秉承“綠色動力、國際濰柴”使命，通過轉變思維方式、培養核心能力、強化集團化建設等舉措，實現從陸上動力向全領域動力、從一般技術向核心技術、從投資拉動向投資消費雙重驅動、從國內發展向全球發展、從制造型企業向服務制造型企業“五個轉型”，力爭進軍“世界500強”，成為以整車整機為龍頭，以動力系統為核心，全球領先的國際化裝備制造集團。

水泥生產是典型的傳統原材料制造業，不熟悉的人很難將它與智能制造聯系起來，未走進現代化水泥智能制造企業的人，更難相信水泥智能制造工廠的存在。泰安中聯水泥有限公司從智能物流、智能質控、智能生產、智能巡檢和智能遠程管理五個方面，對生產流程進行智能化技術改造，多項技術經濟指標均處于世界領先水平，實現了企業質量效益的大幅提升，成為水泥行業兩化融合的典范，入選工信部“2015年智能制造試點示范項目”和“中國十大綠色創新成果”，打破了水泥制造與智能工廠無緣的常規認知。

智能制造打造世界水泥“夢工廠”

——泰安中聯水泥有限公司

泰安中聯水泥有限公司是中國聯合水泥集團核心企業，建成的日產5000噸世界低能耗水泥生產示范線，項目總投資約8億元，年產熟料155萬噸和高標號水泥100萬噸，年可實現利稅1.5億元。該示范線電耗、熱耗、自動控制、工藝制造流程、勞動生產率等技術經濟指標均處于世界領先水平。企業特有的礦山開采智能化、原料處理無均化、生產管理信息化、過程控制自動化、耐火材料無鉻化、物料粉磨無球化、生產現場無人化、生產過程可視化等亮點，使泰安中聯成為水泥行業兩化融合的典范，入選工信部“2015年智能制造試點示范項目”和“中國十大綠色創新成果”。

中聯水泥重點從智能物流、智能質控、智能生產、智能巡檢、智能遠程管理五個方面對生產線進行優化完善，逐步實現企業轉型升級、提質增效。

——智能物流。中聯水泥通過建設智能物流系統，在進出廠物資運輸車輛制卡、上磅、稱重、交卡、打印紙質票據的整個過程中均不需人工參與，可縮短車輛進出廠時間，提高稱量效率，加強進出廠車輛的有序規范管理。物料進出廠數據自動接入企業ERP系統，使稱重數據得到有效管理，提高企業信息化管理水平。

——智能質控。中聯水泥產品實現智能質控，包括石灰石在線分析儀反饋控制礦山數字化開采與運輸，取消常規的石灰石預均化堆場；原料在線分析儀反饋控制各種原料配比，以取消常規的生料均化庫；原煤取樣在線分析儀反饋控制進廠原煤質量，以指導分堆存放和搭配預均化；水泥在線細度儀反饋控制粉磨與選粉。同時，在智能制造方案中實施輔料在線分析儀和生料、煤粉在線細度儀以及熒光分析儀。各分析儀器對原料及產品的質量數據進行檢測，大部分數據自動在線檢測。數據自動進入磨機專家智能系統和窯操專家智能系統，作為智能控制系統的重要調節參數參與控制，以保證生產過程的產品各項指標最優和質量穩定。

——智能生產。中聯水泥配備了窯操專家優化系統，旨在穩定燒成系統的生產參數，根據燒成系統的運行狀況自動調節喂料量、喂煤量、系統風量、篦冷機速度，達到穩定生產、降低能耗、減少操作人員、降低勞動強度的目的。為保證磨系統生產的穩定，使其運行在最佳能效狀態，增加磨機專家智能系統。該系統包含原料磨、煤磨、水泥磨三個獨立的分系統。磨機專家智能系統不僅能進一步實現磨系統生產的操作穩定，而且還能保證在最佳產量能效狀態下運行，實現自決策、自執行、自優化的操作功能，進而以實現磨系統的無人值守，減少生產人員，減輕中控操作員的工作強度，確保磨機產量、電耗、產品質量完全達到最優的設計目標。

——智能巡檢。中聯水泥按照生產現場無人值守的設計概念與要求，布設100個視頻攝像裝置用于大屏幕集中監視現場設備；FCS系統中，各電氣設備、監測儀表通過總線技術將現場數據通訊至FCS系統，FCS系統獲得的數據量遠遠超過常規水泥生產線。為進一步完善生產現場無人值守系統，智能制造方案中將人工現場操作的設備和需要現場巡檢的信息以數字化的手段通過控制系統進行操作和監視，進一步提高和強化中控室對現場設備運行狀態的監控，減少現場巡檢人員和工作量，降低因巡檢人員工作疏忽造成的生產損失，同時也減少設備維護人員和維護工作量，提高設備的綜合管理水平。

——智能報表及監控。為使管理者及集團領導能實時掌握生產線運行情況，了解生產數據，并有針對性的進行生產計劃及調度，中聯水泥在智能制造實施過程中利用遠程生產信息管理系統平臺，通過互聯網終端進行遠程訪問、管理。

泰安中聯水泥智能化工廠的建設，徹底顛覆了傳統意義上的水泥工廠各項經濟技術指標：一是質量大幅提升。生料自動配料系統采用在線分析儀對物料成分進行分析，瞬時監測綜合原料的成分與波動，按照目標率值及時控制配料皮帶秤給料量，保證生料成分穩定，極大地提升了配料的精準性。同時，智能制造系統極大減少了生產過程各環節的人工干預，使生產過程的質量標準偏差控制在小于0.5的范圍內，穩定性達到世界先進水平。二是成本大幅降低。智能化生產方式確保泰安中聯項目各項能耗指標居于國內最優、世界領先。目前泰安中聯示范線的熟料綜合電耗已經低于50度，熟料標準煤耗已接近95公斤的設計目標。三是效率大幅提高。智能化工廠的建設，實現了生產線無人值守，全員勞動生產率達到人均2萬噸，位列世界第一。四是有效保護環境。中聯水泥項目建設始終秉承全變頻、全消音、全封閉、全收塵、全利廢和不漏風、不漏料、不漏油、不漏水的環保標準，基本達到了杜絕跑冒滴漏（氮氧化物排放濃度小于300mg/m3,，粉塵排放小于20mg/m3,世界水平20～30mg/m3），實現了工藝一流、技術一流、環鏡一流、形象一流的世界低能耗示范線建設目標要求徹底改變了水泥行業所固有的高排放、高能耗、資源依賴型的特性。

作為世界水泥行業智能化生產的先行者，泰安中聯智能化工廠建設，將加快推進優化智能化制造水平，繼續引領水泥行業的轉型升級，繼續打造世界水泥的“夢工廠”。

只有落后的產品，沒有落后的產業。下行壓力下，從供給側入手，不斷調整優化產品結構，是破解市場困境的妙招。叢林集團有限公司與全球頂尖企業建立技術、管理全面合作關系，著力攻克三大核心關鍵技術，由單一鋁型材延伸產業鏈，向高端鋁合金裝備轉型，走出傳統原材料企業向高附加值、高技術含量、高端裝備產品轉型發展的新路子。2015年可生產高端工業鋁型材11.5萬噸，保持國內領先地位。

發揮原材料優勢延伸產業鏈擴大鋁應用

——叢林集團有限公司

叢林集團有限公司是第二批國家創新型企業，是世界上裝備能力最強、匹配最完備的高端鋁合金研發生產企業之一。面對經濟下行壓力不斷加大和行業整體發展低迷的不利形勢，叢林集團發揮原材料優勢，不斷進行結構調整和產業轉型升級，工業鋁型材生產能力、配套裝備、工藝技術水平得到極大提升，實現了產業鏈的延伸，成為行業內少有的逆勢增長企業。預計2015年生產高端工業鋁型材11.5萬噸，繼續保持國內領先地位，國外影響力大幅提升。叢林提出的“擴大鋁應用”理念，不僅保證了鋁產業整體運營的穩定性，更是成為破解鋁行業產能過剩困局的有效路徑。

——堅持推進產品結構調整，加快實現轉型升級。叢林集團成立之初，主導產品是建筑鋁型材。經過幾年發展，建筑鋁材市場趨于飽和，同質化競爭激烈。與此同時，國內軌道交通、國防軍工、電子電力等產業對工業鋁型材需求迫切。叢林集團審時度勢，投巨資通過技術裝備引進和自主研發，進行工業鋁型材的研發和生產。自主研制的世界首臺萬噸油壓雙動鋁擠壓機順利投產，結束了我國大型工業鋁型材長期依賴進口的歷史，實現了由建筑鋁材向工業鋁型材的轉型升級。近年來，隨著工業領域轉型升級步伐的加快，節能環保、綠色制造已成為發展趨勢，大量使用輕質高強的鋁合金材料，替代傳統的黑色金屬成為材料產業和各行業發展的重點。叢林集團又以“高端化、終端化、集成化”為產品定位，持續優化產品結構，逐步向高附加值、高技術含量、市場前景廣闊的鋁合金應用產品領域轉型，成功開發出鋁合金半掛車、鋁合金汽車零部件、鋁合金特種船舶、鋁合金人行天橋等終端化產品，成功實現了由原材料生產向高端裝備制造的戰略轉型。

——積極開展國際合作，實現產業技術升級。經過多年發展，叢林集團已站到國內鋁加工行業技術的前沿，但與國際先進水平還有一定差距。為了進一步提升大型結構鋁型材的開發與應用技術，構建公司技術金字塔的塔尖，經過積極而慎重地對標國際先進企業，公司針對工業鋁型材研發生產的三大核心關鍵技術，與日本輕金屬株式會社、德國哈曼集團等行業內頂尖企業建立了從技術到管理的全面交流合作，通過技術引進、裝備引進、人才引進等方式，實現了鋁合金熔煉鑄造技術、模具設計制造技術、擠壓工藝技術的全面提升，尤其在高性能大規格復雜截面鋁型材研發和鋁合金高端裝備開發應用方面取得了重大突破，進一步鞏固了行業內的技術領先優勢。

——加強鋁合金應用技術研究，大力開發高端裝備材料。叢林集團依托較強的工業鋁型材和鋁合金深加工技術和裝備優勢，提出了“打造綠色鋁產業鏈”的理念，把“加強鋁合金應用技術研究、擴大鋁合金的應用領域和范圍”作為公司發展重點。積極圍繞綠色交通、節能環保、藍色經濟等產業，不斷優化配置資源，研制開發高端工業鋁型材和鋁合金高端裝備。在國內率先完成了高速列車車體鋁合金結構材料國產化，并陸續研制完成了300km/h、380km/h、500km/h、高寒列車等車體鋁型材，高鐵材料市場占有率60%以上。研制完成的輕量化汽車用鋁合金結構材料，推動了我國汽車輕量化技術的進步和產業結構調整。研制完成的船舶用鋁合金結構材料，促進了節能環保型船舶的發展。研制完成的人行天橋、穹頂、直升機停機坪、建筑模板用大型鋁合金結構材料，開創了我國橋梁、建筑領域節能環保新理念。

轉型搶先一步，升級高出一頭。叢林集團依靠技術創新和產業創新走出了一條高端、高質、高效的鋁加工產業發展之路，破解了行業產能過剩難題，快速成長為全國著名的鋁加工產業基地。叢林集團堅持挖掘高附加值、高技術含量、市場前景廣闊的高端、終端、集成化鋁合金應用產品，優化產品結構，為企業可持續發展搶得空間。

有色金屬產業是山東傳統優勢產業，按照騰籠換鳥、鳳凰涅槃、浴火重生的要求，推進產業轉型升級，加快向價值鏈高端攀升，是實現由大變強的必由之路。近年來，山東南山鋁業股份有限公司瞄準鋁加工高端化發力，優化海外產業布局，整合全球資源，提升自主創新水平，實現了鋁加工產業的全面升級，成為航空航天、高鐵動車、船舶等高附加值、高技術領域配套商，產品暢銷海內外，規模和產量穩居鋁行業前列。

實施戰略轉型推行精益管理開創創新發展新局面

——山東南山鋁業股份有限公司

山東南山鋁業股份有限公司是中國企業500強——南山集團所屬大型企業，已成功實現為航空航天、高鐵動車、船舶等高附加值、高技術領域配套，南山鋁材、高精度鋁板帶箔等產品暢銷國內外，規模和產量持續穩居鋁行業大型企業前列。擁有國內鋁加工行業唯一的國家級工程技術研究中心—國家鋁合金壓力加工工程技術研究中心，是國家知識產權試點企業、國家創新型企業、國家高新技術企業。2014年實現銷售收入140億元，利潤12億元，員工1.3萬人。近年來，南山鋁業依托自主研發，瞄準高端市場，實施精益管理，逐步實現產業轉型升級、企業創新發展。

——突出發展戰略性新興產業。南山鋁業積極推進產業結構轉型升級和拓展延伸，持續做強鋁產業鏈。航空材料產業園為新型合金材料國產化提供強有力的材料支撐，南山航空材料產業園區集板帶、鍛壓、擠壓于一體，產品定位高端鋁加工產業。產品覆蓋航空、汽車、船舶、核電、軌道交通、容器罐等領域的全部變形鋁合金。

——對內實行精益管理，對外推行品牌戰略。依托現有完整產業鏈，南山鋁業從內部著手，持續提高管理水平，積極引進先進適用技術，優化工藝流程，嚴格控制生產成本。同時積極進行市場開發，大力實施品牌戰略，從質量、速度、規模、技術等方面創品牌，并有突出的特點，即走以研發為龍頭、以制造為基礎、以售后服務為延伸的一條龍品牌化發展道路。在優質、可靠的產品質量支持下，南山鋁業產品廣泛涉及航空航天、船舶、高速列車、集裝箱、電子、印刷、民用型材等幾十個領域，南山鋁材、高精度鋁板帶箔等產品暢銷國內外，其中鋁板帶箔產品在國內市場占據主導地位，產品質量達到國際一流標準，已經成為利樂、康美包、紛美等世界一流軟包公司的主供應商，罐料產品國內市場占有率達到50%。

——在全球范圍內實現資源的優化組合。南山鋁業著力實施“走出去”戰略，在美國印第安納州拉法葉特市投資2.2億美元建設鋁型材分廠，大力開拓北美集裝箱拖車、輕軌高鐵等工業材市場。在美國成立專家咨詢公司EAM，聘請來自美鋁、凱撒鋁業等世界一流鋁業公司專家，打造了一支知識體系完善、技術經驗豐富、涵蓋美國、法國一流專業人才的外國專家團隊，為鋁產業持續、快速、穩定發展提供世界頂級的人才和技術保障。

——科技創新，傾力推進高端技術研發。南山鋁業建有博士后科研工作站、山東省院士工作站和山東省高性能鋁合金板帶材工程研究中心等。在北京設立南山航空材料研究院，作為南山航空航天產業項目合作和研發的窗口。與中國民航總局合作建設航空材料檢測中心，與中南大學、東北大學、北京有金屬研究總院、北京航空材料研究院、美國普渡大學、ELEMENT公司等國內外大學、科研機構和企業建立合作關系，引進高端技術和人才，實現先進技術的引進、吸收和再創新，使企業較為全面地掌握了目前國際先進的鋁材及鋁板帶箔材生產新工藝和技術。

南山鋁業科學、規范企業管理，增強內力、優化工藝流程，控制生產成本，實施節能降耗，持續強化產業鏈整體優勢。企業不斷增強自主創新和研發能力，著力發展高技術和戰略性新興產業，積極進行產品、技術的研發和儲備，開發高附加值、高技術產品，逐步開創企業創新發展新局面。

推動產業轉型升級，既要做好優質產能的“加法”，也要做好劣質產能的“減法”。山東東明石化集團堅持“劣汰”與“優勝”兩手抓，通過優化煉油裝置，淘汰落后產能，降低加工成本，提升質量效益；通過推進下游精細化工建設，健全技術研發，拉長產業鏈條，提升產品質量，譜寫了一曲從無到有、從小到大、從大到強“三次創業”、“爬坡過坎”的轉型跨越交響樂。

六措并舉創造“由大到強”新輝煌

——山東東明石化集團

山東東明石化集團是“山東省重要能源化工基地”，是全國最大的地方煉油企業。現有員工6000人，總資產300億元。2014年位居“中國企業500強”第198位,“全球華商企業500強”第232位。目前，東明石化完成了“從無到有”的“一次創業”、“從小到大”的“二次創業”，已擁有煉油、化工、三產物流、國際貿易、基礎設施五大板塊。現階段，東明石化正努力實施六大舉措，堅實邁入“由大到強”的“三次創業”階段。

——淘汰落后產能。東明石化上馬新項目時，加大落后產能淘汰力度。總投資100多億元的120萬噸/年高硫重油綜合利用項目和300萬噸/年重質油綜合利用項目得開工建設，進而重點淘汰三套200萬噸/年煉油裝置，將單套煉油裝置能力全部達到300萬噸/年以上，進一步降低加工成本、提升加工效益。

——實施裝置升級。東明石化重點對三個煉油廠區進行整合優化，新建產品精制裝置及配套技改工程，確保2015年底汽油、柴油產品質量全部達到國V標準。項目總投資55億元，采用法國Axens、石油化工科學研究院的國際先進技術，建成達產后，年可新增銷售收入100億元、利稅19億元。

——實現煉化一體。東明石化穩步推進下游精細化工項目建設，相繼建成8萬噸/年干氣制乙苯項目和4萬噸/年甲乙酮項目。正在建設的12萬噸/年烯烴項目，充分利用集團公司液化氣資源，采用美國UOP和利安德公司先進專利技術，是國內唯一一套石腦油全鏈條深加工裝置。項目總投資30億元，達產后年可新增銷售收入65億元、利稅7億元。

——加強物流能力。總投資24億元，建設具有1000萬噸年輸油能力的“日-東”輸油管線，將東明石化這一內陸煉廠“拉近”到沿海，具備了陸地市場和沿海物流“雙重”優勢。投資4.5億元建設了500萬噸/年鐵路專用線及配套設施項目，滿足部分原料和成品外運需求。同時，組建物流集團，負責汽車運輸和成品油配送。三管齊下，使東明石化擁有了管輸、火運、汽運三大物流平臺，極大節約了物流成本。

——致力技術創新。東明石化加大技術創新力度，逐步建立了一整套技術研發、應用體系，形成了以發展規劃、技術開發為核心的技術管理系統，構建了以院士工作站、專家委員會、博士后流動工作站、省級技術開發中心為主體的科研機構，打造了以近百名碩士、數百名高中級專業技術人員為主體的企業自主創新團隊，成立了由國內12位煉油、化工專家組成的專家委員會。近年來先后申報專利10余項，獲得發明專利5項，獲得省級科技進步獎3項，市級科技進步獎10余項，自主研發的四聚丙烯生產技術達到國際領先水平，填補國際空白。

——加快終端建設。大力推進銷售終端戰略，成立終端銷售（投資）有限公司，東明石化規劃利用兩年時間，在菏澤市域內，總投資10億元，取得100座加油、加氣站經營權。利用3—5年時間，通過新建、收購、聯合、重組等方式在山東等8省區形成1000座加油、加氣站的營銷網絡，形成自采、自產、自銷的完整產業鏈條。

東明石化緊緊抓住國家、省戰略發展機遇，借助與中國石油、香港華潤等“世界500強”企業合作優勢，大力推進集團十年發展規劃，科學打造“東明海洋石化深加工基地”。規劃新增投資758億元，新增產值1260億元、利稅192億元，建設成為千億元資產規模、千億元銷售收入的“千億企業”。通過實施六大舉措，為創造“由大到強”新輝煌奠定堅實基礎。

技術改造是全面提高企業素質和經濟效益的必由之路,是擺脫煉化行業生產困境,實現可持續發展的關鍵所在。山東匯豐石化集團有限公司在提前完成汽、柴油國五標準升級的同時，把加大技術改造力度，推進優質項目建設，吸納國際先進技術，作為拉長產業鏈條、推進轉型升級的重要抓手，積極向高技術、高附加值、高端產業鏈轉型。全球首套綠色環保異辛烷工業示范裝置，全行業首家采用美國先進工藝的連續重整項目相繼投產。2015年，可完成銷售收入255億元，實現利稅增長124.9%。

著力拉長產業鏈推動煉化一體化 ——山東匯豐石化集團有限公司

山東匯豐石化集團有限公司是集石油煉制、精細化工、物流運輸、熱力供應于一體的大型現代化企業集團。公司總資產110億元，人員2049人。是中國民營企業500強，連續十年躋身中國化工行業500強前列，2014年位列第36位。2015年預計實現銷售收入255億元、同比增長14.2%，利稅4億元、增長124.9%，上交稅金1.5億元、增長53.7%。匯豐石化堅持內涵與外延相結合發展道路，以項目建設作為拉長產業鏈、推動轉型升級的重要抓手，強化國際技術合作創新，加快向石油化工方向轉型，形成了主業鏈條完整，配套裝置完善，石油精細化工協同發展的產業格局。

——前瞻規劃，提前完成油品升級目標。匯豐石化積極響應國家環保政策和油品質量升級要求，不斷強化原料預處理和成品油加氫處理能力。在汽油升級上，建設了4萬噸/年MTBE裝置和60萬噸/年汽油脫硫精制裝置，具備了生產高辛烷值汽油的條件。在柴油升級上，建設了150萬噸/年柴油加氫精制裝置、80萬噸/年柴油加氫改質聯合裝置等加氫裝置，達到了高品質柴油生產能力。在油品檢測技術上，投資5000萬元建設高標準檢測中心，投資1200萬元從美國引進的瓦克薩辛烷值測定機和十六烷值測定機，不斷強化檢測實力。目前企業裝置已達到生產國五標準汽、柴油能力，提前完成質量升級目標。

——轉型升級，加快企業向化工型轉變。面對煉油行業競爭日益激烈嚴峻形勢，匯豐石化充分發揮重整、烷基化、原料加氫及成品油加氫裝置優勢，積極向高技術、高附加值的化工領域轉型，最大程度地進行油品深加工，向價值鏈高端躍升。首套化工裝置——10萬噸/年C4綜合利用裝置已成功開車，正全力推進C5/C6異構、C6-C8分離等相關化工項目建設，實現由石油煉制向精細化工的轉型，拉長產業鏈條。

——國際合作，引領行業技術升級。匯豐石化與美國魯姆斯和雅寶兩大國際公司技術合作，建設了全球首套20萬噸/年綠色環保型異辛烷工業示范裝置。全行業首家引進美國UOP公司的先進工藝，建設100萬噸/年連續重整項目，生產的高品質汽油可作為國V汽油的優等調和組分。通過與國內外一流技術公司的廣泛合作，極大增強了企業競爭力，成為轉型升級的“渦輪增壓器”。

——技改升級，實現企業發展提質增效。匯豐石化引進行業先進的工藝和節能技術，抓好資源優化和裝置挖潛工作，提升運營管控和節能減排水平。先后對公司裝置換熱系統進行優化提升，對空氣預熱器進行升級改造，對加熱爐進行納微米高輻射復層噴涂，對乏汽及低溫熱進行回收利用，并大力采用節能電機、蒸汽透平、液力透平、壓縮機無級氣量調節等節能技術和設備。特別是投資6000萬元引進的日本川崎和清華同方聯合開發的熱泵技術，可為城區360萬平米住戶供暖，與傳統燃煤鍋爐相比，節省標煤耗量約2.94萬噸/年，實現利潤5800多萬元。

按照“強油頭、重化尾、多元發展”的思路，山東匯豐石化集團將繼續以項目升級推進產業轉型升級，以科技創新推動持續發展，積極發揮油品升級、精細化工及物流專業化發展“三駕馬車”拉動作用，努力建設技術先進型、資源節約型、環境友好型企業集團，實現社會效益、環境效益和經濟效益的和諧共贏。

煉化行業下行壓力大、產能過剩、需求不旺的嚴峻形勢，也為企業“倒逼”轉型提供機遇。利華益集團瞄準產業高端，制定了“油頭化身高化尾”的發展路徑和“煉化精細一體化”的發展模式，從推進煉油、化工兩大板塊轉型升級發力，引進國際領先技術，強化科技創新驅動，實施煉油裝置技術改造與油品質量升級，布局有機化工和新材料高端尖端產品項目，促進了經濟效益與發展質量的顯著提升。2015年，可實現銷售收入470億元、利稅47億元，同比分別增長11.9%和23.7%。

瞄準高端創新發展打造煉化精細一體化石化產業基地

——利華益集團

利華益集團是以石油化工為主導，兼有制藥、紡織服裝、進出口貿易等多元化經營的股份制大型企業集團，資產總值300億元，員工5000余人，擁有全國地方煉油和化工裝置較大生產能力、國家現代中藥產業化示范基地和全國緊密紡生產基地，是中國企業500強、中國制造業500強、中國化工500強、全國大中型工業企業自主創新能力行業10強、山東省百強企業。

面對經濟下行壓力大、產能過剩、需求不旺等嚴峻形勢，利華益集團確立了“內強外化、轉調并重，瞄準高端、領先發展”的指導思想，以成為“價值鏈頂端整合者和價值鏈中高附加值的創造者”為目標，制定了“油頭化身高化尾”的發展路徑和“煉化精細一體化”的發展模式，創新加工流程、瞄準產業高端，促進了經濟效益與發展質量的顯著提高。

——創新加工流程，提升煉油板塊烯烴化、輕質化水平。面對國家對石化產品質量和環保的新要求，利華益集團投資42億元，實施煉油裝置技術改造與油品質量升級。一是在加工流程上實現了國內行業首創。引進了美國GE、法國阿克森斯等國際領先的超清潔油品工藝技術和催化劑，將加工流程由“單一汽柴油加氫”升級為“原料前加氫與產品后加氫相結合”，為國內首家采用環保型全加氫加工流程的地方石化企業，汽油、柴油提前達到國Ⅴ標準，能耗水平達到國際同類裝置領先水平。二是在裝置運行上注重了安全科技保障。集團綜合運用DCS控制系統、SIS自動連鎖保護系統、可燃氣體和有毒氣體檢測系統、火災報警系統和工業電視監控系統，實現了對裝置DCS數據、生產經營數據、庫存數據的系統控制，提高了裝置的匹配性及安全事故預防處理能力，保障了生產裝置的安全運行。三是在產業發展上突出了升級轉型。通過實施油品質量升級改造，烯烴收率、汽油收率、輕質總收率、利稅分別提高8%、15%、10%、20%以上，進一步提高了輕質化、烯烴化、低碳化、清潔化水平，同時為化工板塊的丁辛醇、苯酚丙酮、碳四綜合利用等裝置提供了更充足的原料支持，加快了煉化精細一體化建設進程。

——瞄準產業高端，打造化工板塊高端化、尖端化格局。利華益集團確立了“技術先進、環境友好、市場廣闊、產業先導”的開發思路，加快建設有機化工和新材料高端尖端產品項目，實現了由“煉油”向“化工”的轉變與跨越。一是以煉油產品丙烯為原料，加快“丁辛醇—多元醇系列”化工產品開發。引進英國戴維公司、美國GE公司的短流程清潔生產工藝技術，于2010年投產了全國單套規模最大的25萬噸/年丁辛醇裝置，建設時間少于國內同類項目一年并實現一次性順利投產，開始了對丁辛醇、新戊二醇、三羥甲基丙烷等多元醇系列化工產品的開發，產品附加值增加60%以上。二是以煉油產品丙烯為原料，開發“苯酚丙酮—雙酚A—聚碳酸酯”系列產品。引進美國KBR公司、Badger（貝吉爾）公司清潔生產工藝技術，于2012年投產了國內單套規模最大的35萬噸/年苯酐丙酮裝置，創造了國內同類裝置單套規模最大、建設時間最短、投料至生產出合格產品速度最快、工程建設質量最優等多項紀錄。引進美國Badger（貝吉爾）公司先進工藝技術，于2015年投產了12萬噸/年雙酚A裝置。目前，正在建設采用德國EPC公司技術的10萬噸/年聚碳酸酯裝置，投產后將實現苯酚丙酮—雙酚A—聚碳酸酯的系列開發，產品附加值增加90%以上。三是對醚后碳四深加工，加快“碳四—MTBE—異丁烯衍生物”系列開發。引進美國利安德公司工藝技術、于2013年投產了碳四綜合利用項目的20萬噸/年丁烯異構化裝置，實現了對煉油副產的醚后碳四資源的深加工。引進美國UOP公司等先進工藝，于2015年建成投產了20萬噸/年異丁烷脫氫項目。目前，正在建設采用日本、俄羅斯歐化公司工藝技術的6萬噸/年異戊二烯/異戊橡膠、10萬噸/年甲基丙烯酸甲酯（MMA）裝置項目，全面完成對高純低硫MTBE、異戊橡膠、甲基丙烯酸甲酯等化工新材料和高端有機化學品的開發，產品附加值增加200%左右。

2015年，利華益集團預計實現銷售收入470億元、利稅47億元，同比分別增長11.9%、23.7%。新常態蘊含新機遇，利華益集團持續創新發展模式，瞄準產業高端，加快轉型升級，實現產業結構、產品質量以及市場化率的更大提升，逐步建設起一個銷售收入過千億元的煉化精細一體化大型石化產業基地、國內領先的現代中藥新藥產業基地和高端紡織產業基地。

產能嚴重過剩，價格持續下降，行業大面積虧損，如何渡過寒冬，是當前鋼鐵企業無法回避的嚴峻現實。作為全省最大的民營鋼鐵企業，日照鋼鐵控股集團有限公司以市場為導向，從供給側入手，通過引進先進世界先進工藝技術，制定先進生產標準，實現裝備大型化和現代化，主要產品填補國內空白，改變了我國高科技含量、高附加值鋼材長期依賴進口的狀況。2015年1-11月，實現凈利潤9165萬元，上繳稅金35.6億元。

引進世界先進技術提升鋼鐵制造水平——日照鋼鐵控股集團有限公司

日照鋼鐵是全省最大的民營鋼鐵企業，國內重要的精品板材和精品建材生產基地。現有正式職工1.6萬人，年產鋼能力1350萬噸，精品板材占鋼材總產量的70%以上。近年來，日照鋼鐵主動克服行業困境，適應市場變化，通過實施鐵、鋼、軋三大系統技術改造，投資引進世界先進技術，逐步調整產品結構、提升質量標準、轉型升級提質增效，提升中國鋼鐵制造水平。

——以調整產品結構為切入點，轉型升級“快”字當先。針對鋼鐵行業低端產品及技術過剩嚴重，而高端產能不足的實際，日照鋼鐵率先行動，2013年獨家引進世界上最先進的軋鋼工藝技術——全無頭超薄鋼帶技術生產技術（簡稱ESP生產技術），該技術實現7分鐘內從鋼水到卷取機上熱軋卷的全連續生產，被譽為繼氧氣轉爐煉鋼、連續鑄鋼之后的鋼鐵工業第三次技術革命。日照鋼鐵ESP生產線的整套生產設備和自動化控制系統由西門子奧鋼聯提供，所使用的工藝技術由阿維迪輸出，主要產品高品質潔凈鋼、優質碳素結構鋼和高強度低合金鋼填補國內空白。配套建設的熱軋酸洗平整線、酸洗鍍鋅線、橫切、分卷等延伸產線，產成品廣泛應用于汽車、家電、通用機械等行業，具備高附加值、高科技含量、低消耗、低排放、差異化的競爭優勢。與此同時，公司從德國西馬克引進X-H型鋼生產線，是目前國內H型鋼生產線中軋制規格最全、自動化程度最高、作業產能最大的產線，產品具備填補市場空白的差異化競爭優勢。

——以提升質量標準為著力點，讓“中國制造”升級為“優質制造”。日照鋼鐵認為，引進國際先進技術只是擁有了企業轉型升級的敲門磚，能不能駕馭世界先進生產裝備，還需要解決傳統制造存在的深層次問題。日照鋼鐵提出無論是產線建設還是后期管理運營都要全面拷貝阿維迪，將ESP生產線從阿維迪全復制到日鋼。然而，裝備移植容易，思想革除困難。由于員工思想上缺少德國制造的專注、標準和精確，ESP投產初期不是溫度差一點影響了生產，就是元素超一點影響了質量，調試工作進行艱難。日照鋼鐵痛定思痛，從生產組織、員工操作、質量判定、過程管控、技術工藝、原材料準備條件等全方位入手，復制阿維迪理念不改變，制定了更加嚴格的作業標準，并通過實施“質量叫停制”及“工藝標準執行考核”等制度，使產品合格率從投產初期的50%穩定提升到98%，實現了先進生產設備和先進生產標準“雙落地”。

——以全面轉型升級、提質增效為落腳點，帶動區域經濟及行業發展。裝備技術升級為日鋼新產品占領市場贏得先機，盡管當前鋼材市場低迷不振，但新產品已取得廣泛認可，X-H型鋼一經產出便順利通過了海洋石油平臺用鋼資格認證，ESP薄板由于非常符合我國汽車輕量化發展要求，已在座椅、箱板、結構件等方面得到推廣應用。產品結構調整只是日鋼轉型升級的一個縮影，2015年1-11月，公司產材1273萬噸，實現銷售收入269.63億元，凈利潤9165萬元，上繳稅金35.6億元。

按照既定發展規劃，日照鋼鐵將于2016年底形成年產極薄板800萬噸、H型鋼300萬噸、熱軋帶鋼200萬噸產能的產品結構布局，預計將實現銷售收入400億元，利稅54億元，提供就業崗位2萬個。所生產的科技含量高、產品附加值高的產品，改變我國“雙高”產品依賴進口的現狀，促進全省鋼鐵工業乃至全國鋼鐵行業的發展，并對家電、食品包裝、區域鐵路、公路、航運等物流產業和鋼鐵產業集群加工、深加工等相關產業發展發揮帶動作用，形成一舉多贏的發展局面。

面對行業萎靡不振、價格持續下滑的發展形勢，鋼鐵企業只有揚長避短，把準定位，精準發力，才能轉型脫困。山東石橫特鋼集團有限公司按照山東省鋼鐵產業轉型升級方案要求，積極調整發展定位，瞄準做盈利企業、健康企業和長壽企業目標，實施“差異化+精細化”發展戰略，從控制、消缺和活力三個方面創新管理模式，從角鋼塔入手調整優化產品結構，企業利潤進入全國鋼鐵行業前10強，噸鋼利潤列前3位，企業實現了逆勢增長。

注重戰略選擇創新管理模式加快轉型發展

——山東石橫特鋼集團有限公司

近年來，石橫特鋼積極優化選擇發展戰略，注重管理模式創新，使企業逆勢增長進入效益最好時期。特別是《山東省鋼鐵產業轉型升級實施方案》出臺后，按照方案部署，結合企業自身實際，順勢而為，積極做好轉型升級大文章，取得了顯著成效。企業利潤在全國鋼鐵行業內排序列10位以內，噸鋼利潤列前3名。

——注重戰略選擇，企業發展有明確的目標。隨著我國鋼鐵產能不斷擴大，鋼鐵行業日見虧損。石橫特鋼應對困難、統一思想，形成了“虧

第二篇：企業自主創新轉型升級典型案例

一、專家點評

一家以食用菌生產為主要產品的農產品企業，在短短的幾年中，申報了項國家專利（發明4項，實用新型4項，外觀設計8個），發表十余篇論文和科普文章，編輯出版5本專著，這不能不說是創新的典范。也正是因為具有如此的創新業績，公司成為行業標準、國家標準等一系列食用菌生產和產品質量標準制定的主要參與者。

任何一個領域的成功創新與主動的學習與知識獲得是分不開的。XX公司的實踐也證明了這一點。通過廣泛吸納國內外專家，積極與世界上相關國家或科研機構建立科研協作，主動參與本領域的各種學術活動，使XX公司廣泛獲得了本領域的前沿知識和信息，為其有效的創新奠定了條件。

XX的意義也不只在于其是一個成功的創新企業，更在于它是一個卓有成效的創新傳播和擴散著。為了使其創新成果及時運用，創造更多效益，XX主動為農民免費提供新技術指導，積極引導農戶采用新技術，新產品，不僅為現代農業發展貢獻了新技術，而且為廣大農民增收提供了新途徑。

二、企業簡介

XX公司是浙江省集食用、藥用真菌的研究、生產、銷售為一體的農業科技企業，承擔科技部、浙江省科技廳、浙江省農業廳、杭州市科技局、西湖區科技局的多項科研項目，為杭州市引進和推廣22中珍稀食用菌。XX的技術在全國多個省市推廣，帶動了30多個縣市的農民、下崗職工的就業和致富。

XX公司與22個國家建立了科研協作或貿易關系，食用菌菌種、食用菌產品及菇類提取物產品在國內為享有盛名。“XX”牌食用菌系列產品榮獲2002年杭州市人民政府授予的優質農產品銀獎、2002~2005年浙江省農業博覽會銀獎和優質獎。公司申報了16項國家專利。

三、創新歷程

公司通過承擔國家科技部、浙江省科技廳、浙江省農業廳、杭州市科技局、西湖區科技局的多項科研項目，取得了豐碩成果。

2006年，XX公司研究成果獲杭州市人民政府科技進步獎二等獎。承擔的浙

江省科技廳科研項目，于2006年8月通過浙江省科技廳成果鑒定。項目中的創新產品食用菌滅菌添加材料“促酵劑”是公司的拳頭產品，是公司通過近20年的摸索，創新研制而成的高科技產品，在承擔國家科技部星火項目中廣泛應用，主要應用于食用菌生產中的低溫滅菌，可以有效降低滅菌溫度，使培養料短時間內升溫發酵，節約大量能源材料，同時并不產生甲醛等有害氣體，對人體健康沒有危害。經農業部農產品質量監督檢驗測試中心（杭州）檢測結果表明：使用促酵劑生產的食用菌甲醛含量在無危害范圍之內。該產品解決了國內外食用菌生產的低溫滅菌問題，在食用菌生產實踐中產生較大影響，使用促酵劑后，毎生產1000袋食用菌可以節約200元~400元。2007年產品一經推廣，各地訂單分至而來，客戶紛紛主動上門要求合作，截至2008年上半年產品已覆蓋27個省市區。

公司獨立研制的應用液體菌種只需要7~10天的生長期，改變了過去食用菌固體菌種需要35天左右的情況，大量節省了人工勞力。XX研制的“便攜式食用菌菌種瓶生產設備與工藝”和“食用菌筐式栽培生產工藝”解決了在都市進行食用菌栽培、觀賞的需求，適應了都市的發展，開辟了食用菌生產的新路子。這些技術配套的解決了我國食用菌行業存在的缺陷，在應用地區使生產成本普遍下降5%，并取得了產量普遍提高10%的效果。

四、創新成效

公司以科技創新為己任，不斷提高自身創新能力和科研實力，在5年時間里先后研究出了一系列食用菌生產、加工技術和配套設備，如等。自公司創建以來，共申報國家專利16項（發明4項，實用新型4項，外觀設計8個），發表論文9篇、出版專著1本。

2002年以來，為了促進食用菌產品的快速發展，XX公司參與了中國食用菌協會香菇行業標準、慶元縣香菇原產地國家標準的制定和實施。XX農產品公司與杭州市食用菌協會一道先后起草并制定了一系列的食用菌生產和產品質量地方標準——《蘑菇商品標準》、《草菇商品標準》、《杏鮑菇商品標準》、《雞腿菇商品標準》、《茶樹菇商品標準》，以及杭州市農業標準規范——《蘑菇生產技術》、《雞腿菇生產技術》、《草菇生產技術》、《杏鮑菇生產技術》、《茶樹菇生產技術》，并由相關部門頒布實施，為食用菌行業的規范化、標準化生產貢獻了自己的力量。

第三篇：企業自主創新轉型升級典型案例

一、專家點評

一家以食用菌生產為主要產品的農產品企業，在短短的幾年中，申報了項國家專利（發明4項，實用新型4項，外觀設計8個），發表十余篇論文和科普文章，編輯出版5本專著，這不能不說是創新的典范。也正是因為具有如此的創新業績，公司成為行業標準、國家標準等一系列食用菌生產和產品質量標準制定的主要參與者。

任何一個領域的成功創新與主動的學習與知識獲得是分不開的。XX公司的實踐也證明了這一點。通過廣泛吸納國內外專家，積極與世界上相關國家或科研機構建立科研協作，主動參與本領域的各種學術活動，使XX公司廣泛獲得了本領域的前沿知識和信息，為其有效的創新奠定了條件。

XX的意義也不只在于其是一個成功的創新企業，更在于它是一個卓有成效的創新傳播和擴散著。為了使其創新成果及時運用，創造更多效益，XX主動為農民免費提供新技術指導，積極引導農戶采用新技術，新產品，不僅為現代農業發展貢獻了新技術，而且為廣大農民增收提供了新途徑。

二、企業簡介

XX公司是浙江省集食用、藥用真菌的研究、生產、銷售為一體的農業科技企業，承擔科技部、浙江省科技廳、浙江省農業廳、杭州市科技局、西湖區科技局的多項科研項目，為杭州市引進和推廣22中珍稀食用菌。XX的技術在全國多個省市推廣，帶動了30多個縣市的農民、下崗職工的就業和致富。

XX公司與22個國家建立了科研協作或貿易關系，食用菌菌種、食用菌產品及菇類提取物產品在國內為享有盛名。“XX”牌食用菌系列產品榮獲2002年杭州市人民政府授予的優質農產品銀獎、2002~2005年浙江省農業博覽會銀獎和優質獎。公司申報了16項國家專利。

三、創新歷程

公司通過承擔國家科技部、浙江省科技廳、浙江省農業廳、杭州市科技局、西湖區科技局的多項科研項目，取得了豐碩成果。

2006年，XX公司研究成果獲杭州市人民政府科技進步獎二等獎。承擔的浙江省科技廳科研項目，于2006年8月通過浙江省科技廳成果鑒定。項目中的創新產品食用菌滅菌添加材料“促酵劑”是公司的拳頭產品，是公司通過近20年的摸索，創新研制而成的高科技產品，在承擔國家科技部星火項目中廣泛應用，主要應用于食用菌生產中的低溫滅菌，可以有效降低滅菌溫度，使培養料短時間內升溫發酵，節約大量能源材料，同時并不產生甲醛等有害氣體，對人體健康沒有危害。經農業部農產品質量監督檢驗測試中心（杭州）檢測結果表明：使用促酵劑生產的食用菌甲醛含量在無危害范圍之內。該產品解決了國內外食用菌生產的低溫滅菌問題，在食用菌生產實踐中產生較大影響，使用促酵劑后，毎生產1000袋食用菌可以節約200元~400元。2007年產品一經推廣，各地訂單分至而來，客戶紛紛主動上門要求合作，截至2008年上半年產品已覆蓋27個省市區。

公司獨立研制的應用液體菌種只需要7~10天的生長期，改變了過去食用菌固體菌種需要35天左右的情況，大量節省了人工勞力。XX研制的“便攜式食用菌菌種瓶生產設備與工藝”和“食用菌筐式栽培生產工藝”解決了在都市進行食用菌栽培、觀賞的需求，適應了都市的發展，開辟了食用菌生產的新路子。這些技術配套的解決了我國食用菌行業存在的缺陷，在應用地區使生產成本普遍下降5%，并取得了產量普遍提高10%的效果。

四、創新成效

公司以科技創新為己任，不斷提高自身創新能力和科研實力，在5年時間里先后研究出了一系列食用菌生產、加工技術和配套設備，如等。自公司創建以來，共申報國家專利16項（發明4項，實用新型4項，外觀設計8個），發表論文9篇、出版專著1本。

2002年以來，為了促進食用菌產品的快速發展，XX公司參與了中國食用菌協會香菇行業標準、慶元縣香菇原產地國家標準的制定和實施。XX農產品公司與杭州市食用菌協會一道先后起草并制定了一系列的食用菌生產和產品質量地方標準——《蘑菇商品標準》、《草菇商品標準》、《杏鮑菇商品標準》、《雞腿菇商品標準》、《茶樹菇商品標準》，以及杭州市農業標準規范——《蘑菇生產技術》、《雞腿菇生產技術》、《草菇生產技術》、《杏鮑菇生產技術》、《茶樹菇生產技術》，并由相關部門頒布實施，為食用菌行業的規范化、標準化生產貢獻了自己的力量。

第四篇：服務業轉型升級路徑與典型案例

服務業企業轉型升級的路徑與典型案例

第二節 企業轉型升級的路徑

一、替代跨國公司產品，提升企業技術實力

二、通過技術跨越，直接進入先進技術領域

三、跨越多重技術領域的嫁接，實現技術產品功能的交叉與延伸

四、從原始設備制造(OEM)到原始設計制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多種方式組合五、以產業集群、園區為載體，促進企業轉型升級

六、“天生的原始品牌制造企業”

七、通過技術積累，帶動企業轉型升級

推進產業轉型升級，臨港工業循環化發展，傳統產業集群化發展，新興產業規模化發展

服務外包企業向產業高端轉型路徑的探索

中國服務外包產業的發展及國際市場風云變換的競爭態勢，對我國服務外包企業向產業鏈高端轉型發展提出了迫切的需求。那么，面臨復雜嚴酷的產業外部環境，我國服務外包企業如何針對自身特征，制定出科學的企業發展路徑及競爭策略？依據鼎韜對全球服務外包產業的深入研究及獨到見解，結合產業及企業發展的實踐經驗，鼎韜提出以下四種轉型路徑，希望對廣大尋求高端轉型升級的服務外包企業有所啟示。

1、規模導向式發展路徑

中國在服務外包產業的發展中處于后發位置，相比較印度的成熟外包企業，如Infosys，Wipro等，我國的服務外包企業的規模要小許多。企業規模一直被視為制約我國服務外包產業發展的關鍵要素之一。同時，企業規模目前已經成為國際買家衡量外包服務商綜合能力的重要要素之一，因為規模背后隱藏的往往是一家服務外包企業的技術能力、項目經驗及團隊實力。因此，通過并購、投資、上市等各種方式加大企業規模，整合服務外包產業鏈上下游業務，產生聚合效應，從而在短時期內迅速擴大企業規模，不失為通向產業高端的一條捷徑。但是同時，我們也提醒廣大服務外包企業，在追求企業規模效應的“做大”策略的同時，也要注意以提高企業關鍵能力為核心的“做強”戰略。在合理范圍內科學擴大企業規模，采取有效的低成本運營手段，與打造企業的核心能力相輔相成，提升企業的綜合競爭力，是企業向產業高端轉型發展的一大路徑。

2、技術導向式發展路徑

技術導向式發展路徑主要著眼于提升外包企業的交付能力和服務水平，在整體行業還在以成本為主要發展導向因素的時候，實現企業的華麗轉身，從產品向服務轉移，從產業低端向高端轉移。鼎韜建議企業從以下兩點進行加強：一是加大研發投入，以自主創新帶動外包發展，有效增強企業產品（或服務）的自主研發能力，同時實現企業商業模式的創新，提升產品和服務的附加值，爭取更多高端外包業務，擺脫接包項目處于產業鏈低端的宿命；二是同新興技術相結合，比如以云計算和物聯網為代表的新興IT技術，有效利用新興技術促進產業的結構調整和技術升級。

3、專業化發展路徑

專業化的發展路徑主要是基于企業的相對優勢，揚長避短，向產業鏈縱向或者水平方向延伸，做專注于某一垂直行業或者水平方向的專業服務商，全面提升企業在這一領域內的專業化程度。我國本土專注于金融外包行業解決方案的服務商如華道數據、銀雁等企業就都屬于專業化的發展模式。專業化發展路徑的兩個核心要素分別是：一是外包企業要找準自身優勢，明確企業的核心競爭力，從而向垂直行業或者水平方向延伸，形成明確的產業定位；二是加強行業研究，前瞻性地看到行業發展趨勢，把握客戶需求特征，從而制定出有針對性的服務解決方案，提升企業的綜合實力。

4、“小池塘里的大魚”

所謂“小池塘里的大魚”，就是專注于服務外包產業的某一特殊細分領域，往往是相對高端的領域內做大做強，以追求較高的業務利潤率為核心的發展模式。隨著經濟全球化的不斷深入，各國和區域間的分工協作日益深化，國際分工的邊界正從產業層面轉換為價值鏈層面，而隨著這種分工細化進程加深，越來越多的細分外包行業產生出來。特別是能夠提供附加值較高的研發設計、財務分析、生物醫藥研發等領域，由于需要的專業技能較高，因此行業進入門檻較高，競爭較小，同時利潤率較高，也可以成為企業，特別是擁有某些特殊能力及優勢的服務外包企業發展的一條有效途徑。

現代服務業 高端化發展

以港口轉型、產業升級為主線，未來的現代服務業將提質、提速、提能級，成長為結構合理、特色鮮明、競爭力強的現代服務業產業體系。

至２０１５年，力爭生產性服務業增加值占服務業增加值比重達５５％，新興生產性服務業增加值占服務業增加值比重突破１５％。

現代物流、國際貿易、現代金融、現代商貿等是寧波的優勢服務業，“十二五”期間，這些產業將進一步提升發展能級。

如現代物流業，將圍繞建設現代化國際港口城市和亞太重要門戶城市的目標，加快建設梅山保稅港區、寧波集裝箱海鐵聯運物流樞紐港等重點園區，以集散并重、量質并舉、功能完善、服務提升、腹地拓展為主線，全面推進全國性物流節點城市和智慧物流標桿示范城市建設。

商務中介、科技與信息服務、現代會展和文化產業等新興服務業，將在“十二五”期間取得突破，壯大產業規模。

如現代會展業，將圍繞國際會展之都建設的總體目標，整合現有資源，調動各方力量，努力開拓會展業市場，著力推進全市會展業從數量規模型向質量效能型轉變，基本形成以市區國展中心為核心、縣（市）區為輔助，以展覽為龍頭、以會議與節慶為補充的發展框架，基本建成長三角地區的重要國際展覽展示和商務會議基地。

此外，“十二五”期間，寧波市還將積極培育大宗商品交易、總部經濟、電子商務、服務外包等新興服務業業態。

其中大宗商品交易力爭形成１５個在長三角、全國甚至全球有影響力的交易平臺，打造成為國家重要戰略性物資資源配置中心。

股權結構轉變，由外資企業為主向民營企業為主轉型；產品產地轉移，由沿海加工為主向內陸、沿海協調發展轉型；組織方式轉換，由受托型加工向自主型企業轉型；生產方式轉化，由物耗型加工向清潔化生產轉型；營銷市場轉向，由出口海外向內外市場銷售轉型。推進加工貿易升級包括：發展階段升級，走新型工業化發展道路；產品結構升級，鼓勵制造高新技術產品；產業結構升級，支持拓展生產性服務業；集聚配套升級，發展裝備制造關鍵材料；增值能力升級，提高加工貿易增值水平。

傳統服務業向現代服務業的轉型升級

我們要樹立這樣的一個理念：現代服務業是推動制造業轉型升級的重要力量，是新興產業的重要組成部分，是實現科學發展、和諧發展的關鍵之一。

寧波服務業增加值增速已經連續5年超過第二產業、連續6年超過GDP增速，去年占GDP比重達到了42.3%。近幾年服務業的發展為整個寧波經濟社會發展作出了突出的貢獻，更重要的是發揮了對農業、對制造業轉型發展的支撐和促進作用。實踐證明，這幾年我們花大力氣抓發展現代服務業是正確的。

寧波的服務業大多仍處在傳統服務業水平上。因此，“十二五”寧波的傳統服務業發展重點是“升級”，要加強“升級版”的提升，由傳統服務業“升級”為現代服務業。

其重點：一是要抓好傳統貿易、傳統物流和傳統金融業的向現代貿易、現代物流、現代金融業的“升級”；二是注重特色和優勢，大力發展國際港口城市型的現代服務業，即開放合作型國內外一體化的具有開放型經濟體系優勢的現代服務業；三是在途徑和實現形式上，要積極探索“基地（園區）：現代專業市場+現代物流體系+現代金融服務體系+電子口岸服務體系”的“四位一體”發展新模式。

這種“基地（園區）上的四位一體”發展新模式,就是要在梅山保稅港區、寧波保稅區、鎮海物流樞紐港區、櫟社國際空港物流園區、東部新城國貿會展平臺以及國際金融、國際航運服務等產業基地（園區）中，形成現代專業市場、現代物流配送、現代金融服務、電子口岸服務和先進制造業等產業融合共生、服務互促、協作共推的發展新格局。

外貿的轉型升級，要著力抓好三個重點：一是調結構，大力促進出口產品結構、貨源來源地結構和市場結構的調整優化；二是轉方式，依托貨物貿易，推動寧波外貿以貨物貿易為主向以貨物貿易與服務貿易并重的格局轉變；三是增優勢，進一步提升電子商務水平，加快構建內外對接的現代營銷貿易體系，再創開放型經濟發展的體系新優勢。

物流業的轉型升級，重點要抓現代物流的主體提升發展和平臺建設。要以打造全國性物流節點城市的為契機，加快傳統物流企業向現代物流企業的轉型升級，抓好物流企業的重組優化，全力培育重點大型物流企業；加快建設第四方物流、海鐵聯運、空港物流和國際航運服務中心等平臺，加快提升企業的物流信息化和專業化水平。

金融服務業的轉型升級，重點要抓現代金融的主體提升發展和產品、服務創新。要以融入上海國際金融中心為契機，利用國際金融服務中心、金融后臺服務基地等載體，大力引進和培育現代金融主體；創新豐富金融業務與產品體系，加快發展離岸金融、“離甬”金融、保稅信貸、物流金融和航運保險等特色金融業務，努力構建功能完善、富有特色、高效開放、運行穩健的現代金融服務體系。

轉型升級缺的是好路子。找好路子要放眼世界，立足市情，創新理念，開拓思路，科學務實，這樣轉型升級之路才能越走越多、越走越寬、越走越好。

（一）利用規模市場需求“找項目、引企業”促轉型升級

這就是，利用規模市場需求優勢，培育和引進相關帶動力強、行業領先的先進制造企業，打造高新產業基地，實現工業經濟轉型升級新突破。

如我們利用軌道交通和新一輪鐵路建設高潮產生的巨大市場優勢，吸引南車集團在鄞州投資30億元建設現代化的中國南車寧波產業園。

同理，在與寧波的中石化、中海油等簽訂天然氣長期供給合同、明確優惠價格的前提下，我們可以利用大流量的集裝箱卡車和城市公共交通形成的規模市場需求，吸引天然氣集卡車和公交汽車制造企業來寧波建立產業基地，并與現有4000多家汽配企業合作，促進轉型升級。

（二）利用新技術的突破“找項目、育企業”促轉型升級

新技術必然催生新產業。當前，世界范圍內新技術革命日新月異，尤其是新一代網絡技術、新材料技術、生物技術、節能環保低碳等技術不斷涌現，我們要抓住這個機遇。

比如最近寧波提出要加快推進“智慧城市”建設，這就是通過規模市場需求和新一代網絡技術促進產業升級的一個戰略舉措。建設智慧城市，將有力推動網絡智能技術找出路、找市場、找商業模式創新，吸引物聯網、先進傳感器、控制芯片、無線通信等新興產業的大企業和好項目集聚寧波，形成一批智慧產業制造基地和軟件產業基地。

要充分利用智能技術提升制造業水平，推進塊狀經濟轉型升級。如：通過開發智能水電表、智能電力設備、集裝箱智能標識系統、智能家電等推動制造業的轉型升級；通過智能化、網絡化，有力推動塊狀經濟向優勢產業集群的轉變。

有權威機構預測，2010年中國僅物聯網產業市場規模就將達到1800億元，5年后可達1萬億元，到2020年時將超過5萬億元，智慧產業市場發展前景巨大。希望寧波從事新興產業的企業要把握機遇，圍繞十大智慧應用系統商業和服務模式創新和六大智慧產業基地建設，共同為建設“智慧城市”、促進轉型升級而努力。

（三）利用新創造的優勢“找項目、引企業”促產業基地轉型升級

這就是，積極打造新優勢，促進相關產業和產業基地的形成、發展。最近我們在規劃啟動建設國際空港物流樞紐，這必然會帶動相關種養業出口基地的發展，吸引相關臨空產業的投資，帶動先進制造業及服務業的發展。

在經濟學和現實生活中，有兩個經濟現象很值得關注，一個是規模流量經濟，如杭州灣大橋的車流量、手機的短信息流量等；還有一個是質量效益經濟，象某些高技術產業，數量可能不大但附加值高。空港物流就是能夠促進規模流量經濟和質量效益經濟綜合發展的結合點。目前世界航空貨物運輸總量僅占全球貿易運輸總量的2%，但空運貨物的總值占全球貿易貨物價值的40%以上。空港物流是能夠促進高附加值產業發展的現代服務業，是培育引進生物醫藥、信息光電、新材料等新興產業以及現代農業投資商和投資項目的重要條件和關鍵因素。

寧波有打造中國長三角地區國際空港物流樞紐的功能優勢、吸引高層次和高技能人才的優勢、口岸服務優勢以及保稅政策優勢。寧波各縣（市、區）大都在空港一小時車程內，可以實行“多點多生產基地”模式，大力發展生物醫藥、高附加值精密配件、鮮活水產養殖等臨空經濟和生產基地。

（四）利用重點腹地的開放合作“建總部、建體系”促轉型升級

這就是，加強與腹地城市的戰略合作，通過生產基地建設，發展寧波本土總部經濟，通過品牌、專利、標準等知識產權戰略和管理創新的實施，促進寧波企業組織體系和經營模式的轉型升級。主要可考慮三種類型：

一是“寧波總部基地＋腹地的原材料基地、加工基地、市場開發基地”型。就是充分利用中西部地區原材料資源、勞動力成本、土地資源等優勢，設立原材料基地、加工基地和市場開發基地等。雅戈爾在國內外建立了多個原材料種植基地和生產基地，在寧波保留打樣、設計、出口銷售等附加值相對較高的龍頭環節，這是一種通過生產基地外移優化產業布局的有效路徑。

二是“本土總部＋品牌、標準輸出”型。把總部放在寧波，打造企業的品質和“招牌”，并以自己專利、標準、品牌下訂單，委托腹地企業為之貼牌生產。如慈溪進出口集團有三個重點實驗室，開展工業產品研發，研發以后下訂單，給有關企業去做產品，自己不制造只做貿易，做得亦很成功。

三是“建立國內外市場銷售網絡體系＋品牌經營戰略”型。利用專利、品牌、標準等核心技術的制造優勢，加快布局全球營銷體系，進行品牌戰略經營。如廣博集團，近幾年大力構建全球營銷網絡體系，在國內在許多連鎖店、加盟柜組，在國外也有多家子公司和營銷網點，實現了從單一的文具制造企業向全球知名文化產業品牌戰略經營者轉型升級。

（五）利用城鎮化大平臺建設“筑鳳巢、促創業、引項目、建基地”促轉型升級

城鎮化有利于擴大消費、增加就業、優化環境、吸引人才，促進企業優化重組，促進企業淘汰落后“辭舊迎新”，實現轉型升級。關于城市化或城鎮化大平臺建設，要分三個方面部署。第一個層次是拉開中心城區大框架，提升產業發展水平。市中心六區要以“十大區塊、八大系統”開發建設為重點，提升城市的國際商貿、運輸物流、金融結算服務、科技創新、聚才興教以及宜居宜業功能，體現現代化國際港口城市的基本功能和主體面貌。余慈地區要盡早拉開組團式的400平方公里寧波北部副中心布局建設的整體框架，再造一個城市規模、發展水平、功能等級相當于現在中心城區水平的新城區，用10年左右時間實現相當于現在市六區約2600億元GDP的目標。象山港區域，要充分加強城區和衛星城的更新改造，重視打好“生態城市”，大力引進和培育高附加值的旅游文化健身產業、先進制造產業、具有海洋特色優勢的現代服務業，建設寧波大都市的生態家園。

第二個層次是重點開發區域。進一步優化杭州灣新區、梅山保稅港區、象山港區域、三門灣區域等的功能定位，打造新興產業（包括現代服務業）發展的新平臺；加快保稅區、出口加工區、保稅物流園區等特殊監管區域的開發開放，成為促進全市進出口貿易轉型升級的好載體。

第三個層次是衛星城、中心鎮建設。要著力發展特色優勢都市型產業、新興產業，重點是抓“四大一好”，即推進集群化產業大基地發展、抓好城市綜合體大項目建設、培育引進各類大企業、推動民間投資大創業，創造宜居宜業的好環境。

（六）利用創新型城市、人才強市建設“強整合、增智慧、升能級”促轉型升級

這就是，堅持科技、教育、人才優先發展戰略，確立高層次人才和高技能人才的企業導向、創業導向、能力導向、實績導向，為企業的技術標準創新、組織創新、經營管理模式創新提供將才、帥才和軍師。

我市許多企業在這條路徑上走得很好。如海倫鋼琴長期聘請了一批國外專家從事鋼琴的研制與開發，目前已擁有20多項發明專利，并牽頭修訂了國家標準，北京奧運會和國慶60周年演奏的鋼琴都是海倫生產的。

音王集團在兩年內連續收購了英國三大知名音響品牌，引進了50多位海外工程師，繼向北京奧運會和國慶60周年晚會提供音響設備之后，他們又為上海世博會中國館、主題館等6個場館提供音響設備。

1、主推行業寬、質量高、附加服務多的高附加值產品；

2、向終端找經銷商，創造更多的服務價值；

3、增強產業兩端的比重，一頭是技術的開發、采購，一尾是銷售、物流，目前該機械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內銷，將使得更多的技術開發成為可能，物流銷售的環節也得以擴展；

4、市場多元化發展，風險分散。而且，公司也在嘗試創新經營模式，因為在國內建聯銷店面成本太高，所以正在考慮在網上做電子商務銷售。

2008年，該機械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業管理層總結認為，這還是向內銷轉型的相關策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。

2.從代工到自主品牌

中國90%的服裝鞋帽企業都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業，如服裝鞋帽企業出現了大量的中小企業倒閉現象。由點及面，中國出口加工制造企業過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。

盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發現，超過75%的代工生產企業已經開始或者準備向自主品牌轉型。

代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業缺乏轉型經驗、企業需要前期投入大量資金、需要建立研發能力、需要改變業務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業品牌企業的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現有代工生產的延伸優勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創新，這些努力已經初見成效。

成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌

NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術總監張志峰創立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領先優勢。

最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業務仍然占據了其整體銷售額的70%。

自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設計營銷中心。

以代工養品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環節最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場——高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。

成功案例：

第二是皮草的質量。人們像對待黃金(203,-1.02,-0.50%)一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝。現在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權利。

第三是設計，甚至可以說設計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統設計元素的提取以及中國傳統名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好地體現東方人的玲瓏體態。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。

成功案例：

品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業和目標消費群中的影響力。

從代工到品牌的發展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業務，專注于發展自身的品牌。

3.從低端到高端

為了提高產品利潤率和增強產業話語權，中國企業正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。

調查顯示，49%的CEO已經開始將產品向高端升級，26%的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規劃，75%的企業CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。

從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。無論是產品與服務還是產業鏈的升級，對于幫助企業由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級(即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機，長遠發展的關鍵戰略舉措。

成功案例：上海春日機械在產品升級中穩健跨越危機

上海春日機械隸屬臺灣上市公司春雨集團，主營冷凍、鍛壓機械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業經營近10年里，前9年每年以30%復合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機的雙重作用，形勢嚴峻。

2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業全部產量的70%，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80%。普通機器設備產品的凈利潤率介于5－8%，高端機器設備產品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設備的價格差異很大，春日機械的售價約為美國企業同類產品的一半以下。過去春日機械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區，目前春日機械開始開發美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發的高端設備在國內市場也掀起了需求高潮，這類大型設備、復雜設備目前可生產中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內還沒有同類設備可以生產，因此為國內重點鐵路建設單位所青睞，鐵道部下屬4、5個廠都采購春日的產品，4、5百萬元人民幣/臺售價。

2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。

春日機械通過研發制造高端產品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內市場的競爭力，可謂一舉兩得。產品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩健、輕松地渡過危機難關。

4.從制造到服務

制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。

單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。

從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。

調查顯示： 52%的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業由制造向服務轉型。有超過34%的CEO們表示，企業已經開始從制造向服務轉型。18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。

成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機時贏得100%高增長

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經營鋼鐵加工)，現為廣東省流通行業龍頭企業、國家AAAAA級物流企業，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網兩大業務實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區，及年加工能力達280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網由歐浦公司投資數千萬元開發，為全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現貨交易兩種交易模式服務，以及倉儲、加工、運輸、金融質押、公共保稅五種配套服務。

歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現在有幾千家企業在交易。買家可以在網上同時比對賣家的售價，從幾千家企業中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業遭遇了價格劇烈波動，多數企業都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現在在這里交易的企業，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據企業需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質押和公共保稅等服務，減少企業固定投資、存貨風險和資金壓力。

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業依靠單一的制造、加工業務無法實現更快增長、甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業模式、新的市場機會、新的贏利增長點，令企業在危機中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現了50%以上的增長，預計2009年下半年將以100%的速度增長。

5.整合產業鏈資源

“危機形勢下，維持供應鏈的穩定與保證企業內部正常運營同等重要。”

——上海春日機械常務總經理王雄澄

企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力，是企業轉型升級的又一個重要選擇。

調查發現，81%的CEO已經開始考慮產業鏈上下游整合，高達30%的企業已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業鏈各環節間合作的穩定意義如此重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節省成本的”。

產業鏈上下游整合對于不同行業企業的意義有所不同，有些行業企業整合上下游是為了穩定經營、應對經營風險；有些行業企業是為了降低成本；有些行業企業是為了多元化經營開拓新業務、增加利潤增長點；有些行業企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力；有些行業企業是通過商業模式創新重新定義行業、確立產業鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現產業鏈上下游整合都是當前中國企業轉型升級的有效路徑。

成功案例：萬達整合上下游商業業態，在房地產冬天獨善其身

大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、住宅地產、文化產業、高級酒店為四大支柱產業的大型企業集團，總資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。

1.合縱連橫，資源整合 通過這一次“企業的洗牌”，一批規模小、利潤低的勞動密集型企業將被淘汰，但是存活下來的企業也將面臨資源整合這一個問題-----合縱做大(就其本質來說，是通過不同企業的聯合，實現企業資源要素的優化組合)。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，嚴峻的形式給企業的生存與發展帶來了巨大的壓力，為了應對這種嚴峻的形式而去認真研究合縱做大中的各項問題，將會為為企業跨越式發展提供新的動力。

合縱做大對制造業產生以下幾個方面的效應：

（1）生產組織方面：產量的重新分配、品牌的整合、人員重組、組織經驗互補。（2）市場營銷方面：網絡互通，營銷技巧互補、占據新的市場。

（3）財務協同方面：降低企業龐大帶來的反應遲鈍，取得了良好的現金流。

（4）技術協同方面：在通過對技術人員、在研產品和研發基地的協調后，使得自身產品的研發技術提高。

（5）提高產業集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進的管理方式，形成優秀的管理文化,善于學習和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創造性加以運用，是企業文化實現融合的一個的顯著標志。

（6）聚合雙方品牌優勢，打造企業核心競爭力。

2.OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型。

此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬于自己的品牌。

在江浙，現今大量的紡織企業在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產，恒美集團在紹興被中小企業主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創新紡織產品專門成立的研究機構。記者輾轉找到恒美相關銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產品已經在浙江、北京等全國很多地區設立分銷機構。做大國內市場一直是這家紡織企業的主營業務。

3.產品創新，提高產品附加值

結合市場需求，在原有的產品基礎上進行創新或直接開發新產品。過去，中小型制造業都是先有一個產品，再去組織生產和銷售，但現在是需方市場，過去的思路已經早已走不通了。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，中國的中小型制造業一定要轉變一個思路，要根據市場需求再進行產品創新與新產品開發。同時，企業在進行產品的創新后，要在以下三點上做足文章：

第一點，提升附加價值。提升產品的檔次或品味，加大產品的附加值，或增加體驗和歸屬感等都是價值提升的新途徑。調整產品結構，提高產品附加值，傳統產品也可以做出精品，比如國泰集團，常規的普通紗線，過去用化纖原料，現在開發出上千個品種的混紡線，在紡織全行業都衰退的大環境下，其反而順利的在東南亞市場建立了壟斷地位。

第二點，工業設計。工業產品設計行業在國內剛剛起步。工業產品設計雖是產品研發的重要組成部分，但又不同于產品開發技術。產品開發技術是內在的，而產品設計著重于外觀，是企業產品的臉面。據了解，到目前為止永康近萬家企業中，大多充當內外貿五金產品的生產加工企業，還不具備產品創新能力。發出訂單后，外商就會把樣品發給永康企業，永康的企業就按樣品生產。工業產品設計行業出現后，這種現象已有改觀。一個完美的產品設計能讓產品的利潤和受消費者歡迎程度都提高。永康的五金產業正走向轉型期，工業產品設計來到永康后，就像在一道無味的菜肴中撒了味精。永康的許多業主似乎天生有著市場敏感。趁著到國外考察時許多業主會覺察到國外熱門的五金產品。他們就把從國外拍攝到的五金產品圖片拿到工業產品設計企業設計出創意產品，再銷往海外。另外，一些發達國家的消費者特別喜歡創新產品。以往永康的一些企業一時找不到工業產品設計機構設計創意產品，在外貿交易當中只能處于被動狀態。但現在，這些企業就借助工業產品設計的力量，設計出滿足發達國家消費者需要的創新產品。與此同時，這類創新產品也比永康同類出口產品賣出了好的價錢，產品附加值也高。

第三點，產品的情感訴求比功能更重要。企業可以根據自己的行業特征挖掘能夠體現自己產品核心競爭力的要素，再將這些要素提煉出可以滿足客戶的情感訴求告之對方，去搶占客戶的心智資源，提升產品的購買力。比如大家耳熟能祥的腦白金產品，其主要原料就是一種可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。毛澤東農村包圍城市的理論，使他倍感親切。農村的客戶基礎廣闊而且忠誠度高。史玉柱把腦白金的起始地選在了江陰。沒有成品，就拿個其他產品的包裝盒當道具。他走鄉串戶，與300多位老大媽促膝談心，一點點嗅摸出富裕起來的農民對長壽和不糊涂的渴望，而且他們不會自己掏錢買，他們希望有人送。終于，史玉柱心里有底了。他信心十足地對團隊說：“行了，我們有救了。腦白金很快就能做到10個億。”于是，“今年過節不送禮，送禮只送腦白金”的廣告便開始蹂躪中國人的大腦了。在人們的“傻冒”廣告的罵聲中，很快達到了他預期的目標，而且腦白金銷售十年不衰。將產品演繹為一種時尚的，孝敬長輩的送禮佳品。這個產品的情感訴求成為腦白金成功的關鍵要素。

4.技術升級，提升企業競爭力

在全球金融危機愈演愈烈的背景下，中國的企業尤其是中小企業如何才能長久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？業內專家指出，此時，技術升級尤為重要。于是，有人說產業升級是市場“逼迫”出來的。的確，當單純依靠勞動密集型產品的生產模式受到制約。企業就應該考慮到技術升級才是成就企業成功避險的利器，企業應該從長遠戰略角度來考慮自身的發展問題。

技術升級提速企業發展的理論創始者是門施（G..Mensch）和弗里曼（C.Freeman）。門施在《技術的僵局》一書中，利用現代統計方法，通過對112項重要的技術創新考察發現，重大基礎性創新的高峰均接近于經濟蕭條期，技術創新的周期與經濟繁榮周期成“逆相關”，因而認為經濟蕭條是創新高潮的主要動力，技術創新是經濟發展新高潮的基礎。而弗里曼則認為，技術創新的周期與經濟繁榮周期成“正相關”，在經過幾十年科學技術準備后的長波上升階段，絕大部分的技術創新導致大規模的新的投資和就業，因此西方國家的失業問題是一個長期經濟結構的問題，而不是短期財政的問題，解決問題的重點應放在支持高技術研究開發方面。無論門施的“逆相關”或弗里曼的“正相關”孰對孰錯，技術革命與經濟危機之間存在某種很強的關聯性已是毋庸置疑。當某項起主導作用的技術革新的勢頭消失，或者起主導作用的潛力發揮殆盡時，經濟發展就會趨緩，甚至停滯；當有新的主導技術革命和革新的形勢出現時，經濟發展才逐步開始回升。換句話說，一次經濟危機既宣告了舊的技術革命的謝幕，同時也昭示了新的技術革命的登場，兩者既可能一前一后，也可能交叉進行。

大量依靠勞動密集型產業起家的浙江制造業開始注重科技投入，用先進技術牢牢占據市場制高點。來自浙江省工商局的最新統計數據顯示，為適應競爭發展的需要，眾多浙江制造業積極優化產業結構，不惜花巨資進行技術改造和產品升級，為此投入的資金不斷增長。今年以來，全省制造業在技術改造中投入研發資金３０２．９０億元，比上年同期增長２６．４４％；新產品研發投入資金５７．８８億元，同比增長１０．１９％。技改研發資金投入的持續增加，提升了制造業的綜合實力。浙江新柴動力有限公司科研經費投入占企業年銷售收入的３％以上，每年開發的新產品達３到５個，新產品的產值已達到企業總產值的６０％，新產品產量位居國內同行之首。今年上半年，浙江全省制造業開發新產品３１９３個，比上年同期增長率１０．４５％。

5.塑立自主品牌

中國制造業的成就與隱憂

1.“中國制造”主要靠以“廉”取勝而非以“精”取勝。2.“中國制造”在相當程度上只能稱為“在中國制造”（Made in China），而不等于“由中國制造”（Made by China）

3.“中國制造”在相當程度上只能稱為“中國組裝”（Assembled in China）4.中國制造的增值回報分析，“中國制造”仍處于產業的低利潤區。談論中國制造業的問題，很重要的一點就是他們的品牌問題，因為中小制造業想要繼續做大，就要一定要做研發、做銷售、做網絡、做品牌。產品是工廠生產的東西，品牌是消費者所購買的東西；產品可以被競爭者模仿，但品牌則是獨一無二的；產品極易迅速過時落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。當產品開始全面過剩，同質化逐漸嚴重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一條。前些年的西班牙燒鞋事件，預示著“物美價廉”的時代必須要過去了。品牌是消費者感受一個產品的總和。一個品牌能夠在眾多競爭者中脫穎而出，說明了這個品牌被消費者接受的程度，被社會接受的程度，也說明這個品牌的發展符合社會和市場發展的趨勢，擁有無與倫比的優勢和持續發展潛力。

但中國企業大都會存在這樣一個問題，企業可能繼續投資擴大生產能力的固定資產，而很少在品牌傳播上投資。作為在世界經濟危機中求生存的中小企業，建議是不要去求出一個品牌的“正、負”數，做品牌不是做數學題，不要一提進行品牌的建設就想到“花錢”的問題，這個沒有什么實際的意義。而應該做的是：針對自己的產品或服務進行市場的分析，進行市場的定位，然后去建立你的品牌的觀點，完善品牌建設過程中的需求元素。中小型制造業發展要想長久的生存必須在品牌做足文章，尤其是品牌的內涵性。沒有品牌的產品是無法長久的，企業賺錢也是暫時的，不能是長遠的。這個冬天中小企業已經感受到了寒冷，但這樣的寒冷很快會過去，關鍵是中小企業能否遵循在以品牌營銷為龍頭的前提條件下做好以下四點工作，來度過這個寒冷的冬天。

第一，打造產品品牌和企業品牌。中國眾多的制造業，通過前期的企業運作幫助企業積累了原始的資本、系列化的產品結構、豐富的人力資源、系統的管理經驗、良好精湛的技術水平和社會人脈資源，此時正是打造產品品牌和企業品牌的好時機。

第二，轉移新的作戰根據地。對于原來以出口外向型為主的制造業，可以從美國、歐洲、中東或俄羅斯等作戰根據地轉移到國內來，中國13億人口的內需，一旦消費者的需求量放開到極限后，產生的市場容量和價值可能比歐美加起來還大，所以制造業家可千萬別忽視了這么龐大的內需市場。

第三，疏通新客戶開發路徑。一個是在老的戰場上找到新客戶，另一個就是在新的戰場上找到新客戶，都能夠化解當前的經濟危機。關鍵是企業能否找到這條通往新客戶的路，這是一個前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個思路的前提下配合一定套路和動作，達到化為危機的目的，度過寒冬就指日可待了。

第四，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無阻了，產品才能算完成整個的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業，一定要打造自己的終端，使產品完成銷售的全過程達到暢通無阻。當然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。

6.開辟藍海行業

探究“中國制造”的崛起，是喜亦是憂。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，就中國而言，喜的是它代表中國在全球制造業和全球經濟地位的提升，憂的是這種崛起的代價相當之高且其盈利性和可持續性令人擔心。兩高兩低的制造模式對國民經濟以及整個社會價值鏈、生態鏈的影響越來越大。國家、企業、社會對制造業的關注度也越來越高，制造業的產業結構調整勢在必行。

國家政府審時度勢，為制造業尤其是中小型企業、節能環保型企業制定頒布了不同的管理條例，同時，也非常注重制造業的延伸產業，制訂了相應的服務條例，如GB/T 16784《工業產品售后服務標準》以及根據此標準制定的相關產業服務標準等等，將制造業的管理向著科學化、環保化、主動服務化方向發展。即制造業轉型與升級！

產業轉型的另一條路徑是開辟傳統產業外的“藍海”。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，中國制造技術創新的首要行業是加工制造業。制造業作為制造業進入國際市場的最具競爭力的領域，目前在玩具、鞋類、紡織品、家電等領域已成為主要生產者，也是“中國制造”的代表性產業。然而，西方國家也由此對中國產品設置了種種限制和全球經濟危機的影響，傳統產品出口的增長似乎也是不容樂觀。所以，中國制造業需要盡快開辟新的出口產業。傳統出口產業競爭優勢要求企業不斷采用新型的實用技術，而現代出口產業則要求制造業在投資、技術研發上面更多地投向設備制造、軟件、新材料等一系列的高技術產業。在服務業、農業領域，制造業技術創新也大有可為。服務業作為制造業的主要經營行業，其涉及面最廣，既包括飲食、飯店、貿易、流通等傳統領域，也包括金融、證券、保險、通訊、旅游、文化、教育、房地產等新興行業。這些領域表面看上去似乎并沒有多少技術含量，但實際上卻是涉及了信息革命的主要成果的運用，如通訊衛星及軟件技術等。對于農業而言，利用生物技術繁殖新的品種，對農副產品的各種深加工技術，均大有潛力可挖。

長三角、珠三角和環渤海三大民營經濟圈的制造業家們，在開辟傳統產業外的“藍海”戰略上，通過不斷創新，也有了較多的生動案例讓我們分享。比如雅倫玩具公司與北京華旗資訊數碼聯合研發智能“哈筆熊”，實現制造業和服務業的嫁接，提高了玩具的技術含量，也實現了企業的柔性轉身。江蘇蘇美達集團總裁余本禮也表示，將有選擇地進入新產業市場，比如光伏產業、風電設備機械零部件等，已與德國一家著名風電企業開展新能源合作，今年將凈增出口2億美元。傳化集團是浙江一家做化工起家的大型制造業，目前傳化集團的產業觸角已經伸向現代物流與農業，而模式又有不同，傳化集團建立的物流基地沒有自己的車隊，僅依靠物流的信息平臺和大型物流基地為中小物流企業提供全國物流信息網絡，實現往返物流業務銜接，以防止‘空回’，節省成本，提高收益，就是這一點不同，目前僅這一項“公路港”創新模式，2007年為公司帶來收入30億元之巨，以傳化的模式如能正常的運營下去，許許多多規模小、管理亂的傳統物流業將迎來大變革，中國的物流企業必將迎來中國新形式的物流業巨無霸時代。

7.營銷扁平化

廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開渠道的所有中間環節，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式銷售。

這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費直撥電話向客戶提供銷售和技術支持，現在，進一步利用互聯網為客戶提供技術支持和增值服務。正是通過建設這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創造出無以倫比的市場競爭新優勢。在產品、價格，乃至廣告日益同質化的今天，越來越多的企業發現，單憑產品的獨有優勢，已經很難在市場上贏得競爭的優勢。

對企業而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。越來越多的制造業已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯系以捕捉商業機會的方式，可以改變游戲規則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現自身的市場價值。

8.精益化生產

中國經濟以非常快的速度融入世界經濟，特別是中國制造業正在越來越深刻、越來越廣泛地融入國際分工體系之中，中國市場成為國際市場的組成部分。中國工業高速增長同中國經濟的快速對外開放和日益融入國際產業分工體系有著極為密切的關系。進入21世紀，隨著經濟實力和競爭力的不斷增強，中國各工業部門的產業鏈繼續延伸，產業融合進程特別是高新技術產業同傳統產業的融合進程明顯加快，產業創新能力顯著增強，從而為中國走向新型工業化的道路奠定了基礎。

中國制造業已經完成了“量的積累階段”，進入以企業全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”，中國目前只是制造大國，并非制造強國。我國制造業在快速發展中存在不少問題，由大到強須解決的問題還很多。

“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中國制造”怎樣才能升級這個問題，首先要找到合適的方法，其次才是具體的途徑。

精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。中國制造業業所面臨的問題無非是：勞動力成本增加、原材料價格上漲、終端維護成本增加以及不可預測的政策風險等問題和企業內部管理粗放、浪費嚴重、人員異動頻繁等直接導致的企業利潤逐漸萎縮；“次貸危機”導致的銀行銀根緊縮從而影響企業資金周轉日益艱難等問題哪么如何來有效的應對這些問題，就讓“精益化生產”提上了議事日程。通過倡導精益生產并對人事組織進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；并通過推行精益化生產進行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式，以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的反應。

9.實施供應鏈一體化

建立供應鏈的戰略合作伙伴關系，也就是供應鏈中各節點企業之間的關系，對制造業來說，主要是供應商與制造商的關系。供應鏈管理戰略的關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。從某種意義上說，供應鏈關系一體化的過程就是企業協同競爭的過程。在經濟全球化、市場一體化發展的大趨勢下，任何企業都不可能獨立完成一個產品的生產銷售過程，而不需要與其他企業進行合作。當市場分工越來越細化的時候，企業價值創造的環節就越多，企業供應鏈關系的環節就越來越復雜。如何完善企業供應鏈一體化的關系，使之產生更大的效率，這是遠比生產與銷售活動更具挑戰性的工作。一體化的企業供應鏈體系能給企業帶來強大的市場競爭力，規模越大的企業，越面臨改造其供應鏈關系的任務。對于進入了WTO的中國企業來說，如何實施一體化的供應鏈戰略是新形勢下競爭戰略的一個最重要的課題。

在生物進化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會為物種的進化帶來飛躍——不能進化的物種會滅絕，適應環境的物種將進入大規模繁衍的新時代。企業也是一樣。對中國企業而言，這是一次經濟氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對新環境迅速應變，誰就能在經濟調整過后迎來新的市場發展機遇。

對于生物來說，這就是進化；對于企業而言，這就是轉型和升級。

今天，中國企業面臨的形勢可以用兩個詞來形容：復雜和多變。所謂復雜，即企業必須要面對眾多的、前所未有的問題和矛盾；所謂多變，即這些問題和矛盾在短時間內集中出現和爆發。企業CEO們發現，單憑過去的經驗無法帶領企業走出困境。處處都有風險，他們必須在黑暗中摸索，在荒原中闖出一條出路來。

調研顯示，企業領導者當前面對的主要是以下六個方面的問題：

訂單壓力凸顯：外需下降，內需不足，企業面臨著訂單減少的壓力，同時客戶對于供貨價格和付款周期更加敏感。

原材料價格大幅波動：價格大幅波動導致企業承擔巨大的庫存風險，甚至威脅到企業的生存。

資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉壓力加大。

人力資源成本持續上升：中國經濟多年快速發展，企業面臨人力資源結構性短缺和成本上升雙重壓力。

節能環保責任加重：全球性環保意識的增加，為企業的可持續發展提出了新的更高要求。

風險控制能力不足：經濟調整期中國企業風險控制意識不夠、能力不足、體系不全的問題日趨嚴峻。

在我們所調查的100位企業CEO中的先行者們，正在嘗試通過以下六種模式帶領企業走出困境。

從外銷到內銷：在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。

從代工到自主品牌：通過建立自主品牌，掌握市場主動權，提高企業盈利能力。

從低端到高端：為了提高產品利潤率和增強產業話語權，企業從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。

從制造到服務：企業開始邁出單純的制造環節，為客戶提供制造加服務的整合解決方案。

整合產業鏈資源：企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力。

從粗放經營到精細管理。利用現代信息技術實現精細管理，降低成本、提高效率、減少風險。

從先行者們的經驗來看，企業越來越關注經營管理基本層面的問題，以支持企業及時地轉型與升級。成功的企業正在以下三個方面致力于重塑企業基本面：

持續創新：企業在市場、產品和技術以及商業模式方面具有持續創新的能力，以滿足快速變化的客戶需求。

管理提升：企業通過引入現代管理手段與技術不斷提升管理能力、降低經營風險。

人力績效：抓住全球人力資源結構調整的機會，優化人力資源結構，加強人力資源管理，提升人力績效。

雖然面臨著嚴峻的經濟形勢，我們發現，被訪的CEO們對企業的未來仍然保持著樂觀的態度。中國政府擁有充裕的經濟資源調配能力、中國經濟持續發展的基本面沒有改變，中國企業的先行者們正在以堅韌不拔、自信向上的精神闖出經濟調整周期，邁向更為燦爛的未來。

中國企業面臨的問題

毋庸置疑，改革開放的三十年中，中國經濟取得了舉世矚目的發展成就，并于2008年取代德國成為全球第三大經濟體。在三十年中，中國從無到有，從小到大，出現了一批全球知名的世界級企業，例如華為、聯想、海爾等；同時，中國珠江三角洲和長江三角洲孕育出一批世界級的制造商，以其巨量的產能向全球供應著優質、低價的產品。另外，還有一些隱形冠軍企業，專注于一個狹窄的產品領域，但在所從事的領域中其市場份額卻居于前列。

因此，中國一度被譽為“世界工廠”。2008年，美國次貸危機不斷加劇并演變成一場席卷全球的國際金融危機，美國、日本和歐元區經濟相繼陷入衰退。中國是唯一一個沒有出現信貸危機的大國，但經濟全球化背景下，中國經濟也不可避免地遭受國際金融危機的沖擊：出口回落、生產下滑、就業形勢趨于嚴峻。國際金融危機的沖擊將中國經濟以低成本、高污染、高耗能為特征的粗放式發展模式下所積累的產業結構矛盾提前釋放，同時中國經濟在多年超過10%高速發展之后也正在進入一個周期性調整期。

“山雨欲來風滿樓”，國際金融危機沖擊、產業結構矛盾顯現、經濟周期性調整，中國企業正面臨著前所未有的挑戰。通過對中國百位CEO的調查發現：訂單壓力凸顯、原材料價格大幅波動、資金緊張、人力資源成本持續上升、節能環保責任加重，以及風險控制能力不足，是中國企業現在和未來轉型升級過程中必須應對的六大關鍵挑戰。

1.訂單壓力凸顯

“從2008年11月20日起，我們公司的汽車銷量急劇下降了50%。我個人認為主要原因是國際金融危機已影響到實體經濟，大量工廠倒閉，導致物流行業受到影響，商用車的需求下降。”

——常州華邁東風車業有限公司董事長陳春華

48%的CEO告訴我們，他們已開始感受到訂單減少帶來的壓力，并且認為這已對企業業務產生了“很大程度”的影響。在外向型企業中，表現尤為突出，調研中高達70%的外向型企業表達了這一觀點。

訂單減少狀況并非只來自于廣為大家所認知的外銷企業。47%的內銷企業CEO也告訴我們，他們也在“很大程度”上受到影響，如房地產、汽車、鋼鐵等行業，訂單量都在急劇下滑。

值得注意的是，CEO們認為，訂單壓力不只來源于訂單減少，付款周期加長、客戶對價格更為敏感、競爭更為激烈，進一步讓CEO們感受到了爭取訂單的巨大壓力。

CEO們認為，隨著國際金融危機對實體經濟影響的進一步加深，消費者信心指數的下降，訂單壓力還會長時間伴隨著中國企業的轉型升級過程。對于中國企業CEO而言，爭取更多訂單是他們當前和未來相當長一段時間所面臨的最直接、最急迫的挑戰。

2.原材料價格大幅波動

“對我們而言，庫存是最要命的，原材料價格的大幅波動造成企業巨大庫存成本負擔、甚至成為企業虧損倒閉的核心原因。”

——上海春日機械執行總經理王雄澄

2008年，農產品(16.30,0.07,0.43%)、石油及有色金屬等大宗商品的價格發生了劇烈波動。這些與企業生產息息相關的原材料價格在這一年內像坐上過山車，先是一路飆升，半年時間內翻倍、甚至更高，之后又直線跳水。

33%的CEO告訴我們，原材料價格的大幅波動對他們的經營產生了巨大影響。CEO們認為，這種影響表現在，原材料價格的大幅波動往往會變成企業的高成本庫存。一般而言，在原材料價格上升時期，企業基于價格上漲預期，往往會囤積相當數量的原材料。當原材料價格急轉直下時，囤積的原材料立即變成了高成本庫存。如果同時遇到經濟下行、訂單減少，這些高成本的庫存量就很難消耗。持有高成本原材料庫存會急劇增加企業的經營風險，甚至成為企業倒閉的導火索。

CEO們認為，大宗商品等原材料價格的這種大幅波動不會是一種暫時現象。隨著全球經濟走弱和經濟一體化背景下各國經濟越來越多地相互依存，大宗商品等原材料的價格的大幅波動在近幾年內還會不斷出現。

3.資金緊張

“中小企業普遍面臨貸款難的嚴重問題，像我們這樣的中小企業，如果沒有貸款，根本無法面對當前的危機，我們今年也是貸款沒貸到，還好我們從其他渠道融資一千多萬元用來周轉。”

——甘肅甘綠脫水蔬菜股份有限公司總經理張成瑞

20%的CEO告訴我們，他們的企業正在面對資金緊張問題的困擾。在外銷企業、中小型企業，以及房地產等資金密集型企業中，資金緊張問題更為突出。$$

導致企業資金緊張的因素是多方面的。總體而言，29%的CEO認為，下游經銷商占用資金是其中的最重要原因。不過，對于房地產企業來說，銀根緊縮才是最重要的因素；而過度投資則是外銷內銷兼顧型企業的最重要原因。另外，第三方債務、自有資金量不足等也都是重要原因。

CEO們認為，資金緊張的持續時間越久，企業倒閉的風險和比例就越大。“現金為王”是目前CEO們普遍采取的應對資金緊張問題的對策。CEO一致認為，資金緊張是企業面對當前經濟形勢最大問題之一，保持現金是企業戰勝資金緊張問題最實用的武器。

4.人力資源成本持續上升

“珠三角加工制造企業人均工資780元，每月人均創造價值12000元，投入產出比是相對固定的。新勞動法的出臺使企業人力成本驟然提升30%。企業又沒有充足的應對時間將成本轉嫁出去，這給企業的正常運營帶來很大沖擊。”

——珠暉模具機械有限公司總經理張挺

CEO們一致認為，中國經濟的持續快速發展和人均收入水平的穩定提升促使企業的人力資源成本逐年上升。另外，CEO們認為，新勞動法的實施也使企業的人力資源成本短期內上升很大。原本中國企業競爭的重要優勢——低成本的人力資源正逐漸喪失。49%的CEO認為，從長期看，人力資源成本還將持續上升。

CEO們認為，在成本上升之外，中國企業的人力資源普遍存在結構化問題。國內最近出現的從“民工荒”到“民工慌”現象，恰恰是人力資源結構化問題的真實反映。79%的CEO們強調他們的企業缺少高端人才，包括高端技術人才和高端管理人才。事實上，如果一個區域市場的高端人力資源缺少，不僅高端人才的成本會上升，而且使企業的選擇范圍變窄，造成人才在企業間的流動速度會加快，最終導致企業招聘、培訓等相關的人力資源管理成本也會上升。另外，CEO們指出，企業整體人力績效處于低水平狀態，也是值得關注的重要問題。

5.節能環保責任加重

“我們企業是地方的大集團公司，又是和香港公司的合資企業，非常重視節能環保。在整個建設過程中，都努力貫徹節能環保的理念。”

——福建象嶼房地產有限公司總經理郝雷鳴

29%的CEO告訴我們，他們正越來越強烈地感受到了節能環保責任的加重。對于鋼鐵、有色、建材、石油加工、化工和電力等“兩高”(高能耗、高污染)行業中的企業而言，他們的CEO甚至認為，節能減排是他們未來5年發展中最關鍵的任務之一。政府部門對于這些企業，給出了明確的節能減排目標和要求，如果沒有達到相關標準，留給他們的將是關停并轉的結局。

在感受節能環保責任加重的同時，也有CEO意識到，節能環保其實具有“雙刃劍”的功效。一方面，在對各行業高能耗、高污染等落后產能進行加速淘汰的同時，企業必將在短期內加大其環保成本費用支出，影響到短期經營業績；但另一方面，節能減排政策還包括了對節能減排先進企業的鼓勵措施，從而使那些較早采取應對措施的企業，不僅可以獲得成本領先優勢，同時可以進一步發揮規模優勢和技術優勢，從而企業贏得長期經濟效益。從長期看，這些CEO們認為，節能環保將成為企業核心競爭力的重要因素。

6.風險控制能力不足

“國際金融危機的出現讓我們感覺到，現在企業的經營風險非常大。我們現在特別重視應急方案的建立，以及聯合一些企業隨時準備共同應對風險。”

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軒轅國際集團總裁楊云松

幾乎所有的CEO都認為，當前企業所面臨的經營風險劇增，而留給CEO們采取措施、應對風險的時間越來越緊迫。企業能否建立合理的風險控制體系，靈活運用風險控制手段，及時有效應對企業經營中的各種風險，是在當前復雜商業環境中CEO們面臨的重要挑戰。

企業經營風險來源很多，調查顯示：市場環境、政策和顧客需求外部因素，是更多CEO認為的風險來源。同時，CEO們也認為，銷售管理、財務管理、企業制度等內部因素也會給企業的經營帶來各種風險。

面對經營風險，CEO們認為，當前中國企業風險控制能力不足。這主要表現在，風險控制意識不夠；風險控制手段不足；風險控制體系不全。調查顯示：加強財務監管，完善制度，建設應用信息化風險管理系統是CEO們最為認同的應對經營風險手段。

中國企業轉型升級的六條路徑

面對國際金融危機沖擊、產業結構矛盾顯現、經濟周期性調整的三重挑戰，轉型與升級成為中國企業的必然選擇。

93%的企業CEO認為，面對當前形勢，企業必須做出轉型升級的選擇，這既是企業為了持續發展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環境中保持企業競爭力的有效手段。在調查中發現，業績出眾(年均毛利率≥20%)的企業表現更為積極，他們更加積極思考轉型、升級的路徑、挖掘市場機會、尋找新的增長點。

從一些從容應對危機、有效解決問題的企業實踐中，我們總結出這樣六種轉型升級路徑，可能對其他中國企業應對危機更具有借鑒意義，他們分別是：從外銷向內銷轉型；從代工向自主品牌轉型；從低端向高端升級；從制造向服務轉型；整合產業鏈資源；從粗放經營向精細管理升級。

1.從外銷到內銷

“增加內銷困難很大，但為了提升應對風險的能力，我們必須增加內銷”。

——某機械有限公司總經理

在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。

在被調查的企業中，選擇轉型的CEO人數比不傾向轉型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業中32%的CEO已經開始主導企業向內銷轉型，實行內銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機電等行業中的外銷企業向內銷轉型更加明顯。

CEO們已經意識到，外銷企業在經營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿易企業是在國外客戶要求的規定標準下提供產品，利潤率低，可是銷量很大，嚴重依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場，對于企業會產生巨大的經營風險，但是轉向內銷又會面臨巨大的挑戰，企業需要從新的品牌、渠道、市場、售后等領域從頭做起，但大多CEO的共識是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

成功案例：某機械公司在堅持外銷同時，向內銷轉型

某機械有限公司是國內生產、出口緊固件產品排名第一的企業，產品銷往90多個國家的500多個客戶。過去一直只做出口業務，但由于匯率和反傾銷的風險、壓力越來越大，開始增加內銷。$$

該機械有限公司在向內銷轉型時遇到了三個問題：

1、產品品種不一樣。國內是緊固件生產基地，產品種類很豐富，所以主打國內市場時產品種類的選擇要有所區別。

2、客戶群不一樣。外銷面對的是批發商，內銷由于國內是緊固件集中生產地，所以做批發價格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發商相對要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個性化。

3、經營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內銷是小批量。外銷強調準時交貨，內銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全；奇是指開發一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。

該機械公司面對問題，采取的策略是：

1、主推行業寬、質量高、附加服務多的高附加值產品；

2、向終端找經銷商，創造更多的服務價值；

3、增強產業兩端的比重，一頭是技術的開發、采購，一尾是銷售、物流，目前該機械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內銷，將使得更多的技術開發成為可能，物流銷售的環節也得以擴展；

4、市場多元化發展，風險分散。而且，公司也在嘗試創新經營模式，因為在國內建聯銷店面成本太高，所以正在考慮在網上做電子商務銷售。

2008年，該機械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業管理層總結認為，這還是向內銷轉型的相關策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。

2.從代工到自主品牌

中國90%的服裝鞋帽企業都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業，如服裝鞋帽企業出現了大量的中小企業倒閉現象。由點及面，中國出口加工制造企業過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。

盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發現，超過75%的代工生產企業已經開始或者準備向自主品牌轉型。

代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業缺乏轉型經驗、企業需要前期投入大量資金、需要建立研發能力、需要改變業務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業品牌企業的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現有代工生產的延伸優勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創新，這些努力已經初見成效。

成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌

NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術總監張志峰創立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領先優勢。

最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業務仍然占據了其整體銷售額的70%。

自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設計營銷中心。

以代工養品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環節最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場——高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。

成功案例：

第二是皮草的質量。人們像對待黃金(202,1.37,0.69%)一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝。現在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權利。

第三是設計，甚至可以說設計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統設計元素的提取以及中國傳統名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好地體現東方人的玲瓏體態。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。

成功案例：

品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業和目標消費群中的影響力。

從代工到品牌的發展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業務，專注于發展自身的品牌。

3.從低端到高端

為了提高產品利潤率和增強產業話語權，中國企業正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。

調查顯示，49%的CEO已經開始將產品向高端升級，26%的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規劃，75%的企業CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。

從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。無論是產品與服務還是產業鏈的升級，對于幫助企業由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級(即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機，長遠發展的關鍵戰略舉措。

成功案例：上海春日機械在產品升級中穩健跨越危機

上海春日機械隸屬臺灣上市公司春雨集團，主營冷凍、鍛壓機械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業經營近10年里，前9年每年以30%復合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機的雙重作用，形勢嚴峻。

2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業全部產量的70%，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80%。普通機器設備產品的凈利潤率介于5－8%，高端機器設備產品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設備的價格差異很大，春日機械的售價約為美國企業同類產品的一半以下。過去春日機械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區，目前春日機械開始開發美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發的高端設備在國內市場也掀起了需求高潮，這類大型設備、復雜設備目前可生產中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內還沒有同類設備可以生產，因此為國內重點鐵路建設單位所青睞，鐵道部下屬4、5個廠都采購春日的產品，4、5百萬元人民幣/臺售價。

2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。

春日機械通過研發制造高端產品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內市場的競爭力，可謂一舉兩得。產品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩健、輕松地渡過危機難關。

4.從制造到服務

制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。

單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。

從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。

調查顯示： 52%的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業由制造向服務轉型。有超過34%的CEO們表示，企業已經開始從制造向服務轉型。18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。

成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機時贏得100%高增長

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經營鋼鐵加工)，現為廣東省流通行業龍頭企業、國家AAAAA級物流企業，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網兩大業務實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區，及年加工能力達280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網由歐浦公司投資數千萬元開發，為全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現貨交易兩種交易模式服務，以及倉儲、加工、運輸、金融質押、公共保稅五種配套服務。

歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現在有幾千家企業在交易。買家可以在網上同時比對賣家的售價，從幾千家企業中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業遭遇了價格劇烈波動，多數企業都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現在在這里交易的企業，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據企業需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質押和公共保稅等服務，減少企業固定投資、存貨風險和資金壓力。

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業依靠單一的制造、加工業務無法實現更快增長、甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業模式、新的市場機會、新的贏利增長點，令企業在危機中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現了50%以上的增長，預計2009年下半年將以100%的速度增長。

5.整合產業鏈資源

“危機形勢下，維持供應鏈的穩定與保證企業內部正常運營同等重要。”

——上海春日機械常務總經理王雄澄

企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力，是企業轉型升級的又一個重要選擇。

調查發現，81%的CEO已經開始考慮產業鏈上下游整合，高達30%的企業已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業鏈各環節間合作的穩定意義如此重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節省成本的”。

產業鏈上下游整合對于不同行業企業的意義有所不同，有些行業企業整合上下游是為了穩定經營、應對經營風險；有些行業企業是為了降低成本；有些行業企業是為了多元化經營開拓新業務、增加利潤增長點；有些行業企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力；有些行業企業是通過商業模式創新重新定義行業、確立產業鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現產業鏈上下游整合都是當前中國企業轉型升級的有效路徑。

成功案例：萬達整合上下游商業業態，在房地產冬天獨善其身

大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、住宅地產、文化產業、高級酒店為四大支柱產業的大型企業集團，總資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。$$

2008年以來，中國房地產需求和價格同步下滑，房地產行業進入了冬天，據業內人士的一致判斷，2009年房地產行業可能依然無法止跌，然而萬達集團的發展態勢卻是獨立于全行業。2009年計劃新增大型開發項目超過10個，新增電影屏幕預計達到10000塊。其經營秘訣是什么？整合下游商業。萬達集團如今不僅在主營業務中擁有商業地產包括上海萬達廣場、北京萬達廣場等；住宅地產包括北京大湖公館、大連大連明珠等；同時還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業模式，高級酒店包括索菲特大飯店、萬達國際大飯店等連鎖品牌；影城包括北京星美影城等；超市與沃爾瑪結成戰略合作伙伴。這就意味著“萬達的房地產可以自己開發建造、自己租賃經營”。

當房地產行業進入下行周期和宏觀需求環境不景氣時，萬達依然可以在旅游食宿、百貨消費、休閑娛樂等行業獲取豐厚的收入。整合產業鏈下游，不僅僅幫助萬達穩定企業生態鏈、降低合作成本，更是有效抵御了單一行業的經營風險、開拓了創新的贏利增長點和巨大的市場機會，產業鏈貫通、上下游業務相輔相成的整合優勢也成倍提升。

6.從粗放經營到精細管理

利用現代信息技術實現從粗放經營到精細管理，降低成本、提高效率、減少風險。

不少CEO在訪談中表示，企業過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業快速發展時談到“那年的收入又增長了70%，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了。”

然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業原有的追求規模擴張、資源浪費嚴重、成本居高不下的粗放式經營發展模式已經難以為繼。某位CEO 談到：“原來是糊涂著掙錢，現在是很難掙錢”。

“練內功”，精細化管理是中國企業轉型升級的必然選擇。精細化管理要求企業將事情做精、做細，需要企業規范流程、強化管理，關注細節，從而使得企業降低成本、提高效率、減少風險。

調查中，CEO們提到，現代信息技術是企業優化業務流程、提升管理水平，提高經營績效的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入、充分利用信息化手段，推動經營管理的變革，提升企業經營管理的精細化水平。

成功案例：青島建設集團 精細化管理創造效益

青島建設集團股份公司(簡稱青建集團)成立于1952年，業務范圍涉及工程承包、地產開發、國際經濟技術合作等。在工程承包方面，青建集團承建了奧運場館、機場、會展中心、大劇院等一大批標志性建筑和重點工程；在地產方面，青建集團在青島、濟南、北京、沈陽等國內十幾個城市以及新加坡等海外國家開發商業和住宅地產。2007年青建集團的營業額為111億元。

工程建筑是典型的資金密集型行業，每個運行的項目都沉淀著大量的資金，由于項目在地域分布上較為分散，因此資金管控難度很大，不僅資金使用效率低，而且資金風險也很大。由于沒有有效的工具支持，過去青建集團像其他大多數工程建筑企業一樣，在管理上屬于粗放式運營。除了資金管控問題之外，青建集團難以動態地管理工程項目建設，無法在動態分析每個項目的成本和盈利的基礎上及時地進行決策。

具體而言，青建集團(1)因為沒有統一的財務核算平臺，因此沒有辦法實施掌握集團的資金使用情況，避免資金風險；(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持，因此導致信息的滯后和失真，遇到客戶方設計變更無法做到快速有效應對；(3)項目過程管理落后，導致工程項目在分析考核、過程管理、技術文檔、合同、供應商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到項目之間的經驗拷貝和項目知識的管理，因此影響到項目的快速擴展和運行；(4)對項目進度、成本和資金難以有效地進行預算和監控；各業務部門信息數據不能共享，未能作到協同作戰；

在信息管理系統的支持下，青建集團應用了集中財務的管理模式，并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下，青建集團(1)通過建立統一的財務管理平臺，實時監控所有公司的財務狀況；(2)實現全面預算管理，事前計劃、事中控制企業運營；(3)實現資金集中管理，提高資金使用效率，降低財務成本；(4)建立項目管理集成應用平臺，實現工程建設項目全過程管理的集成應用；(5)建立企業內部的辦公自動化平臺及人力資源系統。

成功案例：青島建設集團

精細化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務管理模式下，青建集團下屬機構的所有支出由集團資金中心嚴格按照資金預算、通過銀企直聯平臺統一對外支付。這種集中財務模式有效地加快了資金流動，創造經濟效益，并能控制大額資金的流向，減少資金風險。

成功案例：沃爾瑪(中國)，“零售即細節”

沃爾瑪是全球500強之首、零售業巨頭。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過多年發展，沃爾瑪目前在全國共55個城市開設了100多家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。

沃爾瑪人強調一個理念：“retail is detail”(零售即細節)，意思是零售企業的核心競爭力就是注重細節，即精細管理。國際金融危機襲來之時，沃爾瑪的一項重要應對策略就是：控制成本、壓縮開支、開源節流、精細管理。最初，沃爾瑪山西太原店就冬天室溫控制進行了一次新的嘗試：將室內溫度由以前的20多度下調到16度恒溫，超過16度就關閉供暖設備，這樣顧客冬天著裝多，既不會覺得冷、也不會過熱，在顧客感覺舒適的前提下降低了成本，還節能環保，嘗試獲得成功，單店每月可減少15萬元供暖成本，于是北方區34家店全部采用此方法，一個冬天成本節約非常可觀。

當前很多企業都在強調降低成本，可就是缺少有效手段，沃爾瑪從細節著手，精細管理產生了大效益，這是沃爾瑪的一貫經營理念，他們向顧客倡導“save money, live better”(更省錢、更快樂)，而他們的管理理念也遵循了這句話，可以翻譯為零售企業節省成本、發展更好。

重塑企業基本面

“能夠長期存在的物種：既不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應環境變化的！”－－達爾文《物種起源》

這次巨幅的經濟調整意味著中國企業必須要面對一個全新的未來。企業所擁有的規模和過去成功的經驗并不足以保證企業一定能安然度過這次經濟結構性變遷。關鍵在于主動變革，適應變化。而根據我們的調查結果，決定能否成功變革的關鍵要素是三個：持續創新、管理提升、提高人力績效。這是當前CEO們重塑企業基本面，必須要扎實做好的三方面工作。

1.持續創新

“只有創新，中國制造才能改變“世界工廠”的形象，走向‘中國智造’。”

－－

北京醫藥股份公司總經理

李向明

受訪CEO們談到如何應對危機時最常提到的一個詞就是“創新”。而受訪企業所采取的創新活動又可以分為市場創新、產品技術創新和商業模式創新三種模式。

訪談中我們看到，無論是年收入400億元的物資流通超大型國有企業，還是參與無線增值業務的小型民營企業，它們都在創新活動中尋找市場機會——有的是從外銷到內銷，開拓新市場；有的是從代工到自主品牌，產品從低端到高端，提升產品附加值，有的是對原有商業模式進行創新，比如從制造到服務、整合產業鏈資源。在面臨危機的時候，創新成為企業應對挑戰，快速適應變化的重要能力。

我們更欣喜地看到，CEO們強調創新的持續性，認為創新要“常態化”。這表明，中國絕大多數企業都已經意識到，在短缺經濟時代和不充分競爭時代的“一招鮮，吃遍天”已經不復存在。相反，越來越充分的競爭逼迫著企業必須以持續的創新去贏得顧客，贏得市場。這種持續創新存在于企業各處：大到戰略、管理和商業模式層面，或者在產品、技術和市場層面，小到企業運營細節。積少成多、集腋成裘，積極主動地進行小創新即能積累出大創新。“敏捷經營、快速響應”，將是優秀企業的必備素質。

2.管理提升

“Retail is detail(零售即細節)。”

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沃爾瑪經營理念

除“創新”之外，CEO們還經常提到提升管理的重要性，即要在經濟調整時期“苦練內功”。

CEO們認為，應對寒潮襲擊，最基本的手段是提高企業自身素質，特別是精細化經營管理的能力。這次“過冬”，企業擴張速度放緩，但也提供了企業夯實管理基礎、提升經營管理水平的良好契機。CEO們希望通過精細化經營管理，進一步降低成本、提高運營效率；增強企業信息的透明度，加強企業風險控制能力；提高企業管理者決策水平，提升企業敏捷經營、快速響應能力。

CEO們認為，信息化是企業優化業務流程、提升管理水平，提高經營績效的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入、充分利用信息化手段，推動經營管理的變革，提升企業經營管理的精細化水平。

3.提高人力績效

“先造人，后造車”——豐田成功秘訣

一個企業是否能夠保持高水平的盈利能力，關鍵在于：第一能否通過持續的創新獲取顧客價值，第二能否通過精細化的管理降低成本，快速反應，從而擴大價值空間。CEO們認為，企業要通過持續創新和精細化管理來實現有效的轉型升級，最終需要由大量高素質的人才來完成。

從人力資源角度來看，優秀的企業之所以能夠領先于追隨者，并不是因為其人力成本低廉，而是因為其單個員工的產出效率更高。

本次調查發現，一方面，在人力成本持續上升的大背景下，人力成本占企業成本比例越來越高，選、育、用、留、裁，都牽涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺現象隨著同業競爭和人才流動而日趨嚴峻。對于CEO們來講，最難的事情莫過于為高級管理職位選擇合適的高級管理人員。

在新的經濟形勢下，優化人力資源，提高員工生產力、滿意度和盡職度以創造更好的經營業績成為CEO們關注的重點。借助信息技術，構建高效的人力資源管理平臺，將提高人力資源管理效率、實現業務協同，并將人力資源管理與企業戰略相匹配，以支持企業利潤的增長、規模的擴張和運營效率的提升。

CEO們認為，理想的人力資源應該是“資本中心”，即能夠產生利潤的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利潤的地方。這樣的“資本中心”應當能夠服務于企業的戰略決策，即CEO們能夠通過人力資源的構成來衡量戰略目標的可行性。同時，人力資源管理也能夠為其他不同層次的員工提供不同的職業增值工具和分析工具。

路徑一

上市融資

技術改造

擴大規模

8月18日，滬士電子股份有限公司IPO正式在深交所“敲鑼”。市委書記張國華說，昆山是祖國大陸臺商投資最密集地區之一，作為較早落戶昆山的臺資企業，滬電股份此次在深交所成功上市，既是對公司長年穩健發展的充分肯定，也是我市大力扶持臺資企業做大做強的體現。

事實亦如此，滬電股份的前身滬士電子(昆山)有限公司，1992年4月落戶昆山開發區。近20年來，該公司先后5次增資，擁有4項中國大陸專利、3項中國臺灣地區專利。此外，公司還擁有2項國際領先技術、16項國內領先技術，被認定為高新技術企業，生產規模達到年產160萬平方米印制電路板。

在昆山轉型升級政策的推動下，滬電股份瞄準高目標，竭力上市融資擴大產能和規模。記者在采訪中獲悉，滬電股份首次募集資金12.8億元人民幣，將投向年產高密度互連積層板（HDI）線路板75萬平方米擴建項目、3G通訊高端系統版（HDI）生產線技改項目、研發中心升級改造項目等三個項目，投資總額為9.15億元。

目前，通過上市融資，實施技術改造，然后擴大規模，成為眾多老企業做大做強的戰略選擇。去年，新寧物流成為全省首家創業板上市公司。今年，繼滬電股份之后，今天金利科技也登陸深交所。此外，飛力國際、凱宮機械等一批企業正在加快上市步伐。這些在上市道路上前赴后繼的昆山老企業，以實際行動為其他老企業轉型升級做出了示范。

深度解讀：老企業做大做強、實施技術改造，擴大產能規模，都需要大筆資金，單純依靠銀行貸款并不能夠完全滿足發展需求。在此情況下，昆山出臺《關于鼓勵扶持企業上市的若干意見（試行）》等系列政策，推動昆山企業尤其是條件比較成熟的老企業借助資本市場融資，掀開了昆山企業轉型升級的全新一頁。

路徑二

剝離服務業

二三產互動

設立區域總部

今年上半年，花橋國際商務城總部經濟規模不斷壯大，恩斯克總部等3家10億元以上規模總部，哈森商貿等2家5億元以上規模總部開票運營，新增銷售公司77家??商務城總部經濟的發展，很大程度上得益于昆山雄厚的制造業基礎。

世界500強企業恩斯克公司成立于1916年，是日本國內第一家設計生產軸承的廠商。1995年，恩斯克公司在昆山開發區設廠，主要生產電機用的球軸承。由于生產的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工廠內設立了技術部門，主要開展球軸承的評價實驗等技術援助工作。

隨著中國市場的不斷發展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好產品基礎研究和技術支持工作，以滿足中國特有的市場需求。所以，恩斯克公司將中國技術部獨立出來，專門設立了獨立法人的研發公司，并成為首家入駐花橋商務城總部園區的標桿企業。恩斯克公司中國總代表殿塚在接受記者采訪時表示，恩斯克投資有限公司目前已經形成了集研發、銷售和資本運作為一體的企業總部，將建成擁有300名高級人才的世界級研發中心，預計2011年產出為50億元，2012年為70億元。

像恩斯克公司一樣，上世紀九十年代落戶昆山的“老字輩”企業捷安特、建滔集團等，也紛紛將中國區總部等總部機構“筑巢”商務城。將制造業企業的服務業環節剝離，設立銷售公司、區域總部的做法，成為昆山老企業轉型升級的又一重要路徑。

深度解讀：近年來，昆山充分把握制造業“服務化”的趨勢，積極鼓勵制造業企業將產業鏈上游的研發、原材料采購、設計，以及下游的品牌經營、銷售、物流等服務環節獨立出來，拉長做粗產業鏈，把生產性服務環節的利潤留住。當前，從制造業企業中剝離發展一批服務業企業，在工業企業基礎上延伸一批服務功能，二、三產互動發展不僅推動了老企業轉型升級，還給昆山帶來了服務業發展的有利契機。

路徑三

創建品牌

加強研發

制造業升級

2009年，江蘇AB集團內銷增長20%，總銷售突破11億元，稅前利潤6000多萬元，員工收入和企業效益都達到了歷史最好水平。今年上半年，該集團銷售收入繼續保持著25%的增速。作為本土傳統制造業企業，AB集團在金融危機影響下依然保持穩健發展步伐，得益于品牌創建，得益于研發水平的不斷提升。

AB的前身是1979年建立的鄉鎮企業。盡管出身“草根”，但AB志存高遠，堅持走品牌戰略之路，經過改革開放30年的市場錘煉，如今已在世界40多個國家和地區注冊了AB商標，成為中國名牌、中國馳名商標“雙料冠軍”。AB集團董事祝明告訴記者，AB的自主創新之路是從上世紀八十年代末開始的，近年來平均每年技改投入都在5000萬元左右。目前，AB擁有兩個研發中心，并被認定為江蘇省級技術中心，每年銷售額的近5%都投入研發新品，公司多個產品被評為“江蘇省高新技術產品”。今年，AB正式啟動上市步伐，擬融資建設更高水平的研發中心。

像AB一樣，好孩子、多威、冠軍、哈森、捷安特等一批民生用品類老企業，在品牌創建、產學研結合自主創新等方面也走在了前列，讓奮戰在轉型升級道路上的傳統產業企業深受鼓舞。

深度解讀：企業不在于出身，不在于規模，也不在于行業，只要有做大做強的雄心和科學求實的管理，只要堅持品牌戰略、堅持自主創新，就一定能夠在激烈的競爭中“出人頭地”，這就是AB等昆山老企業給我們的啟示。在發展創新型經濟、建設創新型城市的今天，在產學研、自主創新中“二次創業”的老企業，同樣是不可或缺的重要力量。

1.UPS

業務概況：UPS是全球最大的速遞機構，全球最大的包裹遞送公司，同時也是世界上一家主要的專業運輸和物流服務提供商。每個工作日，該公司為180萬家客戶送郵包，收件人數目高達600萬。該公司的主要業務是在美國國內并遍及其他200多個國家和地區。該公司已經建立規模龐大、可信度高的全球運輸基礎設施，開發出全面、富有競爭力并且有擔保的服務組合，并不斷利用先進技術支持這些服務。該公司提供物流服務，其中包括一體化的供應鏈管理。

業務分布：UPS的業務收入按照地區和運輸方式來劃分呈現出不同的分布特點。從地區來看，美國國內業務占總收入的89%，歐洲及亞洲業務占11%。從運輸方式來看，國內陸上運輸占54%，國內空運占19%，國內延遲運輸占10%，對外運輸占9%，非包裹業務占4%。

動態：2001年1月10日，UPS以發行價值4.33億美元新股方式收購Fritz集團公司旗下的加利福尼亞物流公司，并將該公司并入UPS不斷拓展的物流業務之中，使其成為更大規模的運輸集團。2000年11月28日，UPS公司將其每周的環球飛行從3次增加到5次，以應付日漸增多的跨國運輸業務。UPS在這一路線上運輸的貨物總量每日增長20萬磅。

2.FedEX

業務概況：FedEX公司的前身為FDX公司，是一家環球運輸、物流、電子商務和供應鏈管理服務供應商。該公司通過各子公司的獨立網絡，向客戶提供一體化的業務解決方案。其子公司包括FedEX Express(經營速遞業務)、FedEX Ground(經營包裝與地面送貨服務)、FedEX Custom Critical(經營高速運輸投遞服務)、FedEX Global(經營綜合性的物流、技術和運輸服務)以及Viking Freight(美國西部的小型運輸公司)。

業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的76%，國際業務占24%。從運輸方式來看，空運業務占總收入的83%，公路占11%，其他占6%。

動態：2001年1月11日，根據一項能夠產生63億美元收益的合約，FedEX將在各機場間為美國郵政服務系統運送特急件和快遞信件。在未來的18個月內，FedEX將支付1.26億至1.32億美元給予郵局，作為在10000家郵局內設立收件箱的費用并保留在其余38000家郵局設立收件箱的權利。上述舉措將使該公司獲得約9億美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布計劃按照每股28.13美元的價格收購American Freightways公司1638萬股，以實現其最初提出的收購該公司50.1%股權的承諾。

3.德國郵政世界網(Deutsche Post World Net)

業務概況：德國郵政是德國的國家郵政局，是歐洲地區領先的物流公司，并著眼于成為世界第一。近期更換了品牌(改名為Dertsche Post World Net，簡稱DPWN)。一方面為掛牌買賣做準備，另一方面也是意識到了其業務的全球化特點以及電子商務日益重要的影響。DPWN劃分為四個自主運營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務。

郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成，建有最高水準的作業網絡，由遍及德國的83家標準化分檢中心組成，并越來越重視高成長的市場直銷業務。速遞部門通過Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業務部門提供覆蓋歐洲的快遞業務;通過與DHL(德國郵政世界網擁有其25%的股權)的合作提供全球業務。

通過幾次收購Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部門。該部門提供一站式的服務，并提供整個物流鏈各個環節的服務。服務內容包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和客戶定制的物流解決方案。

同時，通過Postbank提供的金融服務于1999年1月成為一家全資的附屬公司。在2000年1月收購了DSL銀行(是一個精于私人和商業建筑貸款的銀行)，向私人和商業客戶提供多渠道銀行業務。

業務構成及分布：從凈收入來看，DPWN的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業務在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%。

動態：2001年1月，德國政府為郵政部門制定新的立法，新法律將允許國家出售其在德國郵政持有的多數股權。2000年11月，德國經濟部長稱政府將不會按照原計劃在2002年年底結束Deutsche Post的完全壟斷。同時德國郵政有意將其在DHL International 的持股比例從50%提高到75%。

4.Maersk/A.P.Moeller

Maersk Sealand是世界上最大的航運公司，擁有250艘船舶，其中包括集裝箱船舶、散貨船舶、供給和特殊用途船舶、油輪等，該集團還擁有大量的裝卸碼頭，并提供物流服務。Moeller的附屬公司同時還在挪威、委內瑞拉和其他國家進行石油和天然氣的鉆探。另外，該集團還從事船舶和聯運集裝箱的制造，藥品生產，并經營一家國內航空公司Maersk Air和提供信息服務。另外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超級市場。

5.Nippon Express(日通)

日本通運的業務主要分為汽車運輸、空運、倉庫及其他，分別占44%、16%、5%及25%。從地域上看，其經營收入有93%來自于日本。其客戶主要分布在電子、化學、汽車、零售和科技行業。

6.Ryder

業務概況：Ryder系統公司在全球范圍內提供一系列的技術領先的物流、供應鏈和運輸管理服務。該公司提供的產品范圍包括全面服務租賃、商業租賃、機動車的維修以及一體化服務。此外還提供全面性的供應鏈方案、前沿的物流管理服務和電子商務解決方案，從輸入原材料供應到產品的配送，致力于支援客戶的整條供應鏈。

業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的82%，國際業務占18%。從業務板塊來看，運輸服務占57%，物流占32%，其他占11%。

動態：2000年11月20日，Ryder系統公司與豐田(美洲)公司及其日本母公司豐田集團共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業。新的實體由Ryder公司和豐田公司持有相同的股份，將主要集中留意與豐田以及其他在北美地區的日本汽車公司相關的運輸與物流業務機會。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司(全球各大公司國際物流技術和貿易智能的主要供應商之一)宣布達成策略性聯盟關系。Ryder系統公司將利用From2公司的解決方案，通過互聯網向其顧客提供具體的國際貿易服務。

7.TNT Post Group

業務概況：TPG在全球超過200個國家和地區提供郵遞、速遞及物流服務，并擁有Postkantoren(經營荷蘭各郵局的機構)50%的股權。TPG利用TNT品牌提供速遞發送及物流服務(TNT的物流業務主要集中在汽車、高科技以及泛歐洲領域)，其物流領域現有137間倉庫，共占地155萬平方米。

業務劃分及分布：按業務類型來看，TPG的三大業務郵遞、速遞和物流(凈收入)分別占42%、41%及17%，而從地域表現來看(凈收入)，歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區分別占6%、4%、2%、3%。如果從運營利潤來看，郵遞、速遞和物流分別占76%、15%和9%。

動態：2001年1月，TNT Loop從Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合約。TNT將為日本汽車商提供網上商店，以提供“Back-End”服務，包括處理、倉儲及發送。2000年12月，Ctil Logistix 與北美的TNT Logitics進行合并，成為北美第七大物流公司。2000年11月，TPG選擇了Vivaldi軟件作為全球客戶關系管理系統，以圖監控及改善銷售活動并管理客戶服務運營。2000年10月，TPG與上海汽車實業共同建立第三方物流合資公司。這個價值3000萬美元的合資企業為TPG打開了中國汽車物流市場的大門。

8.Expeditors

業務概況：該公司注冊地為美國，是一家提供全球物流服務的公司，向客戶提供了一個無縫的國際性網絡，以支持商品的運輸及策略性安置。公司的服務內容包括空運、海運(拼貨服務)及貨代業務。在美國的每個辦事處以及許多海外辦事處都提供報關服務，另外還提供包括配送管理、拼貨、貨物保險、訂單管理以及客戶為中心的物流信息服務。

業務分布：從業務類型來看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區分布來看，主要集中在遠東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。

9.Panalpina

業務概況：Panalpina是世界上最大的貨運和物流集團之一，在65個國家地區擁有312個分支機構。Panalpina的核心業務是綜合運輸業務，所提供的服務是一體化、適合客戶的解決方案。通過一體化貨運服務，將自身定位于標準化運輸解決方案和傳統托運公司之間。除了處理傳統貨運以外，該集團還專長于提供物流服務予跨國公司，尤其是汽車、電子、電信、石油及能源、化學制品等領域的公司。

Air Sea Broker是Panalpina集團的全球性貨運“批發商”，同時它也協調Panalpina集團的海運系統與世界各地的定期聯系，同時還為聯合運輸提供新型服務。Air Sea Broker下分三個業務部門：海運處、西非處、租船和重型起重處。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合資公司，這是世界上第一家提供完全一體化、門到門、有時限擔保、無重量限制的航空貨運公司。

業務劃分及分布：從總利潤來看，Panalpina的四大業務即空運、海運、物流及其他分別占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布為歐洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亞太占13.4%。

動態：2000年12月，開創了一個以客戶為中心的“電子商務”平臺，該平臺旨在連接其貨運和物流作業所有運營階段。這種“電子網絡”提供了一個“綜合系統”，該系統既連接了Panalpina公司內部設備，又連接了為客戶提供的外部電子平臺。

10.Exel

業務概況：2000年7月26日，Ocean Group與NFC公司合并后更名為“Exel”。Exel分為5大業務部門：(消費品/零售/醫療)歐洲部、(消費品/零售/醫療)美洲部、開發和自動化部、技術和全球管理部以及亞太部。該公司全球網點達到1300個，50000多名員工。目前該公司三家主要運營子公司為Exel(舊的NFC)、Msas全球物流公司和Cory Environmental。Msas是世界上規模最大的貨代之一，在全球范圍內提供多式聯運、地區配送、庫存控制、增值物流、信息技術和供應鏈解決方案等各項服務。Cory Environmental是英國規模最大的廢品處理公司之一。Exel在地面運輸供應鏈服務方面占有很強的市場地位，所提供的服務包括倉儲和配送、運輸管理服務、以客戶為中心的服務、JIT服務和全球售后市場物流服務。

業務分布：從業務種類來看，Exel主要集中在配送、運輸管理和環境服務三個方面，按照凈收入劃分分別占58%、39%和3%，如果按照運營利潤劃分分別占62%、28%、10%。從地理分布來看，業務主要集中在英國與愛爾蘭，同時遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區，按照凈收入劃分分別占39%、30%、21%和10%，如果按照運營利潤劃分則分別占54%、27%、10%和9%。

動態：2001年1月，Exel被選中來管理摩托羅拉公司在美國、歐洲和亞洲地區半導體產品的配送。該項合約價值約為1.34億英鎊。同時與Mercedes Benz Espana簽署了10年期合約，提供供應鏈服務。Exel汽車部贏得了一項為期7年的合約，向法國Sandouvilielear公司提供供應鏈管理服務。2000年12月，Exel收購了Total物流公司(一家總部設在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫療公司提供供應鏈管理服務)。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創建供應網絡，并對福特公司在歐洲的供應鏈需求進行大規模改造。

總結世界10大物流企業，我們發現呈現出如下4個特點：

1.美國物流企業占據主導地位。世界前10大物流企業中美國占有5家，其中包括兩家最大的公司UPS和FedEX，同時這5家的收益之和占前10大企業收益的2/3，可見美國物流企業在世界上的地位舉足輕重。在某種意義上來說，物流市場發達程度與經濟發達程度成正比。

2.10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多。如UPS的陸運和空運業務分別占54%和19%，FedEX的空運和公路運輸業務分別占83%和11%，日本通運的汽運和空運業務分別占44%和16%，TNT的郵遞和速遞業務分別占42%和41%，Panalpina的空運和海運業務分別占45%和31%。

3.業務的地區性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美國國內業務占其整個業務的89%，FedEX的美國國內業務占76%，DPWN的歐洲業務占其總業務的70%以上，TNT在歐洲的業務占它總業務的85%，日本通運本土化達到93%。

4.10大物流企業中絕大部門是資產密集型企業，大多擁有物流設施和網絡。

因此從業務結構來看，在進軍現代物流行業的諸路大軍中，具備快遞、空運等快運業務背景的綜合企業將擁有巨大潛力。

運作模式

目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式(只有一個指揮中心，其他都是操作點)。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要有一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯系在一起，才能創建一個作業系統。如果各部門都強調自己是利潤中心，考慮問題總是將成本與最大利潤聯系起來，這樣對外報價肯定無競爭性。所以從事物流業務、承擔全程服務時，只能有一個利潤中心，其他各個機構、各個部門都應該是成本中心，一切聽從利潤中心的指揮，一切為利潤中心服務，一切以利潤中心的最大利益為自己的利益。

可以說，沒有一個堅強的指揮中心和內部有機連接的運行網絡，是搞不出真正意義上的物流的。真正的現代物流必須是一個指揮中心、一個利潤中心，企業的組織、框架、體制等形式都要與一個中心相符。一方面，要求分部堅決服從總部，總部對分部有高度的控制力，分部在作業上作到專業化、流程標準化。另一方面，總部必須具有強大的指揮、設計能力、對市場把握的高度準確性和控制風險的能力。要作到這一點，離不開對市場的迅速反應能力，必須以實現信息化、網絡化做保證。在現代物流的管理與運作中，信息技術與信息網絡扮演著一個十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。因此，大型的專業物流企業通常都設有運作管理系統、質量保證系統、信息管理系統和客戶管理系統。

贏利模式

通過分析世界物流前10強，我們發現非資產型物流公司的盈利能力顯然強于資產型物流公司，而且具有競爭力的業務核心是物流管理，也稱供應鏈管理。其中物流設計、控制、組織、協調能力是其競爭基礎。具有代表性的競爭手段有：高度重視物流解決方案設計;在服務操作上嚴格執行統一的服務標準;堅持嚴格的質量管理制度;以信息技術和信息網絡貫穿物流整個服務過程。

其次，我們發現10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多，而且規模大、盈利能力強，表明時間敏感性強的運輸服務在物流行業的成長空間大,有前途。再次，盡管非資產型物流公司盈利快，但在世界物流前10強中仍以資產型物流公司居多，特別是既擁有大量的物流設施、網絡，又具有強大的全程物流設計能力的混合型公司發展空間最大。

近年來，各大型物流公司為了拓展業務，增加盈利，紛紛采取以下手段：

1.通過整合或并購，進軍多種運輸業務，提高利潤

縱觀世界物流10強企業，都是能提供運輸方面的多項服務，并且在與物流相關的一些行業或者新領域里聯合或者兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。

UPS在保住現有重要客戶的基礎上，繼續通過和客戶的合作來擴大業務范圍，同時重點開發具有巨大潛力的市場。如拓展零配件物流服務領域，涉及從電腦組裝到汽車制造等全球經濟中幾乎所有的行業。該公司幾年前就與豐田、本田、克萊斯勒等公司建立了聯系，近日又與福特汽車公司組成策略同盟，提供供應鏈重新策劃、運輸網絡管理、零件服務物流，并替汽車制造商及供應商提供技術解決方案等服務。近來，UPS分別收購了法國一家零配件物流服務供應商Finon Sofecom以及位于亞洲和拉丁美洲的兩家物流公司，開展零配件物流服務，未來還要在世界范圍內建立零配件物流服務網絡的基礎設施。年初該公司與美國一家半導體公司聯合在新加坡增設一家環球配送中心。目前該公司在美國境外擁有約140座倉庫和倉儲設施。僅此一項業務，在未來7年里，其收入將會超過10億美元。

FedEX開拓中國市場，目前服務遍及中國190個城市，有航班服務于北京、上海及深圳機場，將在上海建設中國最大的快件處理中心。

德國郵政集團過去兩年中以50億美元收購了瑞士的貨運代理公司丹莎以及北美的AEI貨運代理公司，經過整合之后，營業額顯著上升，達83億歐元，比上年同期上升86%。該公司還將在敦豪國際快遞公司中的股份由原來的25%提高到51%，并準備在未來兩年中將這一份額再度提高至73%。

TNT與Smart Parcel公司達成協議，為德國客戶提供全新的基于互聯網的歐洲速遞服務。

Exel與Amey鐵路維修公司簽署了一份價值2000萬英鎊的合同，Amey公司將所有物流業務交給Exel來管理。Exel近日以3.31億美元購買了美國的一家物流公司，該公司主要為汽車業提供物流和貨代服務，此次收購將加強Exel在北美的業務。該公司去年在北美地區的營業額上升了53%，達15億英鎊，營業利潤達5630萬英鎊，上升了43.3%。

2.重新整合業務流程，實現資源最優化配置

現代物流是一個更廣泛的概念，它包括電子商務和一系列相關的服務項目，電話服務中心、網站、交易系統的建立，以及原料采購、定單履行、運輸管理等操作。目前這10大公司都擁有“一流三網”，即定單信息流，全球供應鏈資源網絡，全球用戶資源網絡，計算機信息網絡。可以使倉儲利用率提高2倍以上。

3.提供優質及個性化服務。

TNT與Smart Parcel公司協議的最大優勢在于“量身定制”。客戶可以利用計算機或具有WAP功能的手機來決定包裹何時送達目的地，而包裹送到后，信息將自動反饋到客戶指定的計算機或手機上。

總之，世界物流前10強在業務結構、運作模式、贏利模式上具有諸多優勢，值得我們去認真研究、分析，值得我們中國物流企業或正在向物流轉型升級的企業借鑒。特別是這些著名物流企業的成功之處，比如擁有較大的營運規模，建立有效的地區覆蓋，具備指揮能力強、控制能力強的管理層，具備高水準的綜合技術、財務資源和經營策略等等，非常值得我國大型物流企業(或向大型物流企業進軍的企業)學習。

12萬家民營企業是寧波經濟發展的主力軍，創造了全市80%的GDP和70%的利稅，在我市經濟社會發展中發揮著重要作用。然而，近年來受到勞動力、原材料等成本上升及國內外經濟形勢和政策變動等綜合因素的影響，我市民營企業遭遇了發展瓶頸，成本上升、市場萎縮、利潤下降、競爭力減弱等成為企業發展面臨的主要難題。對此，市發展研究中心梳理了推動寧波民營企業轉型升級的“八大路徑”，通過對“八大路徑”的特征分析和相關案例介紹，希望對全市民營企業破解發展難題有所借鑒。

一、價值鏈轉移

隨著市場開放程度的加深，行業內競爭日益激烈，企業市場份額減少，利潤空間受到擠壓，不得不考慮從產品生產環節以外去挖掘潛力，向處于價值鏈上游的原材料供應、產品研發環節轉移，并拓展相關產業。通過外部挖潛，創造新的利潤空間。

在中國奶業遭遇危機時，寧波牛奶集團足本土市場，固本培源，實現突圍。其主要做法：一是控制產品材料供應。耗資1億多元在杭州灣新圍海涂，建設占地6000畝的現代化生態牧場，通過高科技、現代化的養殖模式，提高奶源產量和質量。目前牧場每天的出奶量在30-40噸，占公司目前所需奶源的一半。二是發展上游產業。以奶牛養殖為主，集生態有機蔬菜、觀賞園藝、牧草種植、飼料加工和漁業養殖于一體，實現各環節的循環生產。三是產品設計多元化。創造性發展了30多款個性化口味的產品，為消費者提供健康的營養元素。目前，寧波牛奶集團已形成了送奶到戶、直銷點、奶站、賣場、電話送奶、團購、常溫奶銷售點等7大銷售通道，在寧波及周邊區域建立起2000多個銷售網點，擁有60余萬的消費群體。

二、信息化助推

部分傳統優勢行業粗放式的、非標準化的經營管理方式一定程度上影響了企業的運行效率和效益。寧波民營企業把現代信息技術與先進管理理念融入到企業管理中、使管理更加標準化和規范化，通過內部挖潛，提高效益。

浙江九龍國際物流有限公司同樣利用信息化管理，打造九龍電子商務平臺，為傳統物流行業搭建起了“快車道”。在這個平臺上，傳統觀念中僅具單一運輸功能的物流被賦予“靈性”，它將隨著客戶的需求而動：省內乃至長三角運輸企業資源共享，客戶可以選擇個性化的服務，系統能根據客戶需要自動感應和調整服務，不同的軟件則可以提供查詢、分析等多種功能。滿載貨物去往目的地，找不到貨源空車返程，一直以來，“重去輕回”的傳統運輸模式造成物流業運輸效率低下。九龍物流借助首期開發的電子商務平臺，推出“重去重回”的“雙重運輸”，僅首月就突破100萬元產值，利潤高達60%。2011年企業營業額預計可達10億元。

三、新產業投入

部分民營企業盡管已經在市場中確立了行業龍頭地位，但是隨著制造業成本不斷上升、利潤下降，企業除了考慮開發新產品、開辟新市場外，還探索出以現代服務業的突破口，從制造業向服務業轉型拓展的路徑，通過拓展新領域，浴火重生。

天馬公司作為國內最大的酒店用品生產商之一，產品一度“壟斷”了國內酒店用品市場。不過，由于市場準入門檻低、技術含量低，工廠化生產面臨了來自游擊隊式家庭作坊式的惡性競爭，天馬公司開始走上轉型之路，一方面研發不銹鋼餐具，并成功打開美國高端市場。另一方面，企業從旅游制造業轉向對旅游產業的深度挖掘，三江旅游是寧波特色旅游資源，天馬率先從美國購進兩艘快艇試水三江游，受到了頗多好評。斥資1億元在橫街桃園古鎮建立四明山居等，為寧波旅游注入濃郁的文化元素。

四、產業鏈整合單一的產品模式、銷售模式和服務模式等一定程度上也是阻礙企業可持續發展的因素之一。寧波民營企業實踐了從“制造”向“整合”的轉變，通過產品組合創新、服務和品牌等資源整合等方式，實現產業鏈的持續升級。即通過組合拳創造新增長點。

寧波摩士集團近年來加強與醫療器械、重大裝備和汽車制造等新興產業的結合，從普通股軸承生產擴大到微型軸承、大型軸承等緊密軸承的生產，探索出新的研發、生產、銷售和服務模式，從而實現了產品深度創新。在新領域有一定的資金和技術門檻，企業一改常規方法的創新模式，進行了資本運作和并購重組，實現了行業資源整合和產品線延伸。2010年企業共生產微小型深溝球軸承2.5億套、年銷售額7.3億元人民幣、70%產品銷售海外，已與諸多世界500強企業成功實現長期戰略合作。

五、新材料引領

民營企業要做大做強，提升市場份額，必然要有針對性地建立起競爭優勢，并構建支撐這種優勢的核心能力。新材料、新能源是未來發展的主導，寧波民營企業通過掌握新材料、新能源的核心技術，引領制造業轉型升級，提高核心競爭力。

2008年，金融危機肆虐，歐美等發達地區復合材料行業全疲軟，華緣集團研究分析了國內外市場信息，依靠新產品開發主導行業話語權，外銷內貿并舉強勢擴張。企業在其生產的上百種模塑料中擁有22項發明專利、產品遠銷全球30多個國家和地區，在同類市場中處于強勢地位，掌握了國內SMC制品市場的定價權。2008年，華緣集團年銷售額突破3.2億元，成為建廠13年來效益最好的一年。

六、新技術融入

企業要學會從競爭對手和市場空缺中尋找機會，善于發現新的經濟增長點，從而實現民營企業的可持續發展。寧波民營企業的做法是把高新技術充分融入到傳統制造業中，拓展新產品和新市場。

廣博集團將傳統制造業與高新技術產業高度融合，形成高新產業領跑、傳統產業升級的多元產業并舉格局。企業投入1億元新增16條納米材料生產線，2010年，企業納米金屬材料年生產能力突破400噸，成為國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業。企業每年投入銷售收入的3%-5%進行研發，開發出以石頭紙、蘆葦紙等環保產品為主的低碳一族文具產品，暢銷歐美市場。環保文具成本比傳統木料紙低約5%，但市場價格卻比普通產品高出5%-15%。2009年，廣博的“環保文具”出口增速就超過了普通產品的20%，使廣博集團在金融危機中成功實現了從“賣產品”向“賣技術”的轉變。

七、新領域拓展

部分有實力的民營企業在發展原有業務基礎上，開始涉足新領域，如在境外“造城”，即投資興建專門集聚中國商品的市場，為中國商品、寧波商品走向世界提供交易市場。“造城”所涉及的所有環節及后期招商、運營管理等就成為企業新的利潤增長點。

浙江天時國際經濟技術合作有限公司是一家以貿易與實業相結合、國際工程承包與國際勞務合作相結合的集團企業，2008年年底，企業獲準開發“貝寧中心”項目，并獲得了該項目50年的經營權。這是寧波企業首次采用援外BOT方式投資海外市場。浙江龍門鋼結構有限公司是余姚一家專業從事鋼結構工程設計、制作、安裝的知名民營企業，2011年，公司與迪拜米拉斯控股集團簽訂協議，投資4億美元在迪拜國際城建造“鳳城”——中國鳳凰世紀廣場，“鳳城”建成后能為中國近5000家企業提供商品交易(批發、零售)和倉儲運輸及會展、商務休閑服務。龍門公司將具體負責“鳳城”的設計、建造、招商以及后期的運營管理。

八、營銷網擴張

在境外擴張自主掌控的營銷網絡，縮短貿易鏈條，搶占銷售環節的高額利潤，正在成為寧波外貿企業轉型升級的新路徑。為了擁有“全球渠道”，寧波民營企業在原來“走出去”模式的基礎上，又開辟新路徑，即在境外收購百貨公司和商場，讓境外銷售渠道為我所用。

今年年初，寧波開發區凱越國際貿易有限公司在南非第二大城市開普敦收購了當地最大的一家大賣場開普敦第一百貨。到目前為止，寧波已有包括廣博集團、耀泰電器在內的上百家企業在95個國家和地區擁有自己的境外營銷網絡，使寧波商品源源不斷地走向國際市場，也增加了“寧波制造”的話語權。

一個企業的商業模式創新，可以帶動一個行業的發展變革；一個典型案例的理論升華，可以為企業轉型發展提供豐富的啟迪。在近日舉行的“全產業鏈管控與企業商業模式創新研討會”上，來自中國中藥協會、山東省經濟和信息化委員會、山東社會科學院的領導與知名學者郭慶光、管益忻、任玉嶺、趙渤年等，以山東東阿阿膠股份有限公司的全產業鏈質量管控商業模式為典型案例，就企業轉型升級、創新發展進行了多角度的研討。

企業轉型升級突破口

“管理學家德魯克曾經說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”中國發展戰略學研究會副會長、著名戰略學家管益忻說，商業模式是企業發展戰略的“頂層設計”，后金融危機時代國際國內復雜的經濟情勢，需要企業系統地進行戰略選擇和模式設計。

商業模式創新是企業轉型升級的突破口。

最近我們對椒江區部分企業轉型升級的情況進行了調研，從中發現有六家成功的做法值得借鑒。

◆海正模式——“從模仿到創新，開展國際合作，持續提高創新能力”

一是卓越的領航人才帶領企業走自主創新的道路。總經理白驊不但總結出了海正的“魚論”（“花錢買魚、借池養魚、放水養魚、筑池養魚”）創新哲學來指導企業的創新與經營，更使海正人引以為豪的是：“無論他走到哪里，海正的業務就做到哪里”。二是國家和地方政府對海正集團積極的政策支持，引導海正走上一條發展的大道。海正從國家支持中得到的不僅僅是資金，更多的是國家對海正事業的積極肯定、政策給予海正科研方向的明確指示、對海正人的精神鼓舞。三是持之以恒的創新求索是自主創新成功的最直接原因。仿制、仿制加藥證注冊、原料藥避專利工藝+藥證注冊+制劑專利、新化合物結構的創新開發是海正創新求索中走過的漸進步伐。四是遵守國際合作的規范，大力開展國際合作是提升研發管理水平和知識積累的極佳途徑。五是研發投入總會伴隨著風險，只有保持務實的態度，進行準確的定位和道路選擇，企業才會取得成功。

◆上藥模式——“明確戰略定位，改進營銷模式，借機戰略重組”

一是清晰的戰略定位。首先，將自身打造成一家優秀的區域公司，同時著手打造自己的品牌競爭力。而后，利用自身區域競爭優勢借力國內最具實力的醫藥公司，成為其重要的區域結點。二是縱深的渠道建設。臺州上藥歷來重視區域性渠道的建設，注重鋪設銷售的毛細血管，已擁有7000多家終端，同時著眼于第三終端的開發和延伸。臺州上藥對地理位置分散的鄉鎮、社區衛生院、村衛生室、個體診所則選擇藥品混箱的形式進行銷售。三是果斷的股份改制。1999年，公司在臺州醫藥商業領域率先進行股份改制，由國有變身民營。2011年，臺州上藥認真分析了國內外行業發展態勢后，果斷出讓公司60%的股權與“上藥控股”進行了戰略重組，從而大幅提升了自身的區域競爭力。

◆杰克模式——“構建企業信息化，實現新型工業化的經營管理模式”

一是實施信息化必須符合自身發展的歷史進程。結合企業發展的各個階段，適時引入信息化是企業在進行信息化建設過程中必須重視的關鍵因素。杰克信息化建設的成功在于信息化引入的時機與企業發展階段十分契合，這也是杰克飛速發展的關鍵。二是實施信息化必須堅持“統一標準、統一管理”的管理方針。企業從“人治”過渡到“法治”的管理方式是企業發展的內在必然要求，而信息化則為此提供了一個很好的平臺。杰克通過信息化，建立了一整套標準來規范企業運行機制。三是實施信息化必須提升供應鏈協作水平，實現平臺共享，促使協同價值最大化。構建企業信息交流平臺，實施企業信息化，對加強集群內相關企業的分工與合作、降低信息溝通成本、提高有限資源的利用率等將產生重要影響，是促進企業集群升級的必要條件之一。

◆水晶光電模式——“扎根利基市場，實施藍海戰略，打造世界級企業”

一是“遠見+堅持”的企業愿景。公司成立之初就確定了戰略目標：成為全球知名的數碼及通信產業配套供應商、全球重要的光學光電子元器件生產基地、知名的精密光學鍍膜企業。追求的是能夠在一個行業或一個產品范圍內成為世界級企業。二是“自主創新+持續改進”的企業使命。基于持續改進策略下的自主創新推動技術開發是水晶光電取得一系列輝煌成績最為重要的原因。三是“集中+專注”的企業價值觀。公司在前期正確的戰略選擇、產品與市場定位的基礎上，集中資源去爭取局部市場上的優勢，然后再占領自己的目標市場，這正好與利基市場戰略相匹配。四是“專業化+國際化”的企業戰略。公司能夠在國內外市場上占據最大的份額，是在“專業化”與“國際化”的聯動中逐漸實現的，采用的是高差異戰略。

◆椒光模式——“實施6S管理，采用跟隨者戰略，走新興產業發展道路”

一是6S管理——鑄就轉型升級根基。通過6S管理，椒光營造出了一個舒適的工作環境和良好的競爭氛圍，間接提高了產品的質量水平，增強了技術創新能力，促進了轉型升級的順利進行。二是緊跟政策、瞄準市場——指明發展方向。2007年，椒光通過在美公司的考察人員和國際商業伙伴了解到美國正在大力發展LED節能燈的消息，本身已經積累了一定LED生產和研發能力的椒光迅速發展了相應的生產能力。2011年，國家進入“十二五”，明確提出了七大戰略性新興產業，椒光更是努力推廣LED太陽能路燈、節能燈等環保節能產品。三是緊跟前沿、不斷創新——成就穩健跟隨者。椒光在某一方面緊緊跟隨國際領先者，而在其他方面發揮獨創性。目前，椒光的產品在美觀與散熱上都形成獨具特色的競爭力。

◆飛躍模式——“真正考驗企業轉型升級的是企業家精神”

邱繼寶身上所集中體現的企業家精神突出表現為艱苦奮斗精神、開拓創新精神、開放合作精神、勇于改革精神和堅韌不拔精神，這是推動企業不斷前行的重要動力。當前，我國經濟正處于轉型升級的關鍵時期，許多企業都面臨類似飛躍的情形。我們認為，進一步弘揚企業家精神是促進企業未來轉型升級的關鍵。

商業模式轉型升級的方向

2011-02-07 07:01:37| 分類： 模式的力量 | 標簽：商業模式

商業

營銷

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魏煒

什么樣的企業能賺錢？

最近，深圳一些企業家在做一件事——把藝術品投資做成普通人都能做的事兒。這是一個新模式，他們實際上是把別的行業模式引到藝術品行業來了。

藝術品行業有兩種常見模式，一種是拍賣，另一種是個人的私下交易。但深圳的企業家開了一個交易所——文化產權交易所。在這個交易所當中，他們把一幅一幅的畫，比如張大千的，拆成一份一份的，每一份都有一個價格，大家可以買賣。藝術品有鑒賞價值，有增值和創造價值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所這個實驗成功，不管錢多錢少，都可以拿出1000元、2000元錢參與藝術品的投資，分享這個投資的價值。

這就是在中國每天正在發生的事，新商業模式在不同行業不斷涌現，我們相信未來五年、十年會有很多這樣的企業產生。

中國企業在過去的三十年，從無到有、從小到大，取得了非常大的成績，但大多數企業都是大而不強。有的企業非常有名，資產規模很大，營業額也很大，甚至可以做到上千億元，但是企業就是不值錢。

為什么會有這樣的現象？是企業家觀念有問題。

企業家都想壟斷一些市場，都想做到這個市場的No.1，于是一味去追求速度與份額，卻沒想賺不賺錢。我認為，將來所有的企業都應該把未來能夠賺錢的能力或者說價值創造的能力，作為企業追求的最重要的目標。

2009年，我跟一位國內有名的企業家聊天，他們原有的商業模式已經存在了七年。他說道：“我們以前非常擅長攻城拔寨，沖上去之后山美水美，能掙很多錢。可現在突然發現不行了，我們看到一個山頭，一沖上去發現敵人全沒了，因為這個山上沒水也沒草。敵人干什么去了？實際上敵人是在建自己更有價值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去把別人滅掉。”

到底什么樣的企業能夠賺錢？統計表明，全世界真正能夠賺錢的企業，比我們經常說的那些所謂的優秀企業、市場份額在行業內是老大的企業，年復合價值增長率要高出兩倍甚至三倍以上，這樣一些企業才能真正給企業創造價值，而這樣一些企業都是商業模式非常獨特的企業。

商業模式六大密碼

到底什么是商業模式？全世界這幾年都在講商業模式多重要，比產品重要，比技術重要，但是相比而言，中國的企業家最相信商業模式的力量。

商業模式實際上非常簡單，就是你所構建的利益相關者的交易結構，這個交易結構的差異決定了企業價值，我們可以從業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值這六個角度，剖析企業的交易結構密碼。

當你發現企業賺錢能力弱了，你需要考慮的方向，主要是改變你的商業模式，或者要轉型升級商業模式，或者重構商業模式，簡言之就是改變你的要素值，也就是你的交易結構密碼。

定位是商業模式密碼的第一個要素，其基本含義是滿足顧客的需求。不是某個顧客具體的需求，也不是某個顧客是誰。比如原來我滿足一個顧客的需求，可能是讓你擁有這個產品，但現在是把商品的使用權給顧客，其他權力還在我手中。也有可能顧客的使用方式變為原來他找你，現在你找他。還有改變的是產品的形態，從產品到服務，到解決方案，再到賣一個賺錢的工具。方式可以說多種多樣，現有企業所針對的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當然的，即使是面對同個客戶群，面對的是同樣的需求，重新定義一種新的滿足方式，也許就此開辟一片藍海。

業務系統是商業模式密碼的第二個要素，強調的是在你所構建的利益相關者結構中，各個利益相關者結構之間是怎么連接的，他們的相互關系是什么樣的，各自的實力，各自的角色是什么樣的？

在2008年之前，太陽能行業大多數模式要么是專業化的，要么是各個環節都做一體化模式的。在2008年的太陽能行業危機中，一大半企業都關門了，但是有一家企業卻發展得很好。為什么？就是它的利益相關者交易結構在危機來臨前的一兩年，做了非常大的調整，因為他們知道，只要是中國企業來做這個事兒，一定會讓成本下降，在各個環節都不怎么掙錢，所以他們采取了一個非常有意思的做法，就是管理這個產業鏈上下投入產出，但是并不從事具體環節的工作。他們把技術、標準和品牌掌握在自己手里。這樣一種方式，保證了他這幾年安然渡過這個難關，這就是業務系統構造。

我們也可以通過盈利模式的改造讓企業的收支來源和收支方式發生變化。比如瑞安航空公司，它的機票20%都是免費的。那么，它怎么掙錢呢？衍生收入。這個收入能占到總營業額的20%。比如其中一個衍生收入與它的免費機票有關。獲取免費機票你必須到它的官網上預定，你的登機牌也得在網上辦理。第一，你去辦登機牌是要收費的；第二，由于有這么多便宜的機票，所以很多人都去官網上點擊，因此它每年能產生50億次的點擊量，于是有很多公司在上面做廣告，而且都是奢侈品公司，而這一塊業務給它帶來了很大的額外收入，這就是收支來源發生了很大變化。瑞安航空公司的毛利可以做到長期穩定在20%，我們所學習崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，這就是盈利模式的變化，當然還有收支方式的變化。

我們還可以改變現金流的結構。比如UPS公司，它在其物流當中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資、應收賬款融資，但是它并不掙由這些錢所產生的錢，而是把相應的銀行引進來，把掙的錢給銀行。由于提供了很好的服務，所以有更多的顧客進入到它這個體系當中，愿意接受它的服務，這樣一種方式，由于改變了現金流結構，所以也讓企業非常有價值。

創造或者重構商業模式的辦法很多，對于一個已經在這個行業內有一定地位的企業來說，應該如何去應對這樣一些不一樣的商業模式？我們這里也提供了框架，你可以視而不見，或者把對方消滅掉；你也可以集中精力做好自身業務，不管周圍發生什么；你還可以通過內部培養一些模式一樣的企業，或者并購整合起來跟你不一樣的模式企業。或者你改革，或者演進你的新模式涵蓋創新公司的模式，但是當應對必要性和變革程度都很高的時候，你可能需要重構新商業模式，這是我們說一個已經成功的企業在面對競爭對手威脅的時候應該做的一件事兒。

大企業如何與中小企業共舞

最近，騰訊和360的事鬧得沸沸揚揚。在我看來，實際上就是一個大企業應對創新的小企業。作為互聯網戰國七雄中最強大的公司，騰訊造了一個平臺賺了很多錢，它以前采取的方法是模仿，有創新的模式之后，就模仿并進一步把對方打死。然而現在騰訊是大公司了，有太多的小企業也會模仿它，這個時候，需要考慮如何與中小企業共舞的問題了.一些公司可能的方法比較歹毒一些，先和小企業合作，合作幾年之后，我做大了，再把合作伙伴一腳踹開。單干(模仿、先合作再單干)是大企業與小企業共舞的第一種方法。

第二種方法是兼并收購，當年微軟采取的就是這樣的辦法，有好的公司，確實有顧客需求，微軟就會去兼并或者收購它，甚至雪藏它都可以。騰訊和奇虎的事件之后，我們發現整個互聯網行業的公司都在看熱鬧，說奇虎不對，但其實，騰訊是自作自受，因為從奇虎的角度很難理解騰訊的，他要生存，必須要變革。

第三種方法是開放技術平臺，讓更多的人在我這個平臺上用我資源也能掙上錢。

第四種方法是內部創新CVC，自己內部成立風險投資，但是按我的判斷，騰訊已經這么大規模了，這兩種辦法都幫不了它。

第五種方法是外部創新CVC。如IBM曾經做的外部創新，怎么做呢？我可以拿錢出來，只做分享投資收益的有限股東，我不去控制，請那些做VC的企業做普通合伙人，把這個錢撒向整個生態，我跟著這個生態一起走，而不與這個生態為敵，這個是IBM做得非常成功的地方。它僅僅用了四五年時間就投資了一千多家行業企業，這段時間在納斯達克上市的這類公司有45%跟它有這種關系，做得非常成功。第六種方法是生態系統開放平臺。每個企業到這個資源平臺上來都善待他們，都去培養他們，以至于到第七種方式——技術基金，你拿出錢成立基金，無償地去資助這樣一些創新企業，因為你是最大的，你不能成為恐龍，你必須讓這個生態當中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了，最后你就會成為恐龍，恐龍再強大也會滅亡的。

我們建議騰訊應該采取的后三種方式，這也是我們對所有的大企業，已經靠商業模式成功的大企業，推薦的一種方式。

商業模式轉型升級的方向

現在大家都在講要想賺錢去找顧客需求，然后去發現它、創造它，滿足它我們就能賺到錢，但實際上好像不是這樣的，因為當你發現了這個需求，你會發現有一堆跟你模式一模一樣的企業沖到這里來。比如團購網站，在美國從創立到過十億美元市值，用了一年半時間。而在中國，半年時間就產生了將近兩千家團購企業，這就是中國的現狀。原因就是中國企業家都是以模仿別人的商業模式為榮，而不是要想賺錢做不一樣的商業模式。

模仿又有個心理，就是我一定能做好，我一定能壟斷，但是壟斷真的能賺錢嗎？我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例。碰到新模式的時候，大家要有一些從新商業模式角度應對的辦法，同樣的需求，大家一定要想辦法用不一樣的模式滿足它，這樣才不會搞價格戰，才不會天天想著降低成本。中國本來就沒錢的農民工，到了國外還要自己種菜，這種觀念我認為是非常差的。

為什么西方國家的人對我們意見那么大？因為我們去了把人家的工作搶了不說，然后還不在那消費。我們老板也是這種觀念，原因就在于我們認為做一個企業就應該是這樣的。實際上，老板最重要的工作，是要讓你這個公司有價值。

要讓公司有價值，未來商業模式的轉型升級是很多企業都會面臨的問題。如何轉型？有沒有一個可以借鑒的方向？

第一個方向是高效率、高價值增長。什么樣的企業是有價值的？就是效率高。要考慮公司的每個人創造的營業額和利潤，每塊錢總資產創造的營業額和利潤。比如你是做零售的，每平方米銷售面積創造的營業額和利潤，都要遠高于你行業平均水平，如果你沒有遠高于行業平均水平，你們模式一定是類似的，一定大家都賺不上錢，而且賺得會非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成為非常優秀的企業，你升級的方向應該朝這個方向發展。

第二個方向是提高利用和整合資源的能力。做企業，實際上就是做各種資源的整合。對存量的有效資源是否善于利用和整合，以及對關鍵資源的控制是提高你商業模式核心競爭力的關鍵所在。

第三個方向是從重資產到輕資產。

第四個方向是盈利來源多樣化。網景主要做互聯網瀏覽器,一度被譽為戶聯網上的“微軟”。1995年微軟沒有互聯網業務，隨后開發出了跟操作系統綁定的免費IE瀏覽器，采取不一樣的盈利模式，把靠單一業務盈利的網景扼殺在了搖籃里面。1998年，網景被美國在線收購。

第五個方向是從固定成本結構到可變成本結構，也就是從剛硬到柔軟。水性柔軟，但能遇山過山遇崖過崖，也能滴穿頑石，這就是柔性的力量。

第六個方向是利益相關者角色的多元化。在創新商業模式時，關注交易結構中每一個利益相關者的訴求很重要，如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者，就可能達到四兩撥千斤的效果。

最后一個方向是要成為商業生態系統的積極建設者，不是看到別人在這個領域掙了錢，你就跟著去，而是你能不能跟著去再幫他做點什么事賺錢。這個是非常重要的一種思想，中國人從大一統思想慣了，大家想做的事兒很類似，但是這么多年我們走過來，我們已經看到了，我們幫了別人，我們很勤勞，但是最后別人還罵我們，這個應該反思。

只要中國的企業做轉型，按照中國人的創造力，我們一定可以發展出無數的新物種，能發展出無數商業模式，在未來十年大好機會當中，大家都能活得很開心，企業之間，社會之間也會很和諧。

第五篇：XXXX公司科技創新助力轉型升級典型案例

XXXX科技創新助力轉型升級典型案例

一、公司簡介

四川XXXX有限責任公司始創于1995年，傳承電線電纜制造歷史，是四川地區知名企業。經過20年發展已成為年產能25億，人員300余人的國家級高新技術企業。公司以“誠信、感恩、高效、創新”為己任，專注于“綠色環保、智能高效”電線電纜的研究與應用，主導產品有35KV及以下電力電纜、裝備用電纜、通信信號電纜、裸電纜、礦物絕緣防火電纜、光伏電纜、核電電纜、預分支電纜、低煙無鹵阻燃電力電纜、耐火電纜、汽車電纜、特種電纜等上百個系列，幾千個規格的產品。

公司重視技術創新，先后獲得國家高新技術企業、四川省企業技術中心和四川省建設創新型企業稱號，與四川大學、西華大學、科分院等科研院所建立戰略合作關系，正在籌備博士后科研工作站，堅持環保型和節能型產品的研制，創造了多項國內領先水平的科研成果，申報了4項發明專利和25項實用新型專利。

2012年公司推出高科技專利產品無機礦物絕緣金屬軋紋護套柔性防火電纜（YTTW），該產品能夠在950度高溫下持續供電三個小時，并填補了西南西北區域同類產品的空白，于2014年通過了四川省科技成果鑒定，經鑒定該產品多項技術指標達到國內先進水平。

多年來，XXXX累計獲得各類榮譽100余項，被評為“四川省守合同重信用企業”、“全國城鄉電網建設與改造所用產品”指定企業、中國石油一級戰略優質供應商和“軍用物資采購供應商”，連續多年榮獲“國家AAA級客戶滿意單位”、“四川省名牌”、“四川省質量信用AAA級企業”，被成都市政府列入“政府投資、政府采購”配套企業。現在，XXXX已成為國家電網等多家電力公司、保利等多家地產開發企業以及中國石油等多家大企業的戰略合作服務商。

未來，公司將秉承“持續經營、貢獻社會”的企業使命，不斷優化調整產業結構，努力把公司建設成為管理先進、質量卓越、技術領先的民族品牌，為國家和地方的建設發展做出應有的貢獻。

二、轉型升級歷程與成效

20年的發展，四川XXXX有限責任公司經歷了三個時期： 第一是創業初期。

這個階段XXXX從單一產品（電線生產）到被納入國家農網改造工程，產品列入國家經貿委推薦目錄，這一階段花了整整10年時間。

1995年5月，董事長陳爾金接管了成都市XXXX廠，當時員工不到三十人，廠房設備簡陋，市場不穩定，對新蓉在行業中立足提出巨大挑戰。針對這種情況，XXXX提出了三大攻堅戰略：一是產品深耕，規范生產流程，狠抓產品質量；二是市場開拓，客戶為上，以誠信、優質、服務為宗旨。三是企業改制，由家族經營管理機制轉變為內部持股的、集體決策經營管理機制。通過整整十年的奮斗，公司先后完成了對產品的安全認證工作和產品鑒定工作，同時在業界首批通過ISO9000質量體系認證，97年公司產品被納入國家經貿委、國家機電部，國家城鄉電網改造工程使用產品的推薦目錄。由此，新蓉進入了良性發展的軌道。

第二是快速發展期。

從2005年開始的快速發展期，也是公司的第一次轉型升級，創業初期十年耕耘，XXXX已經發展成為一家快速增長的電線電纜制造商，在面對越來越激烈的市場競爭，公司決定用品牌創新引領企業發展，讓XXXX走上品牌發展之路。鑒于此，公司制定了三大行動綱領：擴規模、創新品、深化管理。擴規模包含兩個層面，一是生產廠房及辦公用房的改擴建工作，改擴建面積達兩萬余平方米，二是產品規模擴張，購置新設備，擴大產品系列。創新品，就是要重點生產環保節能型產品，占領市場先機。深化管理包含三個方面，一是實施內部管理內審機制，和績效管理考核機制。二是完善人才培養模式。三是確定了以勤勞樸實，止于至善為根基，誠信，感恩，高效，創新的企業文化。依托著這樣的經營理念和企業文化，XXXX只花了五年時間便先后獲得國家免檢產品，四川名牌產品，質量AAA級企業，通過ISO14000和OHSAS18000環境認證、和職業健康安全認證管理體系。

第三是創新轉型期。

2010年，伴隨著國家經濟調控，線纜行業也面臨著越來越激烈的競爭，產品同質化程度加劇，為此XXXX對企業發展進行了新的定位：通過技術創新引領企業發展，贏得長遠的競爭優勢，為此公司確定了以“管理創新，技術創新和服務創新”來驅動企業發展的新戰略。這是XXXX的第二次轉型升級。

公司與四川大學，西華大學，科分院等科研院所建立戰略合作關系，申報并獲得4項發明專利技術和25項實用新型專利技術，同時參與了國家標準，行業標準和四川地方標準的起草和制定，走出了一條技術創新的發展之路。

三、從制造到智造是我們的終極目標

經過二十年的發展，現在的XXXX已經成為國家電網中的多家電力公司，萬科等多家地產開發企業，以及中建、華西集團、成都建工集團、中鐵建和中國石油等多家大型企業的長期戰略合作服務商。

今天的線纜行業市場競爭十分激烈，成本價格、品質、交貨期和服務就成為了關注焦點，基于互聯網發展的信息化時代正在挑戰傳統的經濟模式，工業第四次革命的浪潮迫在眉睫。

面臨巨大的挑戰XXXX要從眾多市場競爭者中脫穎而出，只有通過精益化改造來降低成本、提高產品的質量，通過信息化來提高市場的響應速度，最終通過二次創業將XXXX轉型升級為智慧型生產企業，站在發展20年的新起點上，2015年是XXXX二次創業的歷史元年。

下一個目標，就是通過傳統經營模式的革新，通過智能工廠建設，以及圍繞客戶需求的整體解決方案走向國際市場。

中國制造2025的核心是智能制造和智能工廠，XXXX要結合自身發展具體情況、循序漸進地推進智能工廠建設。第一階段到2025年，首先是要打好基礎，制定智能工廠標準、突破核心基礎部件并實現關鍵制造裝備和生產線的數字化和智能化，做好智能工廠初級階段即以智能制造裝備為基礎的數字化工廠的試點示范。第二階段則是到2030年，可以建成真正意義上的智能工廠。

當前最緊迫的任務是調整人才結構，提高員工綜合素質。公司要提前規劃，有意識地培養高技能人才隊伍和高級研發人才隊伍，逐步減少純勞動性質員工的引入，積極應對人才需求變化。大力推進精益管理、柔性制造、智能工廠等現代管理思想的應用，逐步建立信息化、高科技化、自動化的生產和管理流程。

公司將按照“特種差異化，品牌專業化”的產品創新策略，把XXXX打造成一個管理科學、素養一流、結構合理，在同行業中核心競爭力優勢明顯的小巨人，以全價值鏈精益化管理為導向，以信息化建設為推動，強化資源整合能力，全面推進基于精益思維的協同制造系統，逐步實現由粗放管理向精益管理、由傳統制造向智慧制造的轉型升級。