第一篇：國有商業銀行組織架構和工作內容（范文）

國有商業銀行組織架構和工作內容

最近看到WORK版和CL版上有很多關于各家銀行的話題.其實對于沒有進入過銀行行業的畢業生來講,銀行確實比較陌生,因為我們先前對于銀行的了解大都只是停留在柜臺上.最近幾年,銀行對于大學生的招聘越來越重視,招的人也越來越多.原因在于現在外資一開放,加上各家銀行紛紛上市,對于員工的素質要求越來越高,各家的高層也開始發現之前的那些老員工確實在很大程度上不是很滿足現在的需求.作為一名進銀行還不算很久的員工,希望下面這些介紹能給各位正在求職的浙大兄弟們一些幫助.首先是銀行內部到底有多少職位? 一般首先是這樣區分,有總行,分行,支行之分.總行,分行做的主要是行政類的,管理類的職位,除去個別部門外,都不會具體做業務.現在每家銀行的總行,分行也都會每年招一些人.支行呢,是直接面向客戶的,做一些.具體的工作.比如說結算工作,信貸工作,這些都是在支行做的.像現在各家行招人,如果是總行招,一般就留在總行,但是可能會放到分行鍛煉一陣子.如果是分行招,那就是給各家支行招人,或者是在支行做幾年業務后再上調到分行.到時報道后,可能大部分都要被分配到各家支行.這也是最終決定你的待遇的一次機會.因為各家支行的收入都不一下,同時會差很多.在分行,部門有很多,比如像計財部,投資銀行部,公司業務部,審批部,各種各樣,可能名稱不同,但是具體就有這些,對了還有信息技術部這些.在支行,主要有三種職位,一種是結算,一種

就是客戶經理,還有一種是綜合科人員.結算也分很多種,前臺,后臺.外匯.客戶經理分成三種,一種是做個人貸款,房貸啊,個人消費貸款,這個大家都懂具體做些什么,反正就是給個人放貸款.一般就是有人來申請,然后你就準備材料啊,報批,就OK了.第二種是現在很流行的做個人理財的,一般稱為私人客戶經理.主要做一些新發行基金的銷售,還有黃金啊,外匯產品啊,反正就是各種理財產品的推廣.最后一種就是最公客戶經理.這個職位一般做的都是貸款,當然也有些客戶經理專門管存款也有.如果有公司需要貸款,那么就是開始寫客戶評級報告,寫貸款申報書,準備材料,報分行審批,然后放款這些事.綜合科就不說了,就是個管家.作為新分配過去的大學生,一般沒有一個死的規定說是要做哪個崗位.一般都是根據各個支行實際需求來分配.所以比較常見的一種分配模式就是先在柜臺做一陣子結算,然后開始做私人客戶經理或者對公客戶經理,以做對公的比較多一點.除去有個別畢業生可能就被定位為專門做外匯啊這樣子,一般在柜臺都不會太久.比如我自己做了一個月就做對公了.第二個問題就是大家所關心的待遇問題

其實除去個別比較好的單位來看,銀行系統的收入真的還是比較有競爭力的,但是在同一個崗位上,我感覺想靠混日子然后漲工資就比較少.只有你升到科長,或者再往上,這樣子工資才會往上調不少.具體有多少,各家支行情況不一樣,就只能看支行效益.因為銀行的收入分

好幾塊,基本工資其實就兩三千,除去住房公積金,然后各種保險什么的就只有一千來塊錢.但是績效工資往往是工資的好幾倍,做對私或者對公的話都比較可觀.第一年可能會因為各種打折而少一點.還有一種就是可能第一年會以分行的平均工資來發,這樣子你可能也不能按所在支行的績效來發.銀行系統的收入很大程度上倚靠所在城市的經濟發達程度.只有大企業多,大客戶多,銀行的利潤才會上去.所以選擇的時候最好是選擇大城市的銀行,像我所在的城市和一些小城市相比,差距還是比較明顯的.最后我自己感覺的一個數,第一年估計五萬以上沒有問題.如果算上那些公積金啊(銀行一般這一塊都很大,比如我是按工資的百分之二十算的).除了這些收入,銀行系統經常會發過節費,十一,五一,元旦,中秋,這些都會發個一千兩千的,另外還有各種名目的一些收入,什么清涼飲料費啊,服裝費啊.事實上,還有另外一些,比如很多銀行都會提供宿舍,這樣每個月就可以省個一千塊錢,另外,提供服裝,反正我自己平常都不用買衣服.另外吃飯問題也是基本可以在單位解決.當然各家銀行,各家支行可能在收入和福利方面差距還是比較大的,但是相比于其它行業來講,這一塊銀行業還是很有競爭力的.雖然可能宣講或者面試時一般銀行的HR都不會提有多少收入,我當時聽說只有三千塊一個月,聽HR說的,事實上遠遠不止.四大國有銀行,外資銀行,其它股份制銀行到底收入差距有多大,我只能以我自己聽說的來判斷.四大和像招行,民生這些相比差不多,但在福利上占優勢.外資工資收入要略高些,但是好像招的人比較少,工作也比較難做.另外,從崗位來講,做對公一般比對私有錢,對私比柜臺有錢.從位置來講,支行一般比

分行有錢,因為做具體業務,當然跟各支行效益掛勾.第三個問題是在銀行會有些什么樣的問題不太好做?

首先大家肯定是認為拉存款.這個現象確實存在,每到季末,或者年末,都會有一定的存款任務,但是如果你不是做個人理財(因為他們碰到高端客戶的幾率實在是太大了,想拉不到都難),如果你不是做貴賓室的柜員.一般壓力都不大.像我們做對公客戶經理的,一般分到的任務都是一百萬以下.這個任務其實不算很難完成.當然對于新入行的員工第一年是會比較難一點,但是行里一般也不會強求,同時一些老員工都會幫你,因為他們都是些土著,拉存款能力很強,有剩余的很多.幾年下來后,這個任務對你也不會太難完成,因為各家行現在都是到季末的時候拉一把,然后馬上把錢轉出去了.然后下次有任務了再轉過來,然后每次都會有些獎勵,正好給那些客戶.然后一年以后會要求你有一個日均的存款在你的名下.這個就要求你跟客戶的接觸中能拉下一兩個大客戶存錢在你這兒,一般也就是一兩百萬左右,努力下也不是非常難.因為在銀行遇到的有錢人實在是很多.另外還有一些任務,比如信用卡每年每人幾張,還有就是做對公會有一些要求新增開戶啊,新增代發工資啊,這些都比較艱難.但是沒有任務就沒有壓力,恐怕任何單位都會有這樣的壓力存大,所以也沒有必要太過緊張.其次我覺得是一個對于自己個人職業發展的定位問題.在銀行,論資排輩的氣氛還是比較濃,一般混到科長都需要五年甚至更長時間.很多人可能會覺得等不起.不過現在各家銀行都更加重視年輕人,重視真正能給銀行創造效益的人才.像我上次遇到深發展的一個分行老總,才

三十歲,南京大學畢業.可見大家也都還是有很大的機會在里面,尤其是現在這個時代.最后,就是很多人擔心會被安排做柜臺一輩子.我想就算他們想安排你做一輩子,你恐怕也不會愿意,早就走人了.同時大部分銀行還是考慮個人意愿比較多的.你的真實的想法一般都會被考慮…同時也不排除有不少女生打從心里還是喜歡柜臺工作的,我就見過這樣的例子.想不到別的還有什么可以介紹的.而且上面這些也僅僅是我個人在比較短的時間內所了解到的一些個別幾家銀行的情況,可能比較片面,如有不正之處也還望諒解.希望能給那些有志于進銀行,或者是想要有所了解的校友們一些幫助.如果還有什么特別想知道的,也可以發信討論.銀行職業需要什么樣的人材

首先，銀行業是個好行業，是有著巨大歷史機遇的行業。

說它好是因為這個行業薪酬高，福利高，越是經濟發達地區，薪酬越高，福利越好；越是級別高的管理機構薪酬越高，福利越高，比如，總行高于省一級分行，省分行高于市一級二級分行，二級分行高于基層支行；越是職務高，工資越高，級差很大。

第二個原因，工作環境好，工作穩定，壓力小，壓力與機構的級別成反比，越是級別高的管理機構工作壓力越小，反之，基層營業機構，業務量大，工作壓力大，需保持高度注意力，否則差款需自己賠，還要受處分，罰獎金，但結完帳就沒事了，不用考慮明天的事，老百姓講：省心！

第三個原因是這個行業處于改革時期，需要高層次人才，特別是2007年以后，我國金融業完全對外開放，對外資銀行實行國民待遇，外資銀行將搶灘設點，必然需要高學歷的金融學子，對學金融的學子講是一個重大利好！

第四，這個行業對有學歷、有真才實學的年輕學子講，是難得的歷史機遇！寬闊的舞臺已經搭成。因為根據我國對外開放時間表，2007年以后，我國金融業將完全對外開放，外資銀行與國內銀行一樣，將同樣享受國民待遇，外資銀行在我國內地開設分支機構將不再有特殊限制，外資銀行與國內銀行競爭不可避免，所以，國有銀行為了應對這種挑戰，加快改革，建立現代公司治理機制已成當務之急。所以近幾年，國有銀行大刀闊斧進行機構改革和精簡人員，堅決要改變當前人員老化，年齡結構不合理、員工文化層次低、技能單一等等弊端，在基層行基本是男52女47就考慮內部退休，一律回家休息！與此對應，需要引進大批高層次人才，這就給那些學金融的學子提供了較大的就業機會。所以，可以預見，幾年后，學金融的學子必將成為就業市場的寵兒！

第二，銀行業需要什么樣的人才？

以我個人對銀行業的了解，我認為這個行業是一個最需要人才的行業，說需要人才，需要的是高層次的真正懂得國際金融和現代投資知識的人才，需要的是具備宏觀經濟管理和決策的人才，需要的是高層次的產品設計和開發人才，也需要高層次的法律人才和計算機程序開發設計人才，需要高層次的投資理財顧問人才，這方面的人才在當

前的銀行業實在太少。因為從銀行業人員進入渠道和目前人員文化結構看，目前在銀行工作的人員中，一部分是80年代頂替父母接班入行人員，一部分是從社會高中生考試錄用人員，另一部分是國有幾大銀行分家時，從社會其他單位調入人員，一部分人員是招錄的大中專學生，因此，高中學歷人員比例最高，原始學歷是本科及以上人員很少，高學歷人員占比較低，所以說銀行業缺少人才，需要高學歷的人才！需要改變目前人員的學歷結構。

第三、銀行業崗位設置和對人員能力要求。

當前銀行業機構設置情況是：總行、省行、市行、支行、網點（儲蓄所），機構設置成金字塔型，支行、網點遍布城市的大街小巷，也是安置人員最多的地方。高一級機構的崗位設置情況是：高級管理人員，老百姓講的行長、副行長等決策層。下面若干部門：人力資源、公司、機構業務、個人金融業務、資產業務、信貸審批業務、法律事務、運營業務、計劃財務等，對專業和能力的要求是：經濟類專業，業務上懂得本專業相關業務知識，因為銀行是國有企業，是經營單位，本身追求效益最大化，所以個人能力上比較要求具有理財能力、營銷能力和管理能力。側重營銷和與人溝通能力。支行及以下機構人員設置基本是營業人員，少數是管理人員。基本需要操作人員，能力要求是具備職高學歷就可完全勝任，因為計算機程序是統一和固定的，是傻瓜式的，窗口人員只需會按回車鍵和會輸入數字會打姓名即可，所以絕大多數銀行員工根本就看不懂公司賬本！如果說需要能力的話，需要與客戶溝通能力，你會營銷會拉存款就OK，但這也限于經濟不

發達地區，如果是經濟發達地區的銀行窗口，根本就不需要拉存款，您扳著臉，客戶照樣排隊存取款，您就不需要營銷，當然您會營銷就離開窗口高升了。如果你是高級人才，在市行、支行基本就是浪費，因為那里沒有那種環境和機會，正因為這樣，現在的二級分行、支行的管理層沒有多少是科班出身的，所以您如果學金融進銀行的話，要進省行以上，如果進支行絕大多數會被安排到一線窗口，3－5年后，你和職高生沒什么兩樣！相反，人際交往方面如果不如職高生，這輩子您也就毀了！所以說基層銀行最不需要人才，因為這個行業其實絕大多數崗位需要的是普通窗口人員！正因為這樣，高學歷人才如果會管理，會營銷，有領導能力升職空間會更大。

以上所講是國有商業銀行情況，當然，您能進銀監會、人民銀行、國家開發銀行等政策銀行和監管機構，情況就不同了，因為那里沒有營業窗口!工資待遇遠遠高于國有商業銀行！

第二篇：現代商業銀行組織架構變遷

現代商業銀行組織架構變遷

商業銀行組織結構的發展經歷了單一銀行制和總分行制兩個階段。單一銀行制曾在美國廣泛存在過，但自從1927年2月，《麥克法登法》(McFadden Act)在國會通過之后，單一銀行制便被總分行制所取代了。根據企業組織理論，現代企業管理結構發展經歷了直線制，職能部制，事業部制和矩陣式三個階段。企業管理架構具備下行兼容的特征，即后出現的企業管理架構能兼容之前的企業管理架構。

第一階段:總行內部按職能分工設置不同的部門，各分行內部也同樣根據職能分工設置不同部門，各級分支行內部職能部門只對直屬上級負責。各個分行按地理分布設置，形成許多分級管理，業務和核算獨立的利潤中心。

第二階段:客戶事業部制和產品事業部制階段。總行內部采用職能部與事業部相結合的組織方式，既有職能部門如人力資源、IT;又有客戶事業部如公司業務部，個人業務部;產品事業部如貿易融資部。該階段事業部不再依照地理范圍進行劃分，而是按照客戶(公司業務)或產品(個人業務)來進行劃分。事業部根據公司規模的擴張而進行細分，目前由兩到三個層級構成。第一個層級分為公司客戶和個人客戶，第二個層級在公司客戶下根據公司規模又細分為中小企業客戶，公司客戶和機構客戶;在個人客戶下分為信用卡，按揭貸款和投資服務等。第三個層級主要在公司客戶下按照客戶所屬不同行業分為冶金、能源、房地產等行業。

第三階段:伴隨銀行跨國經營的發展，單一業務(客戶)事業部制下管理半徑被拉得很長，總行事業部無法及時對各地市場變化作出反應，各地事業部也無法完全貫徹總行事業部的經營策略，產生了組織效率的缺失。為彌補這一缺陷，矩陣式結構應運而生。

第三篇：組織架構

組織架構

公司設總經理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執行黨和政府的方針、政策、法令及規定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發展方向和管理目標，組織制訂公司的發展規劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發生的重大事情進行獎懲。

4、總經理主持召開經理辦公會議、中層干部會議；協調各行政機構的工作，發揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質和業務素質。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經理辦公室，負責審批以公司名義發出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監事會的咨詢和監督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。

副總經理一名

職責：

1、協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；

2、組織、監督公司各項規劃和計劃的實施；

3、負責將公司內部管理制度化、規范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

5、有權向總經理提出適合公司發展的入職人選；

6、負責協調營業部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協調各部的內部業務；

8、負責對企業文化的建設工作

9、在總經理缺席時，受托代行總經理職務。

10、總經理臨時授權的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發表工作意見和行使表

決權

總經理助理一名

職責：

1、協助總經理做好綜合、協調各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態，協助總經理協調各部門之間有關的業務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協助總經理收集各部門重要報表，并校對各項重要數據，根據核對結果對各部門進行績

效考核，并根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規章制度的擬定、修改和編寫工作，協助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協助總經理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協調公司年會、員工活動，負責外聯工作；

11、管理公司重要資質證件；

12、協助總經理籌備及發放日常福利、節日福利；

13、負責做好公司經營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續完備、數字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協助經理編制并執行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經理匯報財務情況，當好總經理參謀，發揮財務監督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經理助理保管。

9、協助出納作好工資、獎金的發放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執行國家財經法律法規和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續。

2、要根據原始憑證，記好現金和銀行帳。書寫整潔、數字準確、日清月結。

3、嚴格遵守現金管理制度，庫存現金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現金，保持現金實存與現金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經費領取手續，支付和結算工作。

5、負責支票簽發管理，不得簽發空頭支票，按規定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行安全制度，認真管好現金、各種印章、空白支票、空白收據及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫藥費的造冊發放工作。

8、負責編造學期和每月的現金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調節表。

10、根據規定和協議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執行國家財經法律法規和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

7、銷售業績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現狀調查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統計和銷售分析。

2、客戶的經營分析指導。

3、客戶資金運轉指導及信用調查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術

1、技術研討會的舉辦。

2、公司產品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業推銷

1、接受訂單的業務‘

2、銷售事務與公司內部聯絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發

2、舊客戶維系

3、產品知識收集、整理、講解

4、商業競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉接來電；

3、負責收發傳真、負責收發快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛生整潔。

第四篇：組織架構

組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。

金字塔型結構

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能結構 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下

級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

智慧型結構

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，宏觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。·功能型組織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。·以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。·以窯戶或地區為核心的組織架構按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。·業務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構組織機構的基本問題：管理結構·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業主要決策，控制權力與職權的集中程度。·你的企業是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

第五篇：組織架構

顧 問

智囊團隊（6人）

特助（4

商品開發部營銷中心管理部財務中心

產品開發企劃媒體數據源分析夢幻中心英雄中心工廠部人力資源部 行政后勤物流部管理部

欄目策劃市場運作運營長流程人會員部核單部助理中心 HR市場部薪酬社保員工晉升員工成長 培訓部組訓部

執行團長

團 長現場校園外派

隊字輩

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