[2021年秋期]2064國開電大專科《管理學基礎》歷年期末考試簡答題庫

(分學期版)

說明：更新至2021年7月試題。

2021年7月試題及答案

26.人際關系學說的主要內容有哪些？

答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)員工是“社會人”。人際關系學說強調，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

27.優秀領導者應具備怎樣的素質？

答：領導者素質主要包含以下幾個方面：

政治素質。政治素質是對領導者政治作風和思想品德方面的要求。

知識素質。作為領導者，需要具有廣博的科學文化知識和相關的管理知識，還需要具備相關的專業知識。

能力素質。領導者在領導過程中需要具備以下能力：認知能力、情感能力、意志能力、行為能力。

28.內部提升管理人員有哪些優缺點？

答：內部提升制度具有以下優點:

(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性.(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。

(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端,具體表現為:

(1)引起同事之間的不團結。

(2)可能造成“近親繁殖”的現象,并抑制組織創新力。

2021年1月試題及答案

26.如何理解決策的含義？

答：決策,是指為了達到一定的目標,采用一定的科學方法和手段,從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題:

(1)決策要有明確的目標。

(2)決策要有可供挑選的可行方案。

(3)決策要作分析評價。

(4)決策具有科學性。

(5)決策要遵循滿意原則。

27.內部提升管理人員有哪些優缺點？

答：內部提升制度具有以下優點:

(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性.(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。

(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端,具體表現為:

(1)引起同事之間的不團結。

(2)可能造成“近親繁殖”的現象,并抑制組織創新力。

28.控制工作應堅持什么原則？

答：(1)目標明確原則:控制工作必須圍繞既定的組織目標及為達成目標而制定的計劃展開。

(2)控制關鍵點原則:應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上。

(3)及時性原則:一方面要求能及時準確地獲取控制所需要的信息,另一方面,糾偏措施的安排應具有一定的預見性。

(4)靈活性原則:控制要有彈性,要制定多種應付變化的預案且留有一定的后備力量,并采

取多種靈活的控制方式和控制方法來達到控制的目的。

(5)經濟性原則:要把控制所需的費用與控制所產生的效果進行比較,只有當有利可圖時

才實施控制。一方面要求有選擇地實施控制,另一方面,要努力降低控制的各種耗費。

2020年7月試題及答案

26.人際關系學說的主要內容有哪些？

答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)員工是“社會人”。人際關系學說強調，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

27.戰略的構成要素有哪些？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。

(3)資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源。

(4)業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

28.內部提升管理人員有哪些優缺點？

答：內部提升制度具有以下優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保證選聘工作的正確性；(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：(1)引起同事之間的不團結；(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

2020年1月試題及答案

26.人際關系學說的主要內容有哪些？

答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)員工是“社會人”。人際關系學說強調，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

27.組織機構設計的原則是什么？

答：設計組織結構應遵循以下基本原則：

(1)有效性原則；

(2)分工與協作原則；

(3)權責利對等原則；

(4)分級管理原則；

(5)協調原則；

(6)彈性結構原則。

28.領導者用人的藝術表現在哪些方面？

答：1.知人善任：只有善于認識人的品德和才能，才能最合理地選用他人。

2.適度治人的藝術。堅持“讓合適的人做合適的事”的原則，不斷挖掘人的優點和長處，而且使人的最大優勢與相關崗位相匹配，讓人的優勢能得到最大限度的發揮，創造出高價值。

3.科學用人：任何情況下都是相對的、靈活的，不是絕對的、死板的，否則就要犯錯誤。

在用人方面有許多做法，但要使人才充分發揮自己的聰明才智，信任也是最為重要的。

2019年7月試題及答案

26.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的？

答：一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的？項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源，它是組織戰略的關鍵要素，是組織持續競爭優勢的源泉。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等；無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

27.人際關系學說的創始人是誰？其主要內容有哪些？

答：人際關系學說的創始人是誰梅奧；其主要內容是：(1)人是“社會人”而不是“經濟人”；(2)企業中存在著非正式組織；(3)生產效率主要取決于工人的士氣。

28.內部提升管理人員有哪些優缺點？

答：優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保證選聘工作的正確性；(4)有利于被聘者迅速展開工作。

弊端：(1)引起同事之間的不團結；(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

2019年1月試題及答案

26.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標對組織資源和組織活動有意識有組織不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動；

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終；

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織話動的成效；

(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

27.什么是戰略？戰略的構成要素有哪些？

答：戰略：就是指組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上作出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。

一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應祖當的角色和責任。它包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望

資源。資源包括有形資源和無形資源，有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等無形資源主要包括品牌、技術專長組織文化以及各種組織能力等。

業務。它指的是組織參與競爭的產業領城。

組織。它指的是組織結構與管理體制等要家，共同形成組織的行政關系，保證戰略方案的有效實施。

28.什么是目標管理？目標管理的實施過程分為幾個階段？

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。

目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。

(1)目標建立。組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結合內外環境確定定期限內的具體工作目標。

(2)目標分解。把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有成員明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。

(3)目標控制。管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現問題并協助解決。必要時，也可以對目標進行修正。

(4)目標評定。目標管理注重結果，對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議，肯定成績，發現問題，完善下一個目標管理過程。

2018年7月試題及答案

26.人際關系學說的主要內容有哪些？

答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)員工是“社會人”。人際關系學說強調，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

27.戰略的構成要素有哪些？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說

明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

目標與目的：目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源，它荽組織戰略的關鍵要素l是組織．持續競爭優勢的源泉。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等；無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

28.領導者應具備怎樣的個人素質？

答：領導者素質主要包含以下幾個方面：政治素質、知識素質、能力素質和身體素質。

政治素質。政治素質是對領導者政治作風和思想品德方面的要求。

知識素質。作為領導者，需要具有廣博的科學文化知識和相關的管理知識，還需要具備相關的專業知識。

能力素質。領導者在領導過程中需要具備以下能力：認知能力、情感能力、意志能力、行為能力。

2018年1月試題及答案

26.戰略的構成要素有哪些?

答：組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，包括兩方面的內容：經營理念和企業宗旨。(2)目標和目的，是組織實現其戰略遠景道路上的一個個的里程碑。(3)資源，就是組織所擁有的有形資源和無形資源。(4)業務，指的是組織參與競爭的產業領域。(5)組織，指的是組織結構與管理體制等要素。

27.如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：(1)決策要有明確的目標。(2)決策要有可供挑選的可行方案。

(3)決策要作分析評價。

(4)決策要具有科學性。

(5)決策要遵循滿意原則。

28.內部提升管理人員有哪些優缺點?

答：

內部提升制度具有以下優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：(1)引起同事之間的不團結。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

2017年6月試題及答案

26.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

(3)資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等；無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

(4)業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

27.人際關系學說的創始人是誰？其主要內容有哪些？

答：人際關系學說的創始人是誰梅奧；其主要內容是：(1)人是“社會人”而不是“經濟人”；(2)企業中存在著非正式組織；(3)生產效率主要取決于工人的士氣。

28.合理設計組織結構應堅持什么原則？

答：(1)有效性原則；(2)部門化原則；(3)管理幅度原則；(4)權責對等原則；(5)統一指揮原則；(6)協調一致原則。

2017年1月試題及答案

26.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的?

答：一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的?項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源,它是組織戰略的關鍵要素,是組織持續競爭優勢的源泉。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等;無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

組織。它指的是組織結構與管理體制等要素,共同形成組織的行政關系,維持各業務單元之間的一致性,保證戰略方案的有效實施。

27.如何理解組織結構的含義?

答：組織結構,就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。

正確認識組織結構的含義,必須把握三方面的要素：(1)組織結構決定了組織中的正式報告關系。(2)組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。(3)組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。

28.外部選聘管理人員有哪些優缺點?

答：外部招聘的優點是：(1)被聘干部具有“外來優勢”,沒有“歷史包袱”,如果他確實具有較強的工作能力,便可迅速地打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部招聘的不足主要表現在：(1)外聘人員很難迅速打開局面(2)組織對應聘者的情況不能深入了解

(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

2016年7月試題及答案

21.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的?

答：一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的?項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源,它是組織戰略的關鍵要素,是組織持續競爭優勢的源泉。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等;無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

組織。它指的是組織結構與管理體制等要素,共同形成組織的行政關系,維持各業務單元之間的一致性,保證戰略方案的有效實施。

22.人際關系學說的創始人是誰?其主要內容有哪些?

答：在霍桑試驗的基礎上,梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)員工是“社會人”。人際關系學說強調,金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力,人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足,也是非常重要的因素。(2)滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣,是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存,對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現,開辟了管理理論研究的新領域,糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足,同時,人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

23.合理設計組織結構應堅持什么原則?

答：(1)有效性原則。組織結構設計要為組織目標的實現服務;力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果;組織結構設計的工作過程要有效率。

(2)分工與協作原則。分工與協作是相輔相成的,只有分工沒有協作,分工就失去意義,而沒有分工就談不上協作。

(3)權責利對等原則。貴任、權力和利益三者之間必須平衡和統一。在委以責任的同時,必須委以必需的權力,還必須有利益來激勵。有責無權,有權無責,或者權責不對等、不匹配都會使組織結構不能有效運行,組織目標也難以實現。

(4)分級管理原則。每個職務都要有人負責,每個人都知道他的直接領導是誰,下級是誰。正常情況下,等級鏈上的下級只接受一個上級的命令;每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查,下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。

(5)協調原則。一是組織內部關系的協調;二是組織任務分配的協調。

(6)彈性結構原則。彈性,是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環境的變化而作相應的變動。它要求部門機構和職位都具有彈性。

24.外部選聘管理人員有哪些優缺點?

答：外部招聘的優點是：(1)被聘干部具有“外來優勢”,沒有“歷史包袱”,如果他確實具有較強的工作能力,便可迅速地打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部招聘的不足主要表現在：(1)外聘人員很難迅速打開局面；(2)組織對應聘者的情況不能深入了解；(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

2016年1月試題及答案

21.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動。

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。

(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

22.什么是競爭戰略？根據邁克爾·波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰略？

答：競爭戰略，也就是業務層戰略，它主要解決的問題就是在特定的產業領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，即是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

23.試分析事業部制組織結構形式的利與弊。

答：事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。

事業部制的優點：(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。

(2)事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。

(3)各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。(4)

事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。

(5)事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。

事業部制的缺點：

(1)總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。(2)事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。

(3)由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。

24.如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：(1)決策要有明確的目標。

(2)決策要有可供挑選的可行方案。

(3)決策要作分析評價。(4)決策具有科學性。(5)決策要遵循滿意原則。

2015年7月試題及答案

21.什么是競爭戰略？根據邁克爾·波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰略？

答：競爭戰略，也就是業務層戰略，它主要解決的問題就是在特定的產業領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優勢。

波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，即是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

22.試分析事業部制組織結構形式的利與弊。

答：事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。

事業部制的優點：(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。(2)事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。

(3)各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。

(4)事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。

(5)事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。

事業部制的缺點：(1)總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。

(2)事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。

(3)由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。

23.簡要說明需要層次論的主要內容。

答：需要層次理論是由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。

他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

24.什么是零基預算方法？與傳統預算方法相比較它有哪些優勢？

答：零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。

與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節約支出。

2015年1月試題及答案

21.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動。

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

22.從組織內部提拔管理人員有哪些優缺點？

答：優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。(2)有利于吸引外部人才。(3)

有利于保證選聘工作的正確性。(4)有利于被聘者迅速展開工作。

缺點：(1)引起同事之間的不團結。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

23.簡要說明需要層次論的主要內容。

答：需要層次理論是由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。

他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

24.什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：(1)控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。

(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

(3)控制是組織創新的推動力。

2014年7月試題及答案

21.什么是管理理論的叢林？

答：第二次世界大戰以后，科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。

22.如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：(1)決策要有明確的目標。

(2)決策要有可供挑選的可行方案。

(3)決策要作分析評價。

(4)決策具有科學性。(5)決策要遵循滿意原則。

23.簡述事業部制組織結構的優勢。

答：事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。

事業部制的優點：

A.總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。

B.事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。

C.各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。D.事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。E.事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。

24.簡述領導者合理用人的藝術。

答：(1)唯才是舉。對于領導者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而是依據人的才能來選拔人才。

(2)用人所長。領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。

(3)知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發揮自己的長處和優勢。

(4)要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。

2014年1月試題及答案

21.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動；

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終；

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。

(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

22.什么是計劃工作？它具有怎樣的性質？

答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。

計劃工作具有如下性質：

(1)目的性。每一個計劃都是為了實現組織的戰略和目標。

(2)主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。

(3)普遍性。計劃是組織內每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作；

(4)效率性。制定計劃時，要以高效率為出發點，即以較低的代價來實現計劃目標。

(5)靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。

(6)創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策。

23.內部提升管理人員有哪些優缺點？

答：內部提升制度具有以下優點：

(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。

(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。

(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：

(1)引起同事之間的不團結。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

24.什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備哪些條件？

答：現場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的監督、指導，以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。

有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。

2013年7月試題及答案

21.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

(3)資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等；無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

(4)業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

22.外部選聘管理人員有哪些優缺點？

答：外部選聘的優點：

(1)被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。

(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。

(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部選聘的不足主要表現在：

(1)外聘人員很難迅速打開局面。(2)組織對應聘者的情況不能深入了解。

(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

23.領導者的權力來源有哪些？

答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。

(1)職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。

(2)自身影響力包括：品德、學識、能力和情感。

24.什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：

(1)控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。

(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

(3)控制是組織創新的推動力。

2013年1月試題及答案

21.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動。

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。

(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

22.組織戰略的構成要素有哪些？

答：組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，包括兩方面的內容：經營理念和企業宗旨。

(2)目標和目的，是組織實現其戰略遠景道路上的一個個的里程碑。

(3)資源，就是組織所擁有的有形資源和無形資源。

(4)業務，指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織，指的是組織結構與管理體制等要素。

23.外部選聘管理人員有哪些優缺點？

答：外部招聘的優點是：

(1)被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部招聘的不足主要表現在：

(1)外聘人員很難迅速打開局面。

(2)組織對應聘者的情況不能深入了解。(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

24.管理者解決沖突的方法有哪些？

答：(1)協調解決。管理者召集沖突的雙方協商解決問題。

(2)強制解決。管理者利用自己手中的職權，強行解決雙方的沖突。

(3)建立聯絡小組。這個小組可以促進各群體之間的交往，在各個群體之間架起一座橋梁。

(4)樹立遠大目標。這個遠大目標，只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。這時，群體成員就會心往一處想，原來的沖突就會消失。

(5)解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。

2012年7月試題及答案

21.什么是競爭戰略？根據邁克爾·波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰略？

答：競爭戰略，也就是業務層戰略，它主要解決的問題就是在特定的產業領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優勢。

波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

22.如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：

(1)決策要有明確的目標。(2)決策要有可供挑選的可行方案。

(3)決策要作分析評價。

(4)決策要具有科學性。

(5)決策要遵循滿意原則。

23.管理者解決沖突的方法有哪些？

答：(1)協調解決。管理者召集沖突的雙方協商解決問題。(2)強制解決。管理者利用自己手中的職權，強行解決雙方的沖突。

(3)建立聯絡小組。這個小組可以促進各群體之間的交往，在各個群體之間架起一座橋梁。

(4)樹立遠大目標。這個遠大目標，只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。這時，群體成員就會心往一處想，原來的沖突就會消失。

(5)解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。

24.什么是零基預算方法？與傳統預算方法相比較它有哪些優勢？

答：零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。

與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節約支出。

2012年1月試題及答案

21.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動。

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。

(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

22.從組織內部提拔管理人員有哪些優缺點？

答：優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。

(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。

(4)有利于被聘者迅速展開工作。

缺點：

(1)可能引起同事之間的不團結。

(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

23.簡要說明需要層次論的主要內容。

答：需要層次理論是由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。

他認為，人類的需要歸為生理、安全、社交、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

24.什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：

(1)控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

(3)控制是組織創新的推動力。

2011年7月試題及答案

21.什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。

目標管理主要有以下優勢：

(1)有效地提高管理效率。

(2)有助于組織組織機構的改革。

(3)有效地激勵職工完成組織目標。

(4)實行有效的監督與控制，減少無效勞動。

目標管理的缺陷主要表現在：

(1)目標制定較為困難。

(2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力。

(3)目標成果的考核與獎懲難以完全一致。

(4)組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。

22.如何理解組織結構的含義。

答：組織結構，就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。

正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：

(1)組織結構決定了組織中的正式報告關系。

(2)組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。(3)組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。

23.領導者的權力來源有哪些？

答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。

(1)職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。

(2)自身影響力包括：品德、學識、能力和情感。

24.什么是全面質量管理？它包括哪些內容？

答：全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理體系。

全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。

2011年1月試題及答案

21.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。

它包含以下幾層意思：(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動；

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終；(3)管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效；(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

22.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素；戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。(3)資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等；無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

(4)業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

23.外部選聘管理人員有哪些優缺點？

答：外部選聘的優點：(1)被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部選聘的不足主要表現在：

(1)外聘人員很難迅速打開局面。

(2)組織對應聘者的情況不能深入了解。

(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

24.什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：(1)控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。(3)控制是組織創新的推動力。

2010年7月試題及答案

1.什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。

目標管理主要有以下優勢：(1)有效地提高管理效率。(2)有助于組織組織機構的改革。

(3)有效地激勵職工完成組織目標。(4)實行有效的監督與控制，減少無效勞動。

目標管理的缺陷主要表現在：

(1)目標制定較為困難。

(2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力。

(3)目標成果的考核與獎懲難以完全一致。

(4)組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。

2.雙因素理論的主要內容。

答：雙因素理論是赫茨伯格提出來的。

他認為有兩類因素影響人們的行為。一是與工作環境或工作條件相關的因素，稱為保健因素；二是與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。

3.從組織內部提升管理人員有哪些優缺點？

答：內部提升制度具有以下優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：(1)引起同事之間的不團結。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

4.什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：(1)控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。(3)控制是組織創新的推動力。

2010年1月試題及答案

1.誰被稱作科學管理之父？科學管理理論的主要內容有哪些？

答：泰羅被稱作科學管理之父。

科學管理理論的主要內容包括：(1)制訂科學的作業方法。(2)科學地選擇和培訓工人。(3)實行有差別的計件工資制。(4)將計劃職能與執行職能分開。(5)實行職能工長制。(6)在管理上實行例外原則。

2.什么是競爭戰略？根據邁克爾·波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰略？

答：競爭戰略，也就是業務層戰略，它主要解決的問題就是在特定的產業領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優勢。

波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，即是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

3.激勵的主要方法有哪些？

答：(1)物質激勵。物質激勵中最突出的就是金錢的激勵。金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但它的激勵因素是不可忽視的。(2)精神激勵。采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。(3)員工參與管理。是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。

(4)工作豐富化。也就是使工作具有挑戰性且富有意義。

4.管理者解決沖突的方法有哪些？

答：(1)協調解決。管理者召集沖突的雙方協商解決問題。(2)強制解決。管理者利用自己手中的職權，強行解決雙方的沖突。(3)建立聯絡小組。這個小組可以促進各群體之間的交往，在各個群體之間架起一座橋梁。

(4)樹立遠大目標。這個遠大目標，只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。這時，群體成員就會心往一處想，原來的沖突就會消失。

(5)解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。

2009年7月試題及答案

1.如何理解管理的內涵?

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動。(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。(3)管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

2.什么是目標管理?它有哪些優勢與缺陷?

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。

目標管理主要有以下優勢：(1)有效地提高管理效率。(2)有助于組織組織機構的改革。(3)有效地激勵職工完成組織目標。(4)實行有效的監督與控制，減少無效勞動。

目標管理的缺陷主要表現在：(1)目標制定較為困難。(2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力。

(3)目標成果的考核與獎懲難以完全一致。(4)組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。

3.領導者的權力來源有哪些?

答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。

(1)職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。(2)自身影響力包括：品德、學識、能力和情感。

4.什么是零基預算方法?與傳統預算方法相比較它有哪些優勢?

答：零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。

與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節約支出。

2009年1月試題及答案

26.什么是目標管理?它有哪些特點?

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和企業目標。

目標管理的特點：

(1)目標管理運用系統論的思想，通過目標體系進行管理。

(2)充分發揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。

(3)強調成果，實行能力至上。

27.簡述馬斯洛的需要層次理論。

答：馬斯洛把人類的需要分為五大層次：

第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。

第二層次的需要是安全的需要，是有關人類避免危險的需要。

第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當的滿足，友愛和歸屬方面的需要便占據主要地位。

第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。

第五層次的需要是自我實現的需要，這是最高層次的需要。

馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。

28.簡述沖突對組織發展的意義。

答：(1)沖突可以使對抗雙方采取適當方式發泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發生極端狀態；

(2)沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發現并加以解決；

(3)沖突可以促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革；

(4)組織間的沖突，以增加組織的內聚力，組織內部成員齊心協力，一致對外；

(5)沖突可以促進聯合，以求共同生存。譬如，現今世界上發生的大公司之間的購并，就是為了戰勝他們共同的對手而進行的聯手。

補充資料：

1.從組織內部提拔管理人員有哪些優缺點？

答：優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保證選聘工作的正確性。(4)有利于被聘者迅速展開工作。

缺點：(1)可能引起同事之間的不團結。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

2.管理者解決沖突的方法有哪些？

答：(1)協調解決。

(2)強制解決。

(3)建立聯絡小組。

(4)樹立遠大目標。(5)解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。

3.合理設計組織結構應堅持什么原則?

答：(1)有效性原則。(2)分工與協作原則。(3)權責利對等原則。(4)分級管理原則。(5)協調原則。(6)彈性結構原則。

4.激勵的主要方法有哪些？

答：(1)物質激勵。物質激勵中最突出的就是金錢的激勵。(2)精神激勵。采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。(3)員工參與管理。是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。

(4)工作豐富化。

5.簡述沖突對組織發展的意義。

答：(1)沖突可以使對抗雙方采取適當方式發泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發生極端狀態；

(2)沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發現并加以解決；

(3)沖突可以促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革；

(4)組織間的沖突，以增加組織的內聚力，組織內部成員齊心協力，一致對外；

(5)沖突可以促進聯合，以求共同生存。譬如，現今世界上發生的大公司之間的購并，就是為了戰勝他們共同的對手而進行的聯手。

6.簡述領導者合理用人的藝術。

答：(1)唯才是舉。對于領導者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而是依據人的才能來選拔人才。

(2)用人所長。領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。

(3)知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發揮自己的長處和優勢。

(4)要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。

7.簡述馬斯洛的需要層次理論。

答：馬斯洛把人類的需要分為五大層次：

第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。

第二層次的需要是安全的需要，是有關人類避免危險的需要。

第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當的滿足，友愛和歸屬方面的需要便占據主要地位。

第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。

第五層次的需要是自我實現的需要，這是最高層次的需要。

馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。

8.簡述事業部制組織結構的優勢。

答：事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。

事業部制的優點：(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。(2)事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。(3)各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。(4)事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。(5)事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。

9.簡要說明需要層次論的主要內容。

答：需要層次理論是由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。

他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

10.領導者的權力來源有哪些?

答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。

(1)職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。

(2)自身影響力包括：品德、學識、能力和情感。

11.領導者應具備怎樣的個人素質？

答：領導者素質主要包含以下幾個方面：政治素質、知識素質、能力素質和身體素質。

政治素質。政治素質是對領導者政治作風和思想品德方面的要求。

知識素質。作為領導者，需要具有廣博的科學文化知識和相關的管理知識，還需要具備相關的專業知識。

能力素質。領導者在領導過程中需要具備以下能力：認知能力、情感能力、意志能力、行為能力。

12.內部提升管理人員有哪些優缺點?

答：內部提升制度具有以下優點：(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性。(2)有利于吸引外部人才。

(3)有利于保證選聘工作的正確性。(4)有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：(1)引起同事之間的不團結。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

13.人際關系學說的創始人是誰？其主要內容有哪些？

答：人際關系學說的創始人是誰梅奧；

其主要內容是：(1)人是“社會人”而不是“經濟人”；(2)企業中存在著非正式組織；(3)生產效率主要取決于工人的士氣。

14.人際關系學說的主要內容有哪些？

答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)員工是“社會人”。人際關系學說強調，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

15.如何理解管理的內涵？

答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動。

(2)管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。

(3)管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。

(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

16.如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：(1)決策要有明確的目標。(2)決策要有可供挑選的可行方案。

(3)決策要作分析評價。(4)決策要具有科學性。(5)決策要遵循滿意原則。

17.如何理解組織結構的含義?

答：組織結構,就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。

正確認識組織結構的含義,必須把握三方面的要素：(1)組織結構決定了組織中的正式報告關系。(2)組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。(3)組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。

18.什么是管理理論的叢林？

答：第二次世界大戰以后，科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。

19.什么是計劃工作？它具有怎樣的性質？

答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。

計劃工作具有如下性質：(1)目的性。每一個計劃都是為了實現組織的戰略和目標。(2)主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。(3)普遍性。計劃是組織內每一位管理者都要做的事情。

(4)效率性。制定計劃時，要以高效率為出發點，即以較低的代價來實現計劃目標。

(5)靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。

(6)創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策。

20.什么是競爭戰略？根據邁克爾·波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰略？

答：競爭戰略，也就是業務層戰略，它主要解決的問題就是在特定的產業領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優勢。

波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，即是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

21.什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：(1)控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。(3)控制是組織創新的推動力。

22.什么是零基預算方法？與傳統預算方法相比較它有哪些優勢？

答：零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。

與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節約支出。

23.什么是目標管理?它有哪些特點?

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和企業目標。

目標管理的特點：(1)目標管理運用系統論的思想，通過目標體系進行管理。(2)充分發揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。(3)強調成果，實行能力至上。

24.什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？

答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。

目標管理主要有以下優勢：(1)有效地提高管理效率。(2)有助于組織組織機構的改革。(3)有效地激勵職工完成組織目標。(4)實行有效的監督與控制，減少無效勞動。

目標管理的缺陷主要表現在：(1)目標制定較為困難。(2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力。

(3)目標成果的考核與獎懲難以完全一致。(4)組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。

25.什么是全面質量管理？它包括哪些內容？

答：全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理體系。

全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。

26.什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備哪些條件？

答：現場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的監督、指導，以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。

有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制和各司其職。

27.試分析事業部制組織結構形式的利與弊。

答：事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。

事業部制的優點：(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。(2)事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。(3)各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。(4)事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。

(5)事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。

事業部制的缺點：(1)總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。(2)事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。(3)由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。

28.雙因素理論的主要內容。

答：雙因素理論是赫茨伯格提出來的。他認為有兩類因素影響人們的行為。一是與工作環境或工作條件相關的因素，稱為保健因素；二是與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。

保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。

29.誰被稱作科學管理之父？科學管理理論的主要內容有哪些？

答：泰羅被稱作科學管理之父。

科學管理理論的主要內容包括：(1)制訂科學的作業方法。(2)科學地選擇和培訓工人。(3)實行有差別的計件工資制。(4)將計劃職能與執行職能分開。(5)實行職能工長制。

(6)在管理上實行例外原則。

30.外部選聘管理人員有哪些優缺點?

答：外部招聘的優點是：(1)被聘干部具有“外來優勢”,沒有“歷史包袱”,如果他確實具有較強的工作能力,便可迅速地打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部招聘的不足主要表現在：(1)外聘人員很難迅速打開局面；(2)組織對應聘者的情況不能深入了解；(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

31.一項有效的公司戰略是由哪些要素構成的？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。

(3)資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源。

(4)業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

32.戰略的構成要素有哪些？組織戰略的構成要素有哪些？

答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

(1)戰略遠景，是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。

(3)資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源。

(4)業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

(5)組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

第一章　管理與管理學

一、管理的含義

綜合國內外管理學家的觀點，本教材將管理定義為：

管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。這個概念包含以下幾層意思：

1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。

2.管理是一個動態的協調過程。

3.管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。

4.管理的對象是組織資源和組織活動。

二、管理的性質

管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質。

1.管理的二重性

管理的二重性理論認為，管理一方面具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，又具有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。

2.管理的科學性

管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。

3.管理的藝術性

管理的藝術性就是強調管理的實踐性。它強調，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。

三、管理職能

管理職能就是管理的職責和權限。教材認為，管理的職能應包括下述幾個方面：

1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。

2.組織。組織是管理的基礎性工作。其主要內容是：設置組織部門；確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯系方式和規范等等。

3.領導。領導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領導都擔負著領導職能。

4.控制。控制的實質就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。

四、管理者的分類

每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進行分類。

1.按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。

作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領導和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。

2.按管理者所處的活動領域可以分為：企業管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。

五、管理者角色

加拿大學者亨利?明茨伯格通過實證研究發現：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：

管理者角色分類

六、管理者技能

管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。

1.技術技能，是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。技術技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。

2.人際技能又稱人際關系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯絡、處理和協調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員的積極性和創造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。

3.概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。

七、組織外部環境

組織外部環境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環境和產業環境兩部分。

1.宏觀環境

又稱為社會大環境，是指對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素，包括經濟環境、技術環境、社會文化環境、政治法律環境和全球化環境。

2.產業環境

又稱作具體環境或中觀環境，是指與特定組織直接發生聯系的環境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。

八、環境的不確定性及對環境的管理

1.環境的不確定性

環境的不確定性是指組織環境的復雜程度和變化程度。一般來說，組織規模越大，則組織環境的復雜性越強。環境的變化性，是指各種環境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。

依據環境的不確定性，可以將組織環境劃分為四種類型：簡單穩定的環境、復雜穩定的環境、簡單動態的環境和復雜動態的環境。

2.環境的管理

第一步，列出對組織環境影響最大的因素的數目和相對強度。

第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創造了機遇還是帶來了威脅。

第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環境因素創造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達到這個目的所需要使用的資源。

第二章　管理理論的形成與發展

一、古典管理理論階段

1.科學管理理論

科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克?泰羅。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學管理原理》等。泰羅主張用科學管理方法代替經驗方法，形成了一套管理制度，促進了當時工廠管理的普遍改革。

科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。(1)泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產率。(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理代替傳統的管理。

科學管理理論對以后的管理理論的發展產生了深遠的影響。泰羅被尊稱為科學管理之父。

2.一般管理理論

代表人物是法國的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎上，充實和明確了管理的概念。他認為，企業的經營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。

法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學派的創始人。他非常重視管理原則的系統化，探求確立企業良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。

他的代表作是《工業管理和一般管理》，被譽為“經營管理理論之父”，與“科學管理之父”泰羅齊名。

3.行政組織理論

代表人物是德國社會學家、經濟學家馬克斯?韋伯。他對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。

二、行為科學理論階段

1.梅奧及霍桑實驗

喬治?梅奧是美國哈佛大學教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發展。

20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人稱之為霍桑試驗。

霍桑試驗分為四個階段：工廠照明試驗--繼電器裝配試驗--談話研究--觀察試驗。

梅奧等人通過試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環境、社會心理因素的影響。

2.人際關系學說

在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：

(1)職工是“社會人”。

(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

(3)企業存在著“非正式組織”。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

3.行為科學理論

對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。

廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環境中人的行為的科學。已經公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。

狹義的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。

進入20世紀60年代，為了避免同廣義的行為科學相混淆，出現了組織行為學這一名稱，專指管理學中的行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。

三、現代管理理論階段

第二次世界大戰以后，科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。各學派的主要內容如下：

1.管理過程學派

管理過程學派的創始人是亨利?約法爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯系起來。他們認為，無論什么性質的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執行著管理職能，只是側重點不同。

2.經驗學派

經驗學派的代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經驗(即指案例)來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經驗，就可以抽象出某些一般性的管理結論或管理原理，以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。

不少學者認為，經驗學派實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。

3.系統管理學派

系統管理學派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學派認為，組織是一個由相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的社會技術系統。它是由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統組成的。必須以整個組織系統為管理研究的出發點，綜合運用各個學派的知識，研究一切主要的分系統及其相互關系。

4.決策理論學派

決策理論學派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題。

5.管理科學學派

管理科學學派形成于第二次世界大戰初。該學派主張運用數學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現企業目標；經營管理是管理科學在管理中的運用；信息情報系統就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統。

6.權變理論學派

權變理論形成于20世紀70年代。該學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。

四、管理理論新發展

進入20世紀60～70年代以來，西方管理學界又出現了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發展的新趨勢。

1.企業文化

企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它由三個不同的部分組成：精神文化、物質文化和制度文化。

企業文化是企業生存的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心。從20世紀70年代末開始，企業文化成為勃興于美國、風靡于世界的一種新的企業管理思潮。

2.學習型組織

1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，引起世界管理學界的轟動。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。

彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，即：系統思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學習。

3.企業再造

企業再造(又稱業務流程重組，簡稱BPR)是20世紀80年代末、90年代初發展起來的管理新理論。

企業流程再造的目的是提高企業競爭力，從業務流程上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務提供給客戶。

企業再造的基本內容是，首先以企業生產作業或服務作業的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業流程和服務流程進行重新構造，以達到業績上質的飛躍和突破。

第三章　計劃

一、計劃工作的含義

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。

二、計劃工作的性質

1.目的性。每一個計劃都是為了實現組織的戰略和目標。

2.主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。

3.普遍性。計劃是組織內每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。

4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發點，即以較低的代價來實現計劃目標。

5.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。

6.創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策。

三、計劃的類型

1.根據計劃廣度的不同，可以將其分為戰略計劃和作業計劃。

戰略計劃應用于整個組織，為整個組織設立長遠發展目標和確定實現目標的方針、步驟、措施。

作業計劃規定了實現總體目標的具體方法。

2.根據計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。

長期計劃通常是指戰略性計劃，主要規定組織在較長時期內要達到的目標以及為實現目標應采取的措施和步驟。

短期計劃通常是指一年以內的計劃，是根據中長期計劃和當前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。

中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。

3.根據組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發計劃、生產與運營計劃、財務計劃、人力資源計劃、供應計劃等。

4.根據計劃內容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。

5.根據計劃內容的表現形式不同，可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規劃、預算等幾種類型。

宗旨是指組織要從事什么樣的事業，成為什么性質的組織。

目標是組織在一定時期內要達到的具體成果。

策略是指為實現組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。

政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規定。

程序規定了如何處理那些重復發生的問題的方法和步驟。

規劃是指為實現既定目標、策略、政策等而制定的綜合性計劃。

預算是用數字形式表示的計劃，如成本預算、銷售費用預算、廣告預算等。

四、計劃工作的方法

1.滾動計劃法

這是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據計劃的實際執行情況和環境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時，都要根據前期計劃執行情況和環境條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。

2.計劃評審技術

也稱為PERT網絡分析技術，是運籌法的一種。它把網絡理論應用于工程項目的計劃與控制之中，根據所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間，找出關鍵路線和關鍵活動，以達到合理安排可以動用的人力、財力和物力，謀求用最短的時間和最小代價來實現目標的一種計劃方法。計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡。

3.線性規劃法

這種方法就是研究在有限的資源條件下，對實現目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用，以便完成的計劃任務最多。

第四章　目標管理

一、目標的含義

目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。

著名管理學家彼得?德魯克提出，組織目標惟一有效的定義就是創造顧客。

現代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經濟組織，也將其看成社會組織。組織目標不應是單純地追求組織的發展，還要將社會責任、尊重人等都作為其目標的組成部分。

二、目標的性質

1.組織目標具有多重性

組織尋求生存和發展，既要為資產所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產品和服務，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯系、互相支持的目標群才能構成組織的總目標。

在目標類型方面，它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組織的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。

在目標內容方面，彼得?德魯克認為，有八個領域必須訂出績效和成果的目標。它們是：市場地位、創新、生產率、物資和財務資源、可盈利性、經理人員的業績和培養、工人的工作和態度、社會責任心。

2.目標具有層次性

組織目標要通過各部門和各環節的生產經營活動去實現。因此，組織內各部門應圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現。

組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網絡。這種層次性體現為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標，直至具體到特定的個人目標。

3.目標具有變動性

組織目標的內容和重點是隨著外界環境、組織經營思想、自身優勢的變化而變化的。

三、確定目標的原則

1.現實性原則

目標的確定要建立在對組織內外環境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。

2.關鍵性原則

作為社會經濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現這一宗旨的組織發展目標很多，組織必須保證其將有關大局的、決定經營成果的內容作為組織目標的主體。

3.定量化原則

目標要實現由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。

4.協調性原則

各層次目標之間，同一層次目標之間要協調，保證分目標實現的同時，總體目標必然實現。

5.權變原則

目標并不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正，使其更好的實現組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩定性，短期目標要保持一定的靈活性。

四、目標管理的實施過程

目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。

目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。

1.目標建立。

從內容上看，組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結合組織內外環境確定一定期限內的具體工作目標。現代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。

2.目標分解，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調上級與下級商定目標。

3.目標控制

組織內任何個人或部門的目標完成出現問題，都將影響組織目標的實現。因此，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現問題并協助解決。必要時，也可以根據環境的變化對目標進行一定的修正。

4.目標評定

目標管理注重結果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議，肯定成績，發現問題，總結目標執行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。

五、目標設立過程中注意事項

1.目標要略高于組織當前的生產經營能力，保證經過一定努力能夠實現。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發工作熱情的意義。先進性與可行性要實現統一，在對職工的能力進行充分認定的基礎上確定目標的水平。

2.目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。

3.目標期限要適中。在大多數情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監督考核，也有利于保證組織長期穩定發展。

4.目標數量要適中。一般地，要把目標限制在五個以內。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現。

六、目標管理的優點

1.有效地提高管理效率

目標管理對目標的強調保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。

2.有助于組織組織機構的改革

目標管理的機構設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結構權責明確，并根據責任劃定組織結構。目標管理的自我控制原則要求結構的設定以分權為基礎。

3.有效地激勵職工完成組織目標

目標設立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產者，而是有相當自主權、在一定范圍內主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產者。“能力至上”的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。

4.實行有效的監督與控制，減少無效勞動

自我控制與上級控制相結合的目標控制體系，保證了在目標執行過程中及時發現并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。

七、目標管理的局限

1.目標制定較為困難

目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經理人員的內在素質較高。

2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力

目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。

3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致

由于目標設定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領導會根據實際情況調節方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結合，等等。

4.組織職工素質差異影響目標管理方法的實施

由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環境；職工樂于發揮潛力，承擔責任，實現自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。

第五章　戰略管理

一、戰略的含義及其特征

戰略就是指組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。

戰略具有以下方面的特征：

1.全局性。戰略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發展的遠景和總體目標，規定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化。

2.長遠性。戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益。

3.綱領性。戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領。

4.客觀性。戰略是在對未來環境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提出來的。

5.競爭性。制定戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得競爭優勢，贏得市場和顧客。

6.風險性。組織戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。

二、戰略的構成要素

一項有效的組織戰略包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。

目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。

資源。包括有形資源和無形資源。

業務。指的是組織參與競爭的產業領域。

組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

三、戰略體系構成一個組織的戰略可以劃分為三個層次，即公司層戰略、業務層戰略和職能戰略

1.公司層戰略，是企業總體的、最高層次的戰略，也稱為公司總體戰略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業的經營范圍。二是確定每一種業務在組織中的地位。

2.業務層戰略，處于組織戰略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優勢，因此也稱為競爭戰略。

3.職能戰略，是在公司層戰略和業務層戰略的指導下，針對企業各職能部門或專項工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰略和業務層戰略的具體實施戰略。

四、產業競爭結構分析

按照美國管理學家邁克爾?波特的理論，產業競爭結構分析主要包括五個方面的內容：

1.現有企業之間的競爭強度

影響現有企業之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數量和相對實力大小。比如，當產業內現有競爭者的數量相對較少而且大家的實力相當，市場競爭格局會相對平穩。

2.潛在進入者的威脅

這種威脅主要在于，新加入該行業的企業，不僅會帶來生產能力的增加，而且它們還會帶來對經營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業的平均盈利能力。

3.購買者的討價還價能力

購買者的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產品質量或更多服務。

4.供應商的討價還價能力

如果供應商的討價還價能力強，也可以擠掉購買者的一些利益。

5.替代品的威脅

替代產品的出現會對本行業內的所有企業產生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。

五、穩定型戰略的涵義和特征

穩定型戰略，是指組織在戰略期內期望達到的經營狀態基本保持在戰略起點水平上的戰略。在執行穩定型戰略時，組織基本上很少發生重大的變化。

穩定型戰略具有以下特征：

1.繼續提供相同的產品和服務來滿足原有顧客的需要。

2.保持現有的市場占有率和產銷規模或者略有增長，穩定和鞏固現有的市場地位。

3.滿足于過去的經濟效益水平，繼續追求與過去相同的經濟效益目標及其他目標。

4.在戰略期內，每年所期望取得的業績按大體相同的比率增長，實現穩步發展。

六、發展型戰略的主要形式

發展型戰略，也稱為擴張型戰略，是一種在現有戰略起點基礎上，向更高目標發展的總體戰略。主要有三種形式：

1.密集型發展戰略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品或服務的銷售額或市場占有率。

2.一體化發展戰略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經營范圍的一種戰略。它包括前向一體化戰略和后向一體化戰略兩種表現形式。

3.多元化發展戰略：包括關聯多元化和無關聯多元化兩種發展戰略。

關聯多元化，也稱為同心多元化戰略，是指進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。

無關聯多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現有產品或服務在生產、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業領域的戰略。

七、收縮型戰略的基本形式

收縮型戰略是一種縮小組織經營規模或經營范圍的戰略。主要有三種基本形式：

1.抽資轉向戰略：是指減少在某一經營領域內的投資，并把節約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰略。

2.調整性戰略：這種戰略是指為扭轉不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經營規模的戰略。

3.放棄戰略：就是出售企業的一個主要業務部門，這個業務部門可能是一個子公司，或一個事業部，或一條生產線。其目的就是收回資金，集中資源，發展其他業務，或進入更有前途的經營領域。

八、競爭戰略的類型

競爭戰略，就是業務層戰略，它主要解決的問題是在特定的產業領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優勢。

波特教授在產業競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略：

1.成本領先戰略，就是采用降低成本的方法實施其戰略。

2.差異化戰略，也稱為標歧立異戰略。如果一個組織在產業中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰略。

3.集中化戰略，也稱為目標集聚戰略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優勢或差異化優勢的戰略。

第六章　決策

一、決策的含義

決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：

1.決策要有明確的目標。

2.決策要有可供挑選的可行方案。

3.決策要作分析評價。

4.決策具有科學性。

5.決策要遵循滿意原則。

二、決策的類型

1.按照決策的重要程度，可以將其分為戰略性決策、戰術性決策和業務性決策。

2.按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

3.按照決策的重復性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。

4.按決策者的性質不同，可以分為群體決策和個人決策。

三、現代企業管理決策的新特點

1.決策問題越來越復雜且影響面越來越大

2.決策時間要求越來越短

3.決策所包含的信息量越來越大

4.決策主體由個人轉向群體

四、定性決策方法

定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。

1.德爾菲法

德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質是有反饋的函詢調查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發函給某些專家，請他們提出意見或看法。經過多輪反復，直到意見趨于集中為止。

2.頭腦風暴法

頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創造性思維的出現。

頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。

五、定量決策方法

定量決策方法是利用數學模型優選決策方案的方法。根據所選方案結果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。

1.確定型決策方法

這種決策方法的特點是，只要滿足數學模型的前提條件，就可以得出特定的結果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法。

2.風險型決策方法

風險型決策方法又稱概率型、統計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。

3.不確定型決策方法

這種方法是指決策人對未來事件的結果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法(小中取大法)、冒險法(大中取大法)、后悔值法、折衷法、等概率法等。

第七章　組織結構設計

一、組織及組織結構的含義

管理學中，可以從靜態和動態兩個方面來理解組織的含義。靜態方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態方面，指的是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。

正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：

1.組織結構決定了組織中的正式報告關系；

2.組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；

3.組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。

二、組織結構設計的原則

組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。

設計組織結構應該遵循以下基本原則：

1.有效性原則

(1)組織結構設計要為組織目標的實現服務。(2)力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果。(3)組織結構設計的工作過程要有效率。

2.分工與協作原則

分工與協作是相輔相成的，只有分工沒有協作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協作。

3.權責利對等原則

責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協調的、平衡的和統一的。在委以責任的同時，必須委以必需的權力，還必須有利益來激勵。有責無權，有權無責，或者權責不對等、不匹配等，都會使組織結構不能有效運行，組織目標也難以實現。

4.分級管理原則

每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領導是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。

5.協調原則

一是組織內部關系的協調；

6.彈性結構原則

具有彈性，是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環境的變化而作相應的變動。它要求部門機構和職位都具有彈性。

三、影響組織結構設計的因素

在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰略、環境、技術、組織規模等，綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。

1.戰略。戰略是關于組織長遠目標、發展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要。

2.環境。任何組織都是在一定的環境之中生存和發展的，組織結構必須響應環境變化，才能和環境的動態匹配，在環境中生存下來。如果環境是穩定的，組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環境中，組織就需要設計有機的組織結構。

3.技術。技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結構的設定。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。

4.規模。組織的規模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說，規模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數量越多、職能和技能的專業化程度越高、組織正規化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規模不是決定組織結構設計的唯一因素，它與戰略、環境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。

四、直線職能制結構

直線職能型組織結構是現代工業中常見的一種結構形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。

1.直線職能制組織結構的特點：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業管理，并作為該級行政主管的參謀，實現主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。這種結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。

2.直線職能制組織結構的優勢：

它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。

3.直線職能制組織結構的缺陷：

(1)它屬于典型的集權式結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。

(2)各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾。

(3)這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。

(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。

4.直線職能制組織結構的適用范圍

直線職能制結構適于產品單一、銷量大、決策信息較少的企業，大中型企業組織較普遍采用。

五、事業部制結構

事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。

1.事業部結構的特征

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區或按產品類別分成若干個事業部。從產品的設計、原料采購，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算、獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

2.事業部制的優點

(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。

(2)事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。

(3)各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。

(4)事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。

(5)事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。

3.事業部制的缺點

(1)總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。

(2)事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作.(3)由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。

4.事業部制的適用范圍

事業部制適用于規模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織，當總部的無形資產有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業部制。

六、矩陣制結構

矩陣制結構是把按職能劃分的部門和按產品(項目)劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。

1.矩陣制結構的特點

矩陣制組織的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。

2.矩陣制結構的優點

(1)將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產和適應環境變化的需要。

(2)針對特定的任務進行人員配置有利于發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

(3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

3.矩陣制結構的缺點

(1)項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。

(2)由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

(3)員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。

(4)耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。

4.矩陣制結構的適用范圍

(1)擁有中等規模和中等數量產品線的組織適宜采用矩陣結構。

(2)當環境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時，適宜采用矩陣結構。

七、網絡型結構

1.網絡型組織的結構特征和表現形式

網絡型組織結構是利用現代信息技術手段，建立與發展起來的一種新型的組織結構。該網絡組織結構的核心是一個小規模的銷售公司，他們的工作是直接監督公司內部開展的各項活動，并協調同其他制造、分銷和執行網絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。

網絡型組織結構是一個精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。

2.網絡型組織結構的優點

(1)降低管理成本，提高管理效率。

(2)實現了更大范圍內供應鏈與銷售環節的整合。

(3)簡化了機構和管理層次，實現了充分授權式的管理。

3.網絡型組織結構的缺點

網絡型組織結構需要科技與外部環境的支持。

4.網絡性組織結構的適用范圍

采用網絡型結構的組織需要相當大的靈活性以對環境的變化做出迅速反應，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業等。

八、組織變革

1.組織變革的類型

組織變革一般分為適應性變革、創新性變革和激進性變革三種。

適應性變革是漸進的變革，較容易為員工接受。

激進性變革是大規模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。

創新性變革界于兩者之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產生比較大的沖擊。

2.組織變革過程

弗里蒙特?卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：

審視狀態----辨明差距----設計方法----實行變革----反饋效果

庫爾特?盧因提出了組織變革的三個步驟：

解凍----變革----再凍結

第八章　人員配備

一、人員配備的含義及

人員配備是根據組織結構規定的職位數量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動。

對于人員配備的影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。

1.從組織需要的角度考察

組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發展和可能的人員流動儲備后備力量。

2.從組織成員需要的角度去考察

從組織成員需要的角度去考察應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業生涯的發展需要。

二、人員配備的原則

1.因事擇人的原則。要根據工作的需要配備人員。

2.量才使用的原則。根據人的能力和特點來安排工作。

3.人事動態平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。

4.程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。

三、確定管理人員需量的影響因素

1.組織現有的規模、結構和崗位。

2.管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。

3.組織發展的需要。考慮預測和評估組織發展與業務擴充的要求。

四、管理人員的選聘來源

管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。

1.內部提升

內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。

內部提升制度具有以下優點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

2.外部招聘

外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

外部招聘的優點是：被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部招聘的不足主要表現在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

五、管理人員的選聘標準

1.管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權力的運用，而對權力不感興趣的人，就不會很好地運用權力，從而影響組織目標的實現。

2.正直的品質。正直是每個組織成員都應具備的基本品質，對管理人員更是如此。

3.創新精神。只有不斷創新，組織才能充滿生機，才能不斷發展。

4.決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。

5.溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。

6.組織協調能力。管理者的職責之一就是實現組織內部各部門各環節的密切配合，所以管理者應有較強的組織協調能力。

7.相應的業務知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。

8.健康的身體素質。

六、管理人員考評的內容

管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。

1.貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現組織目標的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。

2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力，即分析他們是否符合現任職務所具備的要求，任現職后素質和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。

七、管理人員培訓的內容

1.業務培訓。讓管理人員熟悉所在部門的業務性質和基本流程，是進行有效管理的前提之一。

2.管理理論培訓。任何層次的管理者都應該掌握一定的管理理論。

3.管理能力培訓。管理能力包括決策能力、組織協調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。

4.交際能力及心理素質培訓。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質。

第九章　領導

一、領導者的權力來源

領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。

1.職位權力

職位權力包含三種：

(1)法定權力，是組織內部正式的管理職位所擁有的權力。

(2)獎勵權力，是領導者對他人實施獎勵的權力。

(3)處罰權力，是一種實施處罰的權力。

2.自身影響力

就是領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量。

構成領導者影響力的因素，包括以下幾個方面：

(1)品德。領導者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權謀私等等。

(2)學識。學識既包括知識、學問，也包括領導者的見識。

(3)能力。領導者還要有很強的工作能力和操作能力。

(4)情感。情感主要是指領導者要能真誠地關心下屬，幫助下屬，與下屬進行情感交流，以情感人。

二、領導行為理論

領導行為理論就是通過對領導者的行為特點與績效關系的研究，尋找最有效的領導風格。教材介紹了三種領導行為理論。

1.俄亥俄州立大學的研究

1945年俄亥俄州立大學的研究者霍爾平和維納通過調查研究，歸納出描述領導者行為的兩個維度：關懷維度和定規維度。

關懷維度是指領導替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關系的程度。定規維度是指領導者以任務為導向、引導下屬為實現目標而努力的程度。

研究表明，一個領導者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領導者，更能使下屬達到高績效和高滿意度。

2.密歇根大學的研究

密歇根大學的研究者把領導行為劃分為兩個維度，員工導向和生產導向。員工導向的領導者十分重視員工需求。生產導向的領導者更強調工作的過程和結果。

研究結論認為，員工導向的領導者更容易產生組織的高生產率、高工作滿意度。生產導向的領導者則產生低組織生產率和低工作滿意度。

3.管理方格論

管理方格理論的出現，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的結合。

管理方格法，即以縱軸表示領導者對人的關心，橫軸表示對生產的關心，在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，形成81個小方格，即81種領導類型。其中有五種領導類型最具有代表性：1－1型--貧乏的領導者；9－1型--任務式領導者；1－9型--俱樂部式領導者；5－5型--中間路線式領導者；9－9型--理想式領導者。

三、領導權變理論

領導權變理論亦稱隨機制宜理論。強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。影響較大的權變理論有：

1.菲德勒的模型

菲德勒認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，任何形態的領導方式是否有效，取決于該領導方式與環境是否適應。他認為決定領導有效性的環境因素主要有三個：職位權力、任務結構和上下級關系。

2.赫塞－－布蘭查德的情境理論

這是一個重視下屬的權變理論。赫塞和布蘭查德認為，根據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格才會使領導取得成功。

下屬的成熟程度，是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。

3.目標----路徑理論

這一理論認為領導的工作就是幫助下屬達到他們的工作目標，并提供必要的指導和支持，以確保個人的目標與集體的目標相一致。按照這個觀點，領導者不但要給下屬指明目標，而且要幫助下屬找到實現目標的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標實現更容易。

這一理論認為，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對這種行為的認同程度。領導者行為的激勵作用表現在，一方面他對下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效；另一方面，他對下屬進行輔導，幫助他們取得相應的績效以實現自己的目的。豪斯確定了四種領導行為：指導型領導者；支持型領導者；參與型的領導者；成就型的領導者。

四、領導者的素質要求

領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面：

1.政治素質。政治素質是對領導者政治作風和思想品德方面的要求。

2.知識素質。作為領導者，需要具有廣博的科學文化知識和相關的管理知識，還需要具備相關的專業知識。

3.能力素質。領導者在領導過程中需要具備以下能力：(1)認知能力，是指領導者認識事物的能力。(2)情感能力，是指領導者處理人際關系的能力和克服自己情緒波動的能力。(3)意志能力，是指領導者在認識和變革現實的過程中，自覺地確定目的，有意識地根據目的調節支配行動，克服困難，實現目標的心理過程。(4)行為能力，是指領導者在實踐過程中表現出來的技巧與藝術。

五、領導班子的合理構成領導班子是指在一個最高領導者統率下的具有一定結構、一定層次的領導集體。

領導效率的提高不僅取決于領導個體素質的提高，還取決于領導班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領導班子時，要注重領導班子的內部結構，科學組合，才能提高管理效率。

具體來說，合理的領導班子構成需要考慮以下幾方面的條件：

1.年齡結構

在考慮領導班子構成時要考慮成員的年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優勢互補，提高管理效能。

2.知識結構

知識結構指的是一個領導群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。不同領導者的知識結構不同，應根據工作要求對不同的領導人員進行配置。

3.能力結構

組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。大體來說，領導干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。將四種類型的人才合理搭配起來，就會使得領導班子具有良好的能力結構。

六、領導決策的藝術

1.確定是否需要決策。領導決策藝術的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策。當不采取行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機會白白溜走時，就需要進行決策。

2.鼓勵人們提出不同意見。由于人們的價值觀不同，對于同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實的真相，做出正確的決策，領導者需要多聽聽人們的不同見解。

3.提出各種可能的方案。做決策時要提出若干方案，能夠應付突發事件和不時之需。

4.執行決策的人要參與決策。做決策時，領導要適當地下放權力，讓執行決策的人參與決策，這樣既能調動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學性。

5.建立有效的反饋制度。決策被執行的時候，領導者首先要以書面形式明確決策執行的效果，然后制定決策執行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執行情況，根據執行情況提供必要的支持或者調整原來的標準。

七、領導用人的藝術

1.唯才是舉。對于領導者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而是依據人的才能來選拔人才。

2.用人所長。領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。

3.知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發揮自己的長處和優勢。

4.要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。

八、有效地協調人際關系的藝術

1.依照組織目標來協調。

2.依照制度規則來協調。

3.有效利用非正式組織來協調。

4.其他技巧。領導者還需要借助一些處事技巧來協調組織的人際關系。這些技巧包括：轉移法、不為法、換位法和糊涂法。

第十章　激勵

一、激勵的含義

所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行為朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。

二、激勵的作用

1.有利于激發和調動職工的積極性。

2.有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來。

3.有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。

三、需要層次理論

這一理論由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕?馬斯洛提出。

他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

四、雙因素理論

弗雷德里克?赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進行了研究，提出了雙因素理論。他認為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環境或工作條件相關的因素稱為保健因素，將與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。

五、公平理論

公平理論又稱社會比較理論。它認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應高度重視這種公平感覺。

六、行為改造理論

行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。

1.強化理論。這一理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。強化理論認為，人的行為因外部環境的刺激而改變。強化是指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。可以采用積極強化、消極強化、懲罰、自然消退四種強化類型來改變被刺激者的行為。

2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者

應很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導和訓練職工的歸因傾向，調動和提高下屬的積極性。

七、激勵手段和方法

1.物質激勵。

2.精神激勵。

3.職工參與管理。

4.工作豐富化。

第十一章　溝通

一、溝通的含義

溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。

二、溝通的分類

1.按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通。

2.按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。

3.按照組織系統不同，可以分為正式溝通(組織體系內的)和非正式溝通(不受組織框架限制的)。

4.按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。

三、溝通的障礙

1.組織障礙：由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協調不夠等原因造成的溝通障礙。

2.個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發送者的信譽、溝通渠道選擇不當等。

四、克服障礙的措施

1.組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道

2.個人技能：做好充分的溝通準備、調整心態、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。

五、組織沖突的含義

主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對組織的運行和發展具有重要的影響，有積極的、具有建設性的，有破壞性。

六、沖突產生的原因

1.基本原因

(1)組織個體差異的客觀存在。

(2)組織中的個體觀念不成熟：如自以為是、假設相似、利己動機等。

2.具體原因

(1)目標不同引起沖突

(2)利益分配引起沖突

(3)執行方法不同引起沖突

(4)角色不同引起沖突

(5)管理強勢引起沖突

(6)溝通不暢引起沖突

七、管理者解決沖突的方法

1.協調解決。沖突發生后，管理者召集沖突的雙方協商解決。

2.強制解決。即管理者利用自己手中的職權，強行解決雙方的沖突。

3.建立聯絡小組。當組織內部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯絡小組。通過這個小組促進各群體之間的交往。

4.樹立遠大目標。遠大目標會使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠大目標又是任何一方都無法單獨完成的。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。

5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進，從而將組織系統本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。

八、激發沖突

1.理解激發沖突的意義：建設性沖突對組織有益。

2.激發沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態度、空降人才、重新建構組織、任命吹毛求疵者等方式。

第十二章　控制基礎

管理的控制職能是對組織績效的衡量與糾正，以確保組織目標以及為實現目標所制定的各項計劃得以完成。這是企業組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔的職責。

第一部分　內容提要

一、控制的含義

管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。控制在管理實踐中具有不可替代性。控制工作是組織中每一個管理人員的職能。

二、控制的作用

1.控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。

2.控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

3.控制是組織創新的推動力。

三、控制的主要類型

依據控制措施作用的環節，可將控制劃分為前饋控制、現場控制和反饋控制。

1.現場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的監督、指導，以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。

有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。

2.前饋控制：又稱預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。前饋控制是控制的最高境界。

3.反饋控制：指管理者通過分析工作結果，將它與控制標準進行比較，發現偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續發展，或防止今后再度發生。

四、控制系統及其特點

控制系統是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標和功能的管理系統。

控制系統具有自身的一些特點：

1.控制系統具有明確的目的性。

2.控制系統是一個信息反饋系統。

3.控制系統具有較強的環境適應性。

五、控制工作過程

控制工作包括三個步驟：制定控制標準----衡量工作績效----糾正偏差。

1.制定控制標準：要控制就要有標準。沒有控制標準，就無法實施控制。制定控制標準，一要確定控制指標，二要制定控制標準的要求。

2.衡量工作績效：對照控制標準衡量實際工作績效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個小步驟：一是評定或預測計劃的執行情況；二是進行實績與控制標準的比較，并判定偏差的程度大小。

3.糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進工作方法、改進組織工作和領導工作、調整或修正原有計劃或標準等措施糾正偏差。

六、控制工作的原則

1.目標明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標及為達成目標而制定的計劃展開。

2.控制關鍵點原則：應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上。

3.及時性原則：一方面要求能及時準確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應具有一定的預見性。

4.靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應付變化的預案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達到控制的目的。

5.經濟性原則：要把控制所需的費用與控制所產生的效果進行經濟上的比較，只有當有利可圖時才實施控制。一方面要求應有選擇地實施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費而提高控制效果。

七、有效控制的要求

1.控制工作要具有全局觀念

2.控制工作要同計劃和組織相適應

3.控制工作應確立客觀標準

4.控制工作要切合管理者的個人情況

5.控制系統要與組織文化匹配

第十三章　控制系統和方法

根據控制對象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統、預算控制系統、作業控制系統和全面績效控制系統等。不同的控制系統采用的控制方法也是不同的。

第一部分　內容提要

一、人員控制系統構成和功能

1.人員控制系統構成：控制對象是員工的行為，控制主體是各級管理者，控制信息主要有崗位說明書、操作規程、人員履歷、工作匯報、績效考評信息等，控制方法包括直接監督、職位設計、人事調整、培訓、股票期權、報酬、績效考評、文化建設等。

2.人員控制系統的功能：為崗位或任務配備合適的人員；明確任務及偏差的責任人；調動員工士氣，提高員工的執行能力和自我控制能力。

二、人員控制方法

1.人員配備與人事調整：為崗位或為任務配備合適的人員和進行必要的調整。

2.培訓：確定培訓需求，細化總體培訓需求，選擇培訓方法，提高培訓效果。

3.授權：上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。授權有助于實現下屬的自我控制，進而提高控制的有效性。

4.工作匯報：要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報是一種普遍的控制方法。工作匯報是工作人員向上級匯報工作進展情況的書面材料。中心問題是對一定時期內的工作經驗和教訓進行總結、分析和評價，肯定成績和找出問題。撰寫工作匯報時要滿足客觀性、典型性、指導性、證明性要求。

三、作業控制系統

對作業系統的控制主要圍繞質量、成本和采購等問題展開。

1.質量控制

質量控制包括產品質量控制和工作質量控制。

產品質量控制是企業為生產出合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。工作質量控制是指企業為保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。

2.全面質量管理

全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理體系。主要包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。

3.成本控制

(1)成本中心。為進行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區都可以被當作獨立的成本中心，而且其主管人員對其產品或服務的可變成本負責。

(2)成本控制過程。制定控制標準，確定目標成本，根據各種數據記錄、統計資料進行成本核算，進行成本差異分析，及時采取措施，降低成本。

4.采購控制

包括評價和挑選供應商，確定并執行經濟訂貨批量。

四、預算控制的程序

第一步，深入了解企業在過去財政年度的預算執行情況和企業在未來年度的發展需要，以此作為企業制定預算的主要依據。

第二步，圍繞企業的發展規劃和企業內外部環境條件，制定企業的總預算，主要包括收入總預算、支出總預算、現金流量總預算、資金總預算、主要產品產量和銷量總預算等，并粗略編制企業的預算資產負債表。

第三步，將企業總預算中確定的任務層層分解，由各個部門、基層單位以及個人制定本部門、本崗位的預算，并上報高層管理部門。

第四步，企業高層決策者在綜合企業各個部門的上報預算后，調整部門預算甚至調整總預算，最終確定預算方案，并下發各部門。

第五步，組織貫徹落實預算確定的各項目標。在實施過程中予以監控，及時發現問題并采用有針對性的糾偏措施。

五、零基預算

1.零基預算的基本思想：在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。預算人員以一切從零開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。

2.零基預算的程序：建立預算目標體系、逐項審查預算、排定各項目、各部門的優先順序、編制預算

六、全面績效控制系統構成1.控制客體：全面績效是相對于組織戰略目標的實現情況而言的，它以部門績效為基礎，與組織資源條件、業務流程和管理體制等因素有重要關系。

2.控制主體：組建以組織戰略決策者為核心、部門管理者參與的戰略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。

3.控制標準：首先分析組織戰略取得成功的關鍵因素以及組織文化的要求，選擇關鍵的考評指標，設計控制標準。不僅要有財務評價指標，還應包含用于對組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進行分析評價的非財務性指標。

七、財務控制

1.損益控制：損益控制常用的財務指標有銷售利潤率、投資收益率等。銷售利潤率說明某種產品獲利的能力，而投資收益率則反映企業資產創造利潤的效率。

2.流動性控制：主要用于檢驗企業資產變現并用于償還各種到期債務的能力，進而揭示企業財務風險的大小。短期償債能力的財務指標主要有流動比率、速動比率等，長期償債能力評價主要反映企業償還長期借款、長期應付款、長期債券等長期債務的能力狀況。

3.運營能力控制：反映企業的資金周轉情況，進而使管理者了解企業的經營管理水平。指標有：存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率等。

八、平衡記分卡

平衡記分卡的核心思想就是以組織戰略為出發點，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四類指標之間相互驅動的因果關系展現組織戰略的實施軌跡，實現績效評價—績效改進以及戰略實施—戰略修正的目標。