第一篇：ERP系統在典型離散制造企業深入應用的案例分析2

ERP系統在典型離散制造業的深入應用

石煤機公司原屬煤炭部，是一家集生產、研發、制造、銷售為一體、實施多元化經營戰略的大型裝備制造企業，是國內最大的工程鉆探設備、錨桿鉆機、隨車起重運輸車、礦山井下輔助運輸設備的生產基地，也是中國煤炭工業優秀企業、河北省明星企業、河北省誠信企業。2009年，被評為中國機械500強企業，公司綜合實力在全國機械工業中排名第383，在行業內知名度很高。主要產品有掘進機、采煤機、掘進鉆車、側卸裝巖機、錨桿鉆機、工程鉆機、石油鉆機、鉆機車、隨車起重機、礦山井下輔助運輸設備等，是典型的多品種、小批量離散制造企業。

一、石煤機公司實施ERP系統的背景

作為一家老國企，如何快速提高企業管理的現代化水平，是擺在大家面前的一個嚴峻課題。近年來，石煤機公司在管理的精細化方面下了很大功夫，完善管理制度，完善責任制考核體系，但苦于管理手段跟不上，各管理部門在管理上付出了太多的努力。為了大幅提高企業管理的手段，改進管理方式，真正實現精細化管理，經過充分調研選型，石煤機公司于2009年6月份開始實施ERP系統。

相對于流程制造行業，離散制造行業的ERP系統有其深刻的特點，實施難度更大。

從產品結構來說，離散制造的產品相對較為復雜，包含多個零部件。其產品結構，可以用“樹”的概念進行描述——最終產品是由固定個數的零件或部件組成，零部件的關系非常明確。

從產品種類來說，一般的離散制造型企業都生產相關和不相關的較多品種和系列的產品。這就決定企業物料的多樣性。

從加工過程看，離散制造型企業生產過程是由不同零部件加工子過程或并聯或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素。從這個意義上來說，離散制造型企業的過程控制更為復雜和多變。

離散制造型的企業的產能不像連續型企業主要由硬件（設備產能能）決定，而主要以軟件（加工要素的配置合理性）決定。同樣規模和硬件設施的不同離散型企業因其管理水平的差異導致的結果可能有天壤之別，從這個意義上來說，離散制造型企業通過軟件（此處為廣義的軟件，相對硬件設施而言）方面的改進來提升競爭力更具潛力。

如果說ERP對連續工業作用是輔助性的（因其加工流程的剛性，通過軟件對其生產周期改進效果甚微），則對于離散制造型企業則是起到決定性的作用，雖然具體到某一個零件或部件加工工藝過程具有一定剛性，但多個零部件關連、組合、配套則決定了其柔性，因此整個過程是可以優化的，制造周期是可以有效縮短的。

從ERP的發展歷程來看，從早期庫存物料管理到MRP到MRP-II再到ERP，其應用大多集中在機電產品制造領域，只是近幾年才應用于其他類型的制造業。ERP理論和ERP軟件產品也是在對離散制造業的研究和實踐中逐步發展、擴充和完善起來的，可以說離散制造業為ERP生長的原產地。但是，離散制造業實施ERP系統的難度人所共知，太多的企業為ERP付出了太多的代價。石煤機公司經過慎重考慮、充分調研，決心迎難而上，取得實施ERP系統的成功。

二、石煤機公司及其ERP系統概述

石煤機公司采用的是北京科希盟軟件有限公司的ERP系統,該系統是面向供應鏈的、以物流管理為基礎、生產計劃管理為核心、以管理會計為統領，全方位覆蓋企業產、供、銷、人、財、物各項資源和各項生產經營活動全過程的信息管理系統。實施該ERP系統的目的是實現物流、信息流、資金流的統一。

科希盟ERP系統在中國煤機行業被廣泛應用，石煤機公司在實施過程中注重ERP系統與企業實際的結合，對原ERP系統進行了160多項個性化改造，部分修改項已納入科希盟ERP系統標準版。

石煤機公司的ERP系統涵蓋了以下八大模塊：

（1）基礎數據管理系統：包括系統管理、物料清單及工藝管理。（2）物流管理系統：包括庫存管理、采購管理、銷售管理。（3）人力資源系統：包括人事管理、工資管理、績效考核。（4）財務管理系統：包括存貨核算、采購核算、銷售核算、應收應付核算、固定資產管理、總帳與報表、財務分析、報價管理等。

（5）生產管理系統：包括主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產控制、智能排產系統、質量管理等。

（6）決策支持系統：包括企業綜合效益分析、生產進度分析、運營狀況分析、市場分析、財務分析等。

（7）售后服務系統：包括售后服務派人、信息反饋、費用歸集等。

（8）辦公自動化系統：包括收發文、郵件、事務交辦、BBS等。

三、石煤機公司ERP系統深入應用的典型業務介紹

1、系統編碼使企業的標準化水平上了一個大臺階。

石煤機公司ERP編碼涉及物料編碼、部門編碼、員工編碼、庫房編碼、工作中心編碼、客商編碼等，編碼的重點是物料編碼。石煤機公司的物料編碼歷時一個半月，共編碼126726條，其中原輔材料28051條，半成品56922條，商品41753條。

公司科技中心、物資采購部、物資管理部對物料編碼的規則進行了深入的探討，使物料編碼符合公司的實際需要。在編碼時主要考慮了編碼的簡潔性和實用性，結合有意義編碼和無意義編碼的優點，在編碼中適度體現了物料的特征和屬性，在簡潔和實用之間尋找一個相對的平衡點。

原輔材料根據物料屬性分級編碼，前三級為分類碼，第四級為流水碼，編碼中不體現廠家等信息。自制件編碼中第一、二級是產品的類別，第三級是產品的版本號，第四、五級是原圖號中的一、二級部件序號，第六級是流水號。物料編碼簡潔、明快，降低了編碼的難度。

這些部門對所有原輔材料、自制件的名稱、型號、規格、圖號、廠家等信息進行數輪的核對，嚴格按標準化的要求進行規范。這次物料編碼是對公司標準化工作的檢驗，也大大提高了公司的標準化水平。

系統編碼使各部門使用的各種信息統一了“語言”，信息的傳遞更加順暢、快捷、明晰、準確，降低了大家的溝通成本。由于標準化的提高，也減少了設計采用的原輔材料種類，降低了采購難度，提高了材料利用率。

2、生產、采購計劃的科學性、準確性上了一個大臺階。石煤機公司商品計劃的來源有兩種形式，一是合同商品，一是預投商品。由于合同簽訂的不確定性，為了提高交貨及時率，公司的大部分產品都采用預投方式。

石煤機公司ERP系統提供了3種MRP計劃運算方式：考慮在制和庫存、不考慮在制和庫存、考慮本令號預先投放的計劃，也就是投入時可以選擇利庫和不利庫兩種方式。考慮在制和庫存方式又提供了只運算本次投入產品和運算全部主生產計劃中的產品兩種方式，前一種方式和后一種方式在運算時間上相差十幾倍，兩種方式結合使用，既能提高轉計劃的速度，也能在適當的時候平衡整個系統的自制件需求。

ERP系統根據總需求、庫存、在制（在途）數量、工作中心能力等數據自動計算出自制件計劃（工單）、請購單。工單計劃細化到工序。系統的排產有倒排和正排兩種方式。智能排產系統是生產計劃系統中的一個亮點。該系統在總結現有排產與調度成功經驗的基礎上，吸收國際上先進的生產管理模式，并與企業生產實際相結合，提出推、拉結合、全局優化與局部優化結合、動態與靜態優化調度結合、預測與反饋結合的分層智能計劃與調度管理模式。該系統將MPS主生產計劃管理、MRP倒排計劃、正（順）排計劃、能力計劃等相結合，綜合市場需要、生產能力、供料情況、在制狀態、生產效率、批量等情況生成周排產計劃和可執行日計劃，回答了當前最佳作業計劃和客戶的合理交貨期，并輔助企業按周計劃進行考核。

石煤機公司通過應用智能排產系統實現了生產過程的優化排產與調度，合理安排資源，有效控制物流，縮短制造周期，提高交貨及時率，極大地提高了公司的生產組織效率。

ERP系統支持生產計劃和采購計劃的變更，包括計劃需求時間的變更、計劃的取消、工單的關閉。

3、技術資料、生產過程管理水平上了一個大臺階。石煤機公司在實施ERP以前在技術資料的管理上就有比較好的基礎，管理比較規范。但由于沒有物料編碼作為唯一的標識，技術資料中圖號、名稱、型號、規格、備注信息的寫法存在較大的隨意性，給計劃、生產、采購管理帶來較大的困擾，甚至造成計劃、生產、采購錯誤的情況。實施ERP以后，技術資料在物料信息中都作了規范的描述，技術資料的規范性、準確性、完整性大大提高。

以前石煤機公司安排生產憑經驗，生產調度靠賬本，生產過程管理粗放，生產效率低。在實施ERP過程中，公司生產部根據最近三年各車間、分廠完成的工時情況核定了各工作中心的能力，科技中心對偏差較大的工時定額陸續進行了調整，使工時、能力數據與實際更加貼近。這樣ERP系統排出的生產計劃就比較切合實際。如果企業的生產能力不能滿足交貨期的要求，可在系統中安排委外，然后重排計劃，直到滿足交貨期為止。ERP系統比較精確的排產計劃使生產管理人員對生產進度更加心中有數。

石煤機公司對生產系統的匯報作了嚴格的規定，工序完工必須當天匯報，上道工序匯報后，下道工序必須在24小時內進行接受。系統對整個公司的制造資源進行優化配置，找出并緩解了企業生產瓶頸，減少了等待時間，加快了零部件的流轉速度，提高了生產組織效率，使車間在產金額下降860萬元。

生產進度在系統中都有及時的反映，生產部調度人員打開系統就可以輕松地了解全廠的生產進度，再也不用像以前一樣夾著厚厚的賬本滿廠轉了。以前生產部的調度有5個人，現在只有2個人，管得比以前還到位。

4、采購、庫存、銷售管理水平上了一個大臺階。

石煤機公司以前采購員、庫管員都登記手工賬。采購員填寫的票據有“材料交接、檢驗通知單”、“入庫票”、“價格申報單”，要登記采購臺賬。庫管員要登記“到貨臺賬”、“材料明細賬”，“材料交接、檢驗通知單”、“入庫票”、“領料單”都要逐筆記賬，材料會計逐筆審核。各種票、賬繁多，重復勞動量巨大。

實施ERP以后，計劃、采購、到貨、檢驗、入庫、發票、核算數據“一條龍”，信息高度集成、共享，相關部門人員從繁重的手工勞動中解脫了出來，可以把更多的精力放到更有價值的管理活動上。

石煤機公司在實施ERP之前就實行嚴格的比價管理，有了ERP系統更是如虎添翼，歷次采購價格、最高、最低采購價格、價格曲線都可以方便的查詢，為比價管理提高了充分的依據。

石煤機公司在實施ERP之前，標準件、部分橡膠件、部分五金件實行打包采購，也就是按施工號批量采購，整包入庫、整包出庫，以減少庫房點數的工作量，包內物資少了廠家負責補齊。本來ERP系統不支持打包采購，大家積極想辦法，在不改變BOM結構的前提下，將工單上需要打包采購的需求明細取消并合并為一個虛擬物料（一包物資），在ERP系統上實現了打包采購。這是一個ERP軟件與企業實際相結合的典型案例。

以前庫房的物資品種繁多，難免有賬物不符的情況，因賬上的庫存數據錯誤造成配套缺件的情況時有發生，現在這種情況已基本消除。

實施ERP后，公司制定了原輔材料、半成品的安全庫存，制定了采購批量、加工批量，為保證生產的正常進行、降低采購、加工成本，提高生產效率起到的重要的促進作用。制定了商品的訂貨點、訂貨批量，系統在庫存商品數量低于訂貨點時自動生成預投計劃，大大減少了商品計劃投入的工作量。

在ERP系統中實現了代儲點產品的管理。代儲點產品是由石煤機公司設立的辦事處管理或與客戶簽訂代儲協議由客戶代為管理的產品。以前發往代儲的產品開“銷單”，發出以后就不再納入庫存管理，而由銷售人員進行統計。實施ERP后，代儲點作為公司的庫房，發往代儲點的產品開“調撥單”，正式銷售時開“銷單”，公司有關人員可以隨時掌握代儲點物資的庫存情況，實現了代儲物資的共享。這個功能也是軟件公司根據石煤機公司的實際需要開發的。

在ERP系統上實現了庫齡分析。庫存積壓是大家非常頭疼的問題，但是庫房那么多物資，統計哪些物資積壓了多長時間在以前是很難做到的。現在ERP系統可以統計任何時段積壓物資的情況，對已到報廢期的物資也能做出提示，為公司做好庫存管理提供了重要依據。從ERP系統上線至今原輔材料庫已利庫230多萬元。

石煤機公司在實施ERP系統時取消了毛坯庫。以前毛坯車間制造的毛坯，大部分都需要入毛坯庫，即使實物不入毛坯庫，也要在毛坯庫辦理出入庫手續。毛坯車間只要入毛坯庫就計算車間收入，毛坯庫積壓的情況很嚴重。為了加快毛坯的周轉速度，抑制毛坯車間提前入庫的傾向，在ERP系統中取消了毛坯庫，而且規定毛坯只有加工車間接收了毛坯車間才能計算收入。

5、財務核算、財務管理水平上了一個大臺階。

以前財務核算特別是材料核算、成本核算工作量非常大。有4個材料會計進行材料核算工作，每個月要對幾十本“材料明細賬”進行審核、收票、記賬。現在材料會計只有2人。以前成本會計每月要進行大量的數據歸集、分配、計算，現在只要按幾個按鈕就可以把所有的產品成本算清楚。

由于ERP系統是業務、財務無縫鏈接的，因此進銷存、應收、應付、成本、付款、報銷等會計憑證都是自動生成的，大大減少了會計的工作量，而且在財務系統中可以方便的查詢業務單據，業務系統對財務系統提供了更為直接的、全方位的支撐。ERP系統具有深入的財務分析功能，管理會計成為財務系統的靈魂。

以前由于材料入庫單據量十分大，暫估材料不在“材料明細賬”上進行正式登記，只進行輔助登記，不按暫估明細進行估價入庫核算，而是進行總體估價，核算粗放，企業的庫存、負債反映不準確。實施ERP后這一問題迎刃而解，暫估入庫物資、開發票正式入庫物資反映得清清楚楚，材料賬、往來賬也做到了真實、準確。

以前材料成本差異采用綜合差異核算，也就是所有的材料匯總計算一個材料成本差異率，由于各種材料的實際差異率可能相差較大，這樣計算的產品成本偏差可能也就比較大。實施ERP時，改為一個大類材料計算一個差異率，這樣成本計算的準確性就大大提高了。

為了成本核算更加準確，在實施ERP時根據市場價格全面調整了原輔材料的計劃價，根據最近三年各車間、分廠的小時費率調整了以前的小時費率，根據原輔材料市場價格和實際費率調整了鑄造件的噸位成本，使原輔材料、自制件的計劃價更加貼近實際成本。以前的成本核算采用定額成本加成本差異的核算方法，實際成本與定額成本之間的差異在所有入庫產品和在產品之間分配，這種核算方法比較粗放，是“肉爛在鍋里”，可是企業無法準確了解某產品的實際成本，給產品定價、產品利潤分析、產品戰略制定帶來很大困難。在實施ERP時改為逐步結轉法，產品成本隨著工序的進展逐步卷積，制造費用在定額成本的基礎上按工作中心的實際成本進行調整。這樣計算的產品成本更加貼近實際成本。

公司的付款、報銷審批也上了ERP系統。在進行付款審批時供應商的往來賬情況顯示得很清楚，為付款審批提供了明確的依據。公司以前有些往來賬是“剪不斷、理還亂”，實施ERP后往來賬也變得非常準確、清楚。

6、售后服務管理水平上了一個大臺階。

北京科希盟軟件公司根據石煤機公司的售后服務管理需要定制了售后服務管理系統。該系統實現了售后服務派人通知、售后服務信息反饋、售后服務領料、售后服務各種費用歸集等功能。為產品使用情況分析、產品改進提供了一個數據平臺。

四、石煤機公司實施ERP系統的效果

從ERP系統開始實施到現在一年多的時間里，ERP系統已經給石煤機公司帶來明顯的變化。廣大干部、職工對ERP系統已經有了切身的體會，已經初步嘗到了ERP帶給大家的好處，都說“ERP是個好東西”，管理意識明顯提高。

用相關因素合成法（PCP）計算經濟效益如下：

1.第一因素S1：2009年6月底積壓一年以上的物資1050萬元，2010年6月底這部分庫存已降至820萬元，已利庫230萬元。

S1=Q1-Q0 =1050-820 =230萬元

2.第二因素S2：2009年6月底車間在制金額2260萬元，2010年6月底已降至1400萬元，下降860萬元。

S2=Q1-Q0 =2260-1400 =860萬元

3.第二因素S3：與以前手工臺賬時相比，短缺件發生概率減少60%。實施ERP之前因短缺件無法按時配套造成的市場損失大約為650萬元，現在該損失已減少60%，降至260萬元。

S3=Q1-Q0 =650-260 =390萬元

4.第二因素S4：在ERP實施之前一年當中計劃員編制生產、采購計劃的工作時間大約為938天，用ERP系統生成計劃，該時間縮短為大約117天，一年節省工作時間大約821天。在ERP實施之前一年當中材料會計的工作時間大約為1056天，用ERP系統進行材料核算后該時間縮短為大約510天，一年節省工作時間大約546天。日工資按130元計算，可節省工資開支106730元。

S4=（Q1-Q0）*r =（(938+1056)-（117+510)）*130 =17.8萬元

將單因素效益帶入公式求得總的經濟效益：

Ep=S1+S2+S3+S4 =230+860+390+17.8 =1497.8萬元

石煤機公司將以只爭朝夕的精神加緊完善ERP系統，在集成應用、深化應用上下工夫，期望ERP系統能為公司生產、經營帶來更大的效益。

第二篇：企業ERP管理系統案例分析

企業ERP管理系統案例分析

ERP是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統是一種主要面向奇異進行物資資源、資金資源和信息資源集成化的企業管理軟件系統。

隨著企業的發展，采購、庫存、銷售、生產、產品毛利匯總等諸多環節的業務越來越多，數據量急劇增加，許多企業的人工處理業務的能以已經無法滿足企業發展的需求，因此需要建立起一個完整的計算機系統將各個環節緊密聯系起來，形成統一的業務運作和統計分析的平臺，使各個環節科學高效的運作，是企業適應時代發展的額需求。應用ERP管理系統可以實現企業的信息化管理，進一步提高業務管理水平，實現管理、生產、銷售、售后利潤統計的統一協作。完成數據互相連通，加速企業管理。

ERP系統主要實現的工作目標有：

1.建立企業管理與決策的計算機管理網絡，實現資源共享；

2.建立綜合管理系統數據庫，實現對數據的集中管理與存儲；

3.實現對數據的授權控制機制；

4.實現企業各部門之間的協同工作，提高工作效率；

5.實現系統設備的應用安全可靠運行；

6.為企業的經營管理童工科學的技術決策支持；

7.建立進、銷、存的統一管理機制；

8.建立計算機網絡和數據庫的維護管理機制。

在“企業ERP系統管理”中設計的有物料清單模塊、銷售收款模塊、生產模塊、產品銷售毛利匯總模塊。在物料清單模塊中包括對物料的采購計劃、物料價格、采購發票、物料入庫清單、物料出庫清單等功能的綜合管理。在銷售收款模塊中包含銷售報價、銷售合同、銷售訂單、銷售發貨單、銷售收貨單、銷售發票及銷售回款。生產管理模塊主要對公司的生產過程進行全程而有效的計算機化管理。以總做任務和生產進度計劃為主要對象，反應生產過程中生產、勞力和材料的消耗情況以及產品質量監控。可以通過產品產量報表，產品日報表、使用物料報表、產品質量報表來進行實際操作。產品銷售毛利匯總模塊主要通過對采購物料的消費統計、生產過程中的物料使用及損耗、產品銷售總額進行統計，然后匯總統計毛利。可以通過采購匯總表、銷售匯總表、物料損耗表等進行具體統計。

ERP系統的管理思想主要體現在：

一.體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想，ERP通過把經營過程中的各方的供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶納入一個緊密相連的供應鏈中，有效的安排了企業的產、供、銷活動，滿足了社會高效的生產經營需求。

二.體現了精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商等納入了生產體系，由原來簡單的業務往來，成為利益共享的合作伙伴關系，這種關系組成了一個企業的供應鏈。

三.體現了事前計劃于事中控制的思想，ERP系統通過定義會計核算與核算方式，在事物處理的同時自動生成核算目錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務狀況，追溯資金來龍去脈及所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。

第三篇：制造企業ERP系統實施經驗總結

制造企業ERP系統實施經驗總結

2013-09-18 09:40:35 來源：CIO時代網萬方數據

摘要： ERP系統作為企業管理的核心，在建設策略與優先級上處于緊急重要地位，制造業ERP系統建設需要從選型開始，正確認知ERP系統的核心功能。關鍵詞： ERP供應鏈管理流程管理

在國家十二五推進兩化深度融合政策指導下，信息技術在制造行業被認為是提升企業核心競爭力的必備工具，被廣泛應用于企業管理各個環節，ERP（企業資源計劃）系統作為企業信息化的核心系統，被越來越多的企業提上規劃建設日程，但實施ERP系統對企業內部的流程管理、數據管理以及管理者的決策能力提出較高要求，選擇適合行業的ERP系統，有效管理實施過程，是ERP項目成果上線的必備條件。ERP系統在制造行業管理定位

1.1 制造行業特征及現狀

2001年起，中國就已經成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業作為我國工業的主體，占到工業總產值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業帶來了前所未有的挑戰，企業標準化、流程化及信息化管理成為中國制造業快速轉型與戰略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導向的營銷對產品的客戶定制及企業的快速反應提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發模型轉換，這也要求企業內部必須具備核心系統以打通內外部各部門之間的信息壁壘，實現公司整體資源的最優配置，以快速響應市場需求，實現利益最大化。

1.2 ERP系統定位與特點

ERP是EntERPrise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標準包括四個方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環境；支持能動的監控能力，提高業務績效；支持開放的客戶機/服務器計算環境。ERP系統體現了對整個供應鏈的管理，并對精益生產，同步工程和敏捷制造思想進行了體現，將事前計劃和事中控制納入了企業管理中。

從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL,INFOR還是國內的金蝶、用友、神州數碼等產品，ERP系統功能都是將MRP作為ERP系統的核心功能，通過計劃與平衡實現研產供銷的協同管理，并最終匯總到財務模塊，實現財務業務的一體化。ERP目前更側重企業內部的管理，而將供應鏈的前端及后端納入到SCM（供應鏈管理）的管理范疇，包括SRM（供應商關系管理），DMS（經銷商管理系統），CRM（客戶關系管理）等。在底層執行過程中，更專業的功能被MES（制造執行系統），LES（物流執行系統）、WMS（倉儲管理系統）系統所替代。ERP系統實施經驗總結

2.1 ERP系統選型管理

企業在決定實施ERP系統之前，首先需要對ERP系統有一個較為全面的認知。ERP系統它不擅長處理執行層細化到秒級的任務且具有行業適用性的問題。制造行業的計劃排產與供應協同是困擾很多企業的難題，這在ERP選型時需要考慮是否有成熟的行業解決方案來支持業務改善目標實現。所以在ERP系統選型階段，需要成立選型小組，在企業內部進行ERP概念和產品功能的宣講，正確認知ERP系統能解決的問題和各ERP產品的特點，針對企業所處的行業及公司現狀，挖掘管理需求，制定項目目標，進而選擇適合企業發展的ERP系統。

2.2 ERP系統實施管控

ERP系統的建設應作為企業的戰略項目進行管理，它涉及企業的各個部門，包括研發、生產、采購、物流、財務等，所以需要成立以“一把手”為領導的實施團隊，對企業整體發展方向進行把控，對關鍵業務進行決策。ERP實施小組是IT與業務高度融合的團隊，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識有良好的吸收能力。在ERP系統實施階段，數據管理、流程梳理及培訓是項目成功的三大關鍵因素。

數據管理：ERP系統貫穿了企業多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數據割裂的狀態，數據的核對與清理以及新模式下的數據管理流程是ERP項目實施過程中必須解決的問題。關于數據清理，核對過程應以源頭數據為基礎，以現場執行數據為輸入，對編碼、BOM等基礎數據進行核對和清理。另外，針對數據的收集還要關注收集后的變更管理以及系統上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項目實施階段及系統上線初期的數據準確率把控；

流程梳理：ERP系統作為企業的核心系統，它的實施過程是產品價值體現的過程，在產品選型階段，實施商的選擇與產品同樣重要，有經驗的實施商對整個企業流程優化起到很好的領航作用。在流程梳理階段，需要基于現狀又要考慮未來。基于現狀要求業務人員不能好高騖遠，認為借助系統能解決所有的問題，將流程設計的過于理想，管理的細化是需要付出成本代價的，但也需要考慮業務戰略規劃，業務設計要至少支持公司5年的發展需要。制造行業典型的模式是離散制造，但隨著技術發展，離散制造也在向流程管理模式學習，形成了一種新的生產方式：重復制造，例如汽車、機械等行業，大批量的定制生產需要對離散管理過程進行流程管理，ERP實施也需要考慮行業特點進行流程梳理工作。

培訓管理：ERP系統的引入對業務人員的操作習慣進行了較大的變革，項目培訓工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓，確保每個業務人員熟知自己業務模式的變化點及系統操作方式，這是ERP項目成功應用的根本。據統計，ERP系統上線后，操作錯誤導致的問題占到問題總數的60%以上，這也反映出系統實施階段應用培訓的重要性。

ERP項目不僅僅是IT項目，它涉及企業管理的流程、績效與管控，是一個管理提升項目。企業管理者要勇于決策，敢于創新，狠抓執行，才能確保數據的準確性與流程的先進性，以支持ERP項目成功上線并實現預期目標。ERP系統應用效果

企業借助ERP系統的實施，將推到各部門之間的圍墻，將企業流程整體貫穿起來，并定制到系統中，這不僅加速了信息傳遞，消除了信息孤島，更是降低了企業內控風險。ERP系統的實施與應用，將是企業的一個有效的防錯工具，在數據管理與業務流程執行方面表現出了卓越的功效，為企業內控管理，績效考核提供了有力支撐。結論

ERP（企業資源計劃）實現了企業內部的財務業務一體化，是制造業管理提升的必備工具，本文通過對制造業的分析及ERP系統實施過程的經驗總結，對ERP系統實施提供了很好的借鑒，對加快推進兩化融合，在制造行業普及ERP系統建設，具有重要的理論和應用價值。

第四篇：ERP應用分析案例分析答案

某化工企業集團ERP應用分析

1、企業簡介

某化工企業集團1994年是國內民爆器材的重點骨干企業，是省內同行龍頭企業。公司銷售網絡健全，產品遠銷海外，深受國內外好評。因為企業的計算機比較少，但是逐步投入的PC也只能應對當時業務的增長，并且企業缺乏統一的規劃，各部門之間的信息不能及時傳遞，并且企業的生產規模收到限制。由于生產的過程比較復雜，手工操作會出現誤差，導致企業的工作重復、周期長，客戶的滿意度低。

企業選擇了ERP-PS生產制造系統后，促使企業在管理思想、管理規模、業務流程、組織結構、質量管理、信息化建設和企業競爭力等進一步規范和提高。解決了企業在管理方面存在的很多問題，幫組企業提升管理水平和經濟效益，達到預期的效果。

2、項目背景

在ERP實施前，公司只有財務部門才使用財務軟件管理，其他部門都是用手工管理（如采購、庫存、生產、質檢等）。企業投放的計算機較少，只能應對暫時的業務增長。缺乏統一的規劃，系統之間網絡不通，數據格式不同，部門之間不能互用，數據無法共享，市場信息不能及時傳遞到相關部門。

出現問題：

生產管理與計劃的制定，對生產規模的壯大出現瓶頸，業務的增長企業的訂單設定具體參數無法用簡單的人工分解，無法解決整個生產過程的復雜性，使得生產過程中計劃發生變更，造成一系列的延誤和混亂。在倉儲、質檢方面也由于手工操作使得物料不統一，工作重復多、周期長、客戶滿意度下降。

措施：

企業高層覺得借鑒國內外先進的管理思想，對企業資源進行統一的管理。計算機小組由技術編制調整為管理編制，成立信息中心。開啟對信息化道路的探索，并且使用ERP系統。

第五篇：ERP系統案例分析

案例分析—ANC電子有限公司的ERP系統建設

公司背景：

ANC電子有限公司成立于1995年，是一家研究、開發、生產、經營、服務為一體的不間斷電源專業廠商。公司從剛創建時只有幾臺PC到現在建成了Intranet環境下的企業信息管理系統，后期根據當時自身的市場狀況和企業的自身實際情況，引入了金蝶財務系統和文惠管理系統，實現了財務管理和庫存管理軟件化的目標。但是，這兩種系統只能孤立地進行運行，無法實現對企業成本的控制。為了降低企業的生產成本，公司決定引入一套ERP系統,功能覆蓋企業的采購、庫存、生產銷售、質量控制、售后服務和財務等。

ANC公司實施ERP系統前后產生的問題及其修改ERP系統做法的合理性：

ANC公司推行ERP建設的前后，產生了一系列的問題。ANC公司在實施ERP系統前，根據當時的市場狀況和企業自身的實際情況，引入了對財務進行管理的金蝶財務軟件和對庫存進行管理的文惠軟件，但由于銷售、市場、售后服務等環節沒有引入信息系統，后期公司組建的小型企業網，也沒有利用起來集成信息，模塊之間相對獨立，相互之間缺乏銜接，沒有起到實質的信息集成的作用。ANC公司在技術上處于行業中等偏上的位置，但規模始終處于行業中等水平。無論規模還是成本與行業領先者相比都

有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是這些中心孤立運行，僅僅通過領導口頭發布命令起不到作用，競爭力提高效果不明顯。郭總意識到必須要通過更有效的辦法來幫助公司全面控制成本，快速響應市場。公司目前面臨的主要問題還是嚴抓產品質量，從而在差異化不明顯的情況下提高產品競爭力；全面控制成本，企業存在了過度控制產品結構成本的問題，因此還應從縮短生產周期、降低管理成本、銷售成本等方面入手全面控制成本；加強信息溝通，為此，公司建議引入ERP系統。公司在實施ERP系統之后，財務部、采購部等部門都遇到了一些困難，整個信息流沒有按照規范的流程方向傳遞，沒有保證信息通暢。價值有些員工沒有經過培訓，不熟悉計算機，操作程度不高，系統操作相對比較復雜，使得整個系統沒有按照正常的流程傳遞，影響了工作效率。

為了保持生產的穩定并兼顧已經開發的系統，公司領導決定對ERP進行修改的做法不合理。因為系統開發使用以后，員工的抵制情緒與不熟練的操作技術，使得系統沒有得到正常的運行，所以必須對員工進行軟件知識的培訓，使之與自己所做的工作相銜接，在系統試用期中不斷地對ERP系統進行改進。

ANC公司推行ERP建設的項目小組結構及其合理性；這種組織結構對ERP的實施產生了什么影響？

這種結構不太合理，主要是人事關系的。郭總身兼多職，既要負責公司日常事務，又要負責市場開拓，把系統開發工作交給

網管小胡，由于沒有更高的職務，使得小胡陷入無能為力的境地。作為其他的項目副經理在ERP系統引進之處就是持反對意見，使得整個管理成員都力不從心。我認為這種組織結構很不合理，應該專門成立一個信息部，由項目副經理擔任信息部負責人，并把實際的執行任務交給小胡，各部門積極配合開發商的分析設計工作。

系統運行兩個月來，每個部門都出現了很多問題。但是當時沒有高層領導下令對部門經理安排培訓，王總當初對建立ERP系統持反對意見，所以對目前的情況不聞不問，郭總經常出差，不知情，所以整個公司缺乏對ERP系統有效的實施和管理，使得整個系統運行不下去。

中小民營企業在實施ERP系統過程中遇到的突出問題以及怎楊避免這些問題？

國家對中小民營企業在資金和技術上都給予了極大的支持。就現在看來，要想提高工作效率，擴大生產，必須引入ERP系統。但是,使用ERP系統，中小民營企業要真正地運行起來，不僅要重視計算機硬件的開發和維護，還必須做到以下幾點，才能避免一些問題的發生：

（1）首先是領導層面在當初開發軟件時就沒有達成一致的意見，后來后期出現一系列的問題時，沒有得到行之有效的解決。為此，企業領導必須重視中小企業管理體制的改革與ERP系統工程的實施，使之互相銜接。

（2）公司全體工作人員把ERP 系統只看成是個軟件，沒有充分意識到該系統不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更是整套全新的管理思想。中小企業高層管理人員在上ERP系統之前，應該充分意識到該系統的實施會不可避免地沖擊中小企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合中小企業的實際情況加以運用，實現中小企業的全面變革，才能發揮ERP系統帶來的效率。為此，實現ERP系統時就必須同時實現中小企業管理的改革。在實施ERP系統時，要求系統模擬目前的運行狀況試運行起來，而不能按照原有的管理方式進行，相互銜接和配套。因此，中小民營企業在實施該系統時，必須同時轉變企業管理觀念。從某種意義上說，這是中小企業成功實施ERP系統很重要的一步。

（3）該企業必須明確自己的需求和實施重點。從整體和戰略的高度出發，分析與其他競爭對手之間的差異，找出影響公司發展的原因，通過ERP系統得到解決，中小企業能夠通過ERP系統知道目前公司的管理、財務等情況，知道成本控制的程度，自身所處什么樣的競爭優勢。在設計ERP的功能模塊時，要充分考慮本企業的生產環境和生產類型，企業組織形式以及特點對軟件功能的特殊需求。只有明確自己的需求和實施重點，才能更清楚地運用ERP系統來解決中小企業管理方面存在的問題和問題的嚴重性，并通過ERP系統來解決解決這些問題。

（4）改革舊的中小企業組織結構和管理模式。按照ERP的現代管理思想調整整個中小企業結構、改善生產經營管理模式和更新中小企業的文化。充分認識到改革中小企業管理模式的重要性和艱難性。必須對業務部門進行重組，對部門職能進行新的劃分、對崗位職責進行調整，對權力利益進行充分分配。新的管理方式對人員素質提出了要求，引起部分人的崗位危機，進而產生抵觸情緒。這也是ERP系統實施的難處。

重新組建ERP項目領導小組

加強對員工的培訓，使更多的員工達成ERP的共識。提高公司全體人員的素質和職業技能。

建立ERP應用績效評價體系。