企業(yè)裁員100天

裁員挑戰(zhàn)

2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業(yè)涉及到內(nèi)資公司。

沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領、小資們不斷落馬，員工對工作的平安感和對公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。

面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識和方法。

作為一家在人力資源管理領域有著資深專業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，華信惠悅提出了“裁員100天〞的概念。

華信惠悅的方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個階段。在前30天，重點關(guān)注整個行動的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點在于對前期方案的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。

裁員是一項系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個行動中的關(guān)鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制。

而更進一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設的好壞成反比。

于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠表達出一個企業(yè)的文化。

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責任編輯：鄧羊格

怎樣進行裁員規(guī)劃？

企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關(guān)鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排〔開始與結(jié)束時間〕、執(zhí)行人員及可能的風險分析。

裁員目的決定裁員類型

不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員和優(yōu)化型裁員。

結(jié)構(gòu)型〔戰(zhàn)略型〕裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略開展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務收縮或合并時，表現(xiàn)形式是整個工廠或分支機構(gòu)甚至業(yè)務部門、事業(yè)部的關(guān)閉。

經(jīng)濟型裁員，是旨在提高企業(yè)運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會是整個工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過分析的員工勞動生產(chǎn)率進行縮減。

優(yōu)化型裁員，那么主要關(guān)注員工的績效，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對員工績效考核結(jié)果進行強制分布的企業(yè)。績效考核結(jié)果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結(jié)果排序，強制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小局部人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結(jié)果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營造一種人人爭先的工作氣氛，但使用不當?shù)那闆r下也有很大的負面效果，例如：對員工忠誠度和平安感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹慎采用。

而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員。

戰(zhàn)略型裁員：進行結(jié)構(gòu)性分析

對于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的審計分析，找出企業(yè)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應地做出滿足要求的方案，缺乏的按要求補齊、充裕的進行轉(zhuǎn)崗或裁員。

同時，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會影響到企業(yè)人力資源管理的各個模塊〔見表1〕，將這些模塊進行調(diào)整配合。

表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理各模塊的要求

戰(zhàn)略

模塊

本錢領先

差異化

專業(yè)化

以本錢優(yōu)勢贏得競爭，有較強降價能力

以產(chǎn)品特殊性贏得價值，利潤率相對較高

只在某一特定市場針對目標客戶參與競爭

招聘

內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘以初級職位為主

外部購置為主，中高級職位關(guān)注外部招聘獲得

介于兩者之間

崗位

詳細具體的崗位職責說明書，強調(diào)人對崗位的適應性

寬泛的崗位設置，經(jīng)常出現(xiàn)因人設崗的情況

薪酬

基于崗位的薪酬體系，關(guān)注內(nèi)部公平

為人的能力和績效付薪，關(guān)注外部競爭力

績效

關(guān)注于過程、年資等因素，績效考核是一種監(jiān)管工具

關(guān)注于創(chuàng)造和靈活性、工作結(jié)果，績效考核是員工職業(yè)開展工具

培訓

關(guān)注于工作相關(guān)的培訓

以團隊和職業(yè)開展為根底的培訓

經(jīng)濟型裁員：進行技術(shù)性分析

對于經(jīng)濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術(shù)性問題，即關(guān)注于分析勞動生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門，及相應產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理方法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。

人力資源戰(zhàn)略決定裁員標準

裁員規(guī)劃過程中最核心的局部，是裁員范圍的選定標準。影響范圍標準的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。

從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購置〞和“培養(yǎng)〞兩種。所謂“購置〞就是從外部人才市場招聘；而“培養(yǎng)〞，那么關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對既有人員進行投資與任用。

奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導致裁員決策做出的不同，以及范圍標準確定的差異。

“購置〞型企業(yè)裁員較直接

以購置為主的企業(yè)，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業(yè)對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，根本就是哪些部門充裕，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓待崗。

在實際的操作中，往往采取簡單的根本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯(lián)系等剛性措施。

“培養(yǎng)〞型企業(yè)裁員較變通

以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現(xiàn)有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的局部未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。

因此，這些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的方法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關(guān)注如：進入公司的時間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關(guān)的指標。

對于這樣的企業(yè)，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才開展著名的跨國公司在不得不進行戰(zhàn)略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內(nèi)主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補償金，其中包括：N+3至N+6不等的根本離職補償金〔N為企業(yè)效勞年限，按級別給予不同的加值〕，累積住房公積金的一次性提取〔原本要到一定效勞年限方可提取〕，以及社會和醫(yī)療保險的延長繳納和享受等。

在第一輪志愿結(jié)束后，才開始以績效為考核標準，選擇那些被裁員工，相應的補償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。

最后，該企業(yè)為員工提供一定的就業(yè)輔導、培訓和再就業(yè)輔助行動，以幫助離職員工盡早實現(xiàn)再就業(yè)，減少裁員給員工帶來的心理障礙。

這種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會形象方面的負面影響降到最低。

裁員也需要“SMART〞目標

裁員標準確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標。像我們在績效管理時做工作目標設定一樣，裁員也要制定“SMART〞目標，所謂“SMART〞目標，是英語中五個單詞的代表，要求目標到達：具體、可衡量、可達成、相關(guān)和有時限。符合要求的“SMART〞裁員目標如：在2005年年底之前，完成裁減生產(chǎn)部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差〞的全部人員，及局部“較差〞的員工，預算控制在年初的水平內(nèi)。

對于比擬復雜或規(guī)模較大的裁員行動，甚至在總目標的根底上，要制定分階段的目標，以指導和控制行動的進行。這就像打一場大戰(zhàn)役，在戰(zhàn)略確定的根底上，要有具體目標，幾個小戰(zhàn)役的勝利代表著大戰(zhàn)役的成功，進而完成階段性的戰(zhàn)略目標。

制定百日裁員方案表

目標制定之后，就是做好行動方案這一關(guān)鍵步驟。

這一步是前面規(guī)劃或者說小戰(zhàn)役的具體落實，主要實施方案要有工作內(nèi)容、預算、溝通方案、裁員執(zhí)行的標準及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導致整個行動的失敗〔見表2〕。

表2：裁員百日方案

日期

主要內(nèi)容

負責人

第1-30天

規(guī)劃

1-5天

確定裁員目標

總裁、人力資源部負責人

1-5天

選定裁員標準及范圍

總裁、人力資源部負責人

3-10天

進行裁員本錢測算

人力資源部

3-10天

確定周期及時間

總裁、人力資源部

11-15天

完成執(zhí)行方案

總裁、人力資源部

11-20天

確定溝通方案、相關(guān)文件、法律文件、執(zhí)行人員及意外事件處理預案

總裁、人力資源部

16-18天

中高層管理者裁員方案溝通

總裁、人力資源部

18-20天

執(zhí)行方案的最后審視

總裁、人力資源部

15-25天

裁減人員名單確定

人力資源部、相關(guān)部門主管

21-25天

裁員方案及實施方法培訓

總裁、人力資源部

21-30天

開始裁員初期的第一輪溝通

總裁、人力資源部

第31-70天

執(zhí)行

31-70天

按方案實施多輪溝通

人力資源部及相關(guān)部門

按需

第一輪裁減

相關(guān)部門

按需

簡要分析前一輪工作成果

人力資源部及相關(guān)部門

按需

第二輪裁減

相關(guān)部門

第71-100天

總結(jié)分析

71-80

進行員工意見調(diào)查并分析結(jié)果

人力資源部

71-80

對裁員的直接效果進行分析

人力資源部

81-100

就員工調(diào)查的結(jié)果進行相應的培訓

人力資源部、相關(guān)部門

90-100

對裁員效果進行總體分析評估

總裁、人力資源部

目前我國采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

在賠償方案的設計上，企業(yè)要關(guān)注兩個方面：企業(yè)本錢和員工承受能力。從企業(yè)本錢的角度看，當然是盡可能的節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業(yè)對員工補償?shù)迷缴伲瑔T工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責任將這種傷害盡可能地減到最小。

在具體的方案設計上，法律規(guī)定的最低要求是N+1的方案，也就是以員工為企業(yè)效勞年限為根底〔N〕，再加上一個月的提前通知補償金，這是使企業(yè)完成當時通知當時請員工走人的最低要求。除此之外，也有企業(yè)會用N+2或更高的方案請員工離開，這主要與企業(yè)的戰(zhàn)略和本錢相關(guān)。理論上講，越高的本錢，帶來的阻力相對越小。但這個加值也不可能無限增高。方案中的付薪根底，法律并未嚴格規(guī)定，一般企業(yè)是以員工的根本工資為根底來計算的。優(yōu)厚的方案表達在企業(yè)可能將基數(shù)擴大到變開工資、社會保險、上年度獎金等，還有的企業(yè)會另外增加一些福利和津貼補償。最后，有的企業(yè)在該方案上，可能根據(jù)員工級別或其它因素〔比方離職的時間等〕乘以不同的系數(shù)，系數(shù)的起點是1，最高一般不會超過1.5，以表達企業(yè)對員工最后的關(guān)心與幫助。

而企業(yè)在制定裁員方案時，也要對被裁員工整體的本錢進行測算，尤其要注意一些特殊員工的處理，如：在醫(yī)療期內(nèi)、距法定退休年齡五年內(nèi)的員工等，以求事先對總預算進行合理規(guī)劃與控制。

分析裁員的可能效果

規(guī)劃的最后工作，是對裁員的可能效果進行分析。這種分析不僅包括對整體目標完成后可能的結(jié)果分析，也包括每一個分步中的效果分析和一些備選方案。嚴格來說，總體后果應該是在規(guī)劃的最初階段就已經(jīng)開始，而突發(fā)事件的處理方案在制定行動方案階段也有所涉及。

之所以在最后提到效果分析，是為了在執(zhí)行方案前，再系統(tǒng)地對裁員行動做一個分析，以利行動期間做到切實執(zhí)行、有效監(jiān)控和自如應對。

在效果分析中，尤其要關(guān)注裁員可能帶來的負面風險和行為，以及為可能的風險準備應對方案。經(jīng)驗說明：裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對裁員執(zhí)行人員的人身威脅與傷害，到相關(guān)的主管部門、新聞機構(gòu)或政府部門上訪，以及靜坐、游行等活動。為此，企業(yè)在進行裁員前最好對被裁員工進行深入的分析與研究，必要時引入一些心理或管理方面的專業(yè)機構(gòu)介入，采用分批進行、心理輔導等相關(guān)方法和手段，減少物理上的沖突。

同時，企業(yè)也要在方案設計中嚴格執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)，不能為了節(jié)省本錢而做違法的事情，使裁員做到有理、有利、有節(jié)。畢竟，即使有很大可能帶來股票價格的上升，對企業(yè)內(nèi)部人員來說，裁員都不是一個完全積極的事情，對人的感情更可能造成很大的傷害。

我們常說：謹言慎行。在裁員的問題上更要這樣處理。

在真正完成裁員方案之前，管理者們要盡可能防止對員工說不負責的話，減少企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工裁員的流言。在行動之前，更是要將分析的功夫做足，將行動的不良影響減少到最低。

責任編輯：鄧羊格

怎樣落實裁員方案？

培訓所有執(zhí)行人員

在落實裁員過程中，首先要提到的是對執(zhí)行人員的培訓。培訓方案是在前期規(guī)劃過程中就做好的。

培訓的目的是使裁員對內(nèi)對外溝通的口徑一致，執(zhí)行方法一致。

培訓的參與者包括：公司高層領導、人力資源部的人員、市場公關(guān)部人員、裁員涉及部門領導及一些相關(guān)部門的負責人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對稱。

“非旁觀者〞的角色有利于企業(yè)以一個面孔辦事，不會出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起〞的問題。

同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時進一步修正，防止問題。

進行充分的裁員溝通

其次就是重中之重的溝通了。在心理學上有一種說法：當人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面屢次數(shù)地進行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負面影響。在內(nèi)部的溝通較為充分之后，再開始采取實質(zhì)性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進行溝通，防止非正規(guī)渠道的謠言和猜想造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。

一家國際制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整后，立刻開始對員工進行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經(jīng)理、中國區(qū)人力資源總監(jiān)、中國區(qū)事業(yè)部的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，不斷地對員工宣傳組織架構(gòu)調(diào)整的原因與改革方向，并且與部門直線經(jīng)理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進行設計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

保護企業(yè)商業(yè)秘密

對于高科技企業(yè)及一些核心技術(shù)決定企業(yè)命運的企業(yè)，從員工入職時就應該簽訂商業(yè)秘密的保密協(xié)議。

如果沒有，在裁員時準備相關(guān)的保密合同并確認簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權(quán)。

也有些公司在裁員時會增加競業(yè)禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的效勞，防止被裁員工到競爭對手公司工作，給企業(yè)造成損失，但相應會給予一定的賠償金以補償員工的損失。

商業(yè)秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來經(jīng)濟利益、具有實用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營信息，主要包括：核心技術(shù)、專利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶資源等。

處理好程序性事務

在執(zhí)行裁員的過程中，一定要處理好相關(guān)的程序性事務，包括：核算離職補償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補償金支付方案，以及標準的離職面談指導。

同時，人力資源部要幫助監(jiān)控程序的公平性，防止裁員成為挾私報復的工具。

按部就班執(zhí)行方案

最后，就是要盡可能地依照原方案按部就班地執(zhí)行。因為前期的規(guī)劃活動很充分，所以方案還是相比照擬科學完備的。在執(zhí)行過程中，要嚴格落實，加強監(jiān)控。出現(xiàn)問題及時解決，啟動相應的預案。

責任編輯：鄧羊格

怎樣進行裁員后續(xù)工作？

裁員行動完成之后，在70

天左右的時間，需要對行動進行一次分析，有條件的可以參加員工觀點調(diào)查，以從定量和定性指標上就裁員對企業(yè)員工的影響進行判斷。

分析留任關(guān)鍵員工

因為被裁員工根本都已離開，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動還要繼續(xù)進行，裁員對企業(yè)留任員工心理上肯定會產(chǎn)生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責。

分析主要關(guān)注于對留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業(yè)的承諾度，以及在今后保存員工的重點工作是哪些，當然也會包括具體裁員的經(jīng)濟效果評估、過程中的經(jīng)驗教育分析等。

緩解留任員工的焦慮

得出結(jié)果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應新的變化。美國管理協(xié)會〔AMA〕在1997年的調(diào)查結(jié)果說明：裁員后的培訓活動對組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。

幫助被裁員工再就業(yè)

裁員后續(xù)活動還包括：對被裁員工的培訓、再就業(yè)和處置工作。嚴格意義上說，企業(yè)與被裁員工沒有太多法律上的關(guān)聯(lián)性，但對被裁員工再就業(yè)的協(xié)助恰恰表達了企業(yè)的社會責任感，同時也是企業(yè)雇主品牌樹立的重要一環(huán)。一家負責任的企業(yè)，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。

而企業(yè)在雇用新員工時，是否優(yōu)先錄用被裁人員，也是裁員結(jié)束后企業(yè)必須面對的一個問題。從法律上講，企業(yè)有優(yōu)先錄用被裁員工的義務，但實際執(zhí)行中往往不是這樣，企業(yè)需要在這方面進行一些考慮及采取相應的溝通策略。

最后，我們?nèi)砸浴八{色巨人〞IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。〞