第一篇：萬達餐飲招商

來自萬達（專題閱讀）商管公司招商（專題閱讀）中心的經驗總結：從項目分析、客戶拓展、配對、制作經營方案、面談、談判、意向書、合同、進場，直到最終開業，每一項都詳細介紹了階段性目標、工作描述和實操經驗。

一.項目分析

階段性目標：深知項目立地條件、產品特點等

工作描述：深入了解項目

①項目立地條件分析（區域位置價值）

② 項目產品條件分析（結構、硬件設施、軟件配套等）

③ 項目商業類型分析（Shopping Mall，社區商業，商務配套等）

④ 集團對商業的期望

⑤項目商業定位，分析適合的業態、確定目標商戶

⑥租賃條件 —— 商務條款，如：租金、租期、裝修期、交房標準

⑦ 分析成交指數（商戶需求度、分析客戶的心理價位、市場客觀競爭情況等）經驗總結：

1、知己知彼方可不敗；

2、熟知自身特點，將增強客戶對業務人員的信任和對項目的信心；

3、深入了解自身特點，有利于我方確定招商方向；

4、良好的定位規劃描述，將提升客戶對項目的投資成本。

二.客戶拓展

階段性目標：收集相關客戶信息，為篩選目標客戶做準備

工作描述：深入與客戶摸底

①通過不同渠道收集客戶

②填寫客戶登記表

③了解客戶開店條件及開店計劃、經驗總結：

1、電話溝通基本情況，如果客戶有意向，最好能夠面談項目情況及招商現狀；

2、特別的客戶要特別對待。

三.配對

階段性目標：根據項目自身特點，尋找適合項目的商家

工作描述：通過觀察能力、把握心理能力等完成配對工作

①預約目標客戶考察項目

②開發新客戶

③預約面談或看房，并完成客戶資料登記表

經驗總結：

1.項目考察

目的：a、提高商戶精力及預算的投入；b、縮短談判周期

2、多個客戶看房但不開店，證明可能我們分析有誤

3、針對客戶反饋，及時調整帶客戶方向

4、了解客戶需求、針對性的推介項目

5、說清觀點即可，點到為止

四.制作經營方案

階段性目標：要求客戶針對項目提交經營方案

工作描述：利用專業的投資數據來清晰引導客戶

①指導客戶完成方案并協助其修改方案

②項目考察后要求客戶馬上做方案，如客戶堅持不做方案，證明客戶對項目不感興趣。經驗總結：

1、給客戶危機感、迫使客戶投入（如：裝修設計投入等）

2、項目價格不是成交與否的決定因素

3、不要對客戶承諾任何條件，千萬不要將自己當作銷售員

五.面談

面談目標：加深雙方認識，避免直接進入談判

工作描述：我方與客戶加深了解，進行有必要的溝通

經驗總結：

1、與客戶面談之前，要做好準備工作，面談不是談判，不要產生正面的矛盾，不要談價格，價格由自己另做工作，報價要有技巧；

2、面談時不要表示出明顯的興趣傾向，否則不利于條件洽談。

六.談判

談判目標：促使最終簽約

工作描述：

①有策略的洽談條件，解決重點問題

②集中協調雙方分歧，找出問題根源并及時尋求解決方案

③找出雙方原則性的不可變更條件（比如：租金、面積、租期等）

經驗總結：

1、有意給客戶制造危機感

2、用自己的感染力去感染客戶

3、多談幾個客戶，增加自己的底氣

4、設定成交期限，給雙方設定明確的目標

5、盡量讓客戶付出的更多，這樣客戶更不易放棄

6、談判要講究策略（市場引導、公關戰術、充分溝通）

七.意向書

面談目標：雙方簽定意向書并交付定金

工作描述：確定商務條款（租金、租期、付款方式、交房標準、經營方向等）條款以簡單為目的經驗總結：

1、簽意向書后，我方仍要定期與客戶溝通，以防有變；

2、細心留意客戶動向。

八.合同

面談目標：最終完成招目的，確定租賃關系，準備進場裝修

工作描述：

①租賃一般采用的付款方式：“壓2付3”

②給租賃客戶付款通知書

經驗總結：合同簽約后，未必交租金

九、進場

經驗總結：

1、進場前的技術對接尤為重要，往往工程滯后無法順利進場

2、進場后的核心工作：管控商家裝修節點，建議粘貼商家工程進度表

第二篇：萬達招商心得體會

萬達招商心得體會

從招商的角度講，萬達模式最核心的要點是對主力店的使用。萬達對主力店的使用在中國地產商里面時間比較長，而且做法上也是比較成熟的開發商。

正是因為我們對主力店的使用，對他們的認識我們認為是比較深刻的，把訂單地產做得比較好。我們現在基本上每個項目像剛才萬總講的，美國一般是和零售商、開發商開始一起做。萬達７０%的租賃面積是可以按照這個要求做到的。我這邊負責全國萬達顧問廣場７０%以上的面積都是在第一版出工圖完成之后都請他們過來參與設計、參與施工的。所以，我們對主力店的合作是比較好的，對他們的理解也是比較深刻。

我們對主力店使用比較好，還體現在另外一個要素就是培育期。中國很多商業地產商尤其是中小地產商對培育期有很大的壓力，短則兩年，長則五年。萬達經常說培育期很短，甚至說沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們在上海國交場做了萬達中心做了一個商業廣場，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場每年的收入將近２千萬。剛開始大家處于培育期停車是不敢收費的，我們現在兩年不到將近２千萬的停車收費。所以，我們對主力店這一塊有一些體會。

首先感謝主辦方邀請我們來跟大家分享經驗，我講兩個方面。第一個方面從我們的實際工作當中，談談我們對主力店的認識。第二，從實際工作當中我們談談主力店和商業地產開發商合作過程當中的問題反思，我們處于十字路口，我們也努力尋求突破與轉變。

第一個部分，我們講講主力店對萬達廣場的貢獻。目前萬達在全國已經開業的廣場是１８個，在建的是１３個，總共３１個。不同的萬達廣場里面都有各種各樣的主力店。簡單介紹一下我們合作的主力店的類型。

首先是百貨，萬達廣場分三代產品，從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。我們和百貨的合作經營是這樣的歷史軌跡。首先在前５、６個萬達廣場里面是以百盛為主要的合作對象。后來，我們同大洋百貨進行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個店。同時，我們在寧波銀泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬達有自己的百貨店有萬千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當中萬達選擇百貨店為什么有這樣的變化，反應了萬達對自己產品品質的不斷定位，萬總也講了，百貨店的品質在很大程度上絕對了購物廣場的品質，是中端？中低端的影響。總體是不斷上升的軌跡。

第二，主力店業態是超市。我們在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃爾瑪我們合作了１４個顧問廣場，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進行了合作，這是我擔任萬達商務部總經理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現了轉變，以前我們只和沃爾瑪合作，后來我們發現不管是中國各界政府還是中國商業地產，包括小商鋪對沃爾瑪的理解也是不斷深刻。沃爾瑪啟動是第一步，但是也給沃爾瑪帶來了強大的品牌的效應，我們給沃爾瑪提供了平臺，這也是需要的。為什么我們把對單個的沃爾瑪認識轉向到多元化，是中國政府對沃爾瑪的看法發生了變化了。第二是小商鋪也對它的看法發生了變化了。第三，在不同的區域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區遠遠超過了沃爾瑪。大潤發在二線城市是有優勢的，樂購在上海華東地區是

有優勢的。所以，我們變成多元是基于這些思考，也反映了我們在不斷更新的過程。

第三，主力店的過程是專賣店。萬達對主力店的界定是這樣的，租賃面積在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個戰略合辦，一個是國美電器，第二個是運動１００。國美電器早在２００５年就簽了戰略協議，現在我們是捆綁性的，所有的項目他都進，我們的所有項目都給他。專賣店上我作為部門的負責人，這方面我們相對于百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，后面我會細講這個問題。

我們跟其他的商業地產開發商很大不同，我們在娛樂行業有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個是我們自己的萬達影城，第二我們培養了國內領先的企業叫做神采飛揚。從電玩開始做起，跟著萬達從１０個店到了現在全國成長，從在武漢做起現在做到全國銷量３個億，開始做了大型的ＫＴＶ。這三個是我們娛樂的主力店，這號稱萬達三劍客，每到一個萬達廣場里面在一棟樓里面，他們的吸客能力遠遠超過了我們對他們的判斷。每到一個地方，他們統一去做營銷，統一去調研，在萬達廣場他們幾乎是不需要培育期的一個業態。中國除了吃之外，全東南亞的消費者有特點，專家做的統計我同意。亞洲人對餐飲情有獨鐘之外，第二個就是玩。現在如果你對娛樂方面做得很好，你的購物廣場會有強大的人流。舉個例子，身材飛流說自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，這對我們來講是意外的發現，我們把它培育成功。據我所知很多娛樂廣場是放在４樓、５樓，我們是放在１樓或者是２樓。

我們還有一個主力店是健身休閑，我們有戰略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是４千平米，因為里面是要做泳池的，如果要吸引人流的話必須有標

準的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們萬達每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店。標準的泳池會對樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤里面有帶泳池的會所住宅價格比萬達周邊要高１０%、２０%，因為綜合體是一個原因，第二這個會所也是一個原因。

最后一個主力業態是餐飲，我指的是４千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個萬達廣場這個城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們在青島萬達廣場引入了銷售額非常好的達到了５億的青島的良友集團，在寧波引進了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當地都非常有名。這到了什么程度，有的時候萬達廣場還沒有開業，人家知道這個地方有了良友集團，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對我們的品牌也起了非常大的推動作用。再有，這個是當地政府或者是高端人士去的地方，比如說石浦酒樓，政府請客必須去這個品牌的酒樓，對我們城市的高端人群做了免費的宣傳。當時我們想到，老板的初衷很簡單，覺得我們做了幾十萬平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請客吃飯，想不到歪打正著起了這樣的作用，當然也有自己的弊病。

從以上的幾個業態和主力店是萬達主要合作的業態，其中的主力店大部分是和萬達的合作伙伴，萬達跟在哪里他們會跟在哪里。同主力店的表現和我們的實際工作來看，我們認為對萬達廣場的貢獻主要有以下幾點。

首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個作用，第一個是持續經營的能力，我們說租賃面積是３千平米之上，主力店我們是選行業或者是區域必須排在前三名的。為什么這么選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續經營的能力，遇到經營危機了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個月不賺錢天天跟你鬧，六個月不賺錢大部分要走人。

但是這些品牌主力店比如說國美、沃爾瑪。舉個例子我們在西安跟沃爾瑪合作，現在還沒有開業，因為商務部的批文沒有拿到，我們５月份開業了他沒有拿到批文現在沒有開業。但是他是品牌主力店，沒有開業照樣給我租金。現在６個月過去了每個月租金不少錢，都給租金。一個小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個店的持續經營能力和抗風險能力是很強的。比如說國美跟我們簽戰略協議，一個月、兩個月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬達的安全性和購物廣場的培育期都可以得到很充足的保障。

第二，吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飛揚一天能吸引８千人，更不用說沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個店加在一起一天４、５萬人是有保證的。萬達五角場周一到周五達到５萬人，這些主力店是功不可沒的。

第三，基本的品質。主力店決定了你們廣場的品質，這是改不了的。我們的萬達廣場里面有的主力店，大家對他們品牌的影響就是萬達廣場的影響。這是我們的保證。

再有是人氣，每個店都有自己的吸客能力，這對萬達有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發現沃爾瑪每天能有１、２萬人，但是去小商鋪的人很少。如果每個店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有３、４萬平米的步行街，里面有３０個到４０個小商鋪，萬達廣場的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬達廣場的收入是保證不了的。他們的收入比如說靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那里去。這樣的話我們要看主力店對萬達廣場的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻的人氣是最少的，每天去超市購物的人不會有超過１５%的人去其

它的購物。哪個店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個人電影院可以讓他滯留的時間最短就４個小時，一般先去買票，但是等看電影還有半個小時，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們為什么把餐飲、ＫＴＶ、電玩布置在大型的餐飲旁邊，因為他們滯留的時間長。每個業態都有相對的比例，大家進行長時間的觀察和統計比例，這個基本上是跟各個城市接軌。

最后是租金。坦率來講單個的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻。第一個總租金的租金額占萬達廣場是不少的，第二個保證了我收租的穩定性，萬達的收租性是９８.５%以上。這在全球甚至是行業里面都是不容易的，收租跟收物業管理費一樣種種理由就不繳費了，萬達收費率９８.５%，這里面最大的貢獻是主力店。應該有說品牌的主力店繳租除非企業不行，否則繳租跟萬達沒有克扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對萬達廣場的貢獻在這幾個方面。

如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規律。我認為稍微擴大一點主力店對商業中心和商業地產的作用，第一保證安全，第二確定基調。保證安全是保證購物廣場或者是商業中心或者是項目不會死。大家知道商業地產是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如說我本來８０分，這里收到７０分，商業地產很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實能保證商業中心基本上活下來這是沒有問題的，這點是我自己的體會。我一進行業就進了萬達，這個反差

不是很大。進了萬達覺得這么多的主力店來使用是天經地義的，而且萬達也沒有出現過問題。我看了其它的項目反差很大。

前不久我去了重慶，重慶機場旁邊的項目在１０萬平米左右，到目前為止大部分沒有開業，只開了一個店是當地的酒樓阿星Ｇ（音譯）。這個是小的開發商，后來阿星Ｇ的老板說我們救了這家開發商。在阿星Ｇ開業之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費用非常高。后來阿星Ｇ看好了這個地方，就一個酒樓就因為他進去之后，盤貨了商業地產。有兩個原因，阿星Ｇ在重慶非常有號召力，尤其會做政府的生意。阿星Ｇ進來之后很多小商鋪也跟著進來，第二阿星Ｇ跟大簽約之后，他去銀行做經營性物業抵押貸款，人家看你簽的主力店或者是對方的商鋪是誰，有沒有持續經營的能力，租金怎么樣可信不可信。阿星Ｇ在當地是很有名氣的，拿了合同貸了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點，阿星Ｇ的老板說等于救了我。我說保證安全就不會死，好的主力店會讓你活下來。

第二，確定基調，你的購物中心里面引入了什么樣的主力店，就決定了你廣場的商業定位，品質、方向是怎么樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常復雜。大家都知道商業是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的愿意是大場的毛的商戶就是主力店。毛對船的作用是穩定，沉不下去，大風一來吹不倒，這是毛的作用。在實際的過程當中，在有風的時候吹不倒這才是主力店。

在主力店的招商過程當中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個機會希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會，希望大家有答案有體會的請跟我單個交流，非常愿意聽大家的經驗。

第一，購物中心到底需要什么樣業態的主力店？我們在傳統上一個購物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對于百貨我覺得嚴格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個購物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購物中

在成熟的購物中心當中要不要百貨，這個百貨和做獨立門店的百貨是不是有區別，我們發現應該有區別，在包裝品位上、比如說化妝品男裝、女裝、品牌購物中心都是可以做的。但是購物中心里面傳統的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會形成沖突的。該怎么做，哪幾類這都是百貨或者是商業地產開發商共同都應該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的沖突就更小。

我們在寧波除了負責招商服務之外，還負責協調。當時銀泰合作就發生的沖突，某種意義上形成了惡性競爭。后來我們協調了，也引起了我的反思，這到底應該怎么做，這目前是沒有答案的。

第二個問題，購物中心該不該有超市，在一個商業地產發展的前期應該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發商成熟，在購物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購物中心帶來的人流只有１０%，如果你的購物中心能自己活的話，價值過剩就沒有必要進入它。第二個最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動不動是１.８萬、２萬，大家都知道他有效的商業面積１萬到１.２萬就綽綽有余了。剩下的面積他以幾倍于他從開發商的租金去出租，拿去和自己的租金對沖甚至有的時候有盈余。所以，哪些購物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對項目有信心，如果是失敗了呢？一發現一開的時候很火，但是后面跟超市沒有關系。后來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很后悔，這就存在著判斷的問題。

第三個問題是我們每個購物中心都有酒樓，但是怎么樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢。

第二個疑惑的問題，我覺得萬達４千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如說有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬達那里是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個３千平米的國美和５千平米的國美并不是３千比５千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭取能找到每個業態最佳平效的面積。比如說電玩城最佳是３千５，如果超過了３千５就有了邊際效應，每個行業都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個地方于每個行業差別很大。

第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我帶人氣，小商鋪給我帶租金帶增長性。按收費的角度講肯定有一個點，在這個點上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長率和最高的租金，這是底上的數字。這個點在哪里我們沒有找到，只能是按照我們的經驗盡可能地接近這個點，如果這個點主力店的面積偏大造成我們的投資回報率會下降，造成我們的租金本來收得更高增長率更高一點收不到。如果這個點偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項目的失敗。這個點在哪里，可能是經驗加藝術加科學的分析的組合，目前這個點是存在的，有一定的區間，包括開發商和零售商的朋友們想過這個問題沒有，如果找到這個點的話，對大家都會有幫助。

最后，我們反思什么樣的購物中心并不需要傳統上的主力店，我說的傳統主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的單價平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比

較欣賞西單大悅城，包括上面的餐飲業別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個角度講西單大悅城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國沒有幾個地方是北京，也沒有幾個地方是西單。如果拿這個做項目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悅城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎么招商我聽了一半就走了，中國太少了，沒有幾個。全國沒有幾個北京，沒有幾個西單，沒有幾個新天地。我們希望能找到容易復制的地方來復制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什么地段的產品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。

在開發商萬達自己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業廣場又是失敗的；在未來萬達REITs的投資者看來，幾乎被主力店全部占據的物業的租金上漲空間十分有限

住宅地產是小學生；商務地產，寫字樓，度假村等，是中學生；商業地產是大學生。”在商業地產界內，王健林有這么一句“名喻”。

從當年玩足球和住宅開發，到如今開發商業地產，王健林自詡在房地產開發領域已經逐漸走向成熟，但這些需要接受市場的檢驗。

投資商鋪如同投資股市一樣存在風險。然而，當底商業主的虧損已不再是個案時，當萬達因低租金水平阻礙REITs上市時，曾經被稱頌的具有萬達特色的“訂單商業地產”值得反思。

選擇沃爾瑪得失

“成也沃爾瑪，敗也沃爾瑪。”一位圈內人士如是評價萬達商業廣場引入沃爾瑪作為第一主力店的做法。

在萬達已經出售產權式商鋪的11個項目當中，王健林之所以能以“天價”售鋪收回大部分成本，沃爾瑪功不可沒。

即使當長春萬達等出現訴訟和歇業的事件曝光之后，萬達以后開業的商業廣場仍然遭遇投資者的“天價”搶購。黃金地段商業地產的稀缺性和萬達的“訂單式商業地產”是吸引投資者的主要原因。該模式當時開國內商業投資的風氣之先。

所謂“訂單式商業地產”，即萬達成立專業的商業地產公司后，并不急著拿地做開發，而是與沃爾瑪、歐倍德、大洋百貨等12家跨國連鎖企業和部分國內知名企業簽訂聯合發展合同，雙方共同選址，萬達投資建設，沃爾瑪等租用賣場。這被王健林自稱為“地產大鱷＋商業巨頭”模式也是其通往商業地產成功道路的一個捷徑。

據稱，“訂單地產”這個名字，是王健林借鑒“訂單工業”“訂單農業”的概念，把“聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建”四個方面的涵義合在一起取的。

訂單式模式本身并沒有問題，但訂單的內容是一個商業地產項目的關鍵。2000年，萬達在長春與沃爾瑪合作后，王健林通過與沃爾瑪進行一年的談判，最終將后者成為萬達商業廣場的第一主力店。

由于沃爾瑪位居世界500強之首，為王健林在各地投資商業廣場帶來頗多益處。據稱，只要萬達攜手沃爾瑪到一個城市開發商業廣場，當地政府都會在地價

等方面給予優惠政策，因為“排名世界500強之首的沃爾瑪足以成為地方政府招商引資的功績”。例如，南昌市政府將位于八一廣場北面的黃金地段“讓”給了萬達。

在萬達商業廣場商鋪的預售中，沃爾瑪成為吸引投資者眼球的關鍵。《紅地產》調查采訪發現，很多投資者都是沖著會帶來人氣的沃爾瑪而購買萬達商鋪。藉此，萬達在宣傳廣告上，無不將簽約入駐的沃爾瑪和華納等跨國巨頭成為商鋪最大的賣點。

“如何經營好商業廣場大主力店的模式值得研究。”北京戴_梁行商鋪部高級助理董事張家鵬認為。他表示目前國內大主力店入駐的商業廣場的經營普遍較差。

一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經營或轉租的，都是一些消磨時間或互補性商業，比如美甲、鮮花、快餐等。相反，投資者因前期購買時成本投入過高，使之急于收回投資，導致租金居高不下，一旦經營不佳，經營戶就很快陷入窘境，甚至卷鋪蓋走人。

沃爾瑪們的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬人左右，由于萬達商業廣場一般選址在市中心的黃金商業地段，離住宅區比較遠，消費者很少去沃爾瑪購物，特別是在國內一線城市。即使超市的人流也未必是其他商業的目標客戶(沃爾瑪所售的基本是廉價商品)，不可能帶著一大包食品和生活用品去逛其他的高檔消費。另外，沃爾瑪由于所占面積大，基本分布在商業廣場的二三層，很難帶動其他層的經營。

分割底商悖論

“這是一個悖論”，中國企業海外發展中心主任、經濟學家孫飛博士說。他認為開發商在開發商業廣場時，賣鋪可以收回投資緩解租金壓力，但商鋪出售后的統一經營管理十分困難，可能帶來一些不可預計的負面影響。

王健林認為，商業地產是住宅地產發展的高級階段，因為商業地產是多種學科的綜合，對商業的要求遠遠大于對地產的要求，是十分復雜的復合地產。“如果想做商業地產，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩定的心態，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。”

當萬達在“天價”出售11個商業廣場的產權式售鋪之后，王健林無論是在自己公司的網站上，還是在公眾場合談商業地產“心得”時，都不會忘記談商業地產“只租不售”。

2006年4月25日，王健林在中國(浙江)商業地產高峰論壇上演講的《商業地產的八點心得》中稱，“只租不售，商業地產要切記這一點”。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這些已售項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現了問題。

“什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。”王健林曾經自我解剖。但同時，他售鋪的資金早已落入自己的囊中。在賣完底商之后，王健林再將自己持有9家商場的24%股權賣給麥格理之后，又賺了一筆。

如同王健林所說，售鋪后商業廣場的整體性難以保證的原因在于，當商鋪的產權落入投資者手上之后，其經營權可以由自己支配。在這些眾多投資者中，有

20%左右買鋪的目的是為了自營。因為在售鋪的時候，萬達方面并沒有承諾包租，“統一經營是個難題。”

不僅如此，負責12家商業廣場的物業管理公司也時刻背負著經營管理的壓力。天津一位投資著對《紅地產》表示，天津萬達物業公司所做的事情與一個普通的物業公司并無二致，其招商管理能力值得懷疑。“收取租金和管理保安等。”

以萬達第二代商業廣場的天津萬達商業廣場為例。2003年7月份，于先生購買了正在熱銷的天津萬達A座靠近東面的一個底商外鋪，建筑面積為165平方米，每平方米售價為3萬元人民幣，總價為495萬元。同年年底，天津萬達商業管理廣場物業管理公司幫于先生找來租戶，租戶按8%的投資回報率交租金，但“在虧損幾個月之后就撤走了”。

租客撤走之后，于先生對物業公司的招商工作和能力皆產生懷疑，于是他將自己的手機號碼貼在商鋪的玻璃門上，試圖自行招商。“有很多租客來電話，因為價格太高，談不攏。”于先生說，“每月2萬元也租不出去。”如今，于先生這個鋪一直空置，他每月還要承擔2萬元左右的銀行還貸。

于先生的故事在11家萬達商業廣場中并非孤例。由于投資回報率低，一場場有關萬達和底商投資者的訴訟接踵而至。

即便如此，萬達在開發商業廣場項目上仍然一路高歌猛進。王健林在1月10日萬達集團2003總結大會上宣布了萬達的中期目標：到2010年，商業地產開工70個購物中心，建筑面積達1000萬平方米，年租金收入達100億元。

由是，從2001年到2005年，萬達已經經營和動工的商業廣場達到21個，其資金鏈十分緊張。2005年年底，王健林將部分商場的股權售予麥格理銀行。

從2004年開始宣稱，王健林便宣稱萬達商業廣場的商鋪不再出售。“購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。”王健林說。

然而，《紅地產》獲悉，位于長安街的北京第三代萬達商業廣場的第一期底層產權式商鋪已經出售給投資者。而2005年年初開業的哈爾濱商業廣場的底商也全部售盡，由于目前底商由萬達“統一返租”，外界很少知道該鋪的產權已經不在萬達手中。

主力店比例過大

除了萬達紛紛出售底商后，很多人認為王健林是在以開發住宅地產的思路經營商業地產之外，主力店在商業廣場中所占面積過大的思路也被業內所批判。銷售部分的物業的問題在于，銷售的時候過分夸大主力店的作用，銷售價格過高，同時，主力店位置不合適，業態形式不合適，導致租金不理想。

一般而言，主力店所占的面積應該嚴格空置在整個商業廣場總面積的30%以內。如果大主力店所占面積過大，勢必影響到整個商業廣場的租金回報率。“這容易犧牲中小商鋪投資者的利益。”一家外資投資銀行經理表示。

據《紅地產》調查所知，在萬達已經建成的12家購物中心之中，面積在1萬平方米以上的主力店所占萬達商業廣場面積的比例一般在70%左右。“這導致商業廣場的業態設計出現問題。”一位業內專家表示。

目前，萬達共開發了三代商業廣場。第一代購物中心如長春萬達、南昌萬達和青島萬達等建筑面積在5萬平米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據二三層，面積一般在2萬平米左右，占總建筑面積約一半。

第二代商業廣場的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12萬--25萬平方米之間，由三個以上主力店入駐。以天津為例，沃爾瑪、百盛、國美電器和百安居占整個建筑面積的60%以上。第三代購物中心如北京萬達、上海萬達和寧波萬達，是一個集購物中心、寫字樓和酒店等一體的綜合體。“對于萬達二三代商業廣場而言，引入主力店的位置擺放也十分重要。”

選擇合適的主力店能將一個商業項目盤活。萬達也一直在招商中貼上“沃爾瑪”們的招牌。如今，甚至在萬達的網站上介紹每家商業廣場時，萬達方面“舍不得”更新引入主力店的名稱。以天津萬達為例，記者在萬達網頁上看到的是“項目建成后引入沃爾瑪、百盛、歐倍德、紅星美凱龍家具廣場、燦坤數碼廣場、華納電影城等主力店進駐經營”。

事實上，歐倍德在去年6月份已經被來自英國的建材巨頭百安居取代，燦坤數碼廣場也變成了國美電器，美國華納公司也早已退出萬達，紅星美凱龍家具廣場則幾乎從萬達全線撤出。“目前長沙和南京還在和紅星美凱龍合作。”據稱，兩者合作“告吹”的原因是和萬達整體的經營業態不匹配。

從2001年起萬達向外擴張，選擇以“年年收租金，擁有長期穩定現金流”的新型商業地產模式，王健林帶來名氣的已不再是玩“足球”，也不是開發“住宅地產”，而是開發運營“商業地產”。然而，大主力店模式的硬傷和出售底商產權的得失，王健林的萬達商業廣場走向成熟仍然需要接受時間的考驗。

一個硬幣具有兩面性，捆綁沃爾瑪們和天價出售底商成為王健林成為通往商業地產道路上的一條捷徑。關于萬達商業廣場是否成功的評判，在開發商萬達自

己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業廣場又是失敗的。

第三篇：萬達委托招商協議書(范本)

____萬達購物廣場

委托招商協議書

ACF007(T)A(范本)

本人是___萬達購物廣場（以下稱“購物廣場”）首層號商鋪（以下稱“商鋪”）產權人（以下稱“委托人”），自愿授權___萬達購物廣場管理有限公司（以下稱“受托方”）進行商鋪的租賃談判及租賃協議簽訂事項，具體約定如下：

1、受托方將嚴格按照委托人授權的租賃條件進行招商談判并代為簽訂租賃協議（租賃協議樣本經委托人簽字確認，見附件），委托人應承擔委托人的責任，自行履行該租賃協議。

2、受托方將盡力促使租賃成功，但不因接受委托卻未能促成租賃協議而承擔任何責任，受托方代為委托人簽訂租售協議后，也不因承租人違約而承擔任何責任。

3、委托人也可自行尋找租賃商戶，且租賃商戶須同意接受購物廣場統一經營管理和物業管理。在簽訂書面協議前，委托人必須書面通知受托方，以便受托方終止該商鋪的委托招商談判。如果受托方在接到前述書面通知時已與承租人簽訂租賃協議，則委托人應按受托方已簽訂的租賃協議履行，并自行處理其他租賃商戶因未能簽訂租賃協議而可能產生的糾紛，且承擔全部費用。如果委托人未按前述約定通知受托方，則由此產生的糾紛和責任由委托人自行承擔。

4、委托人必須嚴格履行約定，本協議簽署生效后未經書面通知受托方且雙方商議一致不得擅自更改委托招商條件。

5、委托人有權了解商鋪招租進度情況，但不得干預受托方正常招商工作的開展。

6、受托方應向委托人及時反饋招租進展情況。

7、委托位置、面積及價格：

該商鋪按《商鋪買賣合同》中標示的位置及政府實測建筑面積平方米進行招商。按建筑面積計算，委托出租價格每月每平方米不低于元，即月租金總額為元。如實際招租的價格，等同于或超出委托

出租價格，委托人授權受托方為委托人與承租人確定租賃關系，無須事

先征求委托人的意見。如實際招租價格低于委托價格，受托方應及時通

知委托人，由委托人決定是否出租。

8、受托方代為簽訂的租賃協議書中應明確如下稅、費的承擔方式：

物業管理費：由承擔并繳納

水電費：由承擔并繳納

政府稅收、規費：由承擔并繳納

房屋租賃稅：由承擔并繳納

委托招租年限：年

付款方式：按度繳納，繳款日為；

9、本協議簽訂的同時，委托人應向受托方交納 元作為委

托招商定金，在受托方按本協議約定的委托條件（即本協議書第“7”和

第“8”條的約定），與承租人簽訂租賃協議后一周內，受托人將該定金

不計息一次性返還給委托人。

如委托人在委托期間違反本協議任何約定，則受托方有權解除本協

議且不退還定金，委托人還應承擔由此可能給受托方帶來的一切損失。

受托方原則上不再接受委托人的委托，該商鋪招租由委托人自行解決，并必須保證與購物廣場同時開業營業。如未能同時開業，則每延遲開業

一天委托人應向受托方支付相當于月租金總額___ %的違約金。

如果受托方已按委托協議的招租條件與承租方確定租賃意向，而委

托人不同意簽訂租賃協議的，受托人有權立即自行與承租方簽訂租賃合同，委托人應當承擔委托人的責任并自行履行該租賃協議；如果受托人

選擇不簽訂租賃協議，則受托人可以解除本協議，按前述解除協議的約定執行。

10、未盡事宜雙方協商解決，不能協商一致的，任何一方可向購物廣場所在地法院提起訴訟。

11、委托期間：自本協議簽訂生效之日起天有效，從至日止。

12、本協議書一式兩份，雙方各執一份，自委托人簽字，受托方簽字蓋章之日起生效，具有同等法律效力。

本人授權____萬達購物廣場管理有限公司按以上約定條款全權代為招租并與承租方簽訂商鋪租賃協議，協議經簽訂立即生效本人自愿無條件執行前述各項約定。

委托人：聯系方式：

受托方：聯系方式：

年月日

第四篇：蕪湖萬達招商大會活動總結

蕪湖萬達招商大會活動總結

2012年3月7日蕪湖鏡湖萬達招商大會在蕪湖僑鴻假日酒店隆重召開，現場約有300多人參加了此次活動。

蕪湖鏡湖萬達廣場，是集購物、餐飲、文化、娛樂、商務、休閑等多功能于一體，涵養住宅、酒店、商業中心、公寓等多種業態相結合的大型綜合體。

活動通過標準的萬達招商大會的流程控制，專業的演員隊伍，大氣的簽約儀式，精致的啟動道具，為蕪湖人民奉獻了一場視覺盛宴。通過招商大會的形式，制造社會輿論和政府關注，吸引蕪湖當地人民群眾的眼球。活動現場高端大氣的布置滿足了商戶的訴求，反響熱烈。

第五篇：影城餐飲招商文案

影城餐飲招商文案

項目概況：

天津馬可·波羅大地影城位于天津意式風情區馬可·波羅廣場的核心位置，整體面積約8000余平方米，是（仲·龍影視傳媒公司）投資建設的一個集商貿、餐飲、娛樂、休閑為一體的大型影城。

項目優勢：

優越的地理位置：

天津意式風情街（意大利風情區）位于天津市河北區，比鄰京津城際鐵路終點天津站，與天津商業中心濱江道和平路商業街隔河而望。她作為天津著名的旅游景點之一，將按照天津市委、市政府的要求被打造成為天津城市形象、異域風貌建筑顯著的文化時尚商業街區。馬可·波羅大地影城即位于意式風情街的核心位置，更是整個意風區及河北區的唯一一座影城。

久負盛名的旅游勝地

天津意式風情街臨近海河，內涵“和平女神雕塑”、“回力球俱樂部”、“意大利兵營”、“梁啟超的飲冰室”、“曹禺故居”、“李叔同故居”、“袁世凱及馮國璋的府邸”等著名景點，她作為海河沿岸的一顆璀璨明珠，內區保留137棟小洋樓，是意大利本土之外亞洲保存最為完整、規模最為龐大、風格最為飽滿的意大利風貌建筑群落。國內、外觀光游客日接待量最高值超過40萬人次。

優質的消費群體

影城周邊集結了各種高檔酒吧、商務會所等高檔娛樂休閑區，發達的旅游項目更加吸引了大批慕名前來的國內、外游客，成為中高端消費者最集中的商業休閑區。

政府的大力支持

馬可·波羅影城位于河北區重要的商業旅游區域中，是目前為止唯一一家集商貿、餐飲、娛樂、休閑為一體的影城，政府對我們影城的建設給予了大力的支持與幫助，并且對此項項目的發展給予了很高的期望！

長期的合作，無限的商機

馬可·波羅影城是（仲·龍影視傳媒公司）長期投資的項目。意式風情街不僅是天津一個重要的旅游文化景區也是本市各階層消費者青睞的購物休閑區，意大利風情街將不斷吸引著商家的投資，刺激消費者的消費。在政務的支持和幫助下，馬可·波羅影城將被構建為意式風情區首屈一指的集商貿、餐飲、休閑、娛樂為一體的大型影城!

仲龍影視傳媒在意大利風情街投資的“一宮大地影城”即將開業，影城擁有7個3D影廳，配套小資餐飲環境，動漫游戲城，奢侈品購物等相關業態，敬請您的光臨！