第一篇：商業(yè)銀行CRM的內(nèi)涵與內(nèi)容

商業(yè)銀行CRM的內(nèi)涵與內(nèi)容

1、商業(yè)銀行CRM的內(nèi)涵與目標(biāo)

客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，商業(yè)銀行作為一種經(jīng)營貨幣并提供與貨幣相關(guān)服務(wù)的特殊企業(yè)，其客戶關(guān)系管理有一定的特殊性。具體地說，商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理是指通過信息技術(shù)的運用，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)功能與產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、再造，從而為商業(yè)銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現(xiàn)最大化的客戶收益率。它的目標(biāo)是有效降低商業(yè)銀行的經(jīng)營成本，增加收入，尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、忠誠度和贏利水平。

在實施CRM的過程中，IT技術(shù)的實施與運用只是解決CRM實施的表面問題，而怎么樣讓企業(yè)上下每位員工都能從思維和行為習(xí)慣上真正聚焦在客戶身上，才是實施CRM的精髓。從本質(zhì)上來說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具。客戶關(guān)系管理的目的是使商業(yè)銀行根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行重組，強(qiáng)化使客戶滿意的行為，從而優(yōu)化銀行的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時，將看待客戶的視角從獨立分散的各個部門提升到全行的層次，各個部門負(fù)責(zé)與客戶的具體交互，但向客戶負(fù)責(zé)的則是整個銀行。以一個面孔面對客戶，是成功實施CRM根本的指導(dǎo)思想。

2、CRM的實施內(nèi)容

銀行業(yè)的CRM應(yīng)該是一個銀行與客戶關(guān)系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發(fā)展新客戶，同時增進(jìn)客戶的忠誠度和利潤貢獻(xiàn)度。其核心內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)“金牌”客戶、維系“利潤”客戶和分化、改造一般客戶。

它具體可以分為四個方面：

（1）客戶信息管理。許多銀行引以為驕傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合紀(jì)錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻(xiàn)度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應(yīng)的價值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內(nèi)的個人金融市場拓展方面，運用客戶貢獻(xiàn)度的數(shù)學(xué)模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進(jìn)行客戶價值的評定。

（2）銀行營銷管理。銀行的營銷渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢，從傳統(tǒng)的柜面服務(wù)到電話銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進(jìn)行分辨、記錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進(jìn)行綜合評價，促使銀行實現(xiàn)“宏營銷”到“微營銷”轉(zhuǎn)變。這與銀行集約化經(jīng)營的大方向是一脈相承的。

（3）銷售管理。銀行目前已全面轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)理制度，對于客戶經(jīng)理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現(xiàn)場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現(xiàn)場銷售人員的移動通訊設(shè)備或掌上電腦設(shè)備的接入等，使客戶經(jīng)理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。

（4）服務(wù)管理與客戶關(guān)懷。諸如網(wǎng)絡(luò)銀行終端軟件安裝與技術(shù)支持，以及銀行柜面服務(wù)內(nèi)容、網(wǎng)點設(shè)置、收費的制定及管理，通過CRM系統(tǒng)詳細(xì)記錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應(yīng)客戶需求。CC在國內(nèi)外銀行應(yīng)用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內(nèi)，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，而國外銀行CC卻進(jìn)一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個單向式和互動式的區(qū)別。

第二篇：CRM在商業(yè)銀行中的發(fā)展

《CRM理論與軟件》課程論文

專業(yè):信息管理與信息系統(tǒng) 班級： 二班

姓名： 呂楊威 學(xué)號： 2011512585 指導(dǎo)教師： 劉勝達(dá)

2014年6月

商業(yè)銀行分析型CRM系統(tǒng)的發(fā)展與問題探究

摘 要

商業(yè)銀行由于經(jīng)營模式的變化，迫切需要加強(qiáng)CRM的實用研究。商業(yè)銀行客戶管理在我國應(yīng)用前景關(guān)闊，我國商業(yè)銀行實施CRM戰(zhàn)略確之“以客戶為中心”的經(jīng)營思想，是企業(yè)以更低的成本和更高的效率最大化地滿足客戶需求，病最大限度地提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；CRM；商業(yè)銀行

目 錄

摘 要..........................................................................................................................................2 緒 論..........................................................................................................................................4 目 錄..........................................................................................................................................3 1 CRM系統(tǒng)構(gòu)建的緊迫性...........................................................................................................5 2 分析型CRM系統(tǒng)的發(fā)展..........................................................................................................6 2.1 分析型CRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值.......................................................................................6 2.2 分析型CRM系統(tǒng)的成長路徑.......................................................................................6 2.2.1報告階段..................................................................................................................6 2.2.2 分析階段...............................................................................................................6 2.2.3 預(yù)測階段...............................................................................................................6 2.2.4 剛性控制階段.......................................................................................................7 2.2.5 智能階段...............................................................................................................7 2.3 影響分析型CRM系統(tǒng)穩(wěn)步成長的關(guān)鍵因素...............................................................7 2.3.1 建設(shè)與持續(xù)完善客戶統(tǒng)一視圖...........................................................................7 2.3.2 制定客觀、準(zhǔn)確的客戶價值評價方法...............................................................7 3 分析型CRM系統(tǒng)提升過程面臨的問題及解決方法..............................................................8 結(jié) 語........................................................................................................................................10 參考文獻(xiàn)........................................................................................................................................11

緒 論

客戶關(guān)系管理最早起源于上世紀(jì)80年代的美國，關(guān)系營銷為這一階段的主要特征。由于市場競爭的日益激烈，企業(yè)愈加重視收集重要客戶的聯(lián)系資料，降低與客戶打交道的成本，建立企業(yè)與客戶間的互信關(guān)系。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、數(shù)據(jù)處理技術(shù)日新月異的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)信息工具的迅速普及，這些客觀條件為客戶關(guān)系管理概念不斷發(fā)展和完善提供了肥沃的土壤。上世紀(jì)90年代末，Gartner Group Inc公司明確地提出了CRM(Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理)概念，并以業(yè)界卓有成效的實踐，形成了以客戶關(guān)系管理為核心的企業(yè)經(jīng)營價值觀：既在企業(yè)戰(zhàn)略層面指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，又是企業(yè)管理模式和運營機(jī)制的抓手，還是企業(yè)構(gòu)建信息系統(tǒng)與應(yīng)用解決方案的落腳點。

從信息技術(shù)發(fā)展的角度看，企業(yè)從以賬戶處理為核心的聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫階段發(fā)展到以客戶信息整合為中心的數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)階段。數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)方法論的形成為推動分析型客戶關(guān)系管理的發(fā)展奠定了信息支持基礎(chǔ)。同時，企業(yè)管理的出發(fā)點也從關(guān)注與客戶的成交量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注客戶細(xì)分市場、客戶忠誠與滿意度、營銷效率與交易成本以及客戶價值提升。因此，企業(yè)界更加關(guān)注客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用。

CRM系統(tǒng)構(gòu)建的緊迫性

經(jīng)過近十年的發(fā)展，企業(yè)界將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)劃分為操作型客戶關(guān)系管理(OCRM，Operational CRM)和分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(ACRM，Analytical CRM)兩個系統(tǒng)功能群。簡單地講，OCRM系統(tǒng)按預(yù)定計劃以確定的時間、確定的渠道與客戶完成接觸并實現(xiàn)營銷目標(biāo)，相當(dāng)于營銷管理機(jī)制的“軀殼與車輪”；ACRM系統(tǒng)決定何時、何渠道與客戶進(jìn)行何內(nèi)容的接觸，相當(dāng)于營銷管理機(jī)制的“發(fā)動機(jī)”。

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行不約而同地建設(shè)企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市以支撐分析型CRM系統(tǒng)應(yīng)用于目標(biāo)客戶營銷、市場細(xì)分、客戶風(fēng)險管理，其緊迫性來源于客戶需求和市場競爭壓力。從銀行業(yè)體系結(jié)構(gòu)的變化來看，我國銀行業(yè)體系已走向多元化,并加速以15家國有商業(yè)銀行與股份制銀行為主導(dǎo)、百余家地方性銀行“百舸爭流”發(fā)展的競爭格局。

另一方面，國內(nèi)客戶對商業(yè)銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識逐漸加深，挑選為其服務(wù)機(jī)構(gòu)的選擇面進(jìn)一步擴(kuò)大，客觀上也促使商業(yè)銀行之間競爭的加劇。以國內(nèi)個人信用卡產(chǎn)品市場為例，從2006年至2008年期間四家國內(nèi)知名信用卡產(chǎn)品金融服務(wù)機(jī)構(gòu)市場份額經(jīng)歷了較大幅度的變化，有的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的市場份額逐年下降、有的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)市場份額發(fā)生起伏、有的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)市場份額逐年大幅增長。

由此可見，國內(nèi)商業(yè)銀行要在競爭激烈的市場上保持領(lǐng)先，就必須加深對客戶行為的了解，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)的功能，提升客戶忠誠度并提升客戶價值。因此，建設(shè)并深化分析型CRM系統(tǒng)的應(yīng)用可謂勢在必行。

分析型CRM系統(tǒng)的發(fā)展

2.1 分析型CRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值

分析型CRM系統(tǒng)的成功應(yīng)用取決于對其業(yè)務(wù)價值的認(rèn)識和把握。“建得快、建得早”不等于“建得好”。在建設(shè)分析型CRM系統(tǒng)的過程中，如果忽略了系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值，失去了目的性，就有可能將系統(tǒng)建設(shè)引向誤區(qū)，要么把系統(tǒng)建成取數(shù)工具，要么把系統(tǒng)建成數(shù)據(jù)存儲平臺，并不能成為改善商業(yè)銀行與客戶關(guān)系的“橋梁”。分析型CRM系統(tǒng)業(yè)務(wù)價值關(guān)系。業(yè)界實踐者從各種角度總結(jié)出分析型CRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值，分析型CRM系統(tǒng)最終目的是挖掘客戶價值的增長潛力，銷售產(chǎn)品或服務(wù)獲取除成本后的客戶價值。為支持商業(yè)銀行達(dá)到提升客戶價值的目的，分析型CRM系統(tǒng)應(yīng)依托企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，“以客戶為中心”構(gòu)建四大類功能，即系統(tǒng)功能必須有助于營銷效率的提升，有助于產(chǎn)品銷售的增長，有助于服務(wù)成本的降低，有助于滿足客戶關(guān)懷的需要。

這四大類功能既為分析型CRM系統(tǒng)建設(shè)樹立了成功標(biāo)準(zhǔn)，也為系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)改善指明了方向。首先，商業(yè)銀行要有計劃提升營銷活動的頻率，力圖在重點產(chǎn)品的銷售上比競爭對手啟動得稍早，給目標(biāo)客戶群留下最初的印象，并通過適度的營銷活動安排不斷加深客戶對品牌或產(chǎn)品的了解；其次，分析型CRM系統(tǒng)必須具有比大眾營銷更能促進(jìn)產(chǎn)品銷售量增長的能力，特別對有針對性銷售的產(chǎn)品有較強(qiáng)的銷售推動作用；再次，商業(yè)銀行借助分析型CRM系統(tǒng)對不同等級的客戶進(jìn)行服務(wù)成本分析，便于進(jìn)一步調(diào)整對目標(biāo)客戶至相適應(yīng)的服務(wù)水平，堅持把服務(wù)成本控制在預(yù)定的水平之下；最后，要緊跟市場的發(fā)展趨勢，對中高端客戶推出更具人性化的產(chǎn)品或服務(wù)，并對非目標(biāo)客戶群體采用“柔性退出”策略，盡可能與客戶保持“友好”的業(yè)務(wù)關(guān)系。

2.2 分析型CRM系統(tǒng)的成長路徑

分析型CRM系統(tǒng)的成長必然隨其業(yè)務(wù)價值的不斷提升而逐步發(fā)展壯大，系統(tǒng)建設(shè)所需資源投入的制約使得分析型CRM系統(tǒng)建設(shè)不可能一蹴而就。幸運的是，參考國外商業(yè)銀行對企業(yè)信息化的建設(shè)路徑，并結(jié)合國內(nèi)商業(yè)銀行建設(shè)經(jīng)驗，分析型CRM系統(tǒng)成長路徑相對清晰。基于分析型CRM系統(tǒng)的發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)價值，獲得成功經(jīng)驗的企業(yè)往往采取逐級提升系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能、逐步符合不同層次業(yè)務(wù)用戶信息需求的建設(shè)路徑。大體說來，在商業(yè)銀行信息化過程中，分析型CRM系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能將實現(xiàn)五個階段的躍升。

2.2.1報告階段

根據(jù)經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)管理的要求，參考信息使用者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為經(jīng)營管理層、業(yè)務(wù)管理層提出定制化的信息報告。

2.2.2 分析階段

依據(jù)數(shù)據(jù)分析用戶對業(yè)務(wù)知識的理解和對系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)的判斷，提出適度組合的維度和測度(OLAP)，為決策者提供信息支持。

2.2.3 預(yù)測階段

借助企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫對客戶行為數(shù)據(jù)的高度整合，數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜遗c業(yè)務(wù)專家共同研究客戶行為的模型，形成對客戶行為的定量評價功能。

2.2.4 剛性控制階段

依據(jù)分析型系統(tǒng)開發(fā)的客戶行為模型、業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為操作型業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供個人客戶統(tǒng)一視圖、目標(biāo)客戶篩選、客戶行為評價信息，支持客戶經(jīng)理的營銷管理與風(fēng)險控制工作。

2.2.5 智能階段

利用長期研究積累的業(yè)務(wù)知識、模型方法并結(jié)合業(yè)務(wù)流程，將分析型CRM與操作性CRM系統(tǒng)緊密結(jié)合，充分調(diào)動與高度整合企業(yè)渠道資源，輸出目標(biāo)客戶清單，有針對性地的開展大批量、日常性的“事件式”營銷活動，促進(jìn)有消費能力和高價值客戶的購買行為，達(dá)到節(jié)約營銷成本和提高客戶回報的目標(biāo)。

2.3 影響分析型CRM系統(tǒng)穩(wěn)步成長的關(guān)鍵因素

分析型CRM系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用涉及項目管理的方方面面，既有制度文化、組織結(jié)構(gòu)的影響，也受建構(gòu)方法、系統(tǒng)架構(gòu)方面的制約。從信息管理的角度看，影響分析型CRM系統(tǒng)穩(wěn)步成長的關(guān)鍵因素中較為突出的有以下兩點。

2.3.1 建設(shè)與持續(xù)完善客戶統(tǒng)一視圖

客戶統(tǒng)一視圖指客戶在商業(yè)銀行金融資產(chǎn)、負(fù)債以及交易情況的信息集合。企業(yè)構(gòu)建的客戶統(tǒng)一視圖越全面、越完善，了解客戶的行為、偏好、特性就越準(zhǔn)確、越客觀，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)客戶市場細(xì)分、開展重點產(chǎn)品銷售、管控潛在風(fēng)險更有針對性，相應(yīng)的客戶關(guān)系維護(hù)工作更貼近客戶愿意接受的心理預(yù)期。

2.3.2 制定客觀、準(zhǔn)確的客戶價值評價方法

客戶價值評價(客戶貢獻(xiàn)度模型)指客戶為商業(yè)銀行帶來的全部收入扣減商業(yè)銀行為其服務(wù)產(chǎn)生成本后的收益，其實質(zhì)是計算客戶給商業(yè)銀行帶來的利潤。

分析型CRM系統(tǒng)提升過程面臨的問題及解決方法

分析型CRM系統(tǒng)建設(shè)遭遇失敗的風(fēng)險很大。失敗的原因比較多，除政治風(fēng)險對系統(tǒng)建設(shè)成敗起到重要影響之外，其他一些原因也不應(yīng)忽視。一是分析型CRM系統(tǒng)定位是面向決策分析的，沒有業(yè)務(wù)流程處理的剛性要求，更偏重于依靠業(yè)務(wù)判斷與經(jīng)驗，且來自靈活性、突發(fā)性需求比較多，系統(tǒng)建設(shè)節(jié)奏難以適應(yīng)變化較快的用戶需求；二是運用分析型CRM系統(tǒng)的工具比較復(fù)雜，較難大面積推廣應(yīng)用。分析型系統(tǒng)經(jīng)常使用數(shù)據(jù)管理與復(fù)雜數(shù)據(jù)分析工具，如數(shù)據(jù)倉庫管理工具、數(shù)據(jù)挖掘工具與方法、多維聯(lián)機(jī)分析處理(OLAP)等等，多少給業(yè)務(wù)用戶“曲高和寡”的感覺，而使用業(yè)務(wù)報表則簡單便捷。

不管怎樣，將復(fù)雜的問題簡單化確實是系統(tǒng)建設(shè)面臨的深刻問題，系統(tǒng)建設(shè)者要努力為業(yè)務(wù)用戶提供“簡單易用”的信息產(chǎn)品。我國商業(yè)銀行在解決分析型CRM系統(tǒng)建設(shè)的過程中需要探討的問題還有很多。不過，從實踐經(jīng)驗看，有以下幾個問題應(yīng)予以重視。

1.與系統(tǒng)建設(shè)相關(guān)的制度創(chuàng)新不足，無法滿足分析型系統(tǒng)建設(shè)的節(jié)奏。國內(nèi)商業(yè)銀行大部分信息技術(shù)研發(fā)制度停留在基于賬務(wù)處理、核算清算等定制化的業(yè)務(wù)需求研發(fā)階段，對個性化信息服務(wù)的人力資源、設(shè)備資源投入明顯不足，面對靈活多變的市場決策業(yè)務(wù)需求反應(yīng)速度遲緩。按照原有制度完成需求研發(fā)，通常需要6～12個月的周期，但是市場推出新產(chǎn)品、客戶產(chǎn)生新需求的周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于版本研發(fā)周期。

2.缺少對產(chǎn)品、渠道、服務(wù)使用成本的準(zhǔn)確計量，亟待管理會計不斷完善和發(fā)展。分析型CRM系統(tǒng)對營銷活動的改善效果之一在于降低服務(wù)成本。而降低服務(wù)成本的首要條件是必須客觀、準(zhǔn)確地核算每一個產(chǎn)品、渠道、服務(wù)的資源耗費。缺失真實的成本約束，分析型CRM系統(tǒng)驅(qū)動的營銷活動將極有可能從集約化經(jīng)營導(dǎo)向扭曲轉(zhuǎn)向為傳統(tǒng)的規(guī)模導(dǎo)向。因此，商業(yè)銀行必須有能力進(jìn)行管理會計體系的構(gòu)建，為計量營銷成本、開展?fàn)I銷活動奠定基礎(chǔ)。

3.考核激勵制度的創(chuàng)新和合理分配營銷活動利潤是分析型CRM系統(tǒng)長期深入應(yīng)用的主要推動力。在分析型CRM系統(tǒng)應(yīng)用的初級階段，大多以報告和分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀為主導(dǎo)，對考核激勵制度創(chuàng)新要求并不高。一旦進(jìn)入分析型CRM系統(tǒng)更高級的應(yīng)用階段，其對營銷管理機(jī)制的影響非常顯著，例如，對某些高端客戶的客戶經(jīng)理分配規(guī)則直接影響一線客戶經(jīng)理的績效、網(wǎng)點整體的績效，考核激勵制度的適用性將對分析型CRM系統(tǒng)的成長至關(guān)重要。

4.組建跨部門職能的工作小組，積極推進(jìn)“事件式”營銷活動。開展“事件式”營銷活動是分析型CRM系統(tǒng)應(yīng)用的高級形式，能使商業(yè)銀行真正“引導(dǎo)”顧客行為按照有利于企業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展，而不是被動地適應(yīng)客戶的需求變動。據(jù)業(yè)界最佳實踐，推動“事件式”營銷活動至少具備四個條件：職能整合、系統(tǒng)整合、產(chǎn)品整合和渠道整合。

5.收集數(shù)據(jù)的廣度需要進(jìn)一步擴(kuò)大。一般而言，我國商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設(shè)以賬務(wù)處理為始，逐步建設(shè)數(shù)據(jù)集市直至數(shù)據(jù)倉庫階段，較少“以客戶為中心”收集客戶信息及交易信息。舉例來說，數(shù)據(jù)倉庫存儲了大量的客戶交易信息，記錄了客觀的客戶交易事實，極為缺乏客戶主觀體驗的數(shù)據(jù)資料，商業(yè)銀行缺少收集諸如顧客的信仰、顏色偏好、社會品牌喜好等信息的渠道。其缺

點是，分析型CRM不能回答帶有社會屬性的客戶分層問題。但是，客戶的社會屬性往往更能影響客戶的購買行為。

6.缺少準(zhǔn)確的客戶特征信息，不能記錄客戶成長過程。目前，這個問題給商業(yè)銀行帶來極大的困擾，企業(yè)耗費資源所存儲的客戶信息不能使用，而且有些關(guān)鍵的客戶資料即使運用了最嚴(yán)格的數(shù)據(jù)治理規(guī)則也不能準(zhǔn)確記錄。筆者傾向把這一現(xiàn)象稱為“斷裂的時間橋”(broken time bridge)。此問題產(chǎn)生的最為嚴(yán)重的后果是，商業(yè)銀行依據(jù)客戶交易行為建立的預(yù)測模型將失去用武之地，主要是不知道具有哪些特征的客戶適用這些行為模式。

總之，我國商業(yè)銀行建設(shè)與應(yīng)用分析型CRM系統(tǒng)的歷程與國外商業(yè)銀行相比還比較短，遇到的一些關(guān)鍵問題也未能得到很好的解決。盡管如此，如果堅持分析型CRM系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，緊緊把握系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)價值，運用“螺旋式”發(fā)展理念來解決當(dāng)前存在的問題，分析型CRM系統(tǒng)必將穩(wěn)步發(fā)揮其系統(tǒng)的功用，很好地完成與客戶關(guān)系管理任務(wù)，高效地幫助商業(yè)銀行發(fā)掘客戶價值，極大地提升金融企業(yè)的盈利能力。

結(jié) 語

目前國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵是客戶關(guān)系管理(CRM)和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新與營銷在這些方面南方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的商業(yè)銀行比中西部地區(qū)的商業(yè)銀行先走一步學(xué)習(xí)借鑒他們的經(jīng)驗和做法對調(diào)整農(nóng)業(yè)銀行乃至其他國有商業(yè)銀行的客戶群體結(jié)構(gòu)適應(yīng)加入WTO后外資銀行對優(yōu)良客戶的競爭具有特別重要的意義。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：國內(nèi)商業(yè)銀行實施CRM的條件

國內(nèi)商業(yè)銀行實施CRM的條件

一、導(dǎo)入CRM前需具備的基礎(chǔ)條件已大致具備

客戶關(guān)系管理源于美國，是美國企業(yè)界隨著計算機(jī)、通訊技術(shù)、以及網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用而創(chuàng)造形成的一種管理理念和技術(shù)。盡管商業(yè)銀行也是企業(yè)，但它畢竟是經(jīng)營特殊商品（貨幣）的特殊企業(yè)，它的管理機(jī)制與運作模式和普通企業(yè)有很大差別，將源于一般企業(yè)的CRM管理理念與技術(shù)導(dǎo)入國內(nèi)銀行業(yè)，必須首先具備以下基本條件。

（一）以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)初步形成我國商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心、以市場為中心的發(fā)展過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業(yè)銀行均在加快內(nèi)部改革步伐，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，搭建以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。一是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從單一的以信貸業(yè)務(wù)為核心向以綜合金融服務(wù)為核心轉(zhuǎn)變；二是重組業(yè)務(wù)流程，按照以客戶為中心的經(jīng)營理念調(diào)整業(yè)務(wù)流程，簡化客戶申辦手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量；三是改革內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，按照客戶的屬性劃分職能機(jī)構(gòu)，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)已基本與國外商業(yè)銀行一致，主要有零售業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調(diào)研、產(chǎn)品營銷、跟蹤服務(wù)。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)已經(jīng)初步形成。

（二）銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化基本完成目前，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)、會計業(yè)務(wù)系統(tǒng)甚至稽核業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，分別由不同的機(jī)構(gòu)和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點。要把這些分散的大量信息集中起來進(jìn)行有機(jī)利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化是一個前提條件。要通過對現(xiàn)有各種互相分割、無法共享的系統(tǒng)如賬務(wù)處理系統(tǒng)、信貸臺帳系統(tǒng)、市場調(diào)查系統(tǒng)等進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，可以通過各種轉(zhuǎn)化方式對以各種方式存在的信息進(jìn)行數(shù)字化加工，形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的信息。

信息技術(shù)的飛速發(fā)展深刻影響著商業(yè)銀行的運作模式，國內(nèi)支持CRM實施的技術(shù)條件基本具備。雖然我國銀行業(yè)信息化建設(shè)業(yè)務(wù)起步較晚，在20世紀(jì)80年代后期才開始醞釀出現(xiàn)，但隨著改革開放和國家信息化建設(shè)步伐的加快，我國銀行信息化建設(shè)從無到有、從小到大、從單項業(yè)務(wù)到綜合業(yè)務(wù)，已有較完整的前臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。雖然我們尚缺乏強(qiáng)大的后臺支持管理系統(tǒng)以支持中國商業(yè)銀行實行全面管理集中、全面成本控制、全面風(fēng)險防范、全面客戶服務(wù)等，但支撐業(yè)務(wù)流程再造，實施客戶關(guān)系管理的IT層面的基本條件已經(jīng)具備。一是各大銀行已經(jīng)基本完成了新一代綜合業(yè)務(wù)的投產(chǎn)，前臺經(jīng)營實現(xiàn)了業(yè)務(wù)綜合化、手段電子化、核算標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了保證；二是數(shù)據(jù)大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數(shù)據(jù)中心，實施數(shù)據(jù)大集中工程，為集約化經(jīng)營與管理創(chuàng)造了條件；三是全國性的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)建立，數(shù)據(jù)的高速通訊與交換能力日益提高；四是科技隊伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。

（三）構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫整合客戶信息的能力已經(jīng)具備

現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)要么以賬戶為核心，要么以產(chǎn)品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價值的信息被閑置、埋沒和浪費，無法發(fā)揮其有效作用。銀行通過數(shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，可以把這些以賬戶為核心或以產(chǎn)品為核心的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的規(guī)則進(jìn)行清洗、轉(zhuǎn)換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數(shù)據(jù)。目前，已有部分商業(yè)銀行開始著手?jǐn)?shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網(wǎng)通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動數(shù)據(jù)倉庫項目，并開始了個人客戶關(guān)系管理（PCRM）與法人客戶關(guān)系管理（CCRM）兩個主題的系統(tǒng)研發(fā)與運用。這表明我國商業(yè)銀行已

經(jīng)具備了將信息技術(shù)運用于客戶服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

（四）多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)正在不斷完善

據(jù)國外有關(guān)專家分析，通過各種不同形式提供的銀行服務(wù)，其成本具有天壤之別。從目前國內(nèi)的實際情況看，建立一種融傳統(tǒng)柜臺服務(wù)方式、電話銀行、自助銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行為一體的多渠道客戶交互服務(wù)系統(tǒng)，既可以適應(yīng)當(dāng)前的市場實際情況，又可以達(dá)到削減成本的目的，還可以實現(xiàn)在為客戶提供全方位服務(wù)的同時完成對客戶的相關(guān)信息的收集、加工等目標(biāo)，可謂一舉多得。

自招商銀行在國內(nèi)首先推出網(wǎng)上銀行，國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛投產(chǎn)網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行。這不僅豐富了銀行產(chǎn)品的分銷渠道，在結(jié)算、支付和查詢等方面成為對傳統(tǒng)銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶服務(wù)系統(tǒng)，并隨著技術(shù)的提升與管理的成熟不斷完善。為實施CRM戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。

總之，中國商業(yè)銀行業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到現(xiàn)實中實施CRM戰(zhàn)略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設(shè)，全面實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化，構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫，為成功實施CRM做好基礎(chǔ)性鋪墊工作，并積極主動地開展CRM的實踐。

二、CRM系統(tǒng)研發(fā)成功的條件與要求

要想使CRM實施成功，僅具備了實施CRM的基礎(chǔ)條件還是不夠的，它必須有一個CRM的信息系統(tǒng)軟件支持，這個CRM系統(tǒng)的研發(fā)成功還必須在以下幾方面予以關(guān)注。

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，CRM是面向管理決策層應(yīng)用的，必須有系統(tǒng)自身的最終用戶——企業(yè)決策層的參與。CRM應(yīng)用本身并不是業(yè)務(wù)流程的再現(xiàn)，而是基于數(shù)據(jù)分析的管理模式的體現(xiàn)。在這個層次上，CRM對于企業(yè)決策層的意義首先不是信息技術(shù)和產(chǎn)品上的，而是企業(yè)經(jīng)營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他應(yīng)該有足夠的權(quán)威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者。高層領(lǐng)導(dǎo)的主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他是一個設(shè)計師，為CRM項目設(shè)定明確的目標(biāo)，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/

3、加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標(biāo)的設(shè)定是從上到下的，然而達(dá)到這個目標(biāo)則要從底層做起。他向項目團(tuán)隊提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)提供解決方案所必需的時間、財力和其他資源，接著努力為實施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個宣傳員，要確保行內(nèi)上下認(rèn)識到實施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現(xiàn)問題時，應(yīng)激勵員工主動解決這個問題，而不是抱怨猶豫。

這樣的一個高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的順利實施至關(guān)重要。沒有他的支持，前期的研究、規(guī)劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設(shè)計，可能會購買技術(shù)和設(shè)備，但銀行出現(xiàn)有意義的改進(jìn)的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的自動化。當(dāng)CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)時，為了保證全行范圍的改進(jìn)，這樣的一個行政領(lǐng)導(dǎo)的支持是必須的。

（二）專注于流程的優(yōu)化

有一些CRM項目組一開始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個錯誤。實際上，成功的CRM應(yīng)用不僅僅是一個技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用，而且是一個全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，指望原有組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)體系不作任何變革，意圖花錢購買一個CRM系統(tǒng)就可取得科學(xué)的客戶關(guān)系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實施CRM的第一件事就是去研究銀行現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)和市場營銷機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，分析其原因，找出通過實施CRM后能得到改進(jìn)的方法。

（三）極大地重視人的因素

CRM的實施離不開組織良好的團(tuán)隊。在具有了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持以后，項目組應(yīng)該在四個方

面有較強(qiáng)的能力。

一是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因為CRM并不是使得在每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關(guān)鍵部分自愿進(jìn)行改造，這需要小組中有對銀行現(xiàn)狀不滿意的人，他們會研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進(jìn)行改變。

二是系統(tǒng)的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經(jīng)常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產(chǎn)品都應(yīng)用了最新的技術(shù)。應(yīng)該根據(jù)具體的工作流程對CRM工具進(jìn)行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關(guān)鍵的，它需要對系統(tǒng)的設(shè)計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實施團(tuán)隊。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動用戶的商業(yè)銀行更是如此。

三是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。四是實施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。

在項目規(guī)劃時，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因為沒有認(rèn)識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。成功的CRM項目經(jīng)常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個半導(dǎo)體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關(guān)鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當(dāng)前銷售和服務(wù)方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進(jìn)行的半天會議，參與了與信息系統(tǒng)部門所進(jìn)行的關(guān)于應(yīng)用程序設(shè)計的聯(lián)席會議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設(shè)計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負(fù)責(zé)的項目，他們對項目的成功承擔(dān)著自己的責(zé)任。

從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會產(chǎn)生不理想的結(jié)果。

（四）分步實施

在項目規(guī)劃時，具有三至五年的遠(yuǎn)景很重要，成功的CRM項目通常把這個遠(yuǎn)景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達(dá)。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個領(lǐng)域。例如，一家商業(yè)銀行在實施CRM時，通過分析發(fā)現(xiàn)對個人客戶的業(yè)務(wù)管理與客戶分析是潛在回報最大的一個主題，就首先對個人用戶開辦的業(yè)務(wù)流程（sub-process）首先進(jìn)行重組。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，營銷人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個月內(nèi)就大幅減化了用戶辦理業(yè)務(wù)的手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場份額增長所產(chǎn)生的回報就已經(jīng)超過了軟硬件和客戶化所花的費用。

（五）系統(tǒng)的整合系統(tǒng)各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、服務(wù)和管理流程所存在的問題。如果用戶對計算機(jī)不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地評估銀行當(dāng)前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點，一步一步地開始建設(shè)。

（六）重視咨詢公司的作用

CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實施難度大，由于國內(nèi)企業(yè)在IT建設(shè)上

缺乏經(jīng)驗及業(yè)務(wù)人才，導(dǎo)致項目實施具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險性。成功的CRM項目實施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經(jīng)過常年建設(shè)的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進(jìn)行成功應(yīng)用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實際需求的立場上完成。

CRM項目實施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內(nèi)容一般包括：準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓(xùn)；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運轉(zhuǎn)；根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度；負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運行后的運行審查等。

三、國外商業(yè)銀行成功應(yīng)用CRM的案例為國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入CRM提供了有價值的參考經(jīng)驗

美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的一種數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬客戶提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達(dá)1600萬件以上, ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)。1996年，美洲銀行的信息技術(shù)投資達(dá)到13.8億美元，同年的信息技術(shù)年經(jīng)費達(dá)80億美元。美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個體系。

（一）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶信息管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容

美洲銀行引進(jìn)數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，在數(shù)據(jù)處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個多小時、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現(xiàn)在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現(xiàn)。同時，以前不容易實現(xiàn)的一些分析中事項也可以很有效地實現(xiàn)。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶的交易次數(shù)等，現(xiàn)在利用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)可以很容易實現(xiàn)。

1997年,美洲銀行在行內(nèi)設(shè)置100多處數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的利用終端，1500多職員有權(quán)使用這些終端。這些有權(quán)使用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數(shù)千職員提出各種報告。

美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的文件由5000個表及50000個欄目構(gòu)成，由40多個子系統(tǒng)來供給源數(shù)據(jù)。系統(tǒng)可以在線提供13個月的時間序列數(shù)據(jù)。若需要以前的數(shù)據(jù)則通過復(fù)讀磁盤記錄可以恢復(fù)。

（二）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用

1996年,美洲銀行開發(fā)出稱之為Sale Net的應(yīng)用軟件并配置到各營業(yè)店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發(fā)的,具有10個畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時反饋傳輸數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)。

美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導(dǎo)入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發(fā)送郵件減少40%，反應(yīng)率達(dá)97%，貸款成功率達(dá)21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個人融資總件數(shù)中，65%是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。

隨后，美洲銀行逐漸向數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與電話銀行相結(jié)合，向每天、甚至每時更新數(shù)據(jù)，深入發(fā)掘數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)潛力的方向發(fā)展。

（三）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)成功應(yīng)用的原因

分析美洲銀行的成功原因，主要有：

1、將數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)運用于CRM研發(fā)，不僅提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性與時效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)最大的優(yōu)勢就在于它的集成性、面向主題和數(shù)據(jù)挖掘能力，美洲銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采用了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，使得系統(tǒng)的響應(yīng)時間加快、成本費用下降、信息價值提高。

2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務(wù)。行內(nèi)上千名員工成為系統(tǒng)的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標(biāo)客戶進(jìn)行營銷，大部分的成功案例均是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息。這使得全行上下都認(rèn)可以客戶為中心的經(jīng)營策略，接受CRM的理念與系統(tǒng)，并運用于實踐，體會CRM所帶來的效益。

3、分階段實施，由一個主題應(yīng)用開始逐步展開。對CRM實施采取分步實施，在確定了實施的業(yè)務(wù)內(nèi)容與需要的信息來源后，按照零售與批發(fā)這種類型的客戶分別開發(fā)系統(tǒng)，并在功能實現(xiàn)上逐步延伸，分階段進(jìn)行。

第四篇：CRM與企業(yè)文化

CRM與企業(yè)文化

Betty Li

CRM（Customer Relationship Management）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為企業(yè)管理軟件市場上炙手可熱的賣點話題。為什么在層出不窮的管理新概念、新術(shù)語中CRM會迅速脫穎而出，贏得多方的關(guān)注和推廣呢？因為CRM的運用直接關(guān)系到一個企業(yè)的銷售業(yè)績，它可以重新整合企業(yè)的用戶信息資源，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售人員、市場推廣人員、電話服務(wù)人員、售后維修人員等等開始真正地協(xié)調(diào)合作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強(qiáng)大團(tuán)隊。CRM的實施成果經(jīng)得起銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、市場份額等“硬指標(biāo)”的檢測，它為企業(yè)新增的價值是看得見、摸得著的。因此CRM的走紅不同于對“又一個”新名詞的媒體炒作，而是將確實地改變企業(yè)的銷售文化，讓企業(yè)中每一個成員都切身感受到信息時代帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

CRM是什么？

每一個現(xiàn)代企業(yè)都已經(jīng)意識到了客戶的重要性，與客戶建立友好的關(guān)系可以說關(guān)系到企業(yè)的生存成敗。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，要真正和客戶建立起持續(xù)、友好的個性化聯(lián)系并不容易。原因很簡單--技術(shù)上無法達(dá)到，觀念上無法想像。比如說售后維修有時間地點的限制，難于提供24小時的即時服務(wù)；或者某個客戶的購買喜好只為單個銷售人員所知，到了其他推廣或售后服務(wù)人員那里就可能無法獲得最適意的選擇；一些基本客戶信息在不同部門的處理中需要不斷重復(fù)，甚至發(fā)生數(shù)據(jù)丟失。更重要的是，銷售人員往往僅從完成銷售定額的角度出發(fā)，在銷售過程中缺乏和后臺支持人員的溝通，讓客戶在購買之后才發(fā)現(xiàn)服務(wù)和產(chǎn)品性能并不象當(dāng)初銷售人員的描述那樣，因而有上當(dāng)受騙之感。這些常見的“企業(yè)病”都是由于企業(yè)的運作流程沒有按照“以客戶為中心”的宗旨去設(shè)計實施，而是各部門從各部門自身的利益出發(fā)，多頭出擊的結(jié)果，在短期內(nèi)即使可以贏得定單，卻損害了與客戶的長期合作關(guān)系，最后仍然要由企業(yè)花費大量的時間和金錢來修補。

CRM給企業(yè)增加的價值主要從兩方面來體現(xiàn)：

（1）通過對用戶信息資源的整合，在全公司內(nèi)部達(dá)到資源共享，從而為客戶提供更快速周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，吸引和保持更多的客戶；

（2）通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，更有效地管理客戶關(guān)系，降低企業(yè)成本。因此，成功的CRM實施是系統(tǒng)資源和企業(yè)文化兩方面的，只有這兩方面同時滿足，才能達(dá)到增加企業(yè)盈利和改善客戶關(guān)系這一投資最優(yōu)化效果。我們在過去的ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃）實施中發(fā)現(xiàn)，決定ERP實施成敗的根本，是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）是否與信息系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。這一寶貴的經(jīng)驗同樣可以運用在CRM的實施中。如果不能將業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)運用相匹配，就很難發(fā)揮出信息資源的價值，也往往讓企業(yè)的投資落入“有去無回”的“黑洞”。與CRM相匹配的企業(yè)文化是什么？

CRM的實施雖然在形式上表現(xiàn)為一些軟件包的組合、調(diào)試、安裝、測試和運行，但是蘊藏于信息管理的核心的是一種新型的理念。如果給傳統(tǒng)型的企業(yè)，尤其是制造業(yè)的企業(yè)，畫一個流程圖，就不難發(fā)現(xiàn)這些組織都是圍繞著產(chǎn)品生產(chǎn)的。每一個產(chǎn)品型號都對應(yīng)有一整套從原材料的購買、加工、組裝、庫存到銷售、維修的多環(huán)節(jié)的單向流程，因此整個企業(yè)的銷售策略就是“推出”式的。推銷，推銷，如果不需要依靠大量的廣告，沒有庫存產(chǎn)品積壓的壓力，銷售又何必不斷向外推呢？過去這種企業(yè)流程可以滿足公司的生存發(fā)展需要，是因為多數(shù)情況下，客戶沒有足夠的信息進(jìn)行選擇，尤其在朝陽工業(yè)中，客戶基本上要跟隨企業(yè)的創(chuàng)新節(jié)拍，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的升級換代，因此這種“推銷”和與之相匹配的“大眾營銷”（mass marketing）還不失為一種行之有效的經(jīng)營策略。但是現(xiàn)在客戶越來越有自我選擇權(quán)，也越來越不受大眾媒體的影響。就是在高科技行業(yè)中，潛在客戶也越來越少地坐在家中，等待別人把宣傳冊送到手上，僅僅根據(jù)誰的廣告打得響來進(jìn)行購買決策了。以計算機(jī)銷售為例，像IBM、Compaq這樣的老牌計算機(jī)制造企業(yè)本來已經(jīng)擁有了規(guī)模效應(yīng)，而Dell這樣的新興企業(yè)通常很難在價格和銷售渠道等方面與之競爭，但是Dell不但搶去了大型計算機(jī)制造商一定的市場份額，而且在新興的網(wǎng)絡(luò)銷售方面也令人刮目相看，這很大程度上是因為當(dāng)用戶了解了計算機(jī)這種產(chǎn)品之后，完全可以根據(jù)自身需要，打個電話或用網(wǎng)絡(luò)來決定買什么樣的主機(jī)，要什么樣的配件，這給那些提供個人化服務(wù)的小公司提供了降低成本和給客戶提供自我配置，自我選擇的可能。這只是一個眾所周知的例子。當(dāng)客戶對產(chǎn)品的了解越來越多的時候，推銷的“推”就會變得更加無能為力。“大眾營銷”則更可能為別人做了“嫁衣裳”，那些花錢做新產(chǎn)品廣告的廠家不一定能夠得到定單，因為它只是介紹了新產(chǎn)品，而客戶可能自己去尋找其他的更能夠滿足他的特別需求的供應(yīng)商。因此，當(dāng)用戶掌握了足夠多的信息之后，銷售就從供應(yīng)商的“推”變成了客戶主動的“拉”，也就是說，當(dāng)客戶試探性地與公司推廣或銷售人員聯(lián)系的時候，他心中很可能已經(jīng)大致明確了他需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并已經(jīng)確定了他的預(yù)算；與其作大量昂貴的廣告，無針對性地發(fā)大量的宣傳資料，不如抓住這個客戶主動發(fā)出的“拉”的信號。如果這時公司銷售人員能夠及時地探測到了這個潛在客戶心中的需求，根據(jù)這些信息提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，就可以準(zhǔn)確無誤地把客戶的心抓住，發(fā)展成為忠實“回頭客”。由于因特網(wǎng)和各種通信技術(shù)的飛速發(fā)展，通過這種大量的持續(xù)的“一對一”的客戶接觸所需要的費用正在大幅度降低，如果把大眾營銷的開支平均到每個新客戶來比較一下，我們可以發(fā)現(xiàn)用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人滿意。CRM的效用正是這樣體現(xiàn)出來的。

道理雖然簡單，要讓傳統(tǒng)的推銷型的企業(yè)轉(zhuǎn)變成新的“客戶拉動”式的營銷理念卻不是一件容易的事情。因為企業(yè)的結(jié)構(gòu)，工作的流程都不是一天、兩天形成的，因此也不會一下子就改變。突變反而容易讓原本可以維持運轉(zhuǎn)的企業(yè)變得人心惶惶，無所適從。因此，雖然因特網(wǎng)帶來的“新經(jīng)濟(jì)”在媒體上被宣傳得火熱，真正著手進(jìn)行了改變的企業(yè)仍然寥寥無幾。讓我們來看一個例子。聯(lián)想計算機(jī)公司的主頁（http://.cn）制作大方精美，分類目錄清晰，是中國同類公司主頁中較好的一個。但是假如一位潛在用戶想查詢一下給正在讀大學(xué)的孩子購買一臺有上網(wǎng)設(shè)置的電腦而走入了聯(lián)想主頁，他將看到的是一大堆令人眼花繚亂的產(chǎn)品說明，系統(tǒng)集成、筆記本、路由器、調(diào)制解調(diào)器等等紛亂的名詞就可能讓他失去方向，即使他終于找到了“家用電腦”的目錄，也只能看見一個價格不菲的數(shù)字，對于什么型號（天鶴、天鷺、天禧還是

天鵲）他無從選擇，而實際上天禧電腦正是針對有上網(wǎng)需求的用戶特別設(shè)計的，這個信息并沒有有效地傳達(dá)給潛在用戶，本來可以抓住他的購買欲望的機(jī)會也就失去了。假設(shè)一下在聯(lián)想的主頁上如果按客戶分類進(jìn)行設(shè)計，將產(chǎn)品組合成不同客戶的不同解決方案，在顧客進(jìn)入主頁的時候就得到提示：您想選擇家用電腦還是商業(yè)電腦？進(jìn)入家用電腦后再按購買預(yù)算進(jìn)行分類：您的預(yù)算計劃是小于8000，大于8000元小于12000元，大于12000元？然后再進(jìn)入相關(guān)目錄后詳細(xì)介紹各種配置，讓客戶選擇他希望實現(xiàn)的功能，最后給出報價和詳細(xì)的聯(lián)系方式、電話、電子郵件、最近的代銷商地點等等，這個用戶會不會就此向公司發(fā)出“我需要……”的訊號，最后成為一名忠實客戶呢？

雖然上面這個例子僅僅談到了主頁設(shè)計的方面，實際上CRM系統(tǒng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只擁有這一種功能，不過它把同樣的“為客戶解決需求”的理念貫徹到電話服務(wù)系統(tǒng)（CTI）、自動銷售系統(tǒng)（SFA）、市場推廣系統(tǒng)和售后服務(wù)系統(tǒng)等與客戶打交道的所有環(huán)節(jié)中，客戶只要向企業(yè)發(fā)出任何聯(lián)系信號，就會感覺像碰到了個老朋友，每個部門都知道他尋求的目標(biāo)是什么，他的購買習(xí)慣是什么，他的付款偏好是什么，他最感興趣的新產(chǎn)品可能是什么，和他類似的其他客戶又都購買了什么，他們對產(chǎn)品和服務(wù)的評價是什么等等，他對這個企業(yè)的感情和關(guān)系就這樣一步步加深，而企業(yè)也不斷地從中獲益。因此，一個真正貫徹了CRM理念的企業(yè)一定也實現(xiàn)了銷售文化的轉(zhuǎn)變，即從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心，從以推銷產(chǎn)品為目的轉(zhuǎn)向為客戶提供整體解決方案，而企業(yè)內(nèi)部則從各部門的多頭作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊協(xié)作。

如何成功地實施CRM？

CRM在北美、歐洲等發(fā)達(dá)國家市場上正方興未艾。根據(jù)預(yù)測，單單在美國，到2003年用于實施CRM的預(yù)算就可以達(dá)到168億美元①。因此CRM從一個新名詞到成為管理軟件業(yè)的“新寵”是正在發(fā)生的事實。而且在中國市場上已經(jīng)開始有完全漢化的CRM軟件包推出。在現(xiàn)有的市場上，Siebel的前端解決方案（Front Office Solution），Oracle的CRM3i已經(jīng)領(lǐng)先一步，不少軟件提供商也緊跟其后，將陸續(xù)提出各自的CRM解決方案。

和ERP的實施工程一樣，沒有一個詳細(xì)周到的系統(tǒng)實施試用階段，僅僅購買軟件包并不能保證CRM充分發(fā)揮它的潛能。在ERP的實施中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)客戶對信息系統(tǒng)的意見容易表現(xiàn)在技術(shù)層面上，問題的實質(zhì)則不是技術(shù)上的，而是在管理理念方面。如果總習(xí)慣于用手工操作的思維方式去套用信息系統(tǒng)，就容易陷入到實施工程的“死角”中。僅僅用計算機(jī)去模擬不同環(huán)節(jié)的手工操作，絕對不是發(fā)揮信息系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)存儲和處理能力的最佳方式。管理方式的改變必須和軟件應(yīng)用同步進(jìn)行。

在實施CRM的時候，這一點更加突出。這是因為實施CRM需要銷售人員、市場推廣人員、維修服務(wù)人員等等的全方位參與，如果不能得到他們的信賴和支持，不能讓他們放心順手地在CRM中輸入和查詢數(shù)據(jù)，再好的系統(tǒng)設(shè)計也不能發(fā)揮效力。要做到這一點，最好在系統(tǒng)安裝之前就開始面向全體終端用戶的管理培訓(xùn)，尤其要獲得企業(yè)高層管理者的鼎力支持。

在設(shè)計CRM的安裝細(xì)則的時候，實施方還必須不斷咨詢終端用戶，了解可能發(fā)生的特殊情況，設(shè)定在發(fā)生退貨、拖延付款、售后服務(wù)糾紛等特殊流程下

每一個“客戶接觸點”的責(zé)任和對策，然后把它制度化，用軟件參數(shù)設(shè)定將其固定下來，這樣企業(yè)的整體服務(wù)質(zhì)量就不會因為具體的人事變動而發(fā)生大幅改變。另外，CRM的重要用戶--銷售人員常常在各地出差，他們很難隨時隨地把每次接觸顧客的細(xì)節(jié)都記錄在系統(tǒng)中，或者他們不愿意把長時間建立起來的“個人銷售關(guān)系”公諸于眾，因此產(chǎn)生抵觸情緒。此時CRM系統(tǒng)除了要在技術(shù)上不斷融合電話中心（Call Center），無線設(shè)備（Palm Device and Mobile）和遠(yuǎn)程接入（Remote Access）的新需求，還要在設(shè)計中盡量減少數(shù)據(jù)輸入的工作量，尤其是要做好關(guān)于銷售人員的提成和定額管理的安全設(shè)計，保證銷售隊伍形成明確的管理體系，最有效的信息可以在最短的時間內(nèi)傳達(dá)給正確的人，避免企業(yè)的內(nèi)部競爭或商業(yè)機(jī)密的外泄。

和大規(guī)模的ERP項目比起來，CRM的實施周期比較短，對數(shù)據(jù)庫的內(nèi)部修改也比較少，但是它的難度并不小，因為它涉及企業(yè)的收入、顧客的滿意度和忠誠度，是方方面面的企業(yè)管理人員關(guān)心的重要系統(tǒng)，它的用戶也是在商場中“摸爬滾打”的精明隊伍，因此CRM的實施要求頭腦靈活、有經(jīng)驗、可信賴并且熟悉本地市場的咨詢?nèi)藛T深入到企業(yè)中，挖掘企業(yè)已有的信息資源，用各種生動的、深入淺出的方式推行“以客戶為中心”的新文化，充分介紹CRM系統(tǒng)的強(qiáng)大查詢和數(shù)據(jù)開采功能，才能順利地開展實施工程。一直在ERP實施中發(fā)揮重要作用的世界五大咨詢公司和一些優(yōu)秀的中國本地咨詢公司都給予CRM這一新興市場極大的關(guān)注。軟件開發(fā)商的努力加上咨詢公司的經(jīng)驗和培訓(xùn)，必將幫助中國企業(yè)在客戶關(guān)系管理上再上一個臺階，以迎接中國入世和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的到來。

第五篇：公務(wù)員紀(jì)律的內(nèi)涵與內(nèi)容

公務(wù)員紀(jì)律的內(nèi)涵與內(nèi)容

一、公務(wù)員紀(jì)律的含義和特點

紀(jì)律是特定組織為了維護(hù)自身的利益和形象并保證其職能的正常行使而要求該組織必須遵守的行為準(zhǔn)則。公務(wù)員的紀(jì)律則是機(jī)關(guān)保證管理工作的正常進(jìn)行，維護(hù)機(jī)關(guān)的良好想象，促使公務(wù)員依法履行公務(wù)而制定的要求公務(wù)員普遍遵循的行為準(zhǔn)則。公務(wù)員紀(jì)律是公務(wù)員義務(wù)的具體化，具有國家強(qiáng)制性，以懲戒作為執(zhí)行的保障。

除了國家強(qiáng)制性的特點外，還應(yīng)把握公務(wù)員紀(jì)律與一般團(tuán)體和組織紀(jì)律的不同點；一般團(tuán)體或組織的紀(jì)律是為規(guī)范團(tuán)體成員在團(tuán)體內(nèi)部的行為而制定的規(guī)則，而公務(wù)員紀(jì)律則不僅涉及公務(wù)員系統(tǒng)內(nèi)部活動必須遵守的規(guī)則，還涉及公務(wù)員與社會上的公民，法人或者其他組織內(nèi)部發(fā)生關(guān)系時應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則。

1952年政務(wù)院頒布了《國家機(jī)關(guān)工作人員獎懲暫行條例》，在新中國第一次就國家機(jī)關(guān)工作人員的紀(jì)律與懲戒做了系統(tǒng)規(guī)定，其中列出了過家家機(jī)關(guān)工作人員的27條紀(jì)律。1957年10月，第一屆全國人大常委會第82次會議批準(zhǔn)了《國務(wù)院關(guān)于國家行政機(jī)關(guān)工作人員的獎懲暫行規(guī)定》取代了1952年的條例，其中將行政機(jī)關(guān)工作人員的紀(jì)律規(guī)定為12條。1993年國務(wù)院制定的《國家公務(wù)員暫行條例》規(guī)定了公務(wù)員的14條紀(jì)律。《公務(wù)員法》對公務(wù)員紀(jì)律的規(guī)定與《國家公務(wù)員暫行條例》的規(guī)定大體相同，主要是為適應(yīng)公務(wù)員范圍的變化做了一些文字上的改動。

二、公務(wù)員紀(jì)律的內(nèi)容

紀(jì)律各國都有，只是內(nèi)容不同而已。概括起來，世界各國公務(wù)員紀(jì)律的內(nèi)容不外乎以下三個方面：

一是政治紀(jì)律。主要是要求公務(wù)員在政治上保持中立。英國公務(wù)員紀(jì)律規(guī)定，禁止文官參加政治活動，其內(nèi)容包括文官不得兼任議員，不得作為議員候選人或為議員候選人從事競選活動，不得參加政黨，不得參加職工大會及其組織的活動，不得就全國性政治爭論發(fā)表談話，不得發(fā)表批評政府政策與措施的意見，任何時候都必須對政治問題保持緘默，要為當(dāng)時的政府服務(wù)而不應(yīng)強(qiáng)調(diào)自己的政治見解。美國公務(wù)員紀(jì)律規(guī)定，公務(wù)員不得參加政治競選活動，不得擔(dān)任政黨候選人，不得與工作聯(lián)合組織團(tuán)體采取共同的集體行動，不得為政治目的而進(jìn)行金錢或有價值物質(zhì)的接受。日本公務(wù)員紀(jì)律規(guī)定，公務(wù)員不得為政黨或政治目的的謀求或者接受捐款及其他利益、不得以任何方式參與這些行為；不得擔(dān)任政黨或其它政治團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，政治顧問或其他有同等作用的職務(wù)；不得擔(dān)任公職候選人。

二是工作紀(jì)律。英國要求文官必須遵守紀(jì)律，忠實執(zhí)行職務(wù)；服從上級命令，不損害國家利益；不從事營利事業(yè)、不做和地位不相稱的行為。美國公務(wù)員紀(jì)律規(guī)定公職人員必須遵守服務(wù)規(guī)程，服從長官命令和指揮，不得虛報成績，不得弄虛作假。日本規(guī)定，公務(wù)員必須為公共利益進(jìn)行工作，工作要竭盡全力，專心致志；必須把工作時間和職務(wù)上的注意力全部用于完成本職工作。

三是廉政紀(jì)律。日本規(guī)定，人事官在退職后一年內(nèi)不得被任命為人事院官職以外的職務(wù)；人事官及事務(wù)總長不得兼任其他官職；公務(wù)員不的泄露工作上所知道秘密，退職后也不得泄露；不得在商業(yè)、工業(yè)、金融業(yè)等以營利為目的的私營企業(yè)兼任任務(wù)，不得自辦營利性企業(yè)；離職未滿兩年不得接受或擔(dān)任與其離職前五年期間任職的由人事院規(guī)則規(guī)定的與國家機(jī)關(guān)要密切關(guān)系的職務(wù)；不得在考試、選拔、任用和人事記錄方面搞虛偽的或不正當(dāng)?shù)年愂鲇涗洝⒆C明、評分、裁決或報告，等等。

我國《國家公務(wù)員暫行條例》規(guī)定的公務(wù)員的紀(jì)律與14條。公務(wù)員不得以下列行為：（1）散布有損政府聲譽的言論，組織或者參與非法組織，組織或者參加旨在反對政府的集會、游行、示威等活動，組織或者參加罷工。（2）玩忽職守，貽誤工作。（3）對抗上級決議和命令。

（4）壓制批評，打擊報復(fù)。（5）弄虛作假，欺騙領(lǐng)導(dǎo)和群眾。（6）貪污、盜竊、行賄、受賄或者利用職權(quán)為自己和他人謀取私利。（7）揮霍公款，浪費國家資財。（8）濫用職權(quán)，侵犯群眾利益，損害政府和人民群眾的關(guān)系。（9）泄露國家秘密和工作秘密。（10）在外事活動中有損國家榮譽和利益。（11）參與或者支持色情。吸毒、迷信、賭博等活動。（12）違反社會公德、造成不良影響。（13）經(jīng)商，辦企業(yè)以及參與其他營利性的經(jīng)商活動。（14）其他違反紀(jì)律的行為。

《公務(wù)員法》所規(guī)定的公務(wù)員紀(jì)律可以分為下述五個方面。

（1）政治紀(jì)律

公務(wù)員的政治紀(jì)律是公務(wù)員在政治方面必須遵守的行為規(guī)范。公務(wù)員必須擁護(hù)國家的法律與政策，與國家的行為保持一致。有關(guān)公務(wù)員的政治員的政治紀(jì)律的規(guī)定在《公務(wù)員法》五十三條第一項與第二項之中，即公務(wù)員不得散布有損國家聲譽的言論，組織或者參加旨在反對國家的集會、游行、示威等活動；組織或者參加非法組織，組織或者參加罷工。

（2）工作紀(jì)律

公務(wù)員的工作紀(jì)律是指公務(wù)員履行職務(wù)時必須遵循的行為規(guī)范，遵守工作紀(jì)律，是公務(wù)員有效執(zhí)行公務(wù)，提高辦事效率的保證。公務(wù)員的、工作紀(jì)律體現(xiàn)在《公務(wù)員法》第五十條第三、四、五、六項。具體包括：

①不得玩忽職守，貽誤工作。

②不得拒絕執(zhí)行上級依法作出的決定和命令。至于上級依法作出的決定和命令違法錯誤，公務(wù)員應(yīng)如何處理問題，《公務(wù)員法》第五十四條作了規(guī)定。應(yīng)當(dāng)注意到是，根據(jù)《公務(wù)員法》第三條第二款的規(guī)定，法律對法官、檢查官的義務(wù)、權(quán)利與管理另有規(guī)定的，從其規(guī)定。有關(guān)法官、檢查官執(zhí)行服從紀(jì)律，要適用《法官法》、《檢查官法》。

③不得壓制批評，打擊報復(fù)。《公務(wù)員法》第十二條規(guī)定，公務(wù)員應(yīng)全心全意為人民服務(wù)，接受人民監(jiān)督。第十三條規(guī)定，公務(wù)員有權(quán)利對機(jī)關(guān)工作和領(lǐng)導(dǎo)人員提出批評和建議。公務(wù)員在執(zhí)行職務(wù)過程中，應(yīng)自覺聽取人民群眾或者下級公務(wù)員的批評意見，有則改之，無則加勉，而不能打擊報復(fù)。

④不得弄虛作假，誤導(dǎo)、欺騙領(lǐng)導(dǎo)和公眾。公務(wù)員應(yīng)當(dāng)作風(fēng)正派，忠誠老實，實事求是。

（3）廉政紀(jì)律

①不得貪污，行賄、受賄，利用職務(wù)之便為自己或者他人謀取私利。

②不得違反財經(jīng)紀(jì)律，浪費國家資財。

③不得從事或者參與營利性活動，在企業(yè)或者其他營利性組織中兼職。為了保證公務(wù)員能夠更好地履行自己的職責(zé)，做好本職工作，同時防止企業(yè)事業(yè)單位利用國家權(quán)利從事各種營利性活動，從而保持公務(wù)員的廉潔，公務(wù)員不得從事或者參與營利性活動，不得在企業(yè)或者其他營利性組織中兼任職務(wù)。《公務(wù)員》禁止公務(wù)員兼任一切營利性組織的職務(wù)，但是并不一律禁止公務(wù)員從事經(jīng)濟(jì)行為，只是嚴(yán)格限制公務(wù)員參與經(jīng)意活動。

（4）職業(yè)道德

與社會公德紀(jì)律

①不得濫用職權(quán)，侵害公民、法人或者其他組織 的合法權(quán)益。

②不得泄露國家秘密或者工作秘密。

③在對外交往中不得損害國家榮譽和利益。

④不得參與或者支持色情、吸毒、賭博、迷信等活動。

⑤不得曠工或者因公外出、請假期滿無正當(dāng)理由逾期不歸。

（5）公務(wù)員不得有違反紀(jì)律的其他行為

公務(wù)員紀(jì)律是對公務(wù)員義務(wù)的具體化，與公務(wù)員義務(wù)無法完全列舉一樣，對公務(wù)員紀(jì)律也無法全部列出，國家法律與規(guī)定中對公務(wù)員的行為規(guī)范作出其他要求的，公務(wù)員也應(yīng)當(dāng)遵守。